Begeistern! E-Book

Quarch Christoph

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 320

Beschreibung

Begeisterte Menschen sind kreativ und gehen mutig in die Zukunft. Begeisterung ist eine Ressource, die wesentlich zum ökonomischen, kulturellen und humanen Erfolg von Unternehmen beiträgt. Aber was ist Begeisterung? Kann man sie generieren - und wenn ja, wie? Ist Begeisterung immer gut oder kann sie nicht auch gefährlich sein? Diese Fragen werden im Buch aus philosophischer Perspektive gestellt und lebenstauglich beantwortet. Der Autor beleuchtet, wie Menschen Begeisterung erleben und beschreiben und lotet problematische Erscheinungsformen der Begeisterung aus. Dabei erweist sich künstlich erzeugte Begeisterung, wie sie von Begeisterungs-Coaches oder -Ratgebern in Aussicht gestellt wird, als fragwürdige Manipulation. Dennoch können Unternehmen ein Klima erzeugen, in der Begeisterung wachsen und gedeihen kann. Die dafür notwendigen Voraussetzungen bzw. erforderlichen Maßnahmen werden im Praxisteil vorgestellt.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDer Geist weht, wo er will. Mehr als ein Metaphernspiel 1 Ein Geschenk des Himmels1.1 Definitionen und Synonyme1.1.1 Freude und Erregung1.1.2 Enthusiasmus und Inspiration1.1.3 Passion und Leidenschaft1.2 Erfahrungen und Beobachtungen1.2.1 Luftsprünge und Jubelgesten 1.2.2 Selbstvergessen ganz bei sich1.2.3 Aufbrechen zu neuen Ufern1.2.4 Im Raum des Zwischenmenschlichen1.3 Erklärungen und Effekte1.3.1 Dünger fürs Hirn1.3.2 Spielerisch lernen1.3.3 Sinn für den Sinn2 Eine begehrte Ressource2.1 Das Mastertool der Führungskunst2.1.1 Fans statt Beschäftigte2.1.2 Emotionale Bindung2.1.3 Schöpferische Energie2.2 Das Mastertool des Marketings 2.2.1 Fans statt Kunden2.2.2 Entzückende Produkte2.2.3 Tempel der Begeisterung2.3 Eine zwiespältige Angelegenheit2.3.1 Manipulierte Mitarbeiter2.3.2 Konditionierte Kunden2.3.3 Fanatisierte Gruppen3 Geist oder Ungeist? 3.1 Erscheinungsformen des Geistes3.1.1 Ruach, Pneuma, Spiritus – Der Heilige Geist der Kirche3.1.2 Nous und Logos – Der Geist der griechischen Philosophen3.1.3 Weltgeist – Der Geist des deutschen Idealismus3.1.4 Der dusagende Geist – Der Geist lebendiger Begegnung3.2 Spielarten der Begeisterung3.2.1 Berührt vom Sinn – Begeisterung der Religion3.2.2 Geküsst von der Muse – Begeisterung der Kunst3.2.3 Getroffen vom Eros – Begeisterung der Liebe3.3 Dialogische Begeisterung3.3.1 Vertrauen3.3.2 Hören3.3.3 Antworten3.3.4 Verstehen4 Begeisterung im Unternehmen4.1 Der Geist des Unternehmens4.1.1 Philosophie4.1.2 Geschichte4.1.3 Produkte4.2 Zeiten der Begeisterung 4.2.1 Spiele4.2.2 Gespräche4.2.3 Feste4.3 Räume der Begeisterung4.3.1 Begegnungsräume4.3.2 Ruheräume4.3.3 Kunsträume5 SchlussDanksagung Der Autor

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-5098-0

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ISBN 978-3-7910-5100-0

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ISBN 978-3-7910-5101-7

Bestell-Nr. 10597-0150

Christoph Quarch

Begeistern!

1. Auflage, Januar 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg

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Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Der Geist weht, wo er will. Mehr als ein Metaphernspiel

Die Begeisterung des Herzens ist die Quelle jeder großen Unternehmung.

Giuseppe Mazzini

Die Ökonomie der Gegenwart folgt einer einfachen Idee: Sie denkt das Wirtschaften als einen zielgerichteten Prozess der Wertschöpfung, des Wachstums oder einfach des Erwerbs gewünschter Erträge. Als Subjekt dieses Prozesses gilt der auf seinen Vorteil bzw. Nutzen bedachte rationale ökonomische Agent, dem die Theoretiker den Namen Homo oeconomicus verliehen haben. Seine reinste Ausformung findet der Homo oeconomicus im Typus des Unternehmers bzw. des Entrepreneurs: ein Wort, das sich vom lateinischen inter prehendere (= zwischen ergreifen) herleitet, was wiederum zu erkennen gibt, dass es der Welt der Kaufleute und Händler entstammt, genauer: der Welt des Fernhandels. Denn es waren stets die Fernhändler, die handelbare Güter zwischen Kauf und Verkauf ergreifen, um sie später mit Gewinnsteigerung zu veräußern.

Dorthin weist auch die älteste bekannte Definition des Entrepreneurs. Man findet sie in Richard Cantillons Essai sur la Nature du Commerce au General von 1755, in dem der Entrepreneur als eine Person beschrieben wird, die zu einem gewissen Preis eine Sache erwirbt oder produziert, um sie zu einem späteren Zeitpunkt zu einem höheren Preis weiterzuverkaufen, wobei er über Erhalt und Nutzung von Ressourcen entscheidet und unternehmerische Risiken eingeht. Besonders Letzteres zeichnete in Cantillons Augen den Entrepreneur aus: Er sieht in ihm eine Art risikofreudigen Abenteurer, der Ressourcen bündelt, um die sich ihm bietenden Gelegenheiten für einen maximalen Gewinn zu nutzen. Dabei betonte er die unternehmerische Bereitschaft, mit Unsicherheiten umzugehen, weil gerade sie ihn von Geldgebern oder Eigentümern unterscheide1. Es ist nicht schwer zu erkennen, wen Cantillon vor Augen hatte, als er solches schrieb: den Fernhändler und Seefahrer, der ausgestattet mit einem Schiff (das ihm nicht zwangsläufig selbst gehört) und einem Kapital (das er von einem Investor geliehen hat) in See sticht, um mit hohem Gewinn zurückzukehren. Kein Wunder so gesehen, dass die englische Sprache die Worte Entrepreneur und Adventurer oder einfach Venturer (= Abenteurer) lange Zeit synonym verwendete.2

Folgen wir dieser Spur einen Schritt weiter: Der Entrepreneur der ersten Stunde wirtschaftete mittels eines Instruments, das ihm die Wertschöpfung ermöglichte: des Schiffs – ein technisches Gerät, ein Apparat, später eine Maschine, die eine gegebene Ressource durch möglichst [8]effiziente und funktionale Prozesse nutzbar macht, um einen möglichst großen Ertrag zu generieren. So lässt sich ein Unternehmen auch noch heute denken – und so wird es meist gedacht. Achten wir darauf, welche Implikation dies mit sich bringt.

Das Schiff geriet zur Leitmetapher, zum Symbol des frühneuzeitlichen Unternehmens eines frühneuzeitlichen Entrepreneurs. Doch das Schiff allein ist nicht viel wert, wenn es vor Anker liegt. Um das Schiff – und ebenso ein Unternehmen – in Gang zu setzen und den Wertschöpfungsprozess anzustoßen, braucht es Energie – kinetische, bewegende Energie. Ohne Energiezufuhr kommt ein Unternehmen nicht in Gang. Als die neuzeitliche Ökonomie noch in den Kinderschuhen steckte, gab es – um unser Metaphernspiel fortzusetzen – nur zwei Formen der Energie, mit denen ein Entrepreneur sein Unternehmen voranbringen konnte: Menschenkraft und Wind. Sie brauchte er, um sein Schiff flott zu machen, d. h. um den Prozess anzustoßen, mit dessen Hilfe der gewünschte Ertrag generiert werden sollte. Die Dampfmaschine war noch nicht erfunden, und ein Unternehmen nährte sich noch ausschließlich von natürlichen Ressourcen. Seit der industriellen Revolution ist das anders. Heute sind Unternehmen nach Maßgabe von Maschinen gebaut, die ihren Energiebedarf auf andere Weise decken: gewiss noch immer in Gestalt menschlicher Arbeitskraft und monetärer Mittel, vor allem aber durch materielle Brenn- bzw. Treibstoffe und zunehmend auch in Gestalt von Daten- oder Informationsströmen. Der Wind jedoch, mit dem der Entrepreneur bzw. Venturer der alten Schule segelte, scheint keine Rolle mehr zu spielen. Oder etwa doch?

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts stellen Unternehmerinnen und Unternehmer zunehmend fest, dass die Energie ihres Unternehmens erlahmt – und dass die von ihnen genutzten Ressourcen irgendwie verbraucht zu sein scheinen: ausgebrannte Menschen, ausgebeutete Ressourcen, ausgelaugte Finanzmärkte. Also liegt es nahe, die Unternehmen umzubauen, die Funktionalität und Produktivität der Unternehmensmaschine noch einmal zu steigern, indem man die Prozesse optimiert, beschleunigt, um ihr noch mehr Effizienz und Effektivität abzuringen. Dabei setzt man meist auf technische Innovation: Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Robotik, Human Enhancement sind die von den IT-Giganten des Silicon Valley beschworenen und verheißenen Retter, mit deren disruptiver Kraft die stotternden Maschinen der globalen Wirtschaft mobil gemacht und die Erträge maximiert werden sollen.

Oder man setzt auf neue Managementtools und Organisationsformen, die gern unter dem Label New Work versammelt und als Heilsbringer versprochen werden. Doch obgleich agile Methoden und digitale Technologien in vielen Unternehmen implementiert und erprobt wurden, stellt mancher Unternehmer ernüchtert fest, dass der Kahn noch immer nicht flott ist, dass er weiterhin schwergängig und schwankend durch die schwere See diverser Krisen schippert – Finanzkrisen, Pandemien oder beides zugleich. Kein Wunder: Wer nur auf Technik und Methode setzt, tut nichts anderes, als alten Wein in neue Schläuche füllen. Doch mit altem Wein gewinnt man keine Zukunft; denn aus altem Wein wächst keine frische Energie, eher bringt er Trance und Lethargie.

[9]Wofür steht in diesem Bild der alte Wein? Er steht für ein altes Denken – für das landläufige ökonomische Denken der Gegenwart, dessen Grundbegriffe und Kategorien allesamt dem 18. Jahrhundert entstammen und dessen Menschen- und Unternehmerbild sogar bis ins frühe 17. Jahrhundert zurückweisen. Dieser konventionelle ökonomische Mindset kennt den Unternehmer nur als Homo oeconomicus und er versteht ein Unternehmen immer als Maschine – neuerdings auch gerne als Computer oder Algorithmus. Doch hat dieses Denken seine Kraft verloren, weil es vergessen hat, woraus ein Unternehmen ursprünglich die Energie bezogen hat – und bei näherer Betrachtung immer noch bezieht oder zumindest doch beziehen könnte: aus der Menschenkraft, vor allem aber aus dem Wind, der einem Unternehmen in die Segel fährt und es mühelos bewegt, ohne dass es aus sich heraus umständlich die Energie erzeugen müsste, die es voranbringt.

Der Homo oeconomicus der Neuzeit, der Entrepreneur der ökonomischen Klassik oder Neoklassik, vertraut nicht mehr auf jene andere Form der Energie, die er nicht sehen und nicht messen kann. Er verlässt sich ganz auf materielle Brennstoffe oder auf monetäre Mittel – auch wenn er schon lange weiß, dass er auf diese Weise häufig eine Schneise der Zerstörung hinter sich zurücklässt. Anders war es, als die Unternehmen noch Schiffe waren, die vom Winde bewegt das Meer der Zeit durchkreuzten; anders wird es wieder sein, wenn künftige Unternehmerinnen und Unternehmer diese Metapher ernst nehmen und sich fragen, welcher Wind es sein könnte, der sie auch heute bewegen, motivieren und voranbringen kann, ohne dass sie große Anstrengungen der Treibstoffbeschaffung auf sich nehmen müssten: ein Wind, der einfach da ist und für den man einzig und allein passende Segel schneidern und aufziehen muss, damit er in sie fährt und seine Energie dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Solch ein Wind – um das Metaphernspiel nun endlich aufzulösen – ist nichts anderes als die Begeisterung.

Doch hat es mit dem Wind der Begeisterung eine eigentümliche Bewandtnis: Er weht nur, wo er will, man kann ihn nicht erzeugen und nicht zwingen. Wohl kann man sich ihm gegenüber empfänglich zeigen und sich so aufstellen, dass er einen finden kann. Eben das jedoch versäumen viele Unternehmen. Vor lauter digital transformation und change management übersehen sie, was ihnen wirklich Energie für disruptive oder wenigstens doch innovative Aufbrüche verleihen könnte: eine Kultur der Begeisterung, der menschlichen Begeisterung. Begeisterung ist die einfachste, günstigste, kraftvollste und effizienteste Energieressource, die es gibt. Denn den Geist, der Menschen zu begeistern vermag, muss man weder kaufen noch produzieren. Er kommt und weht ganz von allein – so wie der Wind, wenn man ihn lässt. Nur eines tut not: Um sich begeistern zu lassen, muss man ihn wahrhaben und wahrnehmen – seine Wahrheit anerkennen – und auf ihn vertrauen; das aber ist in technikversessenen, auf Kontrolle und Engineering fokussierten Unternehmen der gegenwärtigen Businesswelt eher selten der Fall.

Selten, aber nicht nie. Seit ein paar Jahren scheint sich auf den Brücken und in den Kommandostellen mancher Unternehmen ein Bewusstseinswandel zu vollziehen. Plötzlich interessiert man sich dort für Begeisterung. Wirft man die Suchmaschine an, um das Internet zu durchforsten, kann man sich kaum retten vor lauter Einträgen zu Themen wie »Mitarbeiterbegeisterung« [10]oder »Kundenbegeisterung«. Auch stößt man auf Scharen von Coaches, Keynote-Speakern und Beratern, die sich als professionelle Business-Begeisterer andienen und ihren potenziellen Kunden Rezepturen und Programme in Aussicht stellen, mit denen sie begeistern oder einen Spirit der Begeisterung in ihre Unternehmen tragen werden. Ja, es scheint, dass Begeisterung zum neuen Mastertool der Führung avanciert ist – ebenso zum Mastertool des Marketings, auch im Recruiting- oder Personalbereich. Alle wollen neuerdings begeistern und begeistert sein. Alle ahnen, dass sich hier eine Ressource auftut, die bislang sträflich vernachlässigt wurde. Alle wollen sich den frischen Wind der Begeisterung um die Nase wehen lassen und laufen all jenen nach, die ihnen eine Prise davon in Aussicht stellen – und laufen dabei meistens in die Irre. Warum?

Weil der Geist weht, wo er will – und nicht, wo Speaker, Coach oder Berater es wollen. Und weil der Geist, selbst wo er tatsächlich einmal begeisternd weht, doch immer noch ein Segel braucht, in das er fahren kann, das er jedoch nicht antrifft, wo Unternehmen nach Maßgabe von Maschinen konstruiert sind. Dort umsäuselt er womöglich einen Supertanker, dessen Führungsmannschaft zwar programmatisch fordert, ein neuer, anderer Wind solle im Unternehmen wehen, sich eben dies aber nur von neuen Technologien oder Marketingmethoden verspricht. Will sagen: Wo Unternehmen noch immer wie Maschinen konstruiert sind, findet der Wind of Change meist keine Angriffsfläche und verflüchtigt sich. Denn wo der alte Mindset herrscht, verpufft die feurigste Begeisterung nach kurzer Zeit. Das heißt: Wer echte Begeisterung in seinem Unternehmen will, tut gut daran, sein Unternehmen gründlich umzubauen. Dies bedeutet, es nicht länger als Apparatur oder Maschine zu deuten, sondern vielmehr als einen Kulturraum zu entwerfen, in dem Menschen sich von einem guten Geist begeistern lassen können – und in dem durchaus ein anderer, begeisternder, schöpferischer und innovativer Geist weht, der das Unternehmen und seine Mitarbeiter energetisiert und motiviert, der das Unternehmen kraftvoll durch das Meer der Zeit zu tragen in der Lage ist.

Das wird jedoch nur gelingen, wenn einige Voraussetzungen erfüllt sind: Zunächst braucht es ein klares Verständnis davon, was Begeisterung tatsächlich ist – und was sie nicht ist. Um hier voranzukommen, werden wir zu Beginn einige gängige Definitionen von Begeisterung anschauen, sodann eine kleine Phänomenologie der Begeisterung zusammentragen und zuletzt die Wirkung der Begeisterung kennenlernen (Kap. 1). Im zweiten Teil wird es darum gehen, ein klares Bewusstsein dafür zu bekommen, dass nicht alles, was wie Begeisterung aussieht oder als Begeisterung zu Markte getragen wird, tatsächlich Begeisterung ist. Es gilt deshalb, die feine Demarkationslinie zu ermitteln, die zwischen echter Begeisterung und Manipulation verläuft (Kap. 2). Diese Demarkationslinie definiert sich durch den Urheber oder die Quelle der Begeisterung: den – wie das Wort Begeisterung verrät – Geist; oder aber den Ungeist, der meist dort die Hand im Spiel hat, wo Manipulation statt Begeisterung waltet. Hier gilt es große Sorgfalt walten zu lassen, denn die als Begeisterung getarnte Beungeisterung hat schon viel Unheil in der Welt angerichtet; man denke nur an Reichsparteitage oder Sportpalastreden. Um hier sicheren Boden unter die Füße zu bekommen, braucht es eine kleine Exkursion ins Reich des Geistes, bei der ermittelt werden soll, was eigentlich Geist ist, wie er wirkt und wie [11]man ihn als Urheber authentischer Begeisterung identifizieren kann (Kap. 3). Der Schlussteil wird uns dann aus diesen ›hochgeistigen‹ Sphären zurückholen auf den Boden der Tatsachen eines Unternehmens. Nun soll es darum gehen herauszufinden, was es bedeutet, dass der Geist in einem Unternehmen weht; und wie man ihm Räume und Zeiten einrichten kann, in denen er immer wieder neu entfesselt wird (Kap. 4).

Der große Dichter Friedrich Hölderlin (1770–1842) hat in seinem Roman Hyperion darüber nachgedacht, wie Veränderung und Wandel möglich sind. Als Zeitzeuge der Französischen Revolution betraf sein Nachdenken vor allem den Wandel des Politischen bzw. des Staates. Doch was er über die transformative Kraft der Begeisterung im Blick auf die politischen Verhältnisse zu sagen wagte, lässt sich ebenso auf die Unternehmen von heute anwenden. Wohlwissend, dass damit eine neue Metapher ins Spiel kommt und das Unternehmen nun nicht länger als eine Maschine, ein Motor- oder Segelschiff erscheint – und auch der Geist nicht mehr als Wind, sondern als Regen –, sei diese Einleitung mit einem (leicht abgewandelten) Hölderlinzitat beendet, weil es vielleicht die Richtung weist, wie wir Unternehmen künftig denken sollten: nicht mehr als Maschinen oder Apparate, sondern als … Gärten:

Eine rauhe Hülse um den Kern des Lebens und nichts weiter ist die Organisation. Sie ist die Mauer um den Garten menschlicher Früchte und Blumen. Aber was hilft die Mauer um den Garten, wo der Boden dürre liegt? Da hilft der Regen vom Himmel allein. O Regen vom Himmel! o Begeisterung! Du wirst den Frühling … uns wiederbringen. Dich kann niemand hergebieten. Aber man störe dich nicht, so wirst du kommen, kommen wirst du, mit deinen allmächtigen Wonnen, in goldne Wolken wirst du uns hüllen und empor uns tragen, und wir werden staunen und fragen, ob wir es noch seien, wir, die Dürftigen, die wir die Sterne fragten, ob dort uns ein Frühling blühe ...3

1 Vgl. Artikel »Entrepreneur« auf Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship; Zugriff vom 26. Juli 2020.

2 Joe Carlen: A brief history of entrepreneurship: The pioneers, profiteers, and racketeers who shaped our world. New York, 2016, S. 1.

3 Im Original: »Eine rauhe Hülse um den Kern des Lebens und nichts weiter ist der Staat. Er ist die Mauer um den Garten menschlicher Früchte und Blumen. Aber was hilft die Mauer um den Garten, wo der Boden dürre liegt? Da hilft der Regen vom Himmel allein. / O Regen vom Himmel! o Begeisterung! Du wirst den Frühling der Völker uns wiederbringen. Dich kann der Staat nicht hergebieten. Aber er störe dich nicht, so wirst du kommen, kommen wirst du, mit deinen allmächtigen Wonnen, in goldne Wolken wirst du uns hüllen und empor uns tragen über die Sterblichkeit, und wir werden staunen und fragen, ob wir es noch seien, wir, die Dürftigen, die wir die Sterne fragten, ob dort uns ein Frühling blühe …« – Friedrich Hölderlin, Hyperion, in: Ders.: Werke Bd. 1, S. 607.