Auf der Serviette erklärt - Arbeitsbuch E-Book

Dan Roam

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 265

Beschreibung

In seinem BusinessWeek- Bestseller Auf der Serviette erklärt zeigt Dan Roam, wie mithilfe einfacher Zeichnungen kommuniziert und Probleme gelöst werden können. Das Auf der Serviette erklärt- Arbeitsbuch unterstützt den Leser nun dabei, die Arbeitsprinzipien des Autors Schritt für Schritt in der Praxis umzusetzen. Detaillierte Fallstudien und viel Raum für Zeichnungen laden den Leser zu zahlreichen und spannenden Übungen ein. All diejenigen, die Strichmännchen, Kreise, Vierecke und Pfeile zeichnen können, können die Methode des visuellen Denkens für ihr Zwecke einsetzen. Das Buch ist so strukturiert, dass sich die eigenen Fähigkeiten Schritt für Schritt in kürzester Zeit steigern lassen!

Leseprobe

Dan Roam

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch

Für Sophie und Celeste, die wahren Meister des Zauberstabs.

Dan Roam

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch

So lösen Sie komplexe Probleme mit einfachen Zeichnungen

Übersetzung aus dem Englischen von Tanya Wegberg

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen

[email protected]

Neuauflage 2019 2. Auflage 2019

© 2010 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: [phone] Fax: [phone]

© der Originalausgabe by Digital RoamAll rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc..

Die englische Originalausgabe erschien 2009 bei Portfolio, Penguin Group (USA) Inc., unter dem Titel Unfolding the Napkin. The Hands-on Method for Solving Complex Problems with Simple Pictures.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Illustrations by the authorDesigned by Daniel Lagin

Übersetzung: Tanya Wegberg, Berlin

Abbildungen: Dan Roam

Umschlaggestaltung: Laura Osswald, München

Satz: Andreas Linnemann, München

eBook by ePubMATIC.com

ISBN 978-3-86881-763-8

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-148-8

ISBN E-Book (EPUB & MOBI) 978-3-96267-149-5

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Auf der Serviette erklärt zum Mitmachen

Wozu braucht man eine Serviettenmethode zum Mitmachen?

Ein Handbuch für problemlösende Zeichnungen

Ein abgeschlossener Vier-Tage-Lehrgang

Kurzer Überblick: Auf der Serviette erklärt auf der Serviette erklärt

Auftakt: Machen Sie sich bereit für die Bilder

Ein Spaziergang durch Moskau

Noch ein paar vorbereitende Arbeiten

Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch.

Tag 1: Sehen

Willkommen! Schön, dass Sie da sind

1. Was für Probleme?

2. Was für Bilder?

3. Was für Leute?

Wie wir unsere vier Tage verbringen werden: das Programm

Die Ungeschriebenen Gesetze des visuellen Denkens

Auf, auf in die Hauptstadt

Unsere erste Serviettenskizze

Die ersten drei Klingen: unsere »eingebauten« Werkzeuge

Schwarz, gelb oder rot: Welche Farbe hat Ihr Stift?

Zurück aus der Mittagspause: Wir brauchen einen Bildvorgang

Eine Runde Poker

Aktives Sehen

Guck mal, Mami, kein Excel!

Der Beginn des Zeitalters der Serviettenskizze

Tag 2: Betrachten .

Willkommen am Tag 2

McKinsey und die Legosteine: die Macht des »Was«

Wie können wir ein Problem betrachten?

Die nächsten sechs Klingen

Kopf oder Zahl? Wir gewinnen immer

Kopf: Welche Art von Problem betrachten wir?

Die sechs Problemarten

Warum funktionieren manche Bilder und andere nicht?

Die sechs Arten des Betrachtens

Stück 1: »Wer und was«

Stück 2: »Wie viel«

Stück 3: »Wo«

Stück 4: »Wann«

Stück 5: »Wie«

Stück 6: »Warum«

Jedes Problem hat seine eigene Pizza

Sechs Arten des Sehens? Na und?

Was haben diese Bilder gemeinsam?

Die Thomson Corporation und das Multimillionen-Dollar-Diagramm

Zahl: Die sechs Arten des Zeigens

Die Theorie zur 6x6-Regel

Was sind das für sechs Bilder?

Tag 3: Vorstellen

Willkommen zum Tag 3

Unser inneres Auge

Die nächsten Klingen

Wie man einen Korken zieht

Gestatten, SQVID: Übung in angewandter Vorstellungskraft

Die fünf SQVID-Fragen

Unsere Vorstellungskraft hat ein Fünfgang-Getriebe

SQVID: das innere Auge öffnen und die Vorstellungskraft erweitern

Eine Reise durch SQVID

SQVID wird wieder zusammengesetzt

Wir sind noch nicht ganz durch mit SQVID

Was ist eine Lösung wert?

Nicht-QWERTY?

Was für Leute?

Der Equalizer: durch die Augen unserer Zielgruppe gesehen

Anfänger versus Experte

Das Rätsel von »simpel versus ausführlich«

Überprüfung unserer Equalizer-Einstellungen

Wann zeichnen wir denn nun das Bild?

Alles zusammenfügen: der Kodex visuellen Denkens

Die Anwendung des Kodex visuellen Denkens: noch mal Teekannen

Tag 4: Zeigen

Kurze Rückschau

Zeigen und beschreiben

Ungeschriebenes Gesetz 4

Die idiotensichere Geschäftsübersicht: die dritte Anwendung von SQVID

Die letzte Mittagspause: Arbeitsstil

Übung macht das Meisterbild

Ein letzter Gedanke: der echte Zauberstab

Anhang: meine visuellen Antworten auf besonders schwierige Übungen

Über den Autor

Einleitung: Auf der Serviette erklärt zum Mitmachen

Wozu braucht man eine Serviettenmethode zum Mitmachen?

Seit fünfundzwanzig Jahren helfe ich Unternehmensführern auf der ganzen Welt, Ideen zu entwickeln, und habe dabei drei Dinge gelernt:

Es gibt keine stärkere Methode, neue Ideen zu finden, als eine schlichte Zeichnung.

Es gibt keine schnellere Methode, eine Idee zu entwickeln und zu überprüfen, als eine schlichte Zeichnung.

Es gibt keine wirkungsvollere Methode, anderen eine Idee zu vermitteln, als eine schlichte Zeichnung.

Dieses Buch enthält viele Werkzeuge, Regeln und Konzepte, aber letzten Endes geht es nur um das eine: das Erstellen einer schlichten Zeichnung.

Ein Handbuch für problemlösende Zeichnungen

Das vorliegende Buch ist der Nachfolger von Auf der Serviette erklärt. Mit ein paar Strichen schnell überzeugen statt lange präsentieren. Darin habe ich beschrieben, wie man geschäftliche Probleme mit einfachen Zeichnungen lösen kann, und ich habe einige Werkzeuge und Regeln vorgestellt, die jeder bei der Erstellung von problemlösenden Zeichnungen verwenden kann.

Dieses zweite Buch, Auf der Serviette erklärt. Arbeitsbuch, soll Ihnen zeigen, wie genau der visuelle Problemlösungsprozess im Geschäftsalltag funktioniert. Jedes Werkzeug und jede Regel, die ich in Auf der Serviette erklärt vorgestellt habe, kommt auch hier wieder vor, nur dass wir sie diesmal gemeinsam durchgehen, Schritt für Schritt, und die visuelle Problemlösung in die tägliche Berufspraxis umsetzen.

Auf der Serviette erklärt können Sie als eine Einführung in die visuelle Problemlösung betrachten, während Auf der Serviette erklärt. Arbeitsbuch ein praktisches Handbuch ist.

Auf der Serviette erklärt ist eine Einführung in die visuelle Problemlösung, dies hier ist ein praktisches Handbuch.

Ein abgeschlossener Vier-Tage-Lehrgang

Dieses Buch ist aufgebaut wie ein Vier-Tage-Lehrgang über visuelle Problemlösung: Mein gesamter Ansatz wird Bild für Bild verdeutlicht und führt uns von »Ich kann nicht zeichnen« bis zu »Ich hab hier eine Zeichnung erstellt, die meiner Meinung nach die Welt retten kann«.

Aber vier Tage sind viel Zeit für einen Geschäftsmann, um sein Alltagsgeschäft zu unterbrechen und etwas Neues zu lernen. Der vorliegende Lehrgang begegnet diesem berechtigten Bedenken mit zwei Ansätzen: der Möhre und dem Stock.

Der Stock bedeutet: Wir haben eine Menge zu besprechen; die Möhre bedeutet: Das können wir in unsere eigentliche Arbeit einfließen lassen.

Der Stock bedeutet: »Ja, das ist eine Menge Stoff, und ja, alles ist wichtig. Es dauert eben einfach vier Tage, bis Sie damit durch sind, und sorgen Sie dafür, dass es sitzt. Also, legen Sie los und schnappen Sie sich Ihre Stifte.«

Die freundlichere Variante, nämlich die Möhre, besagt: »Wenn Sie das hier richtig machen, müssen Sie Ihre normale Arbeit gar nicht unterbrechen.« Dieses Buch ist nämlich so aufgebaut, dass Sie Ihre tägliche Arbeit mitbringen können. Anstatt sich nur mit hypothetischen Fallstudien zu befassen, sollten Sie lieber an ein paar echten Problemen aus Ihrem Büro arbeiten – auf diese Weise können Sie erfahren, wie visuelles Denken funktioniert, und gleichzeitig wichtige Angelegenheiten regeln.

Kurzer Überblick: »Auf der Serviette erklärt« auf der Serviette erklärt

Wenn Sie Auf der Serviette erklärt gelesen haben, ist für dieses Buch keine große Einleitung nötig: es behandelt denselben Stoff auf ausführlichere und interaktivere Art. Falls Sie aber Auf der Serviette erklärt nicht gelesen haben: Hier ist eine kurze Zusammenfassung.

»Auf der Serviette erklärt« auf der Serviette erklärt: Wir können unsere Probleme mit Bildern lösen.

Ich denke, wir können unsere geschäftlichen Probleme, wie auch immer sie aussehen mögen, mithilfe einfacher Bilder lösen. In Auf der Serviette erklärt wird diese Aussage heruntergebrochen auf drei entscheidende Fragen: Welche Probleme können mit Bildern gelöst werden, welche Bilder können Probleme lösen, und welche Menschen können sie zeichnen?

Und so lauten die Antworten:

Welche Probleme?

Alle Probleme. Jedes Problem, das wir überhaupt formulieren können, lässt sich durch die Verwendung eines Bildes noch viel deutlicher formulieren.

Welche Bilder?

Einfache Bilder. Wenn Sie ein Viereck, einen Kreis, ein Strichmännchen und einen verbindenden Pfeil zeichnen können, können Sie jedes beliebige in diesem Buch gezeigte Bild zeichnen.

Welche Menschen?

Wir alle. Denn wir sind von Natur aus visuelle Denker (auch wenn Sie das nicht glauben, es ist trotzdem so). Die benötigten Bilder sind so einfach, dass jeder, der gut genug sehen kann, um in einen Raum hineinzugehen, meiner Meinung nach auch Probleme mithilfe von Bildern lösen kann.

Nachdem diese drei Fragen beantwortet sind, stellt Auf der Serviette erklärt einen Prozess und eine Reihe von Werkzeugen vor, mit denen jeder rasch beginnen kann, komplexe Probleme anhand von einfachen Bildern zu lösen.

Auftakt: Machen Sie sich bereit für die Bilder

Vor einem Jahr nahm ich an einem geschäftlichen Meeting teil, auf dem alles, was ich im Hinblick auf die Kraft von Bildern glaube, an einem einzigen Tag bestätigt wurde. Es ist ein gutes Beispiel dafür, wie leicht es sein kann, Bilder für geschäftliche Denkprozesse einzusetzen, aber es ist sogar noch ein besseres Beispiel dafür, an welchen Stellen man Bilder mit hervorragenden Ergebnissen hätte einsetzen können, es jedoch nicht getan hat.

Welche Probleme? Alle. Welche Bilder? Einfache. Welche Menschen? Wir alle.

Letzten Sommer bat mich der Vorstand einer großen Finanzgesellschaft – nennen wir sie mal AmericanWay Financial* –, auf ihrem jährlichen Führungsmeeting einen Workshop zu visuellem Denken abzuhalten. AmericanWay hatte ein rekordverdächtiges Geschäftsjahr hinter sich, und der Vorstand wollte zum Nachdenken anregen, um die positive Energie auszunutzen. Die Vorstandsmitglieder fanden, Problemlösung mit Bildern höre sich interessant an, und ich folgte gern ihrer Einladung.

Ich freute mich auf den Workshop: Finanzfachleute neigen ja zu der Überzeugung, es gebe nur eine Art von Bildern, die anzuschauen sich lohnt (Aktienverläufe), deshalb würde das Seminar mir die Gelegenheit geben, einem kritischen Publikum vorzuführen, wie man Probleme mit allen möglichen Bildern lösen kann. Außerdem hätte ich die Chance, einen tieferen Einblick in die inneren Zusammenhänge einer großen Finanzgesellschaft zu bekommen.

Der Tag, als das Business starb

Am Morgen meines Workshops brach die amerikanische Wirtschaft zusammen. In der Vorwoche, während sich die Finanzkrise von 2008 auszubreiten begann, war der Kongress hin- und hergependelt zwischen Befürwortung und Ablehnung der vom Finanzminsterium vorgeschlagenen 700-Milliarden-Dollar-Rettungsaktion für die Wall Street. Bei so viel Ungewissheit hatte der Dow 22 Prozent an Wert verloren und damit die schlechteste Woche seiner Geschichte verzeichnet. Als jedoch die nächste Woche anbrach – die Woche meines Workshops –, begann das Geld für die Rettungsaktion zu fließen. Am Montag erholte sich der Markt, und der Dow machte den größten Tagessprung seit 75 Jahren. Jeder stieß einen tiefen Seufzer der Erleichterung aus und war sicher, dass das Schlimmste vorüber war.

Jedenfalls bis Mittwoch.

Als ich an diesem Morgen in meinem Hotelzimmer erwachte und meinen Laptop öffnete, um noch ein letztes Mal meine Präsentation durchzugehen, schaltete ich die Nachrichten ein. Schon zu dieser frühen Stunde begann der Markt wieder zu schwächeln. Während meine Blicke zwischen Fernseher und Laptop hin- und herwanderten, fragte ich mich, wie aufmerksam mein Publikum wohl für das sein würde, was ich zeigen wollte. Um uns herum brach die Finanzwelt zusammen.

Dann kam mir eine Idee: Wenn ich ein paar der Beispielzeichnungen neu machte, konnte ich den Workshop von einer Trockenübung in einen authentischen visuellen Planungslehrgang Marke »Das ist unsere neue Realität« verwandeln. Es galten dieselben Werkzeuge und Regeln visuellen Denkens; ich musste nur die Fragestellung ändern.

Mithilfe des Grafiktabletts an meinem Laptop überarbeitete ich einige der Zeichnungen in meiner Präsentation. Innerhalb von dreißig Minuten strickte ich einen vorrangig konzeptuellen Workshop um in einen praxisorientierten. Ich wusste zwar nichts über die finanziellen Besonderheiten von AmericanWay, aber das musste ich auch nicht: Das taten dafür ja alle anderen Teilnehmer. Meine Erfahrung sagte mir, wenn ich den Führungskräften nur die richtigen Rahmenbedingungen und Ausgangspunkte lieferte, würden sie weitaus bessere Bilder der Gegenwart und Zukunft von AmericanWay zeichnen, als ich das jemals könnte.

Als der Workshop begann, führte ich die Werkzeuge des visuellen Denkens vor. Dann bat ich die Führungskräfte, sich in kleine Gruppen aufzuteilen, um ihre eigenen Ideen zu zeichnen. Bis zur Mittagspause hingen Dutzende von Bildern an den Wänden, die zeigten, was auf dem Markt vor sich ging und, noch viel wichtiger, was AmericanWay dagegen tun konnte. Trotz der morgendlichen ernsten Nachrichten war visuelles Denken ganz offensichtlich der Knaller; die Führungskräfte verweilten im Seminarraum, zeigten und diskutierten, während sie von Bild zu Bild gingen.

Doch beim Mittagessen gab es weitere schlechte Nachrichten. Während der drei Stunden, die wir im Workshop verbracht hatten, war der Dow um 700 Punkte gefallen – genug, um die gesamten Gewinne des vorherigen Tages zunichte zu machen – und befand sich immer noch auf Talfahrt. Die Krise war nicht nur noch nicht vorüber, sondern es schien auch nichts zu geben, um den freien Fall aufzuhalten. Nach monatelangem Ringen war die globale Finanzwelt, wie wir sie kannten, am Ende. Das bedeutete, dass auch AmericanWay sehr gut bald am Ende sein konnte.

An dem Tag, als ich die Einladung erhielt, befand sich die Aktie von AmericanWay auf einem Höchststand.

Bis zur Mittagspause am Tag des Workshops war die amerikanische Wirtschaft zusammengebrochen.

Okay, Boss, was machen wir jetzt?

Nach dem Mittagessen setzte ich mich auf einen Stuhl in der letzten Reihe. Der nächste Vortragende war der CEO des Unternehmens. Angesichts der Tatsache, dass Mike bereits sein gesamtes Führungsteam für den Workshop versammelt hatte, fragte ich mich, wie er nun mit dem 400-Kilo-Gorilla umgehen wollte, der mitten im Raum saß: der zusammenbrechenden Wirtschaft.

Würde Mike die ganze Veranstaltung abblasen und jeden zurück in sein Büro schicken, um die Schutzmauern hochzuziehen und die Brandherde zu löschen? Würde er eine kleine Gruppe seiner Top-Leute zusammentrommeln und mit ihnen in irgendeinem verborgenen Zimmer des Hotels verschwinden, wo sie in Ruhe ihre nächsten Schritte planen konnten? Würde er so tun, als wäre nichts geschehen, und wie geplant mit den Tagesaktivitäten fortfahren? Als einziger Nicht-Unternehmensangehöriger im Raum hoffte ich, ein Beispiel für echte Leadership in Krisenzeiten erleben zu dürfen.

Und genau das erlebte ich. Mike schob seine vorbereitete Rede beiseite, ging auf die Bühne, ließ seinen Blick langsam durch den Raum wandern und hielt dann die ehrlichste, praxisorientierteste, geschwätzärmste Rede, die ich je gehört habe. Sie war brillant.

Eine Stunde lang scheute Mike vor nichts zurück. Er sagte seinen Leuten, dass weder er noch irgendein anderer der Anwesenden jemals eine Krise solcher Geschwindigkeit und solchen Ausmaßes erlebt habe. Obwohl er nicht versprechen könne, dass AmericanWay in einem Jahr überhaupt noch am Markt sei, wisse er doch, dass die gute Planung und die beinahe perfekte Geschäftsführung seines Teams während der vergangenen Jahre AmericanWay in die bestmögliche Position versetzt hätten, um den Sturm zu überstehen.

Mike sagte, alle Personen hier im Raum seien gemeinsam dafür verantwortlich, was als Nächstes mit AmericanWay geschehe. Wenn die Firma diese schwierigen Zeiten überstehe und mit heiler Haut daraus hervorgehe, wäre dies das Verdienst der Anwesenden. Und wenn das Unternehmen scheitere, sei dies ebenfalls den Entscheidungen der Anwesenden geschuldet.

Damit waren alle aufmerksam geworden, und jetzt wurde Mike taktisch. Er stellte vier Strategien vor, die er für die eindeutigen Überlebenschancen von AmericanWay hielt. Erstens: alle Börsenangebote, die auf den Sweetspot des Unternehmensmarktes zielten, zurückziehen; mit anderen Worten die jüngsten aufwärts- und abwärtsgerichteten Marktbewegungen stoppen und sich auf den mittleren Kernmarkt konzentrieren. Zweitens: akzeptieren, dass AmericanWay bei der Produktentwicklung eher die Position des »Fast Follower« als des Marktführers zustand; mit anderen Worten, andere die Investitionen in riskante Innovationen machen lassen und dann das nachahmen, was funktioniert. Drittens: einen laserscharfen Fokus auf die Kundenbedürfnisse entwickeln; mit anderen Worten, nicht selber reden, sondern den Kunden zuhören. Und zuletzt: alle geschäftlichen Vorgänge um die Kern-Infrastruktur des Unternehmens zusammenziehen; mit anderen Worten, die kostenintensive Prozessdoppelung in den verschiedenen landesweiten Büros aufhalten.

Diese Worte waren hart, aber herzlich und geradeheraus, und sie waren genau das, was jeder der Anwesenden hören wollte. Mike tat das, wozu ein CEO da ist: Er stärkte die Moral der Truppe, äußerte eine klare Vision und brach sie herunter in verdauliche Häppchen, die eins nach dem anderen geschluckt werden konnten. Ich bin ja nicht mal ein Mitarbeiter, aber als wir den Raum verließen, war ich bereit, mit ihm gemeinsam jeden finanziellen Kampf aufzunehmen.

Doch hier zeigte sich ein Problem an Mikes Rede. Ein Mitglied von Mikes Führungsteam machte an diesem Abend nach der Rede eine informelle Umfrage und war entsetzt über das Ergebnis. Jeder war begeistert von Mikes Deutlichkeit, Leidenschaft und Ehrlichkeit. Das Problem war nur, dass eine Stunde später keiner wusste, was er eigentlich genau tun sollte.

Kontrollpunkt I

Wir setzen diese Geschichte fort, aber zuvor ist es an der Zeit, interaktiv zu werden. Machen wir eine kurze Kontrolle. Ohne im Text zurückzublättern, nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit und schreiben Sie so viele von Mikes AmericanWay-Strategien auf, wie Sie können.

Wenn Sie gerade gemerkt haben, dass sich Ihr Herzschlag beschleunigt, oder wenn Sie gedacht haben »O nein!«, dann seien Sie herzlich willkommen im »Business-Meeting-Club« – dem Club kluger Menschen, die von mündlichen Informationen so erschlagen werden, dass sie kaum noch wissen, auf was sie achten sollen. Machen Sie die Übung trotzdem. Schauen wir mal, an wie viele von Mikes Strategien Sie sich erinnern können.

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Wie viele sind Ihnen eingefallen? Eine? Das ist in Ordnung: Ob Sie es glauben oder nicht, dies war der Durchschnittswert bei den tatsächlich Anwesenden. Zwei ist nicht übel, drei ist bemerkenswert. Wenn Sie sich an alle vier erinnern können, ist das toll. (Wenn Sie sich an fünf erinnern, stimmt etwas nicht, weil Mike nur vier mitgeteilt hat.)

Ja, das ist ein unfaires Beispiel. Ich habe Sie vorher nicht gewarnt, dass es einen Test geben würde, und ich habe Ihnen auch keinen Hinweis gegeben, an welcher Stelle der Geschichte Sie wirklich aufpassen müssen. Aber andererseits hat Mike das auch nicht getan. Erinnern Sie sich? Er ist einfach nach vorn gegangen und hat gesprochen. Es war eine gute und inspirierende Rede, aber ich kann mich nicht erinnern, dass viele der Führungskräfte sich Notizen gemacht hätten, und im Gegensatz zu Mike hatten sie nichts, wovon sie hätten ablesen können, um seine Themen klar, eindeutig und einprägsam zu machen.

Egal wie viele von Mikes Strategien Sie im Gedächtnis behalten konnten, die Lektion ist diese: Auch wenn eine gute Rede mitreißend und anregend ist, müssen wir die Begrenztheit von Worten erkennen. Um es deutlich zu sagen: Es ist nichts verkehrt an Worten. Verkehrt ist nur, dass sie nicht genügen.

Wenn Worte nicht genügen, was fehlt dann?

Am Morgen nach der Rede erhielt ich einen Anruf von demjenigen führenden Mitarbeiter, der die informelle Umfrage vorgenommen hatte. Er bat mich, an einem Spontanmeeting teilzunehmen. Als ich ankam, waren sechs Top-Führungsleute aus dem Workshop vom Vortag damit beschäftigt, auf Flipcharts zu zeichnen. Ich bekam eine Niederschrift von Mikes Rede ausgehändigt, auf der jemand bereits die vier Strategien markiert hatte. Der Meinungsforscher fragte mich, ob ich bereit sei, ihnen bei der Erstellung einer Reihe einfacher Bilder zu helfen, um Mikes Botschaft zu verdeutlichen und den Führungskräften ein besseres Verständnis der Richtung zu vermitteln.

Er brauchte mich nicht zweimal zu bitten. Die nächste Stunde verbrachten wir mit Zeichnen und Reden. Als wir fertig waren, hatten wir diese vier Bilder.

Im Verlaufe des Tages wurden diese Bilder allen Führungskräften gezeigt. Da sie einfach, deutlich und bildhaft waren, gab es eine überwältigend positive Resonanz. Die Leute waren jetzt nicht mehr nur von einer beflügelnden Rede aktiviert, sondern erkannten auch, was Mikes Worte bedeuteten; sie konnten seine Vision im wahrsten Sinne des Wortes sehen.

Das ist der Punkt, an dem Bilder ins Spiel kommen. Ob Sie sie nun zeichnen, betrachten oder darüber reden: Bilder wirken sich enorm auf unsere Fähigkeit zu denken, uns zu erinnern und zu handeln aus. Wenn Sie das bereits wissen, verhilft Ihnen dieses Arbeitsbuch zu einer noch besseren visuellen Problemlösungsfähigkeit. Wenn Sie sich unsicher sind oder fürchten, nicht zeichnen zu können, schafft dieses Arbeitsbuch Ihnen eine Grundlage und gibt Ihnen alle Werkzeuge an die Hand, die Sie benötigen, um sich selbst und Ihren Mitarbeitern die Kraft der Bilder zu vermitteln.

Umgruppieren an unserem Kernmarkt. Bereitschaft, ein »Fast Follower« zu sein.

Den Kunden zuhören, nicht nur uns selbst. Kein Geld mehr dafür ausgeben, verschiedene Firmen zu sein.

Ein Spaziergang durch Moskau

Ehe wir mit diesem Workshop loslegen, machen wir noch eine Übung, die den Zweck dieses Arbeitsbuches absolut deutlich machen wird.

Wann haben Sie zum letzten Mal eine Ihnen fremde Stadt besucht – einen Ort, an dem Sie die Einheimischen nicht kannten, den Weg nicht kannten und womöglich nicht mal die Straßenschilder lesen konnten? Die Lektion, die Sie hier lernen, ist einfach, aber machtvoll: So, wie Sie sich in einer unbekannten Umgebung zurechtfinden, finden Sie sich auch in einer unbekannten Idee zurecht. Die Navigation an einem Ort funktioniert wie die Navigation bei einem Problem.

Um Ihnen zu verdeutlichen, was ich meine, möchte ich Sie auf einen Spaziergang durch Moskau einladen. Ich hatte dort geschäftlich zu tun, und es ist (zu bestimmten Jahreszeiten) eine herrliche Gegend für Spaziergänge. Ich erinnere mich noch lebhaft an meinen ersten Morgen dort – die Erregung, zur Erforschung einer völlig fremden Stadt aufzubrechen, begleitet von der Angst, in irgendeiner finsteren Gasse für immer verlorenzugehen – und dieses Abenteuer möchte ich gern mit Ihnen teilen.

Stellen wir uns vor, wir sind im Saint George Hotel mitten in Moskau untergebracht. Wir sind am Vortag angekommen und erwachen jetzt an einem herrlichen Frühlingsmorgen. Wir treffen uns zum Frühstück und sind uns einig, dass es keine bessere Methode gibt, ein Gefühl für die Stadt zu bekommen, als einen langen Spaziergang. Da ich mich schon mein Leben lang für Astronauten interessiere, schlage ich vor, das Juri-Gagarin-Museum zu besuchen, eine Gedenkstätte für den ersten Menschen im All. Vor Jahren habe ich mal gelesen, dass es hier in der Stadt ein solches Museum gibt, allerdings habe ich keine Ahnung, wo das sein könnte.

Nach einem ausgiebigen Frühstück gehen wir zur Rezeption und fragen, wie wir zum Gagarin-Museum kommen. Als Erstes bietet der Hotelportier an, uns eine Limousine zu mieten, denn das Museum ist recht weit entfernt. Aber wir lehnen das ab, denn wir wollen lieber laufen.

»Na gut«, erwidert der Concierge. »Dann müssen Sie folgendermaßen gehen.«

Erläuterungsoption 1: die Schilderung

Der Concierge erklärt uns: »Es ist weit, zwei Stunden mindestens, aber machen Sie Folgendes: Gehen Sie zum Haupteingang raus und halten Sie sich rechts. Dann kommen Sie bald an einen Fluss – das ist natürlich die Moskwa –, und wenn Sie den erreicht haben, gehen Sie linksherum am Ufer entlang. Folgen Sie ein paar Minuten dem Uferweg und lassen Sie den Kreml links liegen. Hinter dem Kreml sehen Sie rechts eine große Brücke und links die Basilius- Kathedrale. Gehen Sie in Richtung der Kathedrale, aber links daran vorbei. Halten Sie sich rechts, den Hügel hinauf, vorbei an den vielen alten Gebäuden, die Sie dort sehen – das sind übrigens die ältesten Häuser der ganzen Stadt.

Na ja, jedenfalls kommen Sie dann bald an eine große Straße, die um einen Garten herum verläuft – das ist die Lubianski-Straße –, und da gehen Sie nach links, weiterhin bergauf. Zehn Minuten später sind Sie vor der Lubianka, dem ehemaligen KGB-Gebäude. Das können Sie nicht verfehlen: Es ist ein großes, gelbes, neoklassizistisches Gebäude mit riesigen Eisentüren, die mit Wappen verziert sind. Glauben Sie mir, da wollen Sie bestimmt nicht reingehen. Gleich hinter der Lubianka gehen Sie rechts in die Sretenka-Straße. Und jetzt kommt der leichteste Teil: Sie bleiben bis zum Gagarin-Museum immer auf derselben Straße, wobei der Name allerdings wechselt. Erst heißt sie Sretenka-Straße, dann hinter der Gartenringstraße heißt sie Mira-Prospekt oder Friedensstraße.

Bleiben Sie drei oder vier Kilometer auf dem Mira-Prospekt bis in den nördlichen Teil der Stadt. Nach ungefähr dreißig Minuten kommen Sie am Rizhsky-Bahnhof an eine große Kreuzung, aber Sie gehen einfach weiter geradeaus. Nach weiteren vierzig Minuten kommen Sie an eine Gabelung, wo der Mira-Prospekt nach rechts und die Ostankinski-Straße nach links führt. Bleiben Sie noch ein paar Minuten auf dem Mira-Prospekt, dann sehen Sie links das Gagarin-Museum. Und das war’s. Viel Spaß im Museum.«

Erläuterungs-Option 2: die Checkliste

Jetzt probieren wir mal etwas anderes aus. Stellen Sie sich vor, diesmal nimmt sich der Hotelportier ein Blatt Papier und einen Stift, und nachdem er einen Moment nachgedacht hat, schreibt er die folgende Checkliste (wobei er sowohl die deutsche als auch die russische Schreibweise für die Straßennamen verwendet):

rechts in Mokhovaja Ulitsa

links am Ufer der Moskwa entlang, Moskvoretskaja Naberezhnaja

links am Roten Platz (Krasnaja Ploshchad)

rechts in Ulitsa Varvarka

links in Lubianskij Projezd

rechts in Ulitsa Sretenka

Gartenringstraße überqueren (Sadovoje Koltso)

weiter auf Mira-Prospekt

vorbei an Rizhsky Voksal

weiter auf Mira-Prospekt nach Gabelung mit Ostankinskij Projezd

Museumseingang auf der linken Seite

Während er uns die Liste gibt, sagt er: »Folgen Sie diesen Anweisungen, dann erreichen Sie das Museum in etwas über zwei Stunden.«

Erläuterungs-Option 3: der Stadtplan

Jetzt kommt eine weitere Möglichkeit. Der Concierge nimmt einen Stadtplan von Moskau und malt im unteren Bereich einen Kreis. »Hier sind wir.« Dann malt er einen weiteren Kreis oben auf dem Plan und verbindet die beiden mit einer Linie. »Da ist das Museum.« Er reicht uns den Stadtplan. »Das sollte ungefähr zwei Stunden dauern.«

Erläuterungs-Option 4: der Orientierungspunkt

Und dies ist die letzte Option. Der Hotelportier nimmt einen Stift und ein Blatt Hotelbriefpapier und zeichnet das Bild zweier Türme. Er sagt: »Wenn Sie rauskommen, sehen Sie weit weg zu Ihrer Linken diesen Turm. Gehen Sie in diese Richtung. Da ist das Museum.«

Der Hotelbriefpapier-Ansatz.

Welche Richtung?

Alle vier Wegbeschreibungen sind korrekt. Theoretisch sollte uns jede davon in derselben Zeitspanne an denselben Ort bringen. Aber jetzt kommt meine Frage. Ich möchte, dass Sie sich die vier Optionen noch mal anschauen, einen Moment darüber nachdenken und sich dann fragen: Wenn wir wirklich in Moskau wären, welche Option würden Sie bevorzugen?

Es gibt keine richtige Antwort, aber das sind meine Präferenzen:

Option 1: die Erzählung

Die Erzählung ist spaßig anzuhören, vermittelt viele Details und lässt den Weg interessant erscheinen, aber sofern wir nicht ein außergewöhnliches Gedächtnis haben, werden wir schon an der zweiten Kreuzung vergessen haben, wo es langgeht. (Das ist wie Mikes Rede.)

Option 2: die Checkliste

Die Checkliste ist geradlinig und leicht zu befolgen, aber sie vermittelt uns keinerlei Überblick über den Weg. Es ist nur eine Abfolge von Schritten, deshalb haben wir keine Ahnung, wohin wir gehen, bis wir das Ziel erreicht haben. Solange diese Schritte alle korrekt sind und wir sie in genau dieser Reihenfolge ausführen, sollte das klappen. Aber ohne einen größeren Kontext würden wir uns verlaufen, wenn nur eine der Anweisungen falsch ist oder wir einen Schritt auslassen, und wir hätten keine Chance, wieder auf den richtigen Weg zu gelangen. (Das ist wie die typische PowerPoint-Präsentation.)

Option 3: der Stadtplan

Der Stadtplan bietet uns einen vollständigen Gesamtblick auf die Stadt (allen Kontext der Welt) und eine eindeutige Route, der wir folgen können. Er enthält viel mehr Details, als wir brauchen, aber solange wir nicht den Stadtplan selbst verlieren, sollten wir in der Lage sein, den Weg zu finden, egal wo wir sind – vorausgesetzt, wir wissen, wo genau auf der Karte wir uns befinden. (So etwas bezeichne ich als »Wo«- Bild, und davon werden wir eine Menge sehen und zeichnen.)

Ich seh’s!

Der Ansatz mit dem Orientierungspunkt scheint geradezu lächerlich sparsam zu sein, aber tatsächlich gibt er uns den besten Überblick über unser Ziel. Er überlässt es vollständig uns selbst, welche Abstecher und Umwege wir unterwegs machen, doch vorausgesetzt, dass wir das Ziel immer im Blick behalten, bietet er gleichzeitig die beste Absicherung gegen ein Verirren. (So was nenne ich ein »Visions«-Bild, und auch davon werden wir ganz viele benutzen.)

Option 4: die Orientierungspunkt-Zeichnung

Auch hier gibt es wieder keine richtige Antwort. Es hängt von ihrer Reaktion auf die vier Optionen ab, welchen Wert diese Übung erhält. Ihre Vorliebe sagt viel über Sie aus, über die Art, wie Sie Probleme lösen, und darüber, wie Sie dieses Arbeitsbuch am besten für sich nutzen.

Wenn Ihnen Option 1 (die Erzählung) gefallen hat, wird dieses Buch Ihnen die unglaubliche Macht vermitteln, die aus der Verbindung von Bildern mit dem gesprochenen Wort entsteht. Falls Sie Option 2 bevorzugen (die Checkliste), zeigt Ihnen dieses Buch, wie Sie Ihren Ansatz für andere überzeugender und verlockender gestalten können. Falls Ihnen die Optionen 3 und 4 (der Stadtplan und der Orientierungspunkt) gefallen haben, werden Sie durch dieses Buch noch besser in dem, worin Sie jetzt schon gut sind: die Welt in Bildern zu sehen und zu erklären.

Nachdem ich bis jetzt so diplomatisch war, möchte ich Ihnen nun sagen, was ich am besten finde. Ich glaube ohne Zögern daran, dass für die praktische, geschäftsbezogene Problemlösung – wenn Sie und Ihr Team also genau jetzt mit etwas unmittelbar vor Ihnen umgehen müssen – die visuellen Optionen (Stadtplan und Orientierungspunkt) die richtige Entscheidung sind. Die Tatsache, dass man diese Art von Bildern im Geschäftsleben so selten sieht, ist der Grund, warum ich dieses Buch geschrieben habe.

Im restlichen Teil von Auf der Serviette erklärt – Arbeitsbuch geht es darum, warum ich an solche Bilder glaube, warum es immer die Mühe wert ist, beim Umgang mit einem Problem welche zu zeichnen, wie man das richtige Bild erstellt und wie man es schnell macht.

Noch ein paar vorbereitende Arbeiten

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Dieses Buch richtet sich an jeden, der vor irgendeiner geschäftlichen Aufgabe steht, was heißt, dass es für jeden Geschäftsmann und für jede Geschäftsfrau gedacht ist. Es spielt keine Rolle, ob Sie der Meinung sind, dass Sie zeichnen können, oder nicht (keine Sorge, Sie können es) oder ob Sie »der visuelle Typ« sind oder nicht (keine Sorge, Sie sind es); wenn Sie besser werden wollen beim Betrachten von Problemen, beim Erkennen von Mustern, beim Vorstellen von Lösungen und beim Präsentieren dieser Lösungen, dann ist dieses Buch für Sie geeignet.

Das Spektrum des visuellen Denkens schließt jeden mit ein. (Mehr über dieses Spektrum an Tag 1.)

Worauf lassen wir uns ein? Was lernen wir?

In diesem Workshop werden wir zusammen daran arbeiten, Ihre Fähigkeit des visuellen Denkens und Kommunizierens zu verbessern. Kernstück dieses Buches ist ein universelles problemlösendes Werkzeugset visuellen Denkens. Wir werden lernen, wofür jedes einzelne Werkzeug – stellen Sie sie sich vor wie eine Vielzahl von Klingen – geeignet ist und wie man es verwenden kann, je nachdem, welche Art von Problem zu lösen ist.

Das ist Ihr Werkzeugset visuellen Denkens. Wir werden es Klinge für Klinge öffnen.

Wie viel behandeln wir?

Viel. An wie viel werden Sie sich erinnern? Ich hoffe, an alles. Ich werde alles in meiner Macht Stehende tun, dass es für Sie einen Sinn ergibt und Ihnen zur Gewohnheit geworden ist, wenn wir fertig sind. Ich habe ein schlechtes Gedächtnis für lange Listen, Prozesse und Abläufe (rückblickend wird mir klar, dass dies einer der Hauptgründe dafür ist, warum ich dieses Buch geschrieben habe). Aber das trifft auf fast jeden zu, deshalb nehme ich an, wenn ich alles hier anwenden und mir merken kann, dann können Sie das auch.

Wo sollen wir arbeiten?

Unser Klassenraum ist überall da, wo Sie sein möchten. Ich würde lediglich vorschlagen, dass Sie einen Ort wählen, wo Sie ein paar Stunden am Stück Ihre Ruhe haben: Ihr Büro, die Bibliothek oder der Küchentisch.

Um uns von den Ablenkungen unseres normalen Jobs abzuschirmen, stellen wir uns einfach mal vor, wir gehen in ein Privatinstitut, das sich zwischen die niedrigen, bewaldeten Hügel von Tahiti schmiegt, mit Blick auf den türkisblauen Südpazifik. Das Institut für Visuelles Denken liegt an einer Lagune, und gleich am Fuße des Hügels gibt es einen Strand, so nahe gelegen, dass wir während unserer Pausen dorthin gehen können. Aber das ist meine eigene Fantasie von einem Ort für den Workshop; wenn Sie sich noch einen schöneren vorstellen können, dann tun Sie das bitte.

Wir versammeln uns im Institut für visuelles Denken auf Tahiti. Aber das ist nur meine Idee; Sie können sich auch irgendwoanders hinversetzen, wo immer Sie wollen.

Wann findet der Workshop statt?