Arbeitsorganisation in der Altenpflege E-Book

Herbert Müller

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 612

Beschreibung

Drei Elemente prägen die Qualität in der Altenpflege: Struktur, Prozess und Ergebnis. Doch dazu müssen Aufbau- und Arbeitsorganisation stimmen. Denn: Stimmt die Struktur, laufen auch die Prozesse reibungslos und das Ergebnis wird alle (Mitarbeiter wie Bewohner) zufriedenstellen. Für die 6. Auflage wurde dieser Klassiker zur Arbeitsorganisation grundlegend aktualisiert. Denn mit den personellen Rahmenbedingungen, den indikatorengestützten Qualitätsprüfungen usw. steht die Altenpflege vor neuen Herausforderungen: Sie muss planen, durchführen und nachweisen, wie gut bewohner wirklich versorgt sind und dabei auch nicht die Mitarbeiterinteressen aus dem Blick verlieren. Dieses Fachbuch hilft: Kompetent und kompakt zeigt es den Weg zum Ziel: Die qualitätsvolle Altenpflege gelingt - wenn den die Strukturen stimmen.

Leseprobe

Herbert Müller ist Bankkaufmann, Diplom-Sozialpädagoge (FH), Qualitätsmanager und TQM-Auditor. Er arbeitete mehr als zwölf Jahre als Heimleiter und ist seit 1997 freiberuflich als Qualitätsmanager in sozialen Dienstleistungsunternehmen und in der Aus-, Fort- und Weiterbildung für Mitarbeiter in der Altenhilfe tätig.

» Qualität nützt nur, wenn sie auch beim Kunden, dem alten, pflegebedürftigen Menschen, ankommt.«

 HERBERT MÜLLER

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8426-0822-1 (Print)ISBN 978-3-8426-9043-1 (PDF)ISBN 978-3-8426-9044-8 (EPUB)

© 2020 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

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Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Titelbild: Rawpixel.com - stock.adobe.comCovergestaltung und Reihenlayout: Lichten, Hamburg

Inhalt

Vorwort zur 6., aktualisierten Auflage

Einleitung

1Begriffserklärungen

1.1Pflege

1.2Direkte Pflege

1.3Mitarbeit bei ärztlicher Diagnostik und Therapie

1.4Indirekte Pflege

1.5Qualifikationen und Funktionen von Mitarbeitern in der Pflege

1.6Der Begriff »Kunde«

2Gesetzliche und rechtliche Rahmenbedingungen in der Altenpflege

3Arbeitsorganisation in der Altenpflege

3.1Was ist Organisation?

3.2Das Organisationsklima – die innere Umwelt

3.3Organisationsspezifische Prozesse

3.4Arbeitsgruppenspezifische Prozesse

3.5Warum Arbeitsorganisation?

3.6Aufbau- und Ablauforganisation

3.7Lean Management

3.7.1Kundenorientierung

3.7.2Profilierung

3.7.3Konzentration auf das Wesentliche

3.7.4Qualitätsmanagement

3.7.5Interne Kundenorientierung

3.7.6Flache Hierarchien

3.7.7Neues Führungskonzept

3.7.8Teilautonome Teams

3.7.9Offener Umgang mit Informationen

3.7.10Permanente Qualifizierung

Teil 1:Strukturqualität – wichtige Elemente der Aufbauorganisation

4Zielorientiertes Arbeiten

4.1Arten von Zielen

4.1.1Grundsatzziele

4.1.2Rahmenziele

4.1.3Ergebnisziele

4.1.4Persönliche Ziele und Organisationsziele

4.2Ziele in der Pflege

5Theoriegeleitetes Arbeiten

5.1Pflegetheorien und -modelle

5.1.1Das Modell »Selbstpflegedefizit-Theorie« nach Orem

5.1.2Das »Modell der Aktivitäten des täglichen Lebens« nach Juchli (1983)

5.1.3Das System der »Fördernden Prozesspflege« nach Krohwinkel

5.1.4Die »Person-zentrierte Pflege« nach Tom Kitwood

6Leitbildorientiertes Arbeiten

6.1Das Leitbild als grundlegende Orientierung

6.1.1Leitbilder-Beispiele aus Einrichtungen und Bereichen der Altenhilfe

6.2Umsetzung des Leitbildes

7Konzeptgeleitetes Arbeiten

7.1Konzeptentwicklung ist Chefsache

7.2Management-/Organisationshandbuch

7.3Leistungsbeschreibung

7.3.1Leistungsbeschreibung Betreuung und Pflege

7.3.2Verpflegungs- und Hauswirtschaftsbereich

8Projektmanagement

9Gesetzliche Regelungen als Rahmenbedingung für die Arbeit

9.1Das Pflegeversicherungsgesetz

9.1.1Vertragswerke und Regelungen im Rahmen der Leistungserbringung in der ambulanten und stationären Pflege

9.1.2Versorgungsvertrag nach § 72 SGB XI

9.1.3Rahmenvertrag nach § 75 SGB XI

9.1.4Finanzierung der Pflegeeinrichtungen (§ 82 SGB XI)

9.1.5Ehrenamtliche Unterstützung (§ 82b SGB XI)

9.1.6Bemessungsgrundsätze Pflegesätze stationär (§ 84 SGB XI)

9.1.7Zusatzleistungen (§ 88 SGB XI)

9.1.8Grundsätze für die der Vergütungsregelung der ambulanten Pflegeleistungen (§ 89 SGB XI)

9.1.9Qualitätssicherung (§§ 112–117 SGB XI)

9.2Das Heimgesetz (HeimG) und die landesrechtlichen heimgesetzlichen Regelungen

9.3Das Wohn- und Betreuungsvertragsgesetz (WBVG)

9.4Datenschutz

10Finanzierung von Dienstleistungen in Einrichtungen der Altenhilfe

10.1Finanzierung von Leistungen durch die Kranken- und Pflegekassen

10.1.1Finanzierung ambulanter Leistungen

10.1.2Finanzierung teilstationärer und stationärer Leistungen

10.2Leistungen der Sozialhilfe (SGB XII)

10.3Finanzierung stationärer Einrichtungen

11Die Begutachtungs-Richtlinien (BRi) und das Begutachtungsinstrument (BI)

11.1Organisationsstandard: Ermittlung der Selbstständigkeit/des Unterstützungsbedarfs zur Einstufung in einen Pflegegrad in der stationären Pflegeeinrichtung

11.2Protokoll »Begutachtung zur Ermittlung des Pflegegrads durch den MDK«

12Personalbemessung und Personalbedarfsermittlung am Beispiel stationärer Einrichtungen

12.1Ermittlung des notwendigen Pflegeaufwands (Netto-Pflegezeit)

12.2Ermittlung der möglichen Jahresarbeitsstunden der Mitarbeiter und der möglichen Netto-Pflege-Stunden

12.3Ermittlung der Anzahl der notwendigen Mitarbeiter

13Organisationsstruktur in Einrichtungen der Altenpflege

13.1Organisationsstruktur

13.1.1Liniensysteme

13.1.2Stab-Linien-System

14Festlegung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten durch Stellenbeschreibungen

14.1Organisationsstandard: Einsatz von Stellenbeschreibungen

14.2Verantwortliche Pflegefachfrau/-mann (PDL)

14.2.1Stellenbeschreibung für eine verantwortliche PFM/Pflegedienstleitung

14.3Wohnbereichsleitung (WBL)

14.3.1Stellenbeschreibung für eine Wohnbereichsleitung (WBL)

14.4Pflegefachfrau/-mann (PFM)

14.4.1Stellenbeschreibung Pflegefachfrau/-mann (PFM)

14.5Pflegeassistent

14.5.1Stellenbeschreibung eines Pflegeassistenten

14.6Auszubildender in der Pflege

14.6.1Stellenbeschreibung eines Auszubildenden der Pflege (ambulant und stationär)

14.7Betreuungsassistent (§ 43b SGB XI)

14.7.1Stellenbeschreibung eines Betreuungsassistenten (§ 43b SGB XI)

14.8Sozialer (Therapeutischer) Dienst

14.8.1Stellenbeschreibung Sozialer (Therapeutischer) Dienst

14.9Hauswirtschaftsleitung (HWL)

14.9.1Stellenbeschreibung einer Hauswirtschaftsleitung

14.10Hauswirtschaftlicher Servicemitarbeiter im Wohn- und Pflegebereich

14.10.1Stellenbeschreibung eines hauswirtschaftlichen Servicemitarbeiters im Wohn- und Pflegebereich

14.11Qualitätsbeauftragter

14.11.1Stellenbeschreibung eines Qualitätsbeauftragten

Teil 2:Prozessqualität – Wichtige Kernprozesse in der Ablauforganisation

15Organisation eines Wohn- bzw. Arbeitsbereichs in der stationären Altenpflege

15.1Modelle der Pflegeorganisation

15.1.1Funktionspflege

15.1.2Bereichs-/Gruppenpflege

15.1.3Bezugspersonenpflege

15.2Nahtstelle »PFM – Pflegeassistent«

15.3Nahtstelle »Pflege – Hauswirtschaft im Wohnbereich«

15.4Haftungsrechtliche Verantwortung im Rahmen der Arbeitsorganisation

16Planung, Dokumentation und Evaluation des Betreuungs- und Pflegeprozesses

16.1Die Schritte im Vier-Phasen-Modell des Strukturmodells

16.1.1Phase 1 des Strukturmodells: Informationssammlung

16.1.2Phase 2 des Strukturmodells: Individuelle Maßnahmenplanung

16.1.3Phase 3 des Strukturmodells: Pflegebericht – Fokussierung auf Abweichungen

16.1.4Phase 4 des Strukturmodells: Evaluation

16.2Organisationsstandard »Pflegeprozessdokumentation«

17Bewohnerbezogene Risiken und Gefahren in der Betreuung und Pflege

17.1Risiko: Mangelernährung

17.1.1Rechtliche Rahmenbedingungen

17.1.2Allgemeine Rahmenbedingungen in den Einrichtungen

17.1.3ABEDL® 7: Essen und Trinken

17.1.4Durchführung der Pflege

17.1.5Versorgungsstandard Ernährung

17.2Risiko: Sturz

17.3Risiko: Dekubitus

17.4Risiko: Demenz oder Depression

17.4.1Kooperation mit dem Arzt

17.4.2Risiken sorgfältig abwägen

18Standards in der Altenpflege

18.1Strukturstandards

18.2Prozessstandards

18.3Ergebnisstandards

18.4Notfallstandards

18.5Der Aufbau von Standards

18.6Erarbeiten, Einführen und Pflegen von Standards

19Expertenstandards

19.1Vorgaben des SGB XI (Auszüge)

19.2Aufbau und Ziele von Expertenstandards

19.3Umsetzung der Expertenstandards in der pflegerischen Praxis mithilfe des PDCA-Zyklus

19.3.1Implementierung der Expertenstandards anhand des PDCA-Zyklus

19.3.2Verfahrensanleitung zur Umsetzung des Expertenstandards »Schmerzmanagement in der Pflege bei akuten Schmerzen«

19.3.3Beratungsprotokoll Schmerzrisiko

19.4Expertenstandard Beziehungsgestaltung in der Pflege von Menschen mit Demenz

19.4.1Strukturqualität

19.4.2Ergebnisqualität

19.4.3Verfahrensanleitung

20Kommunikations- und Informationsprozesse

20.1Dokumentation/Maßnahmenplanung (individuelle Hilfeplanung)

20.1.1Informationssammlung

20.1.2Maßnahmenplanung

20.1.3Berichteblatt

20.1.4Evaluation

20.2Dienstübergabe

20.2.1Organisationsstandard: Dienstübergabe

20.3Dienstbesprechung

20.3.1Organisationsstandard: Dienstbesprechung im Pflege-/Wohnbereich

20.4Fallbesprechungen in der Pflege

20.4.1Organisationsstandard: Fallbesprechung

20.5Delegation ärztlicher Tätigkeiten

20.5.1Organisationsstandard: Delegation ärztlicher Tätigkeiten

20.5.2Vordruck: Ärztliche Anordnung aus der Praxis einer stationären Einrichtung

21Dienst- und Personaleinsatzplanung

21.1Ziel und Zweck des Dienstplans

21.2Rechtliche Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

21.2.1Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

21.2.2Weitere rechtliche Rahmenbedingungen

21.3Formale Anforderungen an den Dienstplanvordruck und Hinweise zur Handhabung

21.4Dienstplangrundformen

21.5Qualitätsmerkmale der Dienst- und Einsatzplanung in stationären Einrichtungen

21.6Dienstplanmanagement

21.6.1Was steuert und was wird gesteuert?

21.6.2Wie muss und kann geplant werden?

21.6.3Was muss bei der Planung, Änderung und Anpassung des Dienstplans beachtet werden?

21.6.4Was macht stimmiges Dienstplanmanagement so schwierig?

21.6.5Was entspricht dem Idealfall einer Dienstplanung?

21.7Brutto- und nettobasierte Dienstplanung

21.7.1Ansatz- und Rechenfehler

21.7.2Die nettobasierte Dienstplanung

21.7.3Der (rollierende) Rahmendienstplan

21.8Ermittlung der Soll-Arbeitszeit

21.9Arbeitszeitmodelle

21.9.1Stationäre Pflegeeinrichtungen

21.9.2Ambulante Pflegeeinrichtungen

21.10Arbeitszeitmodelle unter dem Aspekt des Arbeits- und Mitarbeiterschutzes

21.10.1Gestaltungsrichtlinien

21.11Rufbereitschaft

21.12Stand-by-Dienst

21.13Methodik der Dienstplanerstellung

21.13.1In 10 Schritten zum Dienstplan

21.14Organisationsstandard: Dienstplanerstellung

21.15Dienstplanung per EDV

21.16Urlaubsplanung

21.16.1Berechnungsformel zur Ermittlung der konkreten Urlaubsansprüche

21.17Organisationsstandard: Urlaubsplanung

21.18Personaleinsatzplanung

21.18.1Organisationsstandard: Personaleinsatzplanung

22Mitarbeiterführung

22.1Organisationsstandard: Leitungsgrundsätze zur Mitarbeiterführung

22.2Mitarbeiter-Selbstprüfung

22.3Organisationsstandard: Mitarbeiter-Selbstprüfung in der Pflege

23Mitarbeitergespräche

23.1Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche

23.1.1Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter

23.1.2Organisationsstandard: Mitarbeiter-Entwicklungsgespräch

23.1.3Zielvereinbarung mit Mitarbeitern

24Einarbeitung neuer Mitarbeiter

24.1Gesetzliche Vorgaben für die Einarbeitung in Pflegeeinrichtungen

24.1.1Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) § 12 Unterweisung

24.2Der Einarbeitungsplan

24.2.1Vorbereitung (Phase 1)

24.2.21. Arbeitstag (Phase 2)

24.2.3Startphase (Phase 3)

24.2.4Vertiefungsphase (Phase 4)

24.2.5Detailphase (Phase 5)

24.3Neue Mitarbeiter in das Team integrieren

24.4Organisationsstandard: Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Pflegebereich

25Praktische Ausbildung von Pflegefachfrauen/-männern in Einrichtungen der Altenhilfe

26Heimeinzug

26.1Was müssen stationäre Langzeitpflegeeinrichtungen im Rahmen des Einzugs und der Integrationsphase aufgrund rechtlicher Vorgaben beachten?

26.1.2Maßstäbe und Grundsätze (MuG) stationär 2019

26.1.3Qualitätsprüfungs-Richtlinien stationär (QPR) 2019

26.2Organisationsstandard: Heimeinzug

26.3Checkliste: Heimeinzug

27Umgang mit Arzneimitteln

27.1Lagerung und Stellen der Arzneimittel

27.2Abläufe optimieren

27.3Organisationsstandard: Umgang mit Arzneimitteln

27.4Vordruck: Überprüfung des Arzneimittelschranks

Teil 3:Ergebnisqualität – Qualität, Zielerreichung und Zufriedenheit

28Qualitätsmanagement in Einrichtungen der Altenhilfe

28.1Der PDCA-Zyklus

28.2Die Aufbauorganisation des Qualitätsmanagement in Einrichtungen

28.2.1Qualitätszirkelleiter (QZL) – Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

28.2.2Prozessverantwortlicher (PV) – Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

29Qualitätszirkel

29.1Rahmenbedingungen für die Arbeit mit Qualitätszirkeln

29.1.1Beteiligung der Mitarbeiter

29.1.2Problemlösungen

29.1.3Zusammenarbeit

29.1.4Systematische Lösung von Problempunkten

29.2Die sieben methodischen Schritte der Qualitätszirkelmethode

29.2.1Abgrenzung des Themas

29.2.2Feststellung der aktuellen Situation

29.2.3Bestimmung der Problempunkte und Defizite

29.2.4Bestimmung eines Katalogs von Anforderungen und Zielen

29.2.5Vorstellungen über die angestrebte Situation

29.2.6Formulierung von Vorschlägen zur Erreichung der angestrebten Situation

29.2.7Zusammenfassung (Erstellung eines Berichts)

29.3Zusammensetzung eines Qualitätszirkels

29.4Bedingungen für die Arbeit mit Qualitätszirkeln

29.4.1Qualitätszirkelleiter (QZL)

29.4.2Motivierung der Mitarbeiter

29.4.3Die Sitzungen des Qualitätszirkels

29.5Vordruck: Maßnahmenvorschlag

30Visiten

30.1Organisationsstandard: Bewohnerbezogene Visite

31Fehler-, Risiko- und Verbesserungsmanagement

31.1Fehlermanagement

31.1.1Fehler als Chance?

31.1.2Knackpunkt »Meldesystem«

31.1.3Fehlerkultur

31.1.4Vordruck: Fehlerprotokoll

31.1.5Ohne Fehlermanagement kein Risikomanagement

31.2Risikomanagement

31.2.1Unerwünschte Ereignisse

31.2.2Ziele eines Risikomanagement-Systems

31.2.3Nutzen eines Risikomanagement-Systems

31.2.4Voraussetzungen für ein Risikomanagement

31.2.5Risikomanagement geht alle an

31.2.6Einführung, Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung eines Risikomanagementsystems in Pflegeeinrichtungen

31.2.7Gefährdungsbeurteilungen

31.2.8FMEA – Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung

31.2.9Der Risikomanagementbeauftragte

31.3Verbesserungsmanagement

31.3.1Ziele und Aufgaben des Verbesserungsmanagements

31.3.3Vorschlagswesen und Verbesserungs-/Beschwerdemanagement

31.3.4Kriterien für gutes Verbesserungs-/Beschwerdemanagement

32Befragungen

32.1Kunden-/Bewohnerbefragung

32.1.1Formen der Befragung

32.1.2Vorbereitung der Befragung

32.2Kunden-/Bewohnerbefragung

32.3Mitarbeiterbefragung

32.3.1Fragebogen für Mitarbeiter

33Qualitätsprüfung durch den MDK-/PKV-Prüfdienst

33.1Die Fokussierung auf die Ergebnisqualität

33.2Das dreistufige Prüfverfahren

33.2.1Die Qualitätsindikatoren und die zentrale Auswertung

33.2.2Der Weg der Qualitätsindikatoren

33.2.3Die Qualitätsbewertung

33.3Externe Qualitätsprüfung durch MDK/PKV

33.3.1Bewertung der Qualitätsaspekte

33.3.2Pflegedokumentation und mündliche Auskünfte sind wichtige Informationsquellen im Rahmen der Qualitätsprüfung

33.4Qualitätsdarstellung im Rahmen der Veröffentlichung der Ergebnisse

33.5Wie kann sich die Pflegeeinrichtung auf die Prüfung vorbereiten?

33.6Ausblick

33.6.1Prüfverfahren für ambulante Pflegedienste

Literatur

Register

Vorwort zur 6., aktualisierten Auflage

Vielen Dank, dass Sie das Buch gekauft und weiterempfohlen haben! Es ist mittlerweile ein Klassiker, der sowohl in der Altenpflegeausbildung, als auch in der Fort- und Weiterbildung für Managementaufgaben in der Pflege, vor allem in der Altenhilfe, eingesetzt wird. Viele Einrichtungen stellen ihren Mitarbeitenden dieses Buch als Handbuch zu Verfügung. Auch im Rahmen der generalisierten Ausbildung sind und bleiben die Inhalte dieses Buches aktuell, schließlich hat sich an den Arbeitsfeldern und Einsatzbereichen im Rahmen der Betreuung und Pflege von (älteren) Menschen nichts geändert.

Die Überschrift für die 5. Auflage lautete: Reform – Reform – Reform! Diese Überschrift hat auch für die 6., aktualisierte Auflage nichts an Aktualität eingebüßt.

Damit Sie sich über aktuelle und mögliche künftige Entwicklungen informieren können, habe ich das Buch komplett überarbeitet und aktualisiert.

Die von den Pflegeeinrichtungen kaum zu beeinflussenden äußeren Rahmenbedingungen, aber auch die selbst zu beeinflussenden Bedingungen in den Pflegeeinrichtungen sind teilweise immer noch wenig geeignet, dem erheblichen Mangel an Fachpersonen entgegen zu wirken.

Dieses Buch soll Lernenden, aber auch Pflegenden in der Praxis, Hilfe und Unterstützung bei ihrer belastenden und anstrengenden, immer noch nicht ausreichend wertgeschätzten Arbeit mit den hilfe- und pflegebedürftigen Menschen sein und Anregungen für Möglichkeiten zur Veränderung geben.

Schwerte, Februar 2020

Herbert Müller

Widmung

Dieses Buch widme ich meiner Frau Barbara

Einleitung

Im Interesse der betreuungsbedürftigen Menschen, der Angehörigen, der Kostenträger (Pflegeversicherung, Sozialhilfeträger usw.) einerseits und der Mitarbeiter und Träger von Einrichtungen und Diensten der Altenhilfe andererseits ist es notwendig, eine Arbeitsorganisation zu schaffen, die ein hohes Maß an Zufriedenheit bei allen Beteiligten anstrebt, gleichzeitig das Erreichen der betrieblichen Ziele (Trägerziele) sichert und die gesetzlichen Anforderungen nach Qualität und Wirtschaftlichkeit erfüllt.

Info

Dieses Buch beschäftigt sich mit qualitätsrelevanten Themen der Arbeitsorganisation auf der Grundlage von Elementen der Aufbau- und Ablauforganisation. Es macht Vorschläge zur Umsetzung in die Praxis der Einrichtungen und Dienste, die sich im Arbeitsalltag bewährt haben.

Eine funktionierende Arbeitsorganisation ist ohne eine gute Aufbauorganisation nicht möglich. Viele Probleme und Konflikte im Berufsalltag haben ihre eigentlichen Ursachen in einer schlechten oder wenig ausgeprägten Aufbauorganisation.

Deshalb beschäftigt sich der erste Teil des Buches ausführlich mit Aspekten der Strukturqualität, den Rahmenbedingungen der Pflegeeinrichtungen und der Aufbauorganisation. So werden die Zusammenhänge transparent und nachvollziehbar und können als Basis für die Entwicklung der notwendigen Strukturqualität genutzt werden.

Der zweite Teil gibt Anregungen zur Entwicklung der Prozessqualität. Ideen, Vorschläge und Möglichkeiten aus der Praxis zeigen, wie fachliche und gesetzliche Anforderungen umgesetzt werden können. Der dritte Teil geht auf die Überprüfung der erreichten Ziele und die Kundenzufriedenheit, die Ergebnisqualität, ein.

Träger und Leitungskräfte müssen bereit sein, vorhandene (verkrustete) Strukturen kritisch zu hinterfragen, um mit neuen Methoden, einem neuen Leitungsverständnis und Mut neue Wege zu gehen, die zu einer guten Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität führen. Dabei darf der betreuungs- und pflegebedürftige Mensch aber nicht aus dem Blick geraten. Pflege ist eine Dienstleistung und Menschen mit Pflege- und Unterstützungsbedarf und alle interessierten Parteien dürfen eine zuverlässige und wertschätzende Pflege erwarten. Dazu gehört aber auch, sich mutig den Veränderungen und Herausforderungen zu stellen.

Durch eine gute Aufbau- und Ablauforganisation mit konkreten Regelungen und Maßnahmen zur Organisation der Arbeitsabläufe und der Pflege kann in Pflegeeinrichtungen eine gute und qualitätsgesicherte Dienstleistung gelingen. Die Menschen mit Pflege- und Unterstützungsbedarf sollen als Verbraucher wahrgenommen und gestärkt werden und zuverlässig die zugesagten Leistungen erhalten, die sich an ihren Wünschen und Bedürfnissen orientieren. Damit das möglich, ist benötigen die Mitarbeiter Arbeits- und Rahmenbedingungen, die sie in die Lage versetzen, die zugesagten und erwarteten Leistungen zu erbringen. Dazu müssen Ziele, Strukturen und Abläufe auf den Prüfstand gestellt und angepasst werden. Ich möchte die Mitarbeiter motivieren, mutig Veränderungen anzuregen und mitzutragen. Zukünftig müssen Bewohner-/Klientenorientierung und Mitarbeiterorientierung die Basis sein. Qualitätsmanagement und Arbeitsorganisation können helfen, diese Anforderungen zu erfüllen und sind somit Aufgabe aller Mitarbeitenden auf allen Ebenen.

Eine effiziente Arbeitsorganisation kann dazu beitragen, möglichst viel Zeit für die Menschen mit Pflege- und Unterstützungsbedarf zu haben. Sie leistet damit auch einen entscheidenden Beitrag für mehr Wirtschaftlichkeit.

Der Pflegeberuf und die -ausbildung müssen weiterhin konsequent an den komplexen Anforderungen der Pflege ausgerichtet werden, denn die Menschen werden immer älter und multimorbider, gleichzeitig verschärft sich der Kostendruck. Die Pflege darf sich nicht mehr nur vorrangig an der Kompensation krankheitsbedingter Einschränkungen orientieren, sondern muss die Förderung der Gesundheit des einzelnen Menschen und seine Begleitung und Beratung in den Mittelpunkt stellen. Brauchen wir dazu ein neues Verständnis vom »Pflegeberuf«? Neben der »körpernahen« und medizinisch-pflegerischen Unterstützung rücken immer mehr Aufgaben in den Bereichen Beratung, Anleitung, Schulung, Steuerung des Pflege- und Betreuungsprozesses, Koordination und Fallmanagement in den Mittelpunkt. Die Pflege benötigt deshalb in der Zukunft »Spezialisten« und »Generalisten«. Für die Ausbildung bedeutet das, einerseits eine breite generalistische Grundausbildung für alle professionell Pflegenden sicherzustellen und andererseits Spezialisten auszubilden, die die zunehmend komplexer werdenden Anforderungen bewältigen können.

Gleichzeitig erhält mit Blick in die Zukunft der Mangel an Fachfrauen-/männern, nicht nur in der Pflege, völlig neue Dimensionen, da in den nächsten zehn Jahren die komplette Generation der Baby Boomer (ca. 1950–1964 geboren) in Rente gehen wird. Gleichzeitig kommen nur sehr wenige Menschen auf dem Arbeitsmarkt nach. Das ergibt ein gewaltiges Minus. Wir rechnen für die nächsten zehn Jahre mit 6,5 Millionen Arbeitskräften weniger als heute. Das wird zu drei Millionen unbesetzten Stellen führen. Daraus leiten sich alle anderen Trends ab.

Die in Teil 2 und 3 vorgestellten Prozesse berücksichtigen als pflegetheoretisches Modell das System der fördernden Prozesspflege nach Monika Krohwinkel, ein an der DIN EN ISO 9000:2015 ff-Normenfamilie und den gesetzlichen Bestimmungen (insbesondere SGB XI) ausgerichtetes Qualitätsverständnis.

1 Begriffserklärungen

1.1Pflege

DefinitionPflegen

Im Wort »pflegen« klingt an, dass Personen in irgendeiner Form vom Pflegenden abhängig und auf seine Zuwendung angewiesen sind. Dieses Phänomen des »Aufeinander-Angewiesen-Seins« umfasst mehrere Ebenen: Jeder bedarf der Aufmerksamkeit, des Wohlwollens und manchmal (besonders im Alter und bei Krankheit) der konkreten Hilfe bei alltäglichen Verrichtungen wie z. B. Waschen und Essen.

Der Pflegebegriff ist mehrdimensional und schwer fassbar. Wenn er jedoch auf »Waschen, Anziehen, Essen reichen« usw. reduziert wird, bleibt zweifelhaft, ob der Pflegebedürftige sich dabei »gepflegt fühlen« kann. In der Vergangenheit wurde eine so reduzierte Pflege oft als »Satt-und-sauber-Pflege« bezeichnet.

Am Beispiel des Begriffs »Direkte Pflege«, der die 13 Kategorien des Modells der fördernden Prozesspflege (ABEDL®) nach Krohwinkel umfasst, erkennt man die Breite des Pflegebegriffs. Es ist ein Pflegebegriff mit einem ungeheuren Anspruch von Ganzheitlichkeit.

1.2Direkte Pflege

Alle Aufgaben in der Pflege, die unmittelbar am Pflegebedürftigen erbracht werden, sind Aufgaben der direkten Pflege. Die direkte Pflege umfasst insbesondere die Lebensaktivitäten und die existenziellen Erfahrungen des Lebens, aus denen sich 13 eigenverantwortlich-pflegerische Aufgabenbereiche ableiten. Diese Aufgaben werden von Pflege(fach)personen in eigener Verantwortung geleistet. Der Begriff »Grundpflege« wurde vom Agnes-Karll-Institut für Pflegeforschung, Deutscher Berufsverband für Krankenpflege (DBfK), bereits 1993 als veraltet bezeichnet.

1.3Mitarbeit bei ärztlicher Diagnostik und Therapie

Der Deutsche Berufsverband für Krankenpflege schlug stattdessen vor, statt »Behandlungspflege« besser die Umschreibung »Mitarbeit bei ärztlicher Diagnostik und Therapie« zu benutzen. Verstünde man die Behandlungspflege als synonym (sinnverwandt) zum Begriff »Therapie«, so würde dieser Begriff »therapeutische Pflege« bedeuten und damit etwas über den eigenständigen Beitrag der Pflege zur Gesundheit aussagen.

Betrachtet man aber die Aufgaben und die Verantwortung unabhängig davon, ob der Arzt diese Tätigkeit an die Pflege oder eine andere Berufsgruppe (z. B. Arzthelferin) delegiert oder ob er sie selbst durchführt, so findet man hier Tätigkeiten wie »Injektionen verabreichen«, »Verbände anlegen« usw.

Was traditionell als Behandlungspflege bezeichnet wird, ist nicht Pflege. Es ist Mitarbeit bei medizinischer Therapie, bei der die Pflege lediglich eine Durchführungsverantwortung übernimmt1.

1.4Indirekte Pflege

Um Pflegeaufgaben zu strukturieren und differenzieren, bietet sich eine Trennung zwischen pflegerischen Tätigkeiten (unmittelbar am Menschen) und eher indirekten Aufgaben an. Man unterscheidet deshalb in der Pflege zwischen direkten und indirekten Pflegeaufgaben.

DefinitionIndirekte Pflegeaufgaben

Dazu gehören z. B. Pflegemanagement, Pflegeorganisation, Pflegedokumentation, Praxisanleitung/-begleitung der Mitarbeiter, Kooperation mit anderen Berufsgruppen. Die indirekten Pflegeaufgaben haben Einfluss auf die Qualität der direkten pflegerischen Leistungen.

Die indirekte Pflege berücksichtigt im Rahmen von Pflegemanagement und Pflege-/Arbeitsorganisation auch Aspekte aus dem Leitbild und dem pflegetheoretischen Modell.

Info

In Pflegeeinrichtungen wird die Pflegedokumentation häufig der indirekten Pflege zugeordnet, obwohl nach dem Pflegemodell der »Fördernden Prozesspflege« gearbeitet wird. Krohwinkel ordnet die Pflegeplanung und -Dokumentation der direkten Pflege zu.

Es darf nicht sein, dass die Dokumentation der Betreuung und Pflege einen großen Teil der Arbeitszeit der professionell Pflegenden in Anspruch nimmt und für die zu betreuenden Menschen nur wenig Zeit bleibt. Das vom Bundesgesundheitsministerium stark favorisierte Strukturmodell (dazu gehört die SIS®) ermöglicht es den Pflegeeinrichtungen unter bestimmten Voraussetzungen, den Dokumentationsaufwand erheblich zu reduzieren und so wieder mehr Zeit für die zu betreuenden Menschen zu haben. Das erfordert aber entsprechend gut entwickelte Prozesse im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation!

1.5Qualifikationen und Funktionen von Mitarbeitern in der Pflege

In den Altenpflegeeinrichtungen herrscht ein Wirrwarr von Begrifflichkeiten zur Beschreibung der Qualifikation und Funktion der Mitarbeitenden in der Pflege.

Der Begriff Pflegefachfrau/-mann (PFM) wird verwendet als Bezeichnung für in der Altenpflege anerkannte pflegerische Fachpersonen mit in der Regel dreijähriger Ausbildung und staatlicher Abschlussprüfung und Anerkennung, z. B. Gesundheits- und Krankenpfleger, Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger, Altenpfleger. Mit Januar 2020 startete die generalisierte Ausbildung in den Pflegeberufen. Diese zukünftigen Fachpersonen erhalten die Berufsbezeichnung Pflegefachfrau/-mann (PFM). Aus Gründen der Vereinfachung wird in diesem Buch der Begriff Pflegefachfrau/-mann (PFM) für examinierte Pflegefachpersonen benutzt.

Pflegeassistenten sind Mitarbeitende, die über keine formale Qualifikation in der Pflege verfügen und entsprechend eingearbeitet werden.

Pflegerische Bezugsperson beschreibt eine besondere Teilverantwortung. Diese Bezeichnung wird insbesondere im Rahmen der Steuerung des Pflegeprozesses für die Bezugsperson verwendet, die als Pflegefachperson die Pflegeprozesse einzelner Pflegebedürftiger verantwortlich steuert.

Leitende Pflegefachperson (leitende PFM) bezeichnet in der Praxis häufig die Leitungskraft auf der unteren Managementebene (z. B. Wohnbereichsleitung [WBL]). Sie leitet also einen Teilbereich. In jeder Einrichtung muss klar sein, was »Leitung« in diesem Zusammenhang bedeutet und welche Rahmenbedingungen dafür notwendig sind.

Als verantwortliche Pflegefachperson (verantwortliche PFM) wird nach § 71 SGB XI die Pflegedienstleitung (PDL) bezeichnet, die im Sinne des Gesetzes gesamtverantwortlich ist für Betreuung und Pflege, die von der Einrichtung geleistet wird. Dazu gehören auch tagesstrukturierende Maßnahmen und die psychosoziale Betreuung.

1.6Der Begriff »Kunde«

Der Begriff Kunde bezeichnet unterschiedliche Interessenpartner der Einrichtungen. Kennzeichen einer funktionierenden Kundenbeziehung ist die Gleichberechtigung. Ziel ist es, die Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Parteien/Kunden zu ermitteln, zu verstehen und im Rahmen der Vereinbarungen einzuhalten. Kundenorientierung bedeutet, Leistungen und Abläufe an den Wünschen der Kunden auszurichten, um ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Der Kunde entscheidet über die Qualität der Leistungen.

In den Einrichtungen der Altenhilfe gibt es unterschiedliche Interessenspartner/Kunden. Ein Hauptkunde ist sicherlich die betreuungs- und/oder pflegebedürftige Person selbst. Daneben gibt es aber noch andere, nicht weniger wichtige Kunden, z. B. Angehörige, Betreuer, Kostenträger (Pflegekasse usw.), Mitarbeiter usw.

Die Zusammenarbeit einzelner Bereiche und Abteilungen einer Einrichtung ist häufig nicht eindeutig geregelt und das Verständnis dafür, dass alle Bereiche gemeinsam als Dienstleister für den Kunden tätig sind, ist unterentwickelt. Den Pflegebedürftigen interessiert es vordergründig nicht, wer für was im Rahmen der Leistungserbringung zuständig ist und welche internen Absprachen und Regelungen gelten, viel mehr ist für ihn die zuverlässige und qualitätsvolle Leistungserbringung wichtig.

Was im Verhältnis zwischen Einrichtung und Pflegebedürftigem gilt, muss auch im Verhältnis zwischen den einzelnen Bereichen/Abteilungen gelten. Um interne Abläufe zu regeln und Reibungsverluste zu vermeiden, ist die Klärung der internen Kunden-Lieferanten-Rolle hilfreich. Der einzelne Bereich/die Abteilung befindet sich je nach Situation in der Kunden- oder Lieferantenrolle (Abb. 1).

Im Rahmen der vielfältigen internen Prozesse der Einrichtung nehmen Mitarbeitende wechselnd die Rolle eines Kunden oder Lieferanten ein. Sich der jeweiligen Rolle bewusst zu sein, kann helfen, die interne Kommunikation zu verbessern und Reibungsverluste zu vermeiden. Die Mitarbeitenden sind sich dann jeweils darüber im Klaren, ob sie gerade als Kunde oder Lieferant agieren.

Abb. 1: Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis.

Fazit Begriffserklärungen

•Bei medizinischer Diagnostik und Therapie verbleibt die Gesamtverantwortung beim Arzt.

•Direkte Pflege wird gesamtverantwortlich von PFM erbracht.

•Die Erledigung indirekter Pflegeaufgaben ist die Voraussetzung für eine gute Qualität der direkten Pflege.

•Monika Krohwinkel ordnet die Pflegeplanung und -dokumentation dem Bereich der direkten Pflege zu.

•Pflege ist mehr als rein handwerkliches Können!

•Kennzeichen einer funktionierenden Kundenbeziehung ist die Gleichberechtigung.

•Das interne Kunden-Lieferanten-Verhältnis verdeutlicht den ständigen Wechsel zwischen der Kunden- und Lieferantenrolle und kann helfen, die Abläufe zu verbessern und Reibungsverluste zu minimieren.

_________________

1Vgl. Agnes-Karll-Institut für Pflegeforschung, DBfK, 1993

2 Gesetzliche und rechtliche Rahmenbedingungen in der Altenpflege

Pflegeeinrichtungen müssen sich am Markt und an den Vorgaben der Sozialgesetzbücher, insbesondere der »Pflegeversicherung«, SGB XI, (aber auch »Gesetzliche Krankenversicherung«, SGB V, »Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen«, SGB IX, und »Sozialhilfe«, SGB XII) und anderen gesetzlichen Bestimmungen orientieren. Dazu gehört auch, die Leistungen an den Prinzipien von Notwendigkeit und Wirtschaftlichkeit auszurichten.

Oft sind gleiche oder höhere Leistungen zu erbringen, ohne dass eine entsprechende (ausreichende) Vergütung dafür gezahlt wird. In Wirtschaft und Industrie wird das Prinzip der Produktivitätssteigerung häufig angewandt. Welche Strategien sind aber für die Altenhilfe angemessen? Einerseits sollen die inhaltlichen Anforderungen an die Versorgung und Begleitung pflegebedürftiger Menschen gewährleistet und weiterentwickelt werden (Kundenorientierung, Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung); andererseits sind wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Zwänge) zu beachten.

Im Rahmen der Pflegereformen von 2015–2017 wurden in zwei Stufen (erstes und zweites Pflegestärkungsgesetz) die Leistungen und die Leistungsbeträge für die pflegebedürftigen Versicherten und die pflegenden Angehörigen verbessert und durch einen neuen Pflegebedürftigkeitsbegriff und ein neues Begutachtungsassessment zur Ermittlung des Pflegegrades, das die wirklichen Problemlagen der Pflegebedürftigen erfasst, gerechter. Wie sieht es aber mit den Leistungserbringern aus?

Dem pflegefachlichen Anspruch in Pflegeeinrichtungen und Krankenhäusern (z. B. Kunden-/Bewohnerorientierung) stehen ökonomische Zwänge (z. B. Sicherung der Arbeitsabläufe) und die herrschende Mängelpraxis gegenüber. Es stellt sich für die Handelnden die Frage nach dem Umgang mit dem unauflöslichen Widerspruch in den Anforderungen. Im Laufe der beruflichen Tätigkeit führt das häufig dazu, sich mit verschiedenen Strategien »unempfindlich« zu machen gegenüber diesem unauflösbaren Widerspruch in den Anforderungen an Pflegende, eine Tendenz der Gleichgültigkeit gegenüber dem Widerspruch zu entwickeln und Normverletzungen als »normal« hinzunehmen (Normalitätstendenz der Regelverletzung). Versuche, den Widerspruch in der Praxis aufzulösen, führen dazu, nach guten Kompromissen zu suchen und richtige Prioritäten zu setzen (bedeutet oft Abstriche bei der Pflege) und nach Nischen zu suchen, in denen hin und wieder bestimmte pflegebedürftige Personen tatsächlich bedürfnisorientiert gepflegt werden (kommt nur Einzelnen zugute, Patientenorientierung bleibt zufällig).

Durch den Abschluss des Versorgungsvertrages zwischen der Pflegekasse und der Pflegeeinrichtung (§ 72 SGB XI) wird die Pflegeeinrichtung zur Pflege im Auftrag der Pflegekasse zugelassen und verpflichtet sich, die Leistungen wirksam und wirtschaftlich zu erbringen und dabei das Maß des Notwendigen nicht zu überschreiten.

Pflegekassen dürfen Pflege nur durch Pflegeeinrichtungen gewähren, mit denen ein Versorgungsvertrag besteht. Liegt kein Versorgungsvertrag vor, erhält der Versicherte keine Leistung der Pflegekasse! Deshalb ist der Versorgungsvertrag für die meisten Einrichtungen existenziell wichtig! Einrichtungen, die einen Versorgungsvertrag haben, sich aber durch Leistungsdefizite und Qualitätsmängel als schlechte Vertragspartner erweisen, riskieren die Kündigung des Versorgungsvertrages durch die Pflegekassen.

Den Anforderungen an die Leistungserbringer steht auch die gesetzliche Verpflichtung zur Vereinbarung leistungsgerechter Entgelte gegenüber. In § 84 Abs. 2 SGB XI heißt es: »Die Pflegesätze müssen einem Pflegeheim bei wirtschaftlicher Betriebsführung ermöglichen, seinen Versorgungsauftrag zu erfüllen.« Das gilt auch für die ambulanten Pflegedienste.

Der Versorgungsauftrag wird u. a. im Rahmenvertrag nach § 75 SGB XI beschrieben. In den Pflegesatzverhandlungen mit den Kostenträgern können in der Regel leider nur in wenigen Fällen leistungsgerechte Pflegesätze vereinbart werden. Es gibt immer noch keine ausreichenden Regelungen zur Personalbemessung! Ein neues Verfahren zur Personalbemessung soll bis Sommer 2020 entwickelt werden. Ob dieses dann finanzierbar ist, bleibt abzuwarten.

Welche Wertschätzung erfahren die Mitarbeitenden? Die Vergütungen für einen »Knochenjob« an 365 Tagen im Jahr und rund um die Uhr sind nicht wertschätzend. Auch die Rahmenbedingungen in den Pflegeeinrichtungen sind oft wenig geeignet, dem erheblichen Mangel an Fachpersonen entgegenzuwirken. Zurzeit ist der Pflegeberuf häufig wenig attraktiv!

3 Arbeitsorganisation in der Altenpflege

3.1Was ist Organisation?

Bevor wir zur spezifischen Organisation von Einrichtungen der Altenhilfe kommen, zunächst eine allgemeine Definition von Organisation als Erinnerung an vermutlich längst Bekanntes:

Unter »Organisation« versteht man z. B. Folgendes:

•planmäßiger Aufbau, Gliederung,

•Gruppe, Verband mit einem bestimmten Zweck,

•organisieren: (planvoll) aufbauen, gestalten.2

Wir können den Organisationsbegriff unterscheiden in

•den »institutionellen Organisationsbegriff«:Das Unternehmen ist eine Organisation!

•den »instrumentellen Organisationsbegriff«:Das Unternehmen hat eine Organisation!

•den »funktionellen Organisationsbegriff«:Organisation (organisieren) ist eine Tätigkeit zur Gestaltung der Organisation!

Eine gute Organisation ist die Grundlage für eine gute Wohnatmosphäre, eine gute Arbeitsatmosphäre und für Wirtschaftlichkeit. Wo Menschen zusammenkommen, bedarf es gewisser Regeln, um ein geordnetes Miteinander zu gewährleisten. Manchmal ergibt sich diese Ordnung ganz von selbst.

DefinitionOrganisation

Eine Organisation ist ein soziales und zielgerichtetes System, dessen Elemente Menschen und/oder Sachen sind. Kennzeichnende Merkmale sind:

•Zwischen den Elementen besteht ein Netz von geordneten Beziehungen (Struktur).

•Die Ziele werden festgelegt und in geordneter Zusammenarbeit (Kooperation) der Menschen angestrebt.

•Dazu ist Informationsaustausch notwendig (Kommunikation).

Das Ziel könnte bspw. die Betreuung und Versorgung kranker und alter Menschen sein. Primäres Prinzip zur Zielerreichung ist die Arbeitsteilung3. Hierfür müssen (Spiel-)Regeln aufgestellt und eingehalten werden. Auch für Lerngruppen, z. B. im Rahmen der Altenpflegeausbildung, kann es sinnvoll sein, Regeln aufzustellen.

WichtigRegeln für die Zusammenarbeit

•Wir legen Wert auf Pünktlichkeit.

•Es spricht immer nur einer.

•Wir vermeiden Störungen.

•Wir tolerieren die Meinung des Anderen.

•Keiner wird ausgelacht bei falschen Fragen/Antworten.

•Wir gehen fair miteinander um.

•Wir sind kooperativ.

•Wir vermeiden »Ja, aber« und »man«. Besser: Ja, Nein, Ich, Wir.

•Alle fühlen sich für das Erreichen der Ziele mitverantwortlich.

Das Handeln von Organisationsmitgliedern wird von komplexen Bedingungsfaktoren bestimmt. Ihre Kenntnis fördert das Verständnis für eine Vielzahl von Prozessen und Problemen und steigert die Verhaltenssicherheit innerhalb des eigenen Arbeitsbereiches. Die äußere Umwelt und die Ziele beeinflussen die Struktur und die innere Umwelt der Organisation und damit auch die Ergebnisse. Die Ergebnisse wirken wieder auf die äußere Umwelt und die Ziele zurück.

Abb. 2: Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren, die auf/in Organisationen wirken.

3.2Das Organisationsklima – die innere Umwelt

Die subjektive Wahrnehmung und Beurteilung einer Organisation durch ihre Mitglieder bezeichnet man als Organisationsklima (Betriebsklima). Es ist durch die jeweilige Organisation geprägt und wird durch organisatorische Bedingungen und den (vorherrschenden) Führungsstil beeinflusst. Das Organisationsklima beeinflusst die Motivation und damit das Verhalten der Organisationsmitglieder (Mitarbeiter). Es wird von Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen.

Ein wichtiger Faktor ist die Qualität der Führungskräfte. Eine Studie der schwedischen Hochschule Mälardalen ergab, dass die Führungsqualitäten von Vorgesetzten die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen. Danach haben Mitarbeiter mit einem verständnisvollen Chef und einem guten Arbeits-/Betriebsklima mehr Spaß an der Arbeit, fühlen sich gesünder und sind seltener krank. Alten- und Krankenpfleger empfinden es lt. dieser Studie oft als große Belastung, dass sie den sich selbst und von anderen gestellten Anforderungen nicht immer gerecht werden können. Sie sind aber weniger belastet, wenn sie die Sicherheit haben, im Zweifelsfall von ihrem Chef Rückendeckung zu bekommen. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil und konkrete gesundheitsfördernde Maßnahmen können entscheidend zum Betriebsklima beitragen.4

3.3Organisationsspezifische Prozesse

Es gibt eine ganze Reihe von organisationsspezifischen Prozessen:

•Kommunikations- und Informationswege, z. B. auch die Offenheit der Kommunikation,

•Entscheidungsprozesse, z. B. Zentralisierung, oder Maß der Eigenverantwortung beim Mitarbeiter, Führungs- und Leitungsgrundsätze,

•Lob/Anerkennung, Kritik, Feedback,

•Reglementierung und Formalisierung der Aufgaben, z. B. Einbringen eigener Ideen der Mitarbeiter,

•Förderung der Mitarbeiter,

•Innovation und Problemlösungskompetenz der Organisation,

•Ansehen und Beliebtheit der Organisation.

3.4Arbeitsgruppenspezifische Prozesse

Beispiele für arbeitsgruppenspezifische Prozesse:

•Leistungsorientierung, z. B. realistische Leistungsstandards/Zeitvorgaben,

•Gruppen- und Abteilungsegoismen, z. B. Schichtdenken,

•Informelle Kommunikationsprozesse,

•Freundschaftsbeziehungen.

3.5Warum Arbeitsorganisation?

Durch die Organisation, insbesondere der Routinearbeiten, ergeben sich für die Menschen innerhalb der Organisation Vorteile, z. B.:

•Schutz vor Überlastung: Anfallende Arbeiten im Rahmen der Versorgung von Menschen werden in Schichten aufgeteilt; Arbeitsleistungen werden nach einem festgelegten Dienst- und Einsatzplan und zu festgelegten Arbeitszeiten erbracht.

•Berücksichtigung der Bedürfnisse der zu versorgenden Menschen und der Mitarbeiter: Durch die Ausrichtung der Arbeitsorganisation in der Praxis, z. B. am System der fördernden Prozesspflege (Krohwinkel), wird eine Pflegeorganisation geschaffen, die auf die Bedürfnisse der zu versorgenden Menschen und der Mitarbeiter abgestimmt ist.

•Höhere Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter: Vereinbarte Ziele werden erreicht und das tägliche Arbeitspensum wird erledigt, sodass Erfolgserlebnisse erzielt werden.

3.6Aufbau- und Ablauforganisation

Voraussetzung für eine effiziente Arbeitsorganisation ist eine gut entwickelte Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation ist sozusagen die Struktur des Unternehmens. Sie wird durch die Gestaltung der Ablauforganisation und der Leistungsprozesse mit Leben erfüllt. Die Aufbauorganisation beeinflusst damit wesentlich die Qualitätsebene der Strukturqualität. Die Ablauforganisation wirkt sich entscheidend auf die Qualitätsebene der Prozessqualität aus. Aufbau- und Ablauforganisation wirken sich gleichermaßen auf die Qualitätsebene der Ergebnisqualität aus.

Abb. 3: Aufbauorganisation.

3.7Lean Management

Eine Strategie, die auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen an Bedeutung gewonnen hat, ist das Konzept des Lean Management, das aus Japan stammt. »Lean« (also: schlank) bedeutet Steigerung von Effizienz, um den Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich will, was zur richtigen Qualität und zu einem möglichst niedrigen Preis führt. Erreicht werden soll das durch eine schlanke Unternehmensführung und flache Hierarchien, durch eine intelligentere Organisation, innovative Veränderungen der unternehmensinternen und -externen Organisation und ein neues Selbstverständnis von führenden und ausführenden Akteuren. Im Prinzip geht es darum, mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein vorgegebenes Ergebnis (Kundenerwartung) bzw. bei gegebenem Einsatz ein maximales Ergebnis (eine optimale Dienstleistung für den Kunden) zu erzielen. Die Erreichung dieser Ziele kann u. a. durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt werden.

Abb. 4: Ablauforganisation.

Das Konzept des Lean Management besteht nicht in einer besonderen Maßnahme, sondern in einem komplexen Ansatz, der u. a. aus folgenden zentralen Elementen besteht:

•Kundenorientierung (Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden),

•Profilierung (Konzentration auf die eigenen Stärken),

•Konzentration auf das Wesentliche (Optimierung von Geschäftsprozessen, Konzentration auf die Wertschöpfung),

•Qualitätsmanagement (ständige Verbesserung der Qualität, kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP),

•Interne Kundenorientierung als Leitprinzip,

•Flache Hierarchien,

•neues Führungskonzept (Führen ist Service am Mitarbeiter, Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit),

•teilautonome Teams (mehr Verantwortung und Kompetenz an die Basis),

•offene Kommunikation und Feedback-Prozesse (verbesserte Kommunikation unternehmensintern und mit den Kunden),

•permanente Qualifizierung (Mitarbeiter sollen höher qualifiziert sein und verschiedene Aufgaben erledigen können).

Info

Lean Management eignet sich nicht nur als »Modell für schlechte Zeiten«. Es leistet auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen einen Beitrag zur Mitarbeiter- und Leitungskräfteentwicklung, Motivation der Mitarbeiter, Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen, Verbesserung des Betriebsklimas, Überprüfung und Festlegung von Leistungsbeschreibungen, Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens usw.

3.7.1Kundenorientierung

Der Kunde wird als gleichberechtigter Partner gesehen und die Ausrichtung der Leistungsplanung und aller Tätigkeiten orientiert sich an der Frage: »Welche Lösung/Leistung braucht gerade dieser Kunde für seine Probleme?« Damit sind eine hohe Kundenwahrnehmung und die Bereitschaft zur Individualisierung des Leistungsangebots verbunden. Als arbeitsorganisatorische Folge dieser Umorientierung werden die Arbeitsabläufe flexibel an die jeweilige Situation angepasst. Konkret kann das bedeuten: Der Kunde bestimmt die Dienst-/Personaleinsatzplanung indirekt weitgehend mit.

3.7.2Profilierung

Die Einrichtungen können sich nicht allein über die Preise am Markt behaupten. Sie müssen sich von der Konkurrenz durch die Besonderheit und Unverwechselbarkeit ihres Leistungsangebots unterscheiden.

 Übung

Stellen Sie sich z. B. folgende Fragen:

•Warum ist Ihre Einrichtung für den Kunden interessant?

•Warum sollte er ausgerechnet bei Ihnen einziehen?

Zumindest in Teilbereichen sollten die Einrichtungen einen entsprechenden Schwerpunkt bilden. Auch das (Fach-)Personal bestimmt maßgeblich das Betriebsergebnis, den Ruf der Einrichtung bei den Kunden und die Stellung am Markt.

3.7.3Konzentration auf das Wesentliche

Die Einrichtung konzentriert sich bei der Leistungserbringung auf die primären Leistungsprozesse, also auf das Wesentliche. Mit welchen Leistungen werden die wesentlichen Ziele erreicht? Was sind die Standardleistungen (über Pflegesatz finanziert) und welche Zusatzleistungen (gesonderte Berechnung) werden angeboten?

Insbesondere müssen die Mitarbeiter wissen:

•Welche Leistungen hat der Bewohner (Kunde) eingekauft und was steht ihm zu?

•Welche konkreten Zusatzleistungen sind gegen gesonderte Berechnung möglich?

Es geht aber auch darum, die Leistungsprozesse ständig zu optimieren und bezüglich der Wertschöpfung zu hinterfragen, z. B.: Welchen Nutzen und Mehrwert bringt dieser Leistungsprozess bzw. diese Tätigkeit für den Kunden und/oder die Einrichtung?

3.7.4Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement ist Prozessmanagement. Die Qualität aller Abläufe rückt in den Mittelpunkt des innerbetrieblichen Geschehens. Qualitätsentwicklung und -verbesserung, -kontrolle und -sicherung brauchen verlässliche interne Strukturen und sind Aufgaben aller Mitarbeiter. Es ist wichtig, alle Mitarbeitenden in das Qualitätsmanagement einzubeziehen und Aufgaben und Verantwortung zu delegieren. Ein wesentlicher Leistungsprozess in Pflegeeinrichtungen ist der Pflegeprozess. Setzen Sie Pflegefachfrauen/-männer als Prozessmanager für die Steuerung des Pflegeprozesses mit den entsprechenden Aufgaben und Kompetenzen/Rahmenbedingungen zur Wahrnehmung der Aufgaben ein.

Qualitätsmerkmal ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP).

3.7.5Interne Kundenorientierung

Das Element der Kundenorientierung wird auch auf die unternehmensinternen Kooperationszusammenhänge übertragen. Zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen der Einrichtung besteht eine »Kunden-Lieferanten-Beziehung«. Die einzelnen Arbeitsbereiche erbringen ihre Leistungen im Rahmen einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung und nehmen je nach Situation die Rolle des Kunden oder des Lieferanten ein (Abb. 1).

3.7.6Flache Hierarchien

Weniger Hierarchie führt zu kürzeren Dienstwegen und direkteren Kontakten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. So können Schwierigkeiten vor Ort direkt und unbürokratisch gelöst werden.

Die Aufbauorganisation und Übertragung der Aufgaben/Kompetenzen auf die untere Leitungsebene (z. B. Wohnbereichsleitung) führt in vielen Einrichtungen zu einer Überforderung dieser Leitungskräfte. Einerseits sind diese Mitarbeiter (zum Teil) voll in die Erbringung der pflegerischen Dienstleistungen eingeplant, andererseits sollen sie aber auch andere Mitarbeiter im Wohnbereich führen und leiten sowie das gesamte Wohnbereichsmanagement sicherstellen. Das Wohnbereichsmanagement und die Aufgaben im Rahmen von Führen und Leiten füllen weitgehend eine 40-Stunden-Woche. Da vielen Leitungskräften zunächst die Bewohner wichtig sind, werden die Aufgaben im Rahmen von Führen und Leiten dann nicht oder nur am Rande wahrgenommen.

Im Rahmen einer eindeutigen Aufbauorganisation sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

•Warum benötigen wir so viele Leitungskräfte (Wohnbereichsleitungen, stellvertretende Wohnbereichsleitungen)?

•Wäre eine Trennung von Management (Führen und Leiten) und pflegerischen Aufgaben sinnvoll?

3.7.7Neues Führungskonzept

Vorgesetzte sind Dienstleister und Coach ihrer Mitarbeiter. Verantwortlich für eine Arbeit ist grundsätzlich derjenige, der sie tut (Durchführungsverantwortung). Vorgesetzte müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit so gut wie möglich tun können. Dazu gehören entsprechende Rahmenbedingungen, eine klare Führung und gut eingeübte Abläufe.

Die neue Art der Führung

Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern sind ein wesentliches Merkmal eines neuen und zeitgemäßen Führungskonzepts. Führen wird als Serviceleistung am und für die Mitarbeiter verstanden. Teamarbeit und Empowerment (Beteiligungsmanagement) sind Bestandteile eines neuen Führungskonzepts.

3.7.8Teilautonome Teams

Teams sind die Basis des Lean Management. Pflege ist nur arbeitsteilig im Team zu erbringen. Zu den Kernaufgaben der Teams gehört, neben der Erfüllung der Kundenbedürfnisse und der zugesagten Leistungen, die Sicherung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit. Teams sind selbst verantwortlich für die Planung und Festlegung, Durchführung und Kontrolle ihrer Arbeitsaufgaben. Im Rahmen der Bezugspersonenpflege wird dieses Prinzip weitergeführt und die Verantwortung für die Steuerung des gesamten Pflegeprozesses auf die pflegerische Bezugsperson übertragen.

3.7.9Offener Umgang mit Informationen

Informationen stehen jedem jederzeit zur Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung. Hierfür sind wirksame Kommunikations-strukturen wichtig. Das bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter/innen in der Pflege immer aktuell über alle Bewohner informiert werden müssen! Dieser immer noch anzutreffende Anspruch muss vor dem Hintergrund des Pflegemodells und der entsprechenden Arbeitsorganisation (Bezugspflege) reflektiert werden. Die häufig geübte Form der Übergabe, bei der alle über alles informiert werden, muss kritisch hinterfragt werden. Eine wesentliche Informationsquelle ist und bleibt die Pflegedokumentation.

Feedback-Prozesse

Teil einer verbesserten einrichtungsinternen Kommunikation können (und müssen) auch Feedback-Prozesse sein. Leitungskräfte und Mitarbeiter sind auf ein konstruktives Feedback angewiesen, um sich weiterentwickeln und ihre Leistung permanent verbessern zu können. Dies trägt auch dazu bei, die Qualität sowie die Mitarbeiter- und Bewohnerzufriedenheit zu steigern.

3.7.10Permanente Qualifizierung

Selbstverständlich stellt ein Lean Management erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter. Eine wesentliche Anforderung ist die Bereitschaft zu kontinuierlichem und berufsbegleitendem Lernen. Insbesondere sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation und vor allem Kooperations-, Kommunikations-, Konsens-, Konflikt- und Entscheidungsfähigkeit erforderlich. Ein wesentlicher Lernort ist der Arbeitsplatz bzw. die Arbeitssituation selbst.

Im Rahmen der Pflegeversicherung ist ein neues Organisationsdenken erforderlich. Vieles spricht dafür, das Konzept des Lean Management auf die Einrichtungen der Altenhilfe zu übertragen. Es bietet die Chance, Wirtschaftlichkeit und Pflegequalität mit der Motivation und der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbinden.

Fazit Arbeitsorganisation

•Notwendige Veränderungen in der Altenhilfe bieten eine Chance zur Weiterentwicklung von Einrichtungen und Handelnden in der Altenpflege.

•Kundenorientierung im Rahmen von Pflege und Betreuung bedeutet: Der Mensch (Kunde) wird als gleichberechtigter Partner gesehen.

•Qualitätsentwicklung/-verbesserung und Qualitätskontrolle/-sicherung sind Aufgaben aller Mitarbeiter.

•Der Organisationsbegriff kann unterschieden werden in den »institutionellen«, »instrumentellen« und »funktionalen« Organisationsbegriff.

•Organisationen sind soziale und zielgerichtete Systeme von Menschen, die im Rahmen von geordneten Beziehungen (Struktur) ihre Ziele festlegen und in geordneter Zusammenarbeit (Kooperation) anstreben. Dazu ist Informationsaustausch (Kommunikation) notwendig.

•Das Handeln von Organisationsmitgliedern wird von den Zielen der Organisation, der äußeren Umwelt, den Beziehungen der Organisationsmitglieder (Struktur) und dem Organisationsklima (innere Umwelt) beeinflusst und bestimmt.

•Aufbau- und Ablauforganisation bilden die Grundlagen für die Arbeitsorganisation in Einrichtungen und Diensten der Altenhilfe.

•Aufbauorganisation ist das Gerüst, die Struktur des Unternehmens/der Organisation und beeinflusst wesentlich die Strukturqualität.

•Ablauforganisation gestaltet die Leistungsprozesse und erfüllt die Aufbauorganisation mit Leben. Sie wirkt sich vor allem auf die Prozessqualität aus.

•Eine gute Aufbau-/Ablauforganisation und Arbeitsorganisation sind wesentlich für eine gute Ergebnisqualität.

•Notwendige Veränderungen in der Altenhilfe bieten eine Chance zur Weiterentwicklung von Einrichtungen und Handelnden in der Altenpflege.

•Kundenorientierung im Rahmen von Pflege und Betreuung bedeutet: Der Mensch (Kunde) wird als gleichberechtigter Partner gesehen.

•Qualitätsentwicklung/-verbesserung und Qualitätskontrolle/-sicherung sind Aufgaben aller Mitarbeiter.

•Zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen/Abteilungen der Einrichtung besteht eine interne Kunden-Lieferanten-Beziehung.

_________________

2Vgl. Götze L (1998): Die neue deutsche Rechtschreibung. Bertelsmann, Gütersloh.

3Vgl. Schweer M (1992): Handeln in sozialen Berufen. Ein Leitfaden für Mitarbeiter. Plöger, Essen.

4Vgl. HeimManagement kompakt 2010. PRO PflegeManagement Verlag & Akademie, Bonn.

Teil 1:Strukturqualität – wichtige Elemente der Aufbauorganisation

4 Zielorientiertes Arbeiten

Solange Organisationen und Unternehmen ohne Ziel sind, können sie sich (beabsichtigt oder auch nicht) in jede beliebige Richtung entwickeln. Wer dagegen ein festes Ziel hat, wird den gradlinigsten Weg einschlagen. Ziele erleichtern die Managementarbeit im Alltag sozialer Dienstleistungsunternehmen. Wesentlich ist dabei, dass die Ziele (Organisations- und Einrichtungsziele) von allen Mitarbeitern gemeinsam entwickelt werden. Bei der Formulierung der Ziele muss der größtmögliche gemeinsame Nenner gefunden werden. Die Kunst liegt darin, Ziele zu finden und sie für alle transparent zu machen, d. h. die Ziele werden verstanden und als erreichbar eingeschätzt.

Die Ausgangsfrage lautet: »Was wollen wir erreichen?« Wichtig ist, eine große Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter zu erreichen. Deshalb können Ziele nicht einfach von oben nach unten verordnet werden. Alle Ebenen der Organisation haben sich gemeinsam an die Zielfindung und -definition zu begeben. Zielformulierungen ergeben sich aus den Antworten auf die gestellten Fragen, und aus den formulierten Zielen ergeben sich die notwendigen Strategien und Arbeitsschritte für die tägliche Arbeit.

DefinitionZiele

Ziele sind

•angestrebte Zustände,

•die zu einem bestimmten Zeitpunkt,

•durch eigenes Handeln erreicht werden,

•und die sich an den übergeordneten Richtlinien,

•dem Leitbild und

•den übergeordneten strategischen Zielen der Organisation/des Unternehmens orientieren.*

* Vgl. Kowalzik U (2007): Führen mit Zielen. In: Qualitätsmanagement in der Altenpflege erfolgreich umsetzen, Kap. 3/3, Weka Media, Kissing.

Ziele müssen realistisch auf die einzelnen Bereiche in der Organisation/Einrichtung heruntergebrochen werden (»Was bedeutet das konkret für meinen Aufgabenbereich/meine Tätigkeit?«). Was nutzt ein ausgefeiltes Konzept der Kundenorientierung für Pflegeeinrichtungen, wenn die Ziele nicht von allen mitgetragen werden und lediglich als Alibi das Gewissen beruhigen? Zielorientierung wird im Rahmen des Pflegeprozesses schon seit langem in der täglichen Arbeit umgesetzt. Aus den Zielen im Rahmen der Pflegeprozessplanung werden konkrete Maßnahmen für die tägliche Arbeit abgeleitet, um die Ziele zu erreichen. Gelingt es, in der Praxis so zielorientiert vorzugehen, wie es die Pflege- und Maßnahmenplanung vorsieht, führt das in der Regel zu mehr Arbeitszufriedenheit, zu geringeren Reibungsverlusten bei der Arbeit und besseren Ergebnissen.

Im Rahmen von Mitarbeiterführung sind Ziele ebenso wichtig. Fredmund Malik, Professor für Betriebswirtschaft und Leiter des Managementzentrums St. Gallen, bezeichnet als die fünf Hauptaufgaben von Führung:

1.Für Ziele sorgen,

2.organisieren,

3.entscheiden,

4.kontrollieren und

5.Menschen entwickeln und fördern.5

Was Sie bei der Zielformulierung beachten müssen (Anforderungen):

•Ziele sind keine Aufgaben und Tätigkeiten.

•Ziele müssen so präzise/konkret/eindeutig wie möglich formuliert werden.

•Ziele müssen messbar sein.

•Ziele müssen wichtig sein.

•Ziele dürfen sich nicht widersprechen.

•Ziele dürfen schwierig, müssen aber auch erreichbar sein.

•Ziele müssen stets positiv beschrieben werden(z. B. »Pflegebedürftiger kann Selbsthilfepotenziale nutzen«).

•Nah- und Fernziele müssen geplant werden. Die Nahziele sollten sehr konkret geplant werden. Das Erreichen der Etappenziele fördert die Motivation.

Ziele sollen die generelle Richtung vorgeben, z. B.: Wo geht es für unsere Pflegeeinrichtung hin: Mehr Betreuungsangebote für Menschen mit Demenz oder andere Konzepte? Es geht nicht darum, die Systembürokratie weiter aufzublähen, z. B. mit Pflegestandards, die nicht gelebt und umgesetzt werden. Um zu den eigentlichen Zielen zu gelangen, kann es auch hilfreich sein, zunächst zu fragen: Was soll und will ich nicht mehr tun? Was soll von nun an nicht mehr verfolgt werden? Weniger ist oftmals mehr: Setzen Sie sich lieber wenige Ziele, aber verfolgen Sie dafür die wichtigen (großen) Ziele!

Ziele und Werte

Besonders in pflegerischen Organisationen/Einrichtungen ist es schwer, Ziele von Werten zu unterscheiden. Beachten Sie also:

•Werte sind Grundlegungen, die sich insbesondere in Haltungen/Einstellungen/Handeln von Personen zeigen.

•Ein Ziel ist eher praktisch und sachbezogen.

Überprüfen Sie Ihre Ziele:

•Gibt es widersprüchliche Ziele?

•Handelt es sich wirklich um Ziele oder eher um Haltungen/Einstellungen oder um Maßnahmen?

•Sind die Ziele quantifiziert und messbar?

•Sind alle Mitarbeiter einbezogen?

•Geschieht die Zielanwendung individuell?

•Werden Ziele vorgegeben oder vereinbart?

•Sind die Ziele schriftlich fixiert?6

Auch die S.M.A.R.T.-Regel kann bei der Zieldefinition hilfreich sein. Demzufolge sollten Ziele folgendermaßen beschaffen sein:

4.1Arten von Zielen

4.1.1Grundsatzziele

Grundsatzziele enthalten Grundsätzliches, z. B. Wertvorstellungen. Grundsatzziele sind allgemein und umfassend formuliert und für einen langen Zeitraum gültig. Wer zielgerichtet arbeiten will, muss aus den Grundsatzzielen Rahmenziele ableiten. Grundsatzziele sind oft in Leitbildern enthalten. Die Verantwortung liegt bei der obersten Leitungsebene, z. B. dem Träger oder dem Vorstand.

4.1.2Rahmenziele

Rahmenziele sind genauer formuliert und gelten für einen kürzeren Zeitraum als Grundsatzziele (etwa ein bis drei Jahre), d. h. sie unterliegen häufigeren Veränderungen. Konzepte konkretisieren die Grundsatzziele aus dem Leitbild in Form von Rahmenzielen. Die Verantwortung liegt hier bei der mittleren Leitungsebene, z. B. bei der Einrichtungs- oder Bereichsleitung (Pflegedienst-, Hauswirtschaftsleitung).

Info

Ist das Grundsatzziel klar, wird es durch die Rahmenziele näher erläutert. Aus Rahmenzielen müssen Ergebnisziele abgeleitet werden, damit die Rahmenziele erreicht werden können.

4.1.3Ergebnisziele

Ergebnisziele sind so konkret wie möglich zu formulieren. Sie legen fest, was bis zu einem bestimmten Zeitpunkt (z. B. innerhalb eines Jahres oder kürzer) erreicht werden soll. Die Ergebnisziele fallen in den Verantwortungsbereich der ausführenden Ebene. Die Mitarbeiter orientieren sich in ihrer Arbeit an den Grundsatz- und Rahmenzielen und formulieren im Einzelfall die Ergebnisziele, die ggf. noch als Nahziele herunter gebrochen werden. Welches nachprüfbare Ergebnis soll bis zu einem festgelegten Zeitpunkt erreicht sein (z. B. in der Pflegeprozessplanung)? Dazu ist es notwendig, Methoden und einen Maßnahmenplan festzulegen. Im Maßnahmenplan wird festgelegt:

Wer?

macht was?

bis wann?

wie?

mit welchen Mitteln? usw.

BeispielWürde – vom Ziel zur Maßnahme

Grundsatzziel: Die Würde des Menschen ist unantastbar.

Rahmenziel: Wir beachten die Wünsche nach Selbstbestimmung bei der Pflege.

Ergebnisziel: Die Selbstbestimmung der Bewohner ist bei der Pflege sichergestellt.

Maßnahme(n): Die Intimpflege wird auf Wunsch des Bewohners durch eine gleichgeschlechtliche Pflegeperson sichergestellt.

BeispielDie Gestaltung des eigenen Alltags

Grundsatzziel: Der Pflegebedürftige kann mithilfe seiner Angehörigen und durch pflegeergänzende Hilfeleistungen im eigenen Haushalt den bisher gewohnten Lebensalltag gestalten.

Rahmenziel: Der Pflegebedürftige setzt seine Selbsthilfekräfte ein, ohne dass er überfordert wird.

Ergebnisziel: Die ungenutzten Fähigkeiten des Pflegebedürftigen sind erkannt und eingeübt. Er ist ausreichend informiert, um sich eigenverantwortlich zu informieren und für ein Hilfsangebot zu entscheiden.

Maßnahme(n): Der Pflegebedürftige wird beraten/informiert und seine eigenverantwortlichen Entscheidungen akzeptiert.

4.1.4Persönliche Ziele und Organisationsziele

Es gibt auch persönliche und Organisationsziele. Persönliche Ziele hängen von eigenen Ressourcen und Wertvorstellungen ab, werden oft aber mitbestimmt/eingeengt durch die Ausstattung und/oder die Ziele der Organisation. Im Idealfall gibt es eine weitgehende Überlappung der persönlichen Ziele und der Organisationsziele.

DefinitionOrganisationsziele

Organisationsziele beschreiben das zeitlich begrenzte, zielgerichtete Handeln aller Organisationsmitglieder. In der Altenpflege geht es häufig darum, den Pflegebedürftigen bei der Erfüllung bestimmter sozialer Bedürfnisse zu unterstützen, da er dies aus eigener Kraft nicht mehr selbstständig kann. Organisationen haben in der Regel mehr als nur ein Ziel.

4.2Ziele in der Pflege

BeispielAuf dem Weg in die Selbstständigkeit

Ausgangssituation: Pflegebedürftiger ist bisher über den Flur gelaufen und kommt jetzt nach einem Apoplex aus dem Krankenhaus zurück. Pflegebedürftiger kann das rechte Bein weder bewegen noch spüren.

Fernziel: Pflegebedürftiger läuft wieder selbstständig.

Nahziele:

•Pflegebedürftiger spürt Zehen (Kribbeln an den Zehen – spürt wieder etwas).

•Pflegebedürftiger bewegt Zehen.

•Pflegebedürftiger bewegt Fuß.

•usw.

Das entbürokratisierte Strukturmodell beschreibt im Gegensatz zu Fiechter & Meier (sechsstufiger Pflegeprozess, 1981) den Pflegeprozess in vier Stufen. Die Maßnahmen werden so formuliert, dass sie die angestrebte Zielsetzung enthalten.

FazitZielorientiertes Arbeiten

Im Rahmen der »entbürokratisierten Pflegeplanung/Pflegedokumentation« ist die Formulierung von Pflegezielen explizit nicht mehr vorgesehen. Aber das »führt nicht grundsätzlich zum Verzicht auf die Erfassung von … Zielen.«*

Was wie dokumentiert werden soll ist die eine, die Grundlagen für die konkrete Arbeit mit und am hilfe- und pflegebedürftigen Menschen die andere Sache.

Abgeleitet aus dem vom Bewohner geäußerten Pflege- und Unterstützungsbedarf bzw. dem Ergebnis des Aushandlungsprozesses werden »zielführende Maßnahmen« erhoben. Sie bilden die Basis für die Überprüfung der Zielerreichung.

•Es ist wichtig, dass die Organisations- und Einrichtungsziele unter Beteiligung aller Mitarbeiter entwickelt werden.

•Eine große Übereinstimmung zwischen den Zielen der Organisation/Einrichtung und denen der Mitarbeiter soll erreicht werden.

•Aus den formulierten Zielen ergeben sich die notwendigen Strategien und Arbeitsschritte für die tägliche Arbeit.

•Ergebnisziele legen fest, was bis zu einem bestimmten Termin erreicht werden soll, z. B. im Rahmen der Pflegeplanung.

Im Rahmen der Pflegeprozessplanung werden auf der Basis des vom Bewohner geäußerten Pflege- und Unterstützungsbedarfs und des Aushandlungsprozesses zielführende Maßnahmen abgeleitet. Diese bilden die Basis für die Überprüfung der Zielerreichung.

* Vgl. https://www.ein-step.de/haeufige-fragen/

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5Vgl. Malik F (2019): Führen – Leiten – Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Campus, Frankfurt/Main.

6Vgl. Kowalzik 2007

5 Theoriegeleitetes Arbeiten

Grundlage der professionellen Pflege ist nach heutigem Pflegeverständnis eine Pflegetheorie, damit Pflege in einer Pflegeeinrichtung nach einheitlichen Wertvorstellungen und Kriterien von den Pflegenden durchgeführt werden kann. Theorie soll helfen, die Ziele zu erreichen! Theoriegeleitetes Arbeiten soll eine fördernde Pflege gewährleisten und die Pflegequalität verbessern, kreative Impulse für die Praxis geben und damit das Fundament für die praktische Arbeit bilden. In den Maßstäben und Grundsätzen für die Qualität, die Qualitätssicherung und -darstellung sowie für die Entwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements nach § 113 SGB XI in der vollstationären Pflege heißt es: »Die vollstationäre Pflegeeinrichtung verfügt über ein Pflegekonzept, das auf pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen sowie praktischen Erfahrungen basiert und im Pflegeprozess umgesetzt wird« (Kap. 3.1).

Der zentrale Punkt von Pflege und jeder Pflegetheorie ist der Mensch! Die Schwierigkeiten bei der Einführung und Umsetzung des Pflegeprozesses beruhen häufig darauf, dass die Pflegenden ein unterschiedliches oder nicht entsprechend fundiertes theoretisches Pflegeverständnis haben.

Info

Ein Pflegemodell beschreibt und erklärt die professionelle Pflege in Bezug zum Menschen, seiner Umgebung, Gesundheit und Krankheit. Da die meisten Pflegemodelle rein theoretischer Art sind, werden sie häufig mit dem Begriff »Pflegetheorie« gleichgesetzt.

Die Pflegetheorie schafft einen allgemeinen Bezugsrahmen für die Pflegepraxis und ermöglicht so theoriegeleitetes Arbeiten. Ziel von Pflegetheorien ist es u. a., Wissen und Verständnis von Pflege im Allgemeinen zu vergrößern und die Notwendigkeit und Wirksamkeit zu begründen. Sie fragen z. B.: Was ist zu tun? (bedürfnisorientiert); wie tun Pflegende das, was sie tun? (interaktionsorientiert) und warum tun sie es? (ergebnisorientiert).

Für eine Einrichtung und die Mitarbeiter ist es notwendig, sich mit verschiedenen Pflegetheorien auseinanderzusetzen und sie miteinander zu vergleichen. Haben sich die Mitarbeitenden und Verantwortlichen für eine Pflegetheorie/ein Pflegemodell entschieden, bildet dieses den Rahmen und die Struktur für die individuelle Planung der Pflege und definiert die Aufgaben und Tätigkeiten der Mitarbeitenden. Die Orientierung der praktischen Arbeit an einer Pflegetheorie ist nicht mehr in das Belieben der Mitarbeitenden und des Trägers gestellt, sondern Verpflichtung für alle.

Abb. 5: Pflegeorganisation nach SGB XI.

Info

Grundzüge einer zeitgemäßen Pflegeorganisation

•Theoriegeleitet,

•Leitbildorientiert,

•Konzeptgeleitet.

Die anerkannte Pflegetheorie/Pflegemodell ist die Basis für das Handeln der professionell Pflegenden. Leitbild, Konzept, Standards, Durchführung der Betreuungsund Pflegemaßnahmen und letztlich die gesamte Pflegeorganisation orientieren sich daran.

Der erste Schritt zu einem individuellen Leitbild für die Einrichtung ist die Suche nach einem geeigneten Pflegemodell. Auf dessen Basis müssen die Ziele der zu erbringenden pflegerischen Dienstleistungen formuliert werden. Die Wahl eines Pflegemodells stellt ein wichtiges Kriterium der Einrichtung im pflegerischen Bereich dar.

Die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Theorien der Pflegewissenschaften ist nicht leicht, zumal sich zwar die Modelle in vielen Bereichen sehr ähneln, sich aber in Ansätzen und Aussagen unterscheiden.

5.1Pflegetheorien und -modelle

DefinitionPflegetheorien und -modelle

•Pflegetheorien beinhalten ein allgemeines und abstraktes Pflegeverständnis.

•Pflegemodelle werden aus Pflegetheorien abgeleitet und haben Einfluss auf die Pflegepraxis. Pflegemodelle machen grundsätzliche Aussagen über Menschen/Menschenbild, Gesundheit/Krankheit, Pflege, Umwelt/Umgebung und definieren damit auch die Aufgaben der Pflegenden.

Erste Formulierungen eines Pflegemodells gehen bis auf Florence Nightingale (1820– 1910) zurück. Sie gilt als Begründerin einer modernen, humanistisch orientierten und vor allem professionellen Krankenpflege. Ihre Forderungen waren für die damalige Zeit revolutionär und führten zu den Grundlagen des eigenständigen Pflegeberufs. Die aktuellen Pflegemodelle in der Altenpflege werden oft als bedürfnisorientierte Pflegemodelle bezeichnet. Die Orientierung der praktischen Arbeit an einem Pflegemodell zeichnet professionelle Pflege aus und unterscheidet sie gleichzeitig von Laienpflege.

Abb. 6: Von der Pflegetheorie zur Pflegepraxis.

WichtigGemeinsamkeiten von Pflegemodellen

•»Klientenzentriert, individuell: Der einzelne pflegebedürftige Mensch steht im Mittelpunkt des pflegerischen Handwerks.

•Ganzheitlich: Pflege beachtet Körper, Psyche, Biographie und soziales Umfeld des Pflegebedürftigen.

•Geplant: Der Umfang und die Prioritäten der Pflege setzen eine sich ständig anpassende und auf den Pflegebedürftigen angepasste Planung voraus.

•Professionell: Professionelle Pflege setzt Qualifikationen voraus, die durch Ausbildungen und Fortbildungen erworben werden und durch entsprechende Examen nachgewiesen werden.«*

* Vgl. Burr D (2000): Qualitätsmanagement in der Altenpflege erfolgreich umsetzen. Weka Media, Kissing.

Soll das Pflegemodell nicht nur als Alibi dienen, stellt sich die Frage nach der Umsetzbarkeit der theoretischen Inhalte. Hierzu werden zunächst theoretische Kenntnisse über die einzelnen wissenschaftlich anerkannten Pflegemodelle benötigt. Nachfolgend stelle Ich Ihnen folgende Pflegemodelle kurz vor:

•Selbstpflegedefizit-Theorie nach Orem

•Modell der Aktivitäten des täglichen Lebens nach Juchli

•System der fördernden Prozesspflege nach Krohwinkel

•Personenzentrierte Pflege nach Tom Kitwood

5.1.1Das Modell »Selbstpflegedefizit-Theorie« nach Orem

»Pflege ist der Ausdruck der kreativen Bemühungen eines Menschen,einem anderen Menschen zu helfen.«Dorothea Orem

Dorothea Orem (1914–2007) war eine US-amerikanische Krankenschwester und Pflegetheoretikerin. Im Mittelpunkt ihres 1971 veröffentlichten Konzepts steht das sogenannte »Selbstpflegekonzept« des Menschen. Orem geht davon aus, dass der erwachsene Mensch autonom handelt und in der Lage ist, erlerntes und zielorientiertes Verhalten selbstständig, aus freier, innerer Entscheidung einzusetzen. Pflege dient nach Orem der Wiederherstellung eines verlorenen Zustandes von Ganzheit. Dieses Selbstpflegeverhalten (Theorie der Selbstfürsorge) trägt dazu bei, dass der Mensch leben, gesund bleiben, sich wohlfühlen und zu seiner positiven Entwicklung beitragen kann. Dieses Verhalten bezeichnet Orem als Selbstpflegekompetenz.

Orem führte in ihrem Modell auch den Begriff des Pflegeprozesses ein (professionelles Fallmanagement) ein und nahm erstmals auch den Aspekt der Angehörigenpflege in den Blick. Dementsprechend gehört zu den Aufgaben der professionellen Pflegeperson auch, Angehörige und Bezugspersonen zu betreuen und anzuleiten, damit sie sich am Pflegeprozess beteiligen können.

Selbstpflegekompetenz nach Orem

Pflege nach Orem vollzieht sich in drei abgestuften Schritten:

1.Selbstpflegekompetenz/Selbstpflegefähigkeit: Fähigkeit, komplexe und zielorientierte Handlungen erkennen und durchführen, d. h. den Erfordernissen gerecht werden (self-care).

2.Abhängigkeitspflege (Dependenzpflege): Angehörige und/oder persönliche Bezugspersonen übernehmen Handlungen; professionelle Pflegeperson betreut diese und anleitet an (cover-care).

3.Kompensatorische Pflege: Professionelle Pflege übernimmt im Sinne des Pflegebedürftigen teilweise oder vollständig Handlungen um Defizite zu kompensieren (professional-care).

5.1.2Das »Modell der Aktivitäten des täglichen Lebens« nach Juchli (1983)

Schwester Liliane Juchli (*1933) ist Krankenschwester und Ordensschwester (Barmherzige Schwestern vom Heiligen Kreuz). Sie entwickelte 1983 das Pflegemodell der Aktivitäten des täglichen Lebens (ATL) und setzt sich seither für eine Systematisierung, Strukturierung, Vertiefung und Aktualisierung des Krankenpflegewissens sowie eine ganzheitliche Sicht auf die pflegebedürftige Person ein. Juchli versteht unter Pflege die Sorge für den Pflegebedürftigen, aber auch die Selbstsorge der Pflegenden. Sie betont, »dass die ATL’s ein gutes Raster sind, um Pflegebedürftigkeit zu erfassen.«7

Juchli greift ähnlich wie Krohwinkel Gedanken von Henderson und Roper auf und entwickelte die Aktivitäten des täglichen Lebens (ATL). Diese zwölf Aktivitäten, die fast identisch mit den zwölf Lebensaktivitäten von Roper sind, sieht Juchli nie isoliert. Vielmehr müssen sie in ihrer Gesamtheit betrachtet werden, um die Pflegebedürftigkeit zu erfassen.

Fünf Funktionen der Pflege

Nach Juchli besitzt Pflege folgende fünf Funktionen:

1.Aktivitäten des täglichen Lebens unterstützen oder stellvertretend übernehmen,

2.Begleitung in Krisensituationen,

3.Mitwirkung bei präventiven, diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen,

4.Mitwirkung an Verhütung von Krankheiten und Unfällen und Erhaltung/Förderung der Gesundheit,

5.Mitwirkung bei der Verbesserung der Qualität und der Wirksamkeit der Pflege.

Das Pflegemodell der ATL von Juchli ist im deutschsprachigen Raum – insbesondere im Krankenhausbereich – weit verbreitet.

5.1.3Das System der »Fördernden Prozesspflege« nach Krohwinkel

»Pflegende wollen das Beste für die Menschen, die sie pflegen. Sie können das auch tun, wenn man ihnen entsprechende Konzepte und Methoden an die Hand gibt und wenn man sie darin unterstützt, die ersten Schritte und Hürden erfolgreich hinter sich zu lassen.«Monika Krohwinkel

Das System der Fördernden Prozesspflege nach Krohwinkel ist das am meisten verbreitete Pflegemodell in den deutschen Altenhilfeeinrichtungen. Krohwinkel (*1941) hat schon in den 1960er Jahren, direkt im Anschluss an ihre Ausbildung zur Krankenschwester, als Wohnbereichsleitung Schüler den Patienten zugeordnet (als Bezugspersonen). Als ausgebildete Krankenschwester und Hebamme arbeitete Krohwinkel im In- und Ausland, u. a. als Lehrerin für Pflegepraxis in pflegerischen Aus- und Weiterbildungsinstituten. In Manchester (GB) studierte sie Pflegewissenschaften und Erziehungswissenschaften und promovierte. Ihre theoriebildenden Forschungsarbeiten führte sie in englischen Krankenhäusern in den Bereichen Geriatrie und Rehabilitation mit Apoplexiekranken durch. Nach ihrer Rückkehr aus England arbeitete Krohwinkel zunächst als Vize-Direktorin der Agnes-Karll Krankenpflegehochschule des DBfK, übernahm 1988 den Aufbau des Agnes-Karll Institus für Pflegeforschung und das Forschungsprojekt »Der ganzheitliche Pflegeprozess am Beispiel von Apoplexiekranken«. 1993 wurde sie zur Gründungsprofessorin für Pflegewissenschaft an der Evangelischen Fachhochschule in Mannheim berufen.

Sie veröffentlichte erstmals 1984 ihr konzeptuelles Modell der »Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des Lebens (AEDL)«. Das Modell wurde in einer vom Bundesministerium für Gesundheit geförderten »Studie zur ganzheitlich-rehabilitierenden Prozesspflege am Beispiel von Apoplexiekranken« erprobt, weiterentwickelt und 1991 abgeschlossenen. 1993 veröffentlichte Krohwinkel ihr »Rahmenmodell der 13 Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des Lebens« (AEDL), 1999 stellte sie ihr weiterentwickeltes Modell vor. Die »Beziehung« als zusätzlicher Faktor wurde eingefügt. Aus den AEDL wurden die ABEDL®.

Krohwinkel bewies im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Untersuchungen (1997–2000), dass eine Umsetzung der »Fördernden Prozesspflege« allein mit den »Aktivitäten und existenziellen Erfahrungen des täglichen Lebens (AEDL)« nicht ausreicht, um den »beziehungsorientierten« Ansatz der »Fördernden Prozesspflege« umzusetzen. Die wechselseitigen »Beziehungen« zwischen den zu pflegenden Menschen, den Pflegepersonen und den Bezugspersonen haben eine so wesentliche Bedeutung, dass sie den gleichen Stellenwert wie die »Aktivitäten« und die »Existenziellen Erfahrungen« haben.

Das Modell von Krohwinkel ist primär ein personenbezogenes, beziehungs-, fähigkeits- und förderorientiertes System und weniger an den Defiziten der Menschen orientiert. Die Fähigkeiten und Beziehungen des Menschen spielen eine große Rolle. In diesem Sinn kann fördernde Prozesspflege auch als familieneinbeziehende Pflege bezeichnet werden, denn die Angehörigen gehören auch zum pflegerischen Interesse der professionellen Pflegepersonen. Das System von Krohwinkel unterscheidet sich von anderen Modellen, weil die Angehörigen nicht der »Umgebung« zugeordnet werden. Die persönlichen Bezugspersonen werden nicht nur als Ressource begriffen. Sie sind mit im Fokus der Pflegenden, diese müssen auch nach ihren Bedürfnissen fragen.

WichtigVorzüge des Systems der fördernden Prozesspflege

Es ist praxisorientiert, da es sich an den Beziehungen, Lebens- und Erfahrungsbereichen der Menschen orientiert.

•Es ist im deutschsprachigen Altenpflegebereich am bekanntesten und hat teilweise Eingang in die »gemeinsamen Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität« im SGB XI gefunden.

•Es kann übergreifend in der Pflege und Hauswirtschaft eingesetzt werden und deckt damit die wesentlichen Leistungsbereiche in Einrichtungen ab. Das System der fördernden Prozesspflege eignet sich auch sehr gut für Pflegebedürftige mit demenziellen Veränderungen und lässt sich z. B. auch mit anderen Konzepten (z. B. Bobath-Konzept) kombinieren.

Der Mensch soll seine Bedürfnisse entwickeln und mit seinen Fähigkeiten umgehen können. Wenn er dies nicht mehr kann, übernimmt die professionelle Pflegeperson die Verantwortung. Sie tut stellvertretend das, was der Pflegebedürftige selbst tun würde, wenn er das Wissen, den Willen und die Kraft dazu hätte. Es kommt im Rahmen der fördernden Prozesspflege besonders darauf an, zu beobachten und hinzuhören, damit alle Beteiligten Beziehungen sichern und gestalten, Lebensaktivitäten realisieren und sich auch an den existenziellen Erfahrungen des Menschen orientieren können.

Die fördernde Prozesspflege wird von Krohwinkel mit folgender Kernaussage beschrieben: »Lebens- und Entwicklungsprozesse, Krankheits- und Gesundheitsprozesse, unter Umständen das Leben selbst, hängen ab von Fähigkeiten und Ressourcen des Menschen, die es ihm ermöglichen: Lebensaktivitäten zu realisieren, soziale Beziehungen und Bereiche zu sichern und zu gestalten, mit existenziellen Erfahrungen des Lebens umgehen und sich dabei entwickeln können.«8

Krohwinkel benennt als Hauptquellen und Einflussfaktoren für die Schlüsselkonzepte Mensch, Umgebung, Gesundheit, Krankheit und Pflege in ihrem Modell Rogers, Orem, Roper und Maslow.

Abb. 7: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1908–1970).