Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung in der Pflege E-Book

Herbert Müller

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Pflege Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 187

Beschreibung

Die Pflege von Menschen findet 24 Stunden täglich, sieben Tage die Woche, 365 Tage im Jahr statt - auch an Wochenenden. Feiertage und Betriebsferien gibt es nicht. Aber es gibt hervorragende Arbeitszeitmodelle und gute Dienstplanungsoptionen - man muss sie nur kennen und umsetzen! Dieses Buch gibt Mitarbeitenden und Leitungskräften eine Fülle von Informationen, praxisnahe Anregungen und clevere Ideen, um die Arbeitsbedingungen in der Pflege nachhaltig zu verbessern. So entsteht Schritt für Schritt die Basis für mehr Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern, die Wirtschaftlichkeit der Einrichtung verbessert sich. Kurzum: Kunden- und mitarbeiterorientierte Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung ist ein Erfolgsgarant für jedes Pflegeunternehmen.

Leseprobe

Herbert Müller ist Diplom-Sozialpädagoge, Qualitätsbeauftragter, TQM-Auditor, Dozent in der Aus-, Fort- und Weiterbildung und Geschäftsführer der Tagespflege am Weidenbusch GmbH in Schwerte.

» Herr, gebe mir Gelassenheit Dinge anzunehmen, die ich nicht ändern kann. Gebe mir Mut die Dinge zu verändern, die ich ändern kann und die Weisheit das eine vom anderen zu unterscheiden.«

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8426-0859-7 (Print)ISBN 978-3-8426-9104-9 (PDF)ISBN 978-3-8426-9105-6 (EPUB)

© 2021 Schlütersche Verlagsgesellschaft GmbH & Co. KG, Hans-Böckler-Allee 7, 30173Hannover, www.schluetersche.de

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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Buch die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich Personenbezeichnungen gleichermaßen auf Angehörige des männlichen und weiblichen Geschlechts sowie auf Menschen, die sich keinem Geschlecht zugehörig fühlen.

Etwaige geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Daraus kann nicht geschlossen werden, dass es sich um freie Warennamen handelt.

Lektorat: Claudia Flöer, Text & Konzept FlöerCovermotiv: Irina Strelnikova – stock.adobe.comCovergestaltung und Reihenlayout: Lichten, Hamburg

Inhalt

Vorwort

Einleitung

1Allgemeine Rahmenbedingungen für Mitarbeitende in der Pflege

1.1Arbeitsbelastung, Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz

1.1.1Arbeitsbelastung

1.1.2Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz

1.1.3Wie kann eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit organisiert werden?

1.2Gesetzliche und rechtliche Regelungen

1.2.1Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

1.2.2Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)

1.2.3Bundesurlaubsgesetz (BurlG)

1.2.4Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG)

1.2.5Gesetz zum Schutz von Müttern bei der Arbeit, in der Ausbildung und im Studium (MuSchG)

1.2.6Aufwendungsausgleichsgesetz (AAG)

1.2.7Arbeitsschutzgesetz

1.2.8Vierte Verordnung über zwingende Arbeitsbedingungen für die Pflegebranche (4. PflegeArbbV)

1.2.9Pflegezeitgesetz (PflegeZG) und Familienpflegezeitgesetz (FPfZG)

1.2.10Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

1.2.11Tarif- und Arbeitsverträge

1.2.12Pflegeversicherung (SGB XI)

1.2.13Heimgesetz (landesrechtliche heimgesetzliche Regelungen)

1.2.14Datenschutz

1.2.15Häufig gestellte Fragen

2Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz in Pflegeeinrichtungen

2.1Personalbedarf

2.1.1Pflegenotstand könnte auf einen Schlag beseitigt sein

2.2Ermittlung der Soll-Arbeitszeit

2.3Wann können/möchten Sie arbeiten?

2.4Workforce Management (WFM)

2.5Brutto- und nettobasierte Planung

2.5.1Vom Brutto zum Netto

2.5.2Ansatz- und Rechenfehler

2.6Schichtbesetzung

2.6.1Definition der Regelbesetzung

2.6.2Mindestbesetzung

2.6.3Weiterführende Arbeitsorganisation

3Arbeitszeitmodelle

3.1Arbeitszeit ist Lebenszeit

3.2Demografischer Wandel in der Pflege

3.3Altersgerechte Arbeitszeitgestaltung

3.4Häufig anzutreffende Arbeitszeitmodelle

3.4.1Unterschiedliche Modelle (Dienstplan-Grundformen) in Pflegeeinrichtungen

3.4.2Weitere Aspekte von Arbeitszeitmodellen

3.5Alternative Arbeitszeitmodelle

3.5.1Sonderabsprachen mit Mitarbeitenden

3.5.2Arbeitszeitmodelle in Pflegeeinrichtungen

3.6Arbeitszeitmodelle unter dem Aspekt des Arbeits- und Mitarbeiterschutzes

3.6.1Schichtdienst

3.7Alternativen, um Personalausfälle zu kompensieren

3.7.1Einsatzflexible Lösungen

3.7.2Stand-by-Dienst

3.8Häufig gestellte Fragen

4Dienstplanung

4.1Was entspricht dem Idealfall einer Dienstplanung?

4.2Wann ist ein Dienstplan gut?

4.2.1Praxiserfahrung: »Immer wieder Änderungen«

4.3Mitarbeiterorientierte Dienstplanung

4.3.1Praxiserfahrung: »Ständig über dem Soll«

4.4Grundlagen der Dienstplanung

4.4.1Die verfügbare Arbeitszeit

4.4.2Was wollen wir mit der Dienstplanung erreichen?

4.5Ziel und Zweck des Dienstplans

4.6Formale Anforderungen an den Dienstplan vordruck und Hinweise zur Handhabung

4.6.1Transparenz

4.6.2Nachvollziehbarkeit

4.6.3Vollständigkeit

4.6.4Mindestens drei Zeilen

4.7Sollvorgaben im Dienstplan

4.7.1Dezimalzahlen und Stunden/Minuten umrechnen

4.8Konzepte für die Planungsphase (beispielhaft)

4.8.1»Selbstplanung« im Team

4.8.2Der »Wunschdienstplan«

4.9Der (rollierende) Rahmendienstplan

4.9.1Wie finden Sie die folgende Idee?

4.10Methodik der Dienstplanerstellung

4.11Mehrarbeit und Überstunden

4.11.1Vorsätzliche Ausbeutung

4.12Qualitätsmerkmale der Dienst- und Einsatzplanung in Pflegeeinrichtungen

4.13Dienstplanmanagement

4.13.1Was muss bei der Planung, Änderung und Anpassung des Dienstplans beachtet werden?

4.14Dienstplanung und Mitbestimmung – die Rechte des Betriebsrats

4.15Organisationsstandard Dienstplanerstellung

4.16Dienstplanung per EDV

4.17Häufig gestellte Fragen

5Touren- und Einsatzplanung

5.1Tourenplanung ambulant

5.1.1So stellen Sie Touren zusammen

5.2Stationäre Tourenplanung – Ambulant in Stationär

5.2.1Mit welchem Werkzeug kann die Planung erfolgen?

5.3Organisationsstandard Einsatzplanung

6Urlaubsplanung

6.1Urlaubsansprüche

6.2Mindesturlaub in der Pflege

6.3Zusatzurlaub

6.3.1Bildungsurlaub

6.4Organisationsstandard Urlaubsplanung

6.5Häufig gestellte Fragen

7Wenn nichts mehr geht: die Überlastungsanzeige

7.1Gibt es eine Pflicht zur Anzeige der Überlastungssituation?

7.2Muster einer Überlastungsanzeige

7.3Auch Vorgesetzte können durch fehlende Rahmenbedingungen überlastet sein.

7.4Was beinhaltet eine Überlastungsanzeige?

Literatur

Register

Vorwort

Die Pflege von Menschen findet 24 Stunden täglich, 7 Tage in der Woche, 365/366 Tage im Jahr statt – auch an Wochenenden. Feiertage und Betriebsferien gibt es nicht. In meiner langjährigen Praxis habe ich häufig von den Pflegenden die Rückmeldung erhalten, dass die Arbeitsbedingungen in den Pflegeeinrichtungen sehr belastend und wenig familienfreundlich sind, ganz zu schweigen von der Vergütung für diesen »Knochenjob«! Darüber hinaus konnte ich u. a. immer wieder feststellen, dass

• Pfegende

– nur über minimale Kenntnisse zu den Themen rechtliche Rahmenbedingungen für Arbeitszeit, Urlaub, Arbeitsschutz und ihre diesbezüglichen Rechte und Pfichten verfügen oder sehr unsicher sind.

• Träger oder Leitungsebenen

– bewusst oder unbewusst häufg rechtliche Vorgaben missachten,

– die soziale Einstellung der Mitarbeitenden ausnutzen,

– die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten und Zwänge und ihre Auswirkungen auf Arbeitszeitmodell und Dienstplan nicht erkennen und sich gegenüber Kostenträgern nicht mit dem notwendigen Nachdruck für verbesserte Rahmenbedingungen einsetzen,

– wenig Ideen und Bereitschaft entwickeln, Rahmenbedingungen und Arbeitszeitmodelle zu verändern, weiterzuentwickeln und an aktuelle Entwicklungen anzupassen.

In den Pflegeeinrichtungen muss es auf allen Ebenen Mitarbeitende geben, die Veränderungen einfordern und umsetzen möchten. Wenn das nicht passiert, wird sich auch nichts Entscheidendes verändern.

Dieses Buch soll sensibilisieren und allen Ebenen in den Pflegeeinrichtungen (Mitarbeiter- und Leitungsebene) Informationen, Anregungen und Ideen vermitteln, die zur Selbsthilfe befähigen, damit sich die Arbeitsbedingungen in der Pflege nachhaltig verbessern. Schließlich wollen wir Mitarbeitende finden und binden und Rahmenbedingungen schaffen, dass die Arbeit in der Pflege Freude macht und gut vereinbar ist mit Familie, Freizeit usw.

Schwerte, im Juni 2021

Herbert Müller

Einleitung

Ein großes Problem in den Pflegeeinrichtungen ist die Gewinnung von genügend und ausreichend qualifizierten Mitarbeitenden. Mitarbeitende »verkaufen« dem Arbeitgeber nur einen Teil ihrer Lebenszeit und haben aber oft den Eindruck, dass es ein Missverhältnis zwischen dem Zeitaufwand für Beruf/Arbeit und der Zeit für Familie, Freizeit usw. gibt.

Für Mitarbeitende kommt es immer mehr auch auf die Rahmenbedingungen für die Arbeit an, die passen müssen. Dazu gehören insbesondere das Arbeitszeitmodell und der Dienstplan. Zentrale Belastungsfaktoren für die Mitarbeitenden sind der permanente Zeitdruck im Arbeits- und Privatleben, physische und psychische Belastungen, schlechte Mitarbeiterführung und mangelnde Wertschätzung, sowie oft fehlende Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Eine Online-Umfrage zum Thema »Arbeitszeit und Dienstplanung« im Dezember 2018 durch den Deutschen Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) fragte danach ( Kap. 3.1), welche Erwartungen und Wünsche beruflich Pflegende an Dienstplanung haben und welche Kriterien aus ihrer ganz persönlichen Sicht einen guten und nachhaltigen Dienstplan ausmachen. Schließlich wirkt sich dieses Thema für beruflich Pflegende im Schichtsystem Tag für Tag auf das Privatleben aus. Das Arbeitszeitmodell und die Schichtformen haben großen und unmittelbaren Einfluss auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die Frage, ob ein normales, planbares Privatleben jenseits des Arbeitsplatzes gut gelingt. Das Umfrageergebnis zeigte, dass das 3-Schicht-Modell am weitesten verbreitet ist. Dort machen sich kurzfristige Dienstplanänderungen, Mehrarbeit und ad-hoc-Überstunden besonders negativ bemerkbar. Das Arbeiten im 3-Schicht-Modell erfordert in besonderem Maße eine verlässliche und längerfristige Planung, was die Mitarbeitenden auch erwarten.1

FazitNie waren die Jobchancen so gut wie heute

Wer sich bei seinem Träger/Arbeitgeber unwohl fühlt, kann kündigen und bei einem anderen Träger anheuern. Nie waren die Chancen hierfür besser, denn zurzeit haben wir im Sinne von zu besetzenden freien Stellen einen arbeitnehmerfreundlichen Markt in der Pflege. Vielleicht versuchen sie zuvor mit den Kollegen und der Leitungsebene, konkrete Veränderungsmöglichkeiten zu diskutieren und wenn möglich umzusetzen. Ein hohes Maß an Personalfluktuation kann nicht im Interesse des Trägers und erst recht nicht im Interesse der zu betreuenden hilfe- und pflegebedürftigen Menschen liegen.

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1 Vgl. Müller H (2020): Arbeitsorganisation in der Altenpflege. Schlütersche, Hannover

1 Allgemeine Rahmenbedingungen für Mitarbeitende in der Pflege

1.1Arbeitsbelastung, Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz

1.1.1Arbeitsbelastung

Die Probleme sind vielschichtig. Besonders häufig wird speziell im pflegerischen Bereich die Personalausstattung für die Leistungserbringung als zu gering empfunden. Woran liegt das? Häufig passt der Pflegeaufwand nicht zu dem von der Pflegekasse eingestuften Pflegegrad. Darüber hinaus nehmen die zu erbringenden Leistungen, die Multimorbidität, das Alter der zu betreuenden Personen bei der Aufnahme zu und gleichzeitig verkürzt sich die Verweildauer in der Einrichtung. Damit erhöhen sich der administrative Aufwand und die Anforderungen an das Organisationstalent und das Zeitmanagement der Mitarbeitenden. Neben der pflegefachlichen Kompetenz wird im Pflegeberuf auch eine organisatorische Kompetenz benötigt.

Eine andere Problemstellung ergibt sich aus der grundsätzlichen Struktur der Organisationsebenen. Einerseits hat jeder Pflegebereich einen Dienstplan, welcher die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen und fachlichen Qualifikationen für die jeweiligen Tage des Monats definiert. Andererseits gibt es eine Pflegeprozessplanung mit Leistungsinhalten für jeden einzelnen Bewohner. In der ambulanten Pflege regelt der Tourenplan, wer macht was, wann, bei wem und wie lange. Und wie sieht der Arbeitsablauf eines Teams in Bezug auf den gesamten Bereich in stationären Pflegeeinrichtungen aus? Häufig gibt es nur pauschale Zuordnungen der Arbeit zu Mitarbeitenden und keine Planung bezüglich der notwendigen und zur Verfügung stehen Zeit für die Leistungserbringung durch die Mitarbeitenden. Das führt häufig zu einer hohen Arbeitsbelastung für die Mitarbeitenden und auch die Bewohner können sich nicht sicher sein, immer die vereinbarten notwendigen Leistungen in der entsprechenden Qualität zu erhalten. Hier könnte beispielsweise eine stationäre Tourenplanung als ordnendes Element dafür sorgen, dass die Arbeit innerhalb eines Teams fair und entsprechend der Fachkompetenz verteilt wird.

1.1.2Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz

Das Ziel des Arbeitsschutzes ist es, die Sicherheit und Gesundheit aller Mitarbeitenden zu schützen. Für die Umsetzung in der Praxis hat der Gesetzgeber ein komplexes System von Gesetzen und Vorschriften geschaffen. Es ist jedoch nicht immer einfach, diese Regelungen im Sinne des Gesetzgebers zu beachten. »Wo kein Kläger, da kein Richter«, sagt eine alte Lebensweisheit uns so handeln die Beteiligten und Betroffenen dann auch oft in der Realität! Das Arbeitsschutzgesetz formuliert u. a. allgemeine Grundsätze, die von den Arbeitgebern befolgt werden müssen. So muss der Arbeitgeber z. B.…

• die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes sicherstellen. Der Arbeitsschutz muss entsprechend der Vorschriften umgesetzt werden. Das bedeutet: Der Arbeitgeber muss Leitlinien für die betriebliche Sicherheit vorgeben und überwachen, dass diese Vorgaben und Anweisungen eingehalten werden.

• eine stetige Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Mitarbeitenden anstreben.

Auch Mitarbeitende haben Pflichten. So müssen Mitarbeitende z. B.…

• ihren Arbeitgeber oder Vorgesetzten informieren, sobald sie Gefahren, Mängel oder Defekte feststellen. Bei Unklarheiten sind sie verpfichtet, nachzufragen.

• die in ihrem Betrieb für Sicherheit und Gesundheit zuständigen Personen unterstützen, z. B. die Sicherheitsbeauftragte(n), die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder den Betriebsarzt.

Das Arbeitsschutzgesetz sieht aber auch Rechte für Mitarbeitende vor:

• Sie sind berechtigt, dem Arbeitgeber Vorschläge zu allen Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu machen.

• Sofern Gefahren oder Mängel in ihrer Einrichtung trotz Meldung nicht behoben werden und die Sicherheit und der Gesundheitsschutz bei der Arbeit nicht gewährleistet sind, können sie dies der zuständigen Behörde mitteilen.

• Sie haben das Recht auf kostenlose arbeitsmedizinische Vorsorge.

Mitarbeitende haben einen gesetzlichen Unfallversicherungsschutz auf dem Hinund Rückweg zur Arbeit, während der Arbeit (incl. Überstunden) und auf den Wegen in der Arbeitspause (z. B. in den Pausenraum). Der Versicherungsschutz besteht allerdings nicht beim Essen selbst, beim Spazierengehen oder anderen privaten Tätigkeiten während der Arbeitszeit, z. B.: Unfälle, die beim Rauchen oder auf dem Weg zum Rauchen passieren, sind nicht versichert. Die Tätigkeit, bei der der Unfall passiert, muss dem Unternehmen dienen.

Info

Stress ist häufig der Grund dafür, dass Schutzmaßnahmen vernachlässigt werden, z. B. regelmäßige Pausen. Das Weglassen von Pausen zählt zu den sogenannten »unsicheren Handlungen« die häufig Ursache für Arbeitsunfälle sind.

1.1.3Wie kann eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit organisiert werden?2

Der typische Ablauf zur Gestaltung von Arbeitsbedingungen ist ein methodischer Kreisprozess und ähnelt dem Risikomanagementprozess und dem PDCA-Zyklus:

1.Ermitteln

Die Ermittlung, d. h. Analyse der Arbeitsbedingungen, ist der erste Schritt. Es geht darum, psychische Belastung zu identifzieren.

2.Beurteilen

Die Beurteilung ist ein Vergleich des ermittelten IST-Zustandes mit dem durch die Gestaltungsempfehlungen skizzierten SOLL-Zustand. Das Beurteilen entspricht einer Einschätzung, ob Handlungsbedarf zur Veränderung psychisch belastender Einfüsse besteht.

3.Festlegen

In diesem Schritt werden – falls es die Beurteilung ergeben hat – Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen entwickelt und ausgewählt.

4.Durchführen

Die festgelegten Maßnahmen werden umgesetzt.

5.Überprüfen

Nach Durchführung wird überprüft, ob die erwünschte Bedingung hergestellt wurde. Unter dem Gesichtspunkt der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Standes von Sicherheit und Gesundheitsschutz ist die Überprüfung bereits der Beginn einer neuen Optimierungsrunde (kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

Abb. 1: Der PDCA-Zyklus.

Die Punkte 1, 2 und 3 sind im PDCA-Zyklus der Phase »Plan«, der Punkt 4 der Phase »Do« und der Punkt 5 der Phase »Check« und »Act« zuzuordnen. Im systematischen Risikomanagementprozess gehört der Punkt 1 zu »Risiko identifizieren«, die Punkte 2 und 3 zu »Risiko analysieren« und »Risiko bewerten«, der Punkt 4 zu »Risiko steuern« und der Punkt 5 zu »Risiko überwachen«.

Abb. 2: Der Prozess des systematischen Risikomanagements.

Bereits bei der Planung der Arbeits-/Betriebsabläufe (Arbeitssystem) sollten die Risiken möglicher arbeitsbedingter Gefährdungen beurteilt werden.3 Das Arbeitssystem beinhaltet das Zusammenwirken von Mensch und Arbeitsmittel im Arbeitsablauf, um die Arbeitsaufgabe am Arbeitsplatz in der Arbeitsumgebung unter den durch die Arbeitsaufgabe gesetzten Bedingungen zu erfüllen. Hinsichtlich der Intensität der Arbeitsbelastung sind vor allem beeinflussbar: Arbeitsaufgabe, Arbeitsorganisation/-ablauf, Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung. Hinsichtlich der Dauer der Arbeitsbelastung ist vor allem die Arbeitsorganisation (zeitliche Organisation der Arbeit) günstig gestaltbar. Welche Anforderungen werden an die menschengerechte Gestaltung von Arbeitsaufgaben gestellt?

• Die Arbeitsaufgabe sollte weder unter- noch überfordern.

•Dauer der Arbeitszeit

Die Dauer der Arbeitszeit sollte an die Intensität der Arbeitsbelastung angepasst und auf einen Zeitpunkt begrenzt werden, bei dem sich noch keine Ermüdungsefekte zeigen. Aufgrund von Ermüdung ist die Ausdehnung der Arbeitszeit nicht linear mit der Produktivität verbunden.

•Ruhezeit zwischen aufeinanderfolgenden Arbeitstagen oder Schichten Die Ruhezeit sollte ausreichend sein, um eine vollständige Erholung von Ermüdungsefekten der vorangegangenen Schicht/Arbeitstage sicherzustellen.

•Tageszeit

Zumeist ist die Leistungsfähigkeit während der Nachtzeit geringer als am Tag. Die Leistungsanforderungen sollten deshalb während der Nachtarbeit geringer sein z. B. durch mehr Personal oder mehr Pausen.

•Zeitdruck

Zeitzwänge können zu Abkürzungen in der Aufgabenausführung führen und damit zu Fehlern. Zeitdruck über ein »gesundes Maß« hinaus sollte vermieden werden, da die Aufgabe ansonsten oft nur unvollständig oder zu wenig gewissenhaft erledigt wird.

Besondere Arbeitsschutzmaßnahmen im Zusammenhang mit einer Pandemie4

Die Verantwortung für die Umsetzung notwendiger Infektionsmaßnahmen trägt der Arbeitgeber. Grundlage für die Maßnahmen ist u. a. das Ergebnis der verpflichtend durchzuführenden Gefährdungsbeurteilungen. Im Zusammenhang mit dem SARS-CoV-2-Virus müssen zeitlich befristete zusätzliche Maßnahmen zum Infektionsschutz durchgeführt werden. Folgende Maßnahmen können z. B. zur Reduzierung von Personenkontakten beitragen, um das Infektionsrisiko zu senken:

• in Arbeitsbereichen bzw. gemeinsam genutzten Räumen, wenn möglich, die Zahl der gleichzeitig anwesenden Personen entzerren (Dienstzimmer, Pausenraum …),

• wenn möglich versetzte Arbeits- und Pausenzeiten, um innerbetriebliche Personenkontakte zu reduzieren,

• bei der Schichtbesetzung darauf achten, dass möglichst immer dieselben Personen zu gemeinsamen Schichten eingeteilt sind,

• durch organisatorische Maßnahmen vermeiden, dass es zu einem engen Zusammentrefen mehrerer Mitarbeiter kommt (z. B. bei Zeiterfassung, in Umkleideräumen usw.).

1.2Gesetzliche und rechtliche Regelungen

Der Dienstplan hat mehrere Funktionen:

• Nachweisführung zur Einhaltung der Gesetze, Tarifverträge, arbeitsmedizinischer und arbeitsrechtlicher Vorgaben,

• Sicherstellung der zugesagten Leistungen (Mitarbeiterressourcen werden auf den Betreuungs- und Pfegebedarf der Kunden abgestimmt),

• Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Pfegeeinrichtung.

Das bedeutet, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, die Wirtschaftlichkeit und die Nachweispflicht müssen in gleicher Weise berücksichtigt werden. Im Rahmen der Arbeitszeit-, Personaleinsatz- und Dienstplanung müssen viele gesetzliche und rechtliche Bestimmungen beachtet werden, von denen einige beispielhaft und in knapper Form vorgestellt werden.

Info

In der Praxis stellt sich häufig die Frage, welche der vielen Regelungen denn im Einzelfall gilt. Um das beurteilen zu können, kann ein Blick auf die Rechtspyramide im Arbeitsrecht helfen. Folgender Grundsatz ist dabei zu beachten: »Es gilt jeweils die für die Mitarbeitenden günstigere Regel. Eine Regelung der höheren Ebene darf die Mitarbeitenden nicht schlechter stellen, als die Regelungen auf der unteren Ebene.«

Abb. 3: Die Rechtspyramide im Arbeitsrecht.

BeispielUrlaubsanspruch

Der Mindesturlaub nach Bundesurlaubsgesetz beträgt 24 Tage (in der 6-Tage-Woche) für alle Mitarbeitenden (egal ob in Teil-, Vollzeit oder geringfügig beschäftigt). Gilt für die Mitarbeitenden in der Einrichtung ein Rahmen- oder Tarifvertrag, dann gilt diese für die Mitarbeitenden bessere Regelung. Gibt es eine gültige Betriebsvereinbarung für die Mitarbeitenden in der Einrichtung, die noch günstiger ist, dann ist das der Maßstab für die Zahl der Urlaubstage. Arbeitgeber und Mitarbeitende können im Arbeitsvertrag noch darüber hinausgehende, individuelle Vereinbarungen treffen, die dann letztendlich der Maßstab sind.

Welche Rechtsstreitigkeiten vor das Arbeitsgericht gehören, ist im Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG) ausdrücklich geregelt. Hierzu zählen insbesondere bürgerliche, d. h. zivilrechtliche, Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitendem aus dem Arbeitsverhältnis (z. B. Gehaltsforderungen, Überstundenvergütung, Urlaubsgewährung usw.) und auch Streitigkeiten zwischen dem Arbeitgeber und den Hinterbliebenen eines Mitarbeitenden (z. B. Abgeltung von Resturlauben und Überstunden, Ansprüche aus der betrieblichen Altersversorgung).

1.2.1Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Das Arbeitszeitgesetz vom 1. Juli 1994 regelt den öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz der Mitarbeitenden, hat den Gesundheitsschutz der Mitarbeitenden zum Ziel und ist zwingend einzuhalten, was deshalb auch im langfristigen Interesse des Arbeitgebers liegt.

Arbeitszeit (§ 2 ArbZG)

Die tägliche Arbeitszeit darf 8 Stunden nicht überschreiten. Sie kann auf 10 Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Monaten (oder 24 Wochen) im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden. Daraus ergibt sich, bei 6 Werktagen pro Woche, eine höchstzulässige Arbeitszeit von 48 bzw. 60 Stunden. Von der höchstzulässigen Arbeitszeit von 48 Stunden (Jahreshöchstarbeitszeit 2.503 Stunden) darf nur bei unaufschiebbaren Vor- und Abschlussarbeiten sowie bei Arbeiten zur Behandlung, Pflege und Betreuung von Personen an einzelnen Tagen, höchstens 60 Tage im Jahr, abgewichen werden. Die Übergabezeiten gehören nicht zu den Vor- und Abschlussarbeiten.

Die tarifvertraglich zulässige Arbeitszeit kann von der maximalen gesetzlichen Arbeitszeit (48 Stunden) abweichen und die Mitarbeitenden besserstellen. So sieht der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) in § 6 eine wöchentliche Höchstarbeitszeit von 39–40 Stunden vor.

Info

Arbeitszeit ist die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Pausen. Arbeitszeit umfasst die Zeit, in der tatsächlich gearbeitet wird, aber auch die Zeit der Arbeitsbereitschaft, bei der sich der Mitarbeitende an einem vom Arbeitgeber bestimmten Ort aufhält und sofort seine volle Tätigkeit aufnehmen kann (z. B. bestimmte Zeiten während der Nachtwache).

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat die Arbeitsbereitschaft als »wache Aufmerksamkeit im Zustand der Entspannung« definiert (17. 07. 2008, AZ. 6 AZR 505/07). Betriebliche Veranstaltungen mit überwiegend dienstlichem Charakter, z. B. Dienstund Teambesprechungen, Betriebsversammlungen oder sofern diese während der regulären Arbeitszeit stattfinden auch Betriebsausflüge/-feiern, zählen zur bezahlten Arbeitszeit.5

Umkleidezeiten sind aus hygienischen Gründen in der Pflege obligatorisch und werden aus diesem Grund auch als Arbeitszeit gewertet und sind bei den Höchstarbeitszeiten zu berücksichtigen.6 Nicht zur Arbeitszeit gehören die Pausenzeiten oder Wegezeiten von der Wohnung zur Einrichtung und am Ende des Dienstes von der Einrichtung zur Wohnung. Fallen für Mitarbeitende wegen eines geteilten Dienstes zusätzliche Wegezeiten an, sind diese als Arbeitszeit zu werten.

Ruhepausen

In § 4 ArbZG werden die Voraussetzungen für die Ruhepausen festgelegt. Danach ist eine Arbeitszeit von 6 bis 9 Stunden durch im Voraus feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten und bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden durch eine Ruhepause von mindestens 45 Minuten zu unterbrechen, die in Zeitabschnitte von mindestens 15 Minuten aufgeteilt werden können. Die Gewährung von Pausen während der Hauptarbeitszeit im Tagdienst bereitet in der Regel keine Schwierigkeiten, denn in dieser Zeit sind die personellen Voraussetzungen für eine gestaffelte Pausenregelung gegeben. Bei ausgedünntem Dienst, insbesondere beim Nachtdienst, bedarf die Einrichtung der Pausen besonderer organisatorischer Vorbereitungen. Trotz der Gegensätze zwischen Arbeitnehmerschutz und den betrieblichen Interessen sind die Bestimmungen des ArbZG einzuhalten!

DefinitionPausen

Nach ständiger Rechtsprechung durch das Bundesarbeitsgericht (BAG) wurde der Pausenbegriff folgendermaßen definiert: »Pausen sind im Voraus festliegende Unterbrechungen der Arbeitszeit, in denen die Mitarbeitenden weder Arbeit leisten noch sich dafür bereit zu halten haben, sondern frei darüber entscheiden können, wo und wie sie diese Zeit verbringen möchten (BAG 16.12.2009 – 5 AZR 157/09)«

Der »Pausenraum« kann ggf. auch vom Arbeitgeber festgelegt werden. Entscheidendes Merkmal ist also, dass die Mitarbeitenden von jeder Dienstverpflichtung und auch von jeder Verpflichtung, sich zum Dienst bereitzuhalten, freigestellt sind. Die Pausen müssen exakt festgelegt und genommen werden.

Behält sich der Arbeitgeber das Recht vor, den Mitarbeiter aus der Pause zurückzurufen (außer in Notfällen § 14 ArbZG), gilt die Pause als nicht ordnungsgemäß gewährt und stellt eine Ordnungswidrigkeit dar, die nach § 22 Abs. 2 ArbZG mit einer Geldbuße geahndet werden kann. Auch die Anordnung von Bereitschaftsdienst während einer Pause ist unzulässig (BAG 5. Mai 1988 – 6 AZR 658/85). Der Arbeitgeber ist nach § 6 Arbeitsstättenverordnung verpflichtet, einen Pausenraum einzurichten, wenn er mehr als zehn Personen beschäftigt oder wenn Sicherheits- oder Gesundheitsgründe dies erfordern. In Pflegeeinrichtungen ist eine störungsfreie Pause im Arbeitsbereich in der Regel nicht möglich!

Ein besonders emotional diskutiertes Thema sind in der Praxis häufig die sogenannten »Raucherpausen«. Mitarbeitende haben keinen Anspruch darauf, dass sie für die Zeit ihrer Raucherpausen eine Vergütung des Arbeitgebers erhalten (AG Mainz 21. Januar 2010 – 10 Sa 562/09). Der Arbeitgeber kann verlangen, dass sich die Mitarbeitenden für die Zeit der Raucherpausen »ausstempeln«, damit diese Zeit nicht als Arbeitszeit erfasst wird. Hält sich der Mitarbeiter nicht an diese Anweisung, begeht er einen Arbeitszeitbetrug, der nach den Umständen des Einzelfalles eine Abmahnung, ordentliche oder außerordentlichen Kündigung rechtfertigen kann. Mitarbeitende sollten darüber hinaus bedenken, dass Unfälle während der Raucherpause und auf dem Weg dorthin und zurück nicht als Arbeitsunfall anerkannt werden und kein Unfallschutz aus der gesetzlichen Unfallversicherung besteht.

Das Aufsuchen der Toilette gilt nicht als Ruhepause, sondern als Teil der bezahlten Arbeitszeit. Die Frage, wie viel Zeit für das Aufsuchen der Toilette angemessen ist, hängt von den Umständen des Einzelfalls ab. Das Verwaltungsgericht München stellte 2013 in einem Urteil fest, dass das Aufsuchen der Toilette und auch für das Händewaschen eine rein private Angelegenheit darstellt. Erleidet der Mitarbeiter in diesem Zusammenhang einen Unfall, wird das nicht als Arbeitsunfall eingestuft (VG München 8. August 2013 – M 12 K 13.1024).7

Ruhezeit

Im Rahmen der Personaleinsatz- und Dienstplanung muss nach § 5 ArbZG nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11 Stunden eingehalten werden. Eine Verkürzung auf 10 Stunden ist möglich, wenn sie innerhalb eines Monats durch Verlängerung einer anderen Ruhezeit ausgeglichen wird. Tarifverträge können ggf. von dieser Regelung abweichen. »Ruhezeit ist der Zeitraum nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit (Schicht) bis zum Beginn der nächsten Arbeitszeit (Schicht).«

Info