Change-Tools E-Book
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- Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Edition Training aktuell
- Sprache: Deutsch
Diese Sammlung wendet sich an Personen, die nachhaltige Veränderungsprozesse in Teams oder Organisationen kompetent begleiten (Prozessberater, Moderatoren, Projektleiter) und sich dabei professionell mit Konzeption und Durchführung von Workshops beschäftigen. Der Leser erhält ausführliche "Schritt-für-Schritt-Anleitungen" zu ausgewählten Workshop-Interventionen, die externe Berater im Auftrag von Organisationen durchführen. Sämtliche Tools sind kontextbezogen entlang von "Echt-Beispielen" beschrieben. Alle Beiträge sind eindeutig einer der Phasen einer Prozessmoderation (Anwärmen, Orientieren, Bearbeiten, Abschließen) zugeordnet.
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Seitenzahl: 385
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Ähnliche
Armin Rohm (Hrsg.)
Change-Tools
Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen
© 2006 managerSeminare Verlags GmbH
7. Auflage 2020
Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Tel.: 0228-97791-0
www.managerseminare.de/shop
Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.
ISBN: 978-3-98856-025-4
Herausgeber der Edition Training aktuell:
Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann
Lektorat: Ralf Muskatewitz
Cover: Silke Kowalewski
E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt
Inhaltsverzeichnis
Cover
Impressum
Vorwort
Zum Aufbau dieses Buches
Phase 1: Anwärmen
Wo, bitte, geht‘s nach Norden?Von Katja Vittinghoff
Magische DreieckeVon Armin Rohm
World CaféVon Josef W. Seifert
Der frühe Blick auf GelungenesVon Dr. Peter Röhrig
KaskadengesprächVon Ralf Besser
DienstalterpolonaiseVon Armin Rohm
Fast NetworkingVon Iris Wenck
„Kohlköpfe“ identifizierenVon Dr. Susanne Klein
Chef-InterviewVon Rolf Balling
Phase 2: Orientieren
Die vier Zimmer der VeränderungVon Alfred Tschönhens und Elmar Bissegger
Passungsdialog anhand innerer BilderVon Dr. Bernd Schmid
Strategie in dreißig WortenVon Dr. Roswita Königswieser und Martin Hillebrand
ProjektumfeldanalyseVon Dr. Heinz Vetter
Vom Problem zum ZielVon Wilhelm Geisbauer
QualitätstreiberVon Frank Wippermann
Erfahrungsorientierte ThemensammlungVon Armin Rohm
Trendorientierte ThemensammlungVon Jürgen Hecker
SpiegelbildVon Johannes Thönneßen
Klartext!Von Hubert Hölzl
Phase 3: Bearbeiten
Dynamic SolutionVon Heike Ewert
Hurra, ein Befehl!Von Frank Wippermann
Teilprojekt-InitialisierungVon Ludovica Brachinger-Franke
Process Flow – Prozesse im Wandel und Wandlung von ProzessenVon Ingrid Leinhaas
RisikoportfolioVon Jörg Meyer
Kollegiale Beratung mit Reflecting TeamsVon Heike Ewert und Michael Karmann
Arbeit mit MetaphernVon Susanne Alwart
VisionsarbeitVon Prof. Dr. Henning Schulze
Skulpturarbeit mit einem TeamVon Luise Lohkamp
Triadische InszenierungVon Dr. Andreas Kannicht
Phase 4: Abschließen
Entzauberung von LatenzenVon Prof. Dr. Thomas Bartscher und Werner Büning
Feedback 3. und 4. OrdnungVon Dieter Kannenberg
Das fraktale FeedbackVon Katja Vittinghoff
Denkhüte-FeedbackVon Amelie Funcke
Teameinstimmung durch die Logischen EbenenVon Eva Havenith
Was für‘s HerzVon Dr. Peter Röhrig
Gast-InterviewVon Dr. Susanne Klein
Paradoxe VerschreibungVon Alexander Höhn und Melanie Frowein
Unternehmen abBILDenVon Elke Schlimbach
Autorinnen und Autoren
Gesamtübersicht für den raschen Zugriff auf das passende Tool
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
Als mir der Verlag managerSeminare anbot, die Umsetzung der „Change-Tools-Idee“ als Herausgeber zu betreuen, habe ich mir ganz bewusst drei Fragen gestellt und beantwortet:
Was erwarte eigentlich ich – als Leser – von einer Methodensammlung, damit ich mich sofort angesprochen fühle?Was braucht es, damit ich das Buch nicht nur in die Hand nehme, sondern anschließend mit Freude lese?Welche Anforderungen muss es erfüllen, damit ich es nach dem Lesen überzeugt und gerne weiterempfehle?Angesprochen fühle ich mich, wenn das Thema des Buches einen konkreten Nutzen für mein berufliches Handeln verspricht. Angesprochen fühle ich mich auch, wenn die Namen der Autoren und/oder ihre Themen Kompetenz und Vielfalt verheißen.
Ob ich das Buch dann auch mit Freude lese, vielleicht sogar intensiv damit arbeite oder ob ich es nach wenigen Leseproben schnell und auf Dauer beiseite lege, ist ein anderes Thema. Die Beiträge müssen es schaffen, mich zu inspirieren und zum Handeln anzuregen. Das gelingt immer dann, wenn die Methoden bzw. die Art und Weise der Beschreibung einen gewissen Neuigkeitswert haben. Und sie sollten vollständig, klar und nachvollziehbar beschrieben sein. Ich möchte neugierig auf die Tools werden. Ich möchte sie dann auch direkt anwenden können, ohne erst ein zusätzliches Buch, einen Fragebogen oder eine Lizenz erwerben zu müssen.
Wenn das Buch darüber hinaus auch noch leserfreundlich strukturiert ist und sich die Methoden tatsächlich als Bereicherung für meine Arbeit erweisen – dann empfehle ich das Buch begeistert weiter.
Als Herausgeber war mir wichtig, diesen Ansprüchen gerecht zu werden. Noch mehr aber wünsche ich mir, dass die „Change-Tools“ Ihre Erwartungen erfüllen.
Die vorliegende Methodensammlung ist ein Praxishandbuch für Prozessmoderation. Die „Change-Tools“ wenden sich insbesondere an Menschen, die sich professionell mit der Konzeption und Durchführung von Workshops beschäftigen.
Workshops sind Dienstleistungen, die auf der Basis eines sorgfältig geklärten Auftrags maßgeschneidert entwickelt werden müssen. Es gibt keine Patentrezepte nach dem Motto: „Man nehme …“ Dennoch haben die meisten Prozessbegleiter im Laufe der Zeit diverse Tools entwickelt, die sich bei ähnlichen Ausgangssituationen immer wieder zumindest in ähnlicher Weise anwenden lassen. Solche „Change-Tools“ werden Ihnen in diesem Buch ausführlich vorgestellt. Erfahrene Profis präsentieren wirksame Workshop-Interventionen aus ihrer Praxis und gewähren spannende Einblicke in die methodische Vielfalt der Prozessmoderation. Die Beiträge bieten eine abwechslungsreiche Mischung aus Struktur und Prozess, aus Analyse und Synthese, aus Erlebnis und Ergebnis, aus Humor und Ernsthaftigkeit, aus Kreativität und Pragmatismus. Viele der vorgestellten Interventionen wurden bislang noch nicht oder nicht in dieser anwendungsorientierten Form veröffentlicht.
Die Methoden sind oftmals komplex und in der Umsetzung anspruchsvoll. Um mit den Tools seriös und erfolgreich arbeiten zu können, sollten Sie bereits über erste Erfahrungen in der Moderation von Gruppenprozessen verfügen. Noch wichtiger ist Ihr professionelles Selbstverständnis. Bei aller Vielfalt haben alle Tools eines gemeinsam: Sie dienen der Unterstützung der Klienten bei der Selbstdiagnose und beim Finden eigener Lösungen. Es geht also immer um Hilfe zur Selbsthilfe. Die Interventionen können nur dann die von den Autoren beschriebene positive Wirkung entfalten, wenn der Anwender aus einer entsprechenden Haltung heraus agiert und die Autonomie des Klientensystems jederzeit achtet.
Das Buch eignet sich meiner Überzeugung nach in idealer Weise für Prozessberater, Moderatoren, interne Prozessbegleiter, Organisationsentwickler und Projektmanager sowie für Teilnehmer und Absolventen von „systemischen“ Ausbildungen.
„Change-Tools“ beinhaltet viele nützliche Impulse für Ihre berufliche Praxis. Sie sind herzlich eingeladen, die für Sie passenden Interventionen anzuwenden und in Ihren individuellen „Werkzeugkoffer“ zu integrieren.
Nun wünsche ich Ihnen viel Freude beim Lesen!
Ich danke allen, die zum Entstehen dieses Buches beigetragen haben:
Den Autoren für ihre spannenden Beiträge und ihre Bereitschaft auch „methodische Geheimnisse“ preiszugeben.Den „Testlesern“ für ihre wertvollen Hinweise und die konstruktiven Verbesserungsvorschläge.Herrn Ralf Muskatewitz vom Verlag managerSeminare für die professionelle und angenehme Zusammenarbeit.Herrn Christopher Rauen, der als Herausgeber der „Coaching-Tools“ ein Vorbild geschaffen hat, wie inhaltliche Vielfalt mit einheitlicher formaler Logik gepaart werden kann.Armin Rohm
Zum Aufbau dieses Buches
Analog zu den vier Phasen der Prozessmoderation besteht dieses Buch aus vier Kapiteln:
Die vier Phasen beschreiben einen idealtypischen Workshop-Verlauf.
Jede Phase ist sowohl sachlich als auch emotional bedeutsam.
Anwärmen
Die Situation eines Workshops unterbricht die betriebliche Alltagsroutine der Teilnehmer. Deshalb brauchen diese zu Beginn der Veranstaltung ausreichend Zeit, um das Tagesgeschäft loszulassen und „anzukommen“. Die Phase Anwärmen dient dazu, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen, die es den Teilnehmern ermöglicht, miteinander in Kontakt zu kommen und sich auf das Thema und die Ziele des Workshops einzustimmen. In dieser Phase werden beispielsweise die Erwartungen und Befürchtungen abgefragt, die Rollen der Beteiligten geklärt und erste kollektive „Aha-Erlebnisse“ inszeniert.
Orientieren
Die Phase Orientieren hat die Aufgabe, das Thema des Workshops differenziert aufzubereiten, eine umfassende Beteiligung zu ermöglichen und eine gemeinsame Ausrichtung herzustellen. In dieser Phase werden Themen gesammelt, strukturiert, vernetzt und priorisiert. Gleichzeitig werden Ängste und Widerstände identifiziert und eine breite Akzeptanz für das Veränderungsthema hergestellt.
Bearbeiten
Die Bearbeitungsphase zielt darauf ab, Lösungsoptionen zu generieren und zu bewerten, konkrete Entscheidungen zu treffen und verbindliche Maßnahmen zu definieren. Auf der emotionalen Ebene geht es darum, Konsens herzustellen, bestehende Irritationen und Konflikte zu klären und die Übernahme von Verantwortung sicherzustellen.
Abschließen
Die Phase Abschließen führt den Workshop zu einem guten Ende. Die sachliche Funktion besteht in der Unterstützung des Praxistransfers und in der gemeinsamen Auswertung des Workshops. Gleichzeitig wird persönliches Feedback ermöglicht, die Selbstverpflichtung der Akteure verstärkt, das Engagement gewürdigt und eine gemeinsame Aufbruchstimmung erzeugt.
Wie lange die einzelnen Phasen in der Praxis dauern und ob dabei eher sachliche oder emotionale Aspekte im Vordergrund stehen, ist abhängig vom Thema und von der Zielsetzung des Workshops, von der Gesamtdauer der Veranstaltung, von den Interessen und Befindlichkeiten der Beteiligten und von der vorherrschenden Workshop-Kultur.
In diesem Buch ist jedes Change-Tool einer dieser vier Phasen zugeordnet. Dabei bezieht sich die Zuordnung immer auf das vom Autor beschriebene Beispiel. Einige Tools können durchaus auch in anderen Prozessphasen eingesetzt werden. Verstehen Sie deshalb die vier Kapitel bitte lediglich als grobe Orientierung. Beachten Sie bitte auch, dass sich die Zuordnung auf die Workshop-Phase und nicht auf die entsprechende Phase im Change-Prozess bezieht. Es ist durchaus möglich, dass zum Beispiel ein Tool zur Erarbeitung von Visionen im Kapitel „Bearbeiten“ zu finden ist, obwohl es in Bezug auf den gesamten Veränderungsprozess eher zur Phase „Orientieren“ gehört.
Jedes Kapitel beginnt mit einer Übersichtstabelle und einer kurzen „Anmoderation“. Die Tabelle gibt dem Leser einen ersten Impuls, zu welchen Anlässen die einzelnen Tools sinnvoll einsetzbar sind und stellt zudem die bevorzugten Kontexte der Autoren vor. Die „Anmoderation“ stellt die Autoren und ihre Beiträge kurz vor.
Struktur der Tools
Alle Toolbeschreibungen folgen einer klaren, einheitlichen formalen Logik. Sie lehnen sich dabei weitgehend an die Struktur der von Christopher Rauen herausgegebenen „Coaching-Tools“ an:
Die „Change-Tools“ wenden sich ausdrücklich an Leserinnen und Leser gleichermaßen. Wir bitten die Leserinnen um Verständnis dafür, dass wegen des besseren Leseflusses durchgängig die männliche Sprachform verwendet wird.
Wo, bitte, geht‘s nach Norden?
Von Katja Vittinghoff
Kurzbeschreibung
Zur erkenntnisreichen und humorvollen Auflockerung von Großgruppenformaten ist diese Sequenz ein kleines Juwel. „Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ eignet sich gut für mehrtägige Workshops mit Gruppen ab ca. 20 Personen. Mit geringem medialen Aufwand wird deutlich, wie sich Gruppen implizit austauschen und sich selbst organisieren – kollektiver Aha-Effekt inklusive.
Dauer
Das Tool eignet sich besonders für den Einsatz in ein- bis dreitägigen Workshops. Die Durchführung erfolgt in zwei bis drei Sequenzen und dauert jeweils ungefähr fünf Minuten.
Anwendungsbereiche
„Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ ist geeignet, wenn Sie …
Zielsetzung/Nutzen
In Veränderungsprozessen geht es oft darum, dass heterogene Gruppen schnell handlungsfähig werden sollen. Selten teilen diese Gruppen eine gemeinsame Geschichte, geschweige denn eine gemeinsame Kultur, und trotzdem gilt es, aus dem Stand heraus leistungsfähig zu sein. Eine verbreitete Vorannahme ist es hierbei, dass solche Prozesse viel Energie und Zeit verschlingen.
„Wo, bitte, geht´s nach Norden?“ macht deutlich, wie leicht es gelingen kann, sich gemeinsam auszurichten. Der Clou dieser kurzen Sequenz besteht darin, dass das Prinzip weder vorab erklärt noch pädagogisch anmoderiert wird. Stattdessen ist die Gruppe eingeladen, eine spontane Erfahrung zu machen und am eigenen Leibe zu erleben, wie wenig kraftaufwendig es sein kann, sich als Gruppe zu fokussieren.
Ausführliche Beschreibung
Schritt 1: Das Experiment wagen
Zur Anmoderation eignen sich Übergänge zu Themen wie: „Sich als Gruppe auf ein gemeinsames Ziel konzentrieren“ oder: „Sich auf hoher See orientieren“.
Am Besten, Sie vermeiden personenbezogene Metaphern (Lotse, Kapitän), denn diese würden zu sehr die taktangebende Funktion einer Autorität suggerieren und weniger die Kraft der Gruppe stärken.
Ein Beispiel: In einer Serie von Moderationen mit je 100 Personen pro zweitägigem Workshop platzierten wir „Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ vor dem ersten Fachvortrag des ersten Tages und bereiteten den Gastredner auch dementsprechend vor.
Sie bitten die Gruppe, jetzt ganz mutig/sportlich/abenteuerlustig zu sein und aufzustehen. Allein die Einladung, die Augen zu schließen, kann für einige Unternehmenskulturen eine große Herausforderung sein, so dass bereits dieser Schritt lobend verstärkt werden kann. Sie bitten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, langsam mit einem Finger deutlich in die Richtung zu zeigen, in der für sie Norden liegt. Hier können Sie gut die Subjektivität hervorheben und damit den Trost vorausschicken, der die anschließende Unterschiedlichkeit gut begleiten kann. Dann machen Sie es spannend und geben das Zeichen zum Augenöffnen, lachen verständnisvoll mit und bitten die Gruppe, sich im Raum umzusehen und die derzeitige Variantenvielfalt wahrzunehmen.
Bei unserem Kunden war es hilfreich, die Gruppe zu ermutigen, die Finger noch einige Sekunden ausgestreckt zu halten, bis sich alle umsehen konnten. Auch kann es gut sein, die Bandbreite an Fingerzeigen zur Kreativität umzudeuten.
Mit diesen Impressionen moderieren Sie zum nächsten Tagesordnungspunkt und zwar so, dass die Gruppe ihr „Gesicht wahren“ kann: „Und mit dieser Vielfalt an Himmelsrichtungen können wir uns nun gut dem Thema xy widmen …“
Schritt 2: Den Zauber sichtbar machen
Am nächsten Tag – und das kann wie zufällig in den Sinn kommend anmuten – fragen Sie die Gruppe erneut, wo denn heute für sie Norden sei. Die „schlanke Version“ kann sitzend stattfinden, die „Vollversion“ wie am Vortag im Stehen. Dann bitten Sie einige Teilnehmer, öffentlich zu vermuten, wie die Gruppe es geschafft hat, sich ohne Absprache einheitlich auszurichten. Ebenfalls kann ein wertschätzender Kommentar oder ein kurzes Zwiegespräch der Moderatoren die Leistung der Gruppe hervorheben.
In unserem Beispiel wählten wir die Kombination aus Wertschätzung, Kurzerklärung und Überleitung zum nächsten Thema: „Gratulation, wie haben Sie das denn geschafft? … Wenn wir mal annehmen, dass Sie heute Nacht keinen Geografie-Workshop besucht haben, ist es erstaunlich, wie eine interessante Frage und die Möglichkeit oder die Bereitschaft, sich auszutauschen ausreicht, um sich in so einer großen, heterogenen Gruppe gemeinsam auszurichten und sich selbst eine gemeinsame Orientierung zu schaffen … Was könnte denn für Sie bei den folgenden Umsetzungsschritten eine gute Orientierung darstellen?“
Schritt 3: Das Erlebnis vertiefen
Innerhalb der Abschlussphase eines Workshops kann „Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ erneut eingesetzt werden. In dieser Situation ist allerdings der Aha-Effekt kleiner, da die Gruppe bereits eine homogene Richtungsangabe erwartet. Deswegen ist es hier wichtig zu verstehen, dass sich der Zweck dieser nochmaligen Frage geändert hat. Wenn es zu Beginn darum ging, konstruktiv zu überraschen und die Kraft der Selbstorganisation einer Gruppe erkennen zu lassen, so besteht der jetzige Sinn der Fragestellung darin, das positive Erleben und die Erinnerung daran zu verstärken.
Mein Lieblingsrezept für Lernprozesse braucht drei Zutaten: Irritation, emotionale Bedeutung und Wiederholung. Hierin liegt der Schlüssel, um Lernerfahrungen zu vertiefen. Doch Vorsicht! Bevor Sie ein drittes Mal die gleiche Frage stellen, beobachten Sie genau, welchen „Gruppenzustand“ Sie gerade verankern. Sollte die Gruppe nur auf Überraschungen positiv reagieren und noch keine Beobachtungsgabe für Unterschiede entwickelt haben, belassen Sie es lieber bei der zweiten Fragesequenz. Denn wir befinden uns hier in einem Workshop und nicht in einer Fortbildung, in der Erlebtes reflektiert wird und Meta-Kommunikation als zusätzlicher Erkenntnisquell dient.
Folgende Anzeichen helfen Ihnen, sich für ein drittes „Wo, bitte geht‘s nach Norden?“ zu entscheiden:
Die Stimmung bei der zweiten Beantwortung war lebhaft, interessiert und humorvoll.Die Gruppe registriert aufmerksam Veränderungen und interpretiert diese wertschätzend.Ihre Metaphern (z.B. Kurssetzen, hohe See, Pfadfinder etc.) werden durch mehrere Gruppenteilnehmer aufgenommen und vielleicht sogar weiterentwickelt.Der Workshop ist gut gelaufen und die Gruppe erlebt sich gerne als Gemeinschaft.Wenn Sie diese oder ähnliche Kriterien erfüllt sehen, ist die Bahn frei für „Norden, die Dritte“.
Voraussetzungen/Kenntnisse
Für den Fall, dass Teilnehmer oder Auftraggeber erfahren möchten, wie es denn sein kann, dass bei der zweiten Befragung die Gruppe in Richtung Norden zeigt, können Grundkenntnisse der Chaostheorie nützlich sein. Ansonsten reicht es vollkommen aus, das Ergebnis für sich sprechen zu lassen.
Für Interessierte: Das Zauberwort hierbei heißt „Selbstorganisation“ (und hiermit sind keine Techniken des Zeitmanagements gemeint!). Selbstorganisation beschreibt die Fähigkeit einer Gruppe, durch stabile Rahmenbedingungen und gleichzeitig freier Beweglichkeit die Handlungsfähigkeit in komplexen Anforderungen zu unterstützen – eine Fähigkeit, deren Bedeutung für das Gelingen von Veränderung Gold wert ist.
Übertragen auf unsere Großgruppe bedeutet dies, dass es „nur“ klare und über die Workshop-Dauer verlässliche Rahmenbedingungen braucht (Saal/Raum, Rollen der Moderatoren, Workshop-Zeiten, Fragestellung) und kulturelle Regeln, die oft implizit sind (z.B.: „Wir tauschen uns in den Pausen aus, wir möchten erfolgreich sein und das auch zeigen“). Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, organisiert sich eine Gruppe wie von selbst. Und ohne, dass es eines Kurzvortrags oder einer Nachhilfestunde in Geografie bedarf, verbreitet sich die Kenntnis mühelos – und kann einfach durch die zweite Befragung transparent gemacht werden.
Durch diesen Zusatz unterscheidet sich diese zweiteilige Variante von der einfachen Variante, in der die Gruppe lediglich einmal gebeten wird, in Richtung Norden zu zeigen. Wie beim Lotto, gewinnt die Gruppe – oder sie verliert. Beide Möglichkeiten sind eher simple Abfragen, die keinen Prozess ermöglichen.
Erst die mindestens zweimalige Frage verdeutlicht die Kraft der Gruppe,
sich zu entwickeln, und dass es in Ordnung ist, sich zu zeigen,sich zu vernetzen, ohne dass es Einzelnen auffällt,sich mühelos auszurichten.Kommentar/Erfahrungen
Bereiten Sie sich darauf vor, dass Sie nach der ersten Fragerunde um die Auflösung gebeten werden. In dieser Situation gilt es, freundlich die Balance zu halten zwischen Kontakthalten zur Gruppe und dem standhaften Nicht-Beantworten der Frage, wo es denn nach Norden geht. Dieses Offenlassen ist wichtig, damit die Spannung bestehen bleibt und sich die Gruppe bis zur zweiten Fragerunde weiterhin untereinander austauscht. Mögliche Reaktionen könnten sein: „Ja, wo mag denn wohl Norden sein…?“; „Ja, das glaube ich, dass Sie das gerne herausfinden möchten!“ Sollte die Gruppe (was sehr selten vorkommt) bei der zweiten Frage nur wenige „Treffer“ mehr landen als bei der ersten, können Sie auch einen (symbolischen) Preis in Aussicht stellen und zum Ende des Workshops ein drittes Mal die Frage beantworten lassen. Für die dritte Frage kann die Gruppe zur Beantwortung auch sitzen bleiben.
Die beliebtesten Fehler von „Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ sind:
Nur einmal zu fragenDie Teilnehmer zu befragen, warum sie gerade in diese Richtung zeigtenDie Frage „Wo, bitte, geht‘s nach Norden?“ selbst zu beantworten oder sie durch jemand anderen beantworten zu lassenZu glauben und zu vermitteln, der Sinn der Frage läge in deren BeantwortungTechnische Hinweise
Räumliche Voraussetzungen:
Die Teilnehmer sollten bequem aufstehen können. Im Prinzip kann die Übung aber auch im Sitzen erlebt werden.
Vorbereitung:
Die Nichtpfadfinder unter uns benötigen einen Kompass.
Quellen/Weiterführende Literatur
Hermann Haken (1995). Erfolgsgeheimnisse der Natur. Synergetik: Die Lehre vom Zusammenwirken. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.Katja Vittinghoff (2001). Zehn Gebote für Beratung. In: Doering/Doering. Von der Sensorischen Integration zur Entwicklungsbegleitung. Dortmund: Borgmann Publishing. Seiten 210-233.Katja Vittinghoff/Silke Katterbach (2002). Entwicklung durch Störung – Die Bedeutung von Instabilität in Lernprozessen. In: Doering/Doering (Herausgeber). Störe meine Kreise nicht … . Dortmund: Borgmann Publishing. S. 147-159.Magische Dreiecke
Von Armin Rohm
Kurzbeschreibung
Das Tool „Magische Dreiecke“ ist eine interaktive, systemische Einstiegsübung für Gruppen zwischen 10 und 30 Personen. Es verdeutlicht spielerisch die wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten in Organisationen. Die Teilnehmer entwickeln Verständnis für die oft überraschenden „Nebenwirkungen“ von Veränderungsprojekten und für die Notwendigkeit breiter Beteiligung.
Dauer
Die Übung dauert zwischen 30 und 60 Minuten. Die Dauer ist abhängig von der Gruppengröße, der Anzahl der inszenierten Prozessschritte, der Intensität der Auswertung – und vom Zufall.
Anwendungsbereiche
Die Methode bietet sich an, wenn die Teilnehmer eines Workshops aus verschiedenen Unternehmensbereichen und/oder aus unterschiedlichen Standorten der Organisation stammen. In der hier vorgestellten Version passt das Tool besonders in die Startphase von komplexen Veränderungsvorhaben. Es kann im Kontext von Prozessoptimierung oder Strukturentwicklung ebenso verwendet werden wie im Rahmen von Visionsfindungs- oder Strategieentwicklungsprozessen.
Zielsetzung/Nutzen
Die Methode sorgt dafür, dass die Teilnehmer in einem ruhigen Prozess die Komplexität der Veränderungsdynamik in Organisationen live erleben und spüren können. Sie erkennen, wie das Verhalten der Kollegen ihr eigenes Verhalten beeinflusst und umgekehrt. Der systemische Gedanke, dass jede Ursache zugleich Wirkung und jede Wirkung zugleich Ursache ist, wird bei dieser Übung offensichtlich. Die Übung fördert das kollektive, vernetzte Denken.
Die Teilnehmer erleben das Wechselspiel von Balance und Veränderung. Um von einer Phase der Balance zu einer nächsten Phase der Balance zu gelangen, ist Veränderung und Bewegung notwendig, und zwar in der Regel im gesamten System. Es wird deutlich, wie scheinbar kleine Eingriffe oftmals enorme Auswirkungen im System haben können.
Ausführliche Beschreibung
Das Tool kommt zu Beginn des Workshops zum Einsatz, vor – oder noch besser anstatt – der üblichen Begrüßungszeremonie. Bei zwölf Teilnehmern wird eine große, freie Fläche von mindestens 80 Quadratmetern benötigt. Am einfachsten ist die Durchführung in der freien Natur.
Der Einsatz des Tools wird im Folgenden anhand eines Kick-off-Workshops zur Restrukturierung einer Non-Profit-Organisation beschrieben. Am Workshop nehmen Führungskräfte aus allen Fachbereichen teil.
Schritt 1: „Magische Dreiecke“ erzeugen
Wenn alle Teilnehmer anwesend sind, bittet der Berater die Gruppe nach draußen. Er begrüßt sie kurz, nennt seinen Namen und erläutert seine Rolle. Er erklärt, dass er die Veranstaltung gerne mit einem kleinen Experiment beginnen möchte. Zu diesem Zweck sollen sich die Anwesenden zunächst in einem Kreis von etwa zehn Metern Durchmesser aufstellen.
Dann erteilt er folgende Instruktion: „Suchen Sie sich bitte aus dem versammelten Teilnehmerkreis zwei Personen aus, und zwar schweigend und absolut ‚konspirativ‘. Niemand außer Ihnen darf wissen, wer die auserwählten Personen sind.“ Der Berater wartet kurze Zeit und erfragt dann, ob jeder zwei „Zielpersonen“ ausgesucht hat. Wenn nicht, gibt er nochmals eine Minute Zeit, um dies zu tun. Dann fährt er fort: „Ihre Aufgabe ist es nun – immer noch schweigend, diskret und völlig unverdächtig – mit den beiden Personen Ihrer Wahl ein gleichseitiges Dreieck zu bilden. Die Seitenlänge des Dreiecks kann beliebig lang sein. Das Experiment ist zu Ende, wenn die gesamte Gruppe ein stabiles Gleichgewicht erreicht hat und tatsächlich jeder mit ‚seinen‘ beiden Zielpersonen ein gleichseitiges Dreieck bildet. Sie sind also erst dann erfolgreich, wenn alle Akteure die gestellte Aufgabe bewältigt haben – und zwar gleichzeitig.“
Jetzt setzen sich die Teilnehmer stumm in Bewegung und orientieren sich dabei an den Bewegungen der beiden ausgewählten Kollegen. Die eigenen Bewegungen lösen ebenfalls Bewegungen bei weiteren Teilnehmern aus, zumindest dann, wenn man selbst auch als „Zielperson“ ausgewählt wurde. Meist versucht die Gruppe, das „Problem“ zu Beginn auf engstem Raum zu lösen, bis dann einige den Rahmen bewusst erweitern, indem sie mit großen Dreiecken ihr Glück versuchen. Je nach Teilnehmerzahl dauert es meistens drei bis zehn Minuten, bis ein stabiles Gleichgewicht erreicht ist.
Abb. 1: Das System in Balance
Wenn die Aufgabe gelöst ist, bittet der Berater die Teilnehmer, an ihrem derzeitigen Platz stehen zu bleiben. Jetzt darf wieder gesprochen werden. Der Berater stellt dann einige Auswertungsfragen, beispielsweise:
Was wurde bei diesem Experiment deutlich?Wie haben Sie Ihre Rolle erlebt?Was hat das Ganze mit unserem Workshop zu tun?Die Fragen sollen nicht zu sehr ins Detail gehen. Es geht an der Stelle (noch) nicht um eine präzise Analyse, sondern eher darum, erste Impulse und Stimmungen aufzunehmen. Der Berater bittet deshalb auch ausdrücklich um kurze Statements.
Schritt 2: Beraterintervention(en) und Reorganisation(en)
Der Berater inszeniert nun „typische Eingriffe“ in das System. Er verändert zum Beispiel die Positionen einzelner Akteure oder gibt neue Regeln vor. Die Gruppe muss jeweils auf die Interventionen reagieren, mit dem Ziel, die Balance des Systems wiederherzustellen. Sinnvollerweise kommentiert der Berater seine „Eingriffe“ und stellt dabei Bezüge zur Alltagswirklichkeit des Klientensystems her.
Beispiel-Intervention 1: Stilllegung eines Unternehmensbereichs
Der Berater erklärt: „Alle bislang intern ergriffenen Maßnahmen waren leider nicht ausreichend, um die schwierige Lage Ihrer Organisation nachhaltig zu entspannen. Sie haben deshalb ein externes Beratungsunternehmen beauftragt, konkrete Vorschläge zur Optimierung Ihrer Prozesse und Strukturen zu erarbeiten. Schnell gibt es eine erste Lösung: die Wäscherei erwirtschaftet seit Jahren Verluste. Sie sind in diesem Bereich nicht wettbewerbsfähig, deshalb wird die Wäscherei geschlossen und das dort beschäftigte Personal freigesetzt.“
Der Berater entfernt nun ein komplettes Dreieck aus dem System. Er spricht einfach einen beliebigen Teilnehmer als „Leiter der Wäscherei“ an, und bittet ihn, aus dem Experiment auszusteigen und seine beiden Bezugspersonen mitzunehmen. Sie haben ab sofort eine beobachtende Funktion. Die restlichen Teilnehmer erhalten nun den Auftrag, erneut die Balance des Systems herzustellen. „Diejenigen unter Ihnen, die mit einer oder gar zwei Personen der Wäscherei ein Dreieck gebildet haben, suchen sich bitte neue Kontaktpersonen und bilden neue gleichseitige Dreiecke.“
Die Gruppe setzt sich erneut in Bewegung, um nach einiger Zeit wieder ihr Gleichgewicht zu finden. Danach bittet der Berater die Teilnehmer wieder um kurze Statements:
Was hat die Schließung der Wäscherei verändert?Wer ‚musste‘ sich bewegen, und wer nicht?Wie haben die ‚Kollegen aus der Wäscherei‘ in ihrer Beobachterrolle den Prozess erlebt?Wo befanden sich die Bezugspersonen der Abteilung Wäscherei vor der Intervention und wo befinden sie sich jetzt? Wie viel Veränderung hat stattgefunden?Beispiel-Intervention 2: Fluktuation
Der Berater inszeniert einen weiteren Eingriff in das „Restsystem“: „Die Schließung der Wäscherei sorgt für massive Verunsicherung in der Belegschaft und im Führungskreis. Es besteht die Sorge, dass weitere Abteilungen geschlossen werden könnten. Der Leiter der Holzwerkstatt und der Küchenchef verlassen das Unternehmen und wechseln zum Wettbewerber.“
Der Berater wählt zwei Akteure aus und bittet sie, aus dem Experiment auszusteigen. Die restlichen Teilnehmer werden wieder aufgefordert, sich – falls notwendig – wieder neue Bezugspersonen zu suchen und ein letztes Mal die gleichseitigen Dreiecke zu bilden.
Nachdem das Gleichgewicht wieder erreicht ist, lässt der Berater noch kurze Statements zu und leitet dann zügig zur Auswertung der Übung und zum Transfer in die Praxis über.
Schritt 3: Austausch
Der Berater bittet die Teilnehmer, sich zu Paaren zusammenzufinden (bei ungerader Teilnehmerzahl gibt es auch eine Dreiergruppe). „Tauschen Sie sich bitte mit Ihrem Gesprächspartner zu der Frage aus: ‚Was war meine wichtigste Erkenntnis bei diesem Experiment?‘ Schreiben Sie bitte Ihre jeweilige Antwort in wenigen Worten auf eine Moderationskarte.“
Der Berater gibt den Paaren fünf Minuten Zeit für diesen Schritt. Dann bittet er die Teilnehmer, sich einen „neuen“ Gesprächspartner zu suchen und mit ihm die Frage zu diskutieren: „Worauf müssen wir bei dem anstehenden Veränderungsprozess vor allem achten?“ Die Teilnehmer erhalten wieder fünf Minuten Zeit und jeder schreibt seine wichtigste Botschaft in Form einer kurzen Aussage auf eine Moderationskarte.
Schritt 4: Auswertung
Der letzte Prozessschritt findet dann im Seminarraum statt. Auf zwei vorbereiteten Pinwänden sind die beiden Leitfragen aus Schritt drei visualisiert. Der Berater bittet die Teilnehmer zu den Pinwänden zu kommen. Die Teilnehmer kommentieren kurz, was ihre wichtigsten Erkenntnisse bei der Übung waren und pinnen ihre Karten auf die Pinwände. Sie sprechen dabei immer zu ihren Kollegen – nicht zum Moderator. Falls sich die Teilnehmer (zumindest teilweise) noch nicht persönlich kennen, kann an der Stelle auch die Vorstellungsrunde integriert werden, indem die Teilnehmer zusätzlich ihren Namen, ihre Funktion bzw. den Standort, an dem sie tätig sind, nennen.
Danach wiederholt der Berater die Leitfrage der zweiten Pinwand. „Worauf müssen wir bei dem anstehenden Veränderungsprozess vor allem achten?“ Die Teilnehmer erklären in wenigen Worten ihre Einstellung zu diesem Thema und pinnen ihre Karten an.
Nach einer kurzen Pause kann dann die Themenfindung für den Workshop beginnen. Die beiden Pinwände bleiben während des gesamten Workshops sichtbar im Raum stehen. Oft haben die visualisierten Aussagen den Charakter von „Leitlinien für Change-Prozesse“. Der Berater und die Teilnehmer können sich während der praktischen Arbeit später immer wieder auf diese Erkenntnisse beziehen. Dies kann dann sinnvoll sein, wenn Maßnahmen zur Bearbeitung in Projektteams delegiert werden und der Berater überprüfen will, ob tatsächlich die „richtigen“ Personen beteiligt wurden, oder auch, wenn die voraussichtlichen Auswirkungen bestimmter Maßnahmen reflektiert werden sollen.
Voraussetzungen/Kenntnisse
Die Durchführung der Übung erfordert je nach Zielsetzung unterschiedliche Fähigkeiten des Beraters. Soll „nur“ verdeutlicht werden, dass alles irgendwie mit allem zusammenhängt, ist es möglich, nur Schritt 1 durchzuführen. Hierzu sind keine besonderen Kenntnisse notwendig. Soll aber im Rahmen der hier beschriebenen „XL-Version“ ein tiefer gehendes Verständnis für systemische Wechselwirkungen erzeugt werden und sollen die Teilnehmer für den angemessenen Umgang mit Komplexität in Veränderungsprozessen sensibilisiert werden, dann benötigt der Berater fundierte systemische Kenntnisse, insbesondere um die „richtigen“ Fragen zu generieren und Impulse für die Interpretation der Interventionen zu liefern.
Kommentar/Erfahrungen
In der „Light-Version“ (nur Schritt 1) können die „magischen Dreiecke“ als Einstieg bei nahezu jedem beliebigen Workshop-Thema genutzt werden. Im Rahmen von Teamentwicklungen ist es durchaus möglich, das Tool einfach „just for fun“ als interaktiven Einstieg ohne tiefgründige Auswertung zu inszenieren.
Wenn sich der Berater für die „XL-Version“ entscheidet, dann sollte es im Workshop auf jeden Fall um ein komplexes Thema gehen, das viele Bereiche betrifft und vermutlich weit reichende Veränderungen auslösen wird.
Besonders „erhellend“ sind die „Magischen Dreiecke“ in Ausgangssituationen, in denen die verantwortlichen Entscheider die Komplexität ihres Vorhabens und die Tragweite der Veränderungen tendenziell unterschätzen. Hier kann das Tool dazu beitragen, dass die Entscheider nochmals ihre Vorstellungen hinsichtlich Zeitplan, Bereitstellung von Ressourcen und angemessener Beteiligung überprüfen.
Manchmal äußern Teilnehmer im Vorfeld von Workshops Unverständnis darüber, dass sie bei der Veranstaltung dabei sein „müssen“, obwohl sie doch eigentlich vom Thema nicht betroffen sind. Die „magischen Dreiecke“ sind dann ein guter Einstieg, um sofort zu „beweisen“, dass jeder in irgendeiner Form Beteiligter ist und deshalb auch zur erfolgreichen Bearbeitung der anstehenden Fragen beitragen kann.
Technische Hinweise
Räumliche Voraussetzungen:
Idealerweise wird die Übung in der freien Natur durchgeführt. Sie funktioniert aber auch in einem großen Seminarraum ohne Tische, Stühle oder sonstige „Hindernisse“. Falls im Veranstaltungsraum einige Stützpfeiler stehen, können diese als „unumstößliche Tatsachen“ in den Prozess integriert werden.
Vorbereitung:
Es ist sinnvoll, die jeweiligen Berater-Interventionen auf der Basis der Informationen aus der Auftragsklärung „maßgeschneidert“ zu inszenieren. Die „Geschichte“ rund um die Eingriffe ins System sollte von den Akteuren als realistisches Szenario wahrgenommen werden.
Quellen/Weiterführende Literatur
Die Grundidee (Schritt 1) der „Magischen Dreiecke“ stammt aus der Ideenfabrik von MWonline (www.mwonline.de). Bärbel Röpke-Stieghorst hat dort eine Kurzbeschreibung des Tools zur Verfügung gestellt, nachdem sie die praktische Anwendung auf einer Veranstaltung mit Joseph O‘Connor live erlebt hat.
World Café
Von Josef W. Seifert
Kurzbeschreibung
Das „World Café“ ist ein Moderationsdesign, das gut geeignet ist, einen Workshop auf eine lockere und informative Weise zu eröffnen. Das Tool bietet sich vor allem für größere Gruppen von 20 bis 200 Teilnehmern an, insbesondere, wenn sich die Teilnehmer persönlich noch nicht (gut) kennen. Die Methode ermöglicht einen intensiven Austausch in angenehmer Atmosphäre.
Dauer
Je nach Gruppengröße, Zielsetzung und Intensität des Austauschs dauert das „World Café“ ungefähr 1 bis 2 Stunden.
Anwendungsbereiche
Der Bogen der Anwendungsmöglichkeiten ist weit gespannt. Ideal ist dieses Moderationsdesign zur Gestaltung des Einstiegs in eine Vortrags- oder Moderationsveranstaltung, um die anwesenden Menschen miteinander bekannt zu machen. Dies kann der einzige gewollte Zweck des „World Café“ sein, aber auch ein erwünschter positiver Nebeneffekt.
Ebenso kann das Tool als Auftaktsequenz eines Strategie- oder Visions-Workshops dienen. Es kann zur Einleitung eines komplexen Change-Prozesses mit breiter Beteiligung ebenso eingesetzt werden, wie als Einstieg in einen Follow-up-Workshop oder auch nur zur interaktiven Reflexion eines Vortrages. Auch wenn sich die Teilnehmer schon recht gut kennen, bietet das „World Café“ einen geeigneten Rahmen, um in entspannter Atmosphäre Sichtweisen, Erwartungen oder Ideen bezüglich der Lösung eines Problems oder zur Gestaltung der Zukunft einer Organisation auszutauschen.
Das „World Café“ ist in aller Regel nicht darauf angelegt, unmittelbar Ergebnisse zu erzielen, Entscheidungen zu treffen oder Maßnahmenpläne zu erarbeiten. Es dient vielmehr einer ersten gemeinsamen Orientierung.
Zielsetzung/Nutzen
Beim Einstieg in eine Veranstaltung können die Teilnehmer durch ein „World Café“ mühelos in ein angeregtes, businessrelevantes Gespräch gebracht werden. Oft sind es Menschen, die im Alltag zwar per Telefon und/oder E-Mail miteinander kommunizieren, sich aber persönlich nie oder nur selten treffen, weil sie an unterschiedlichen Orten oder zu unterschiedlichen Zeiten für dieselbe Organisation arbeiten. Ziel eines „World Cafés“ ist es dann, diese Menschen miteinander in persönlichen Kontakt zu bringen und dadurch deren (Arbeits-)Beziehungen zu intensivieren, getreu dem Motto: Wenn die persönliche Beziehung stimmt, ist fast alles möglich und wenn diese nicht stimmt, ist so gut wie nichts möglich!
Das „World Café“ bietet viele Vorteile:
Die Hürde, auf jemanden zuzugehen, der einem noch – mehr oder weniger – fremd ist, wird stark reduziert.Man muss nicht auf eine „passende Gelegenheit“ warten, um mit jemandem in Kontakt zu kommen.Der sonst allgegenwärtige Ergebnisdruck fehlt, es entsteht eher die Atmosphäre eines informellen Gespräches.Gedanken können am Tisch, sozusagen „unter uns“, leichter vorgetragen werden, als in der großen Runde.„Vielredner“ haben es schwer, zu dominieren. Stille Menschen können sich leichter einbringen.Ausführliche Beschreibung
Wie ein typischer Ablauf des „World Cafés“ aussehen kann soll im Folgenden am Beispiel eines Zukunfts-Workshops beschrieben werden. Teilnehmer der Veranstaltung sind Führungskräfte eines internationalen Konzerns. Sie kommen aus verschiedenen Niederlassungen im deutschsprachigen Raum und kennen sich entweder nur flüchtig oder sie begegnen sich auf der Veranstaltung zum ersten Mal.
Der Moderator hat dafür gesorgt, dass die Räumlichkeiten optimal vorbereitet wurden. Für ein „World Café“ benötigt man einen hellen Raum mit Tageslicht, der so groß ist, dass er für die Anzahl der Teilnehmer mit zum Beispiel Vierertischen eingerichtet werden kann. Dabei soll eine lockere „Caféhaus-Atmosphäre“ entstehen. Unterstützt werden kann dies noch durch leise (!) Musik … Die Tische stehen möglichst nicht „in Reih und Glied“, sondern in einem lockeren Arrangement. Zudem stehen sie weit genug auseinander, so dass sich die Teilnehmer nicht gegenseitig stören, wenn sie an den Tischen Platz nehmen und miteinander reden. Jeder Tisch ist mit einer weißen Papiertischdecke gedeckt, und wenn es der Platz erlaubt, stehen Blumen auf jedem Tisch. Es gibt direkt am Tisch – oder alternativ an einer Getränketheke – Kaffee, Tee und Kekse. Zudem liegen auf den Tischen Moderations-Filzschreiber in unterschiedlichen Farben; je Teilnehmer mindestens ein Stift und gegebenenfalls einige Moderationskarten. In der Mitte des Tisches steht ein „Eiskartenständer“ mit einer Karte, auf der keine Eissorten, sondern sorgfältig vorbereitete Arbeitsfragen formuliert sind.
Schritt 1: Erstellung von „Kurzporträts“
Wird das „World Café“ zur Gestaltung des Einstiegs genutzt, beginnt es in aller Regel damit, dass jeder Teilnehmer einen „Steckbrief“ von sich anfertigt. Das ist ein „Kurzporträt“ von sich, zum Beispiel auf einem DIN-A4-Blatt, das vielleicht schon beim Eintreffen erstellt wird. Darauf steht dann etwa: „Name:“, „Funktion:“, „Dabei seit: …“, „Meine Stationen in der Organisation bisher:“ „Was ich mache, wenn ich nicht im Job bin: …“ oder Ähnliches. Es kommt sehr gut an, wenn man Fotos von den Teilnehmern macht, die dann ausgedruckt und auf den Steckbrief geklebt oder „getackert“ werden.
Die Fragen auf dem „Steckbrief“ müssen natürlich mit den Fragen auf den bereits erwähnten „Eiskarten“ korrespondieren, sprich: Die Fragen auf den Steckbriefen sind Fragen zur Person, die Fragen auf der „Eiskarte“ ergänzen die Fragen auf den Steckbriefen. Wird das „World Café“ hingegen an einer späteren Stelle im Prozess eingesetzt, ändern sich die Fragen gemäß der entsprechenden Zielsetzung. An der Eingangstür zum „World Café“ werden die Teilnehmer gebeten, sich einen Platz an einem der Tische zu wählen. Erwünscht ist dabei in der Regel, dass sich jeder an einen Tisch mit ihm unbekannten oder wenig(er) vertrauten Personen setzt.
Am Tisch stellt sich dann jeder Teilnehmer anhand seines Steckbriefes den jeweils anderen vor und ergänzt seine Vorstellung um kurze Antworten zu den Fragen auf den „Eiskarten“. Die vorbereiteten Fragen helfen, dass man nicht nach Worten suchen muss, was man denn nun sagt und erhöht dadurch die „Dichte“ des Dialoges.
Schritt 2: Anmoderation
Wenn alle einen Platz eingenommen haben, bittet der Moderator die Teilnehmer, an jedem Tisch einen „Gastgeber“ oder „Tischmoderator“ zu wählen. Dieser hat dann die Aufgabe, das Geschehen am Tisch anzuleiten. Dazu gehört es, darauf zu achten,
Die Nutzung der „Tischmoderatoren“ als „Hilfs-Sheriffs“ bringt so viel Struktur in den Ablauf, dass auf jegliche weitere Regeln verzichtet werden kann. Das konkrete Geschehen an den Tischen kann (und soll) ohnehin nicht bestimmt werden. Das Moderations-Design muss so viel Freiheitsgrade lassen, dass die Teilnehmer „vergessen“, dass sie moderiert werden.
Die gestellten Fragen müssen für die Teilnehmer so spannend sein, dass sie begierig sind zu erfahren, was die anderen dazu zu sagen haben und auch selbst Lust haben, sich dazu zu äußern.
Schritt 3: Die erste Gesprächsrunde
Die erste Gesprächsrunde beginnt und die Teilnehmer wenden sich neugierig den vorbereiteten Fragen auf den Eiskarten zu:
Abb. 1: Das „World Café“ in Aktion (Quelle: WIFI Österreich)
Während der Gesprächsrunden geht der Moderator zwischen den Tischen durch das „Café“ und beobachtet das Geschehen. Bei „Unregelmäßigkeiten“ schafft er Abhilfe. Wenn es also beispielsweise Tische mit nur zwei Teilnehmern gibt, bittet er die Menschen, sich an einem anderen Tisch zusammenzufinden. Wenn er den Eindruck hat, dass an einem Tisch nach 15 Minuten immer noch derselbe Teilnehmer redet, klärt er kurz, ob auch die anderen schon Gelegenheit hatten, etwas beizutragen …
Nach etwa 30 Minuten endet die erste Runde, und die Teilnehmer werden gebeten, sich einen anderen Tisch zu suchen – nur der „Gastgeber“ bleibt an „seinem“ Tisch sitzen und darf gespannt sein, wer nun zu ihm kommen wird.
Schritt 4: weitere Gesprächsrunden
Haben sich die neuen Gruppen gefunden, gibt der Tischmoderator einen kurzen Überblick über das, was an seinem Tisch in der letzten Runde diskutiert wurde, und bittet dann die neuen „Gäste“, die Arbeitsfragen nun ebenfalls zu bearbeiten und die Ideen auf der Tischdecke bzw. auf Moderationskarten zu visualisieren.
Nach weiteren 20 bis 30 Minuten findet ein erneuter Tischwechsel statt, der „Gastgeber“ erwartet neue Gäste – und der Diskussionsprozess kommt erneut in Gang.
Nach wiederum ca. 30 Minuten geht das „World Café“ mit der dritten Runde zu Ende.
Schritt 5: Vernissage
Der Moderator bittet nun die „Gastgeber“, die Tischdecken ihres Tisches abzunehmen. Diese werden dann alle nebeneinander an Moderationswände geheftet oder auf einer Leine aufgehängt, wo sie nun von allen Teilnehmern als Abschluss des Cafés besichtigt werden. Alternativ oder zusätzlich geben die Gastgeber die an ihrem Tisch während der Gesprächsrunden beschrifteten Moderationskarten den Moderatoren.
Die „Tischdecken-Ausstellung“ bedarf keiner speziellen Moderation. Die Teilnehmer werden gebeten, alleine oder mit Partnern ihrer Wahl die Notizen zu „sichten“. Wenn es beschriebene Moderationskarten gibt, können auch diese an Pinwänden ausgehängt werden, so dass die Teilnehmer sehen, was insgesamt entstanden ist.
Nach der „Vernissage“ wird gegebenenfalls mit den beschriebenen Moderationskarten weitergearbeitet. Der Moderator fängt dann mit der Gruppe einfach an dieser Stelle des Prozesses mit der „ganz normalen Business-Moderation“ an. Er hat jetzt ideale Bedingungen, da die Gruppenmitglieder bereits miteinander „warm“ geworden sind.
Die Dokumentation der Veranstaltung erfolgt in Form eines Fotoprotokolls.
Voraussetzungen/Kenntnisse
Für die Inszenierung eines „World Cafés“ sollte man eine solide Ausbildung in Business-Moderation und ein gerüttelt Maß an Moderationserfahrung mit großen Gruppen (mehr als 20 Teilnehmer) haben. Die Moderation ist vergleichbar mit Schlittschuhlaufen: sieht einfach aus – wenn man dann aber selbst auf dem Eis steht …
Kommentar/Erfahrungen
Abschließend sei ein kleiner „Schönheitsfehler“ an diesem Moderationsdesign nicht verschwiegen: Ein „World Café“ bringt einen relativ großen Aufbau und ggf. Umbau-Aufwand für die Tagungsstätte mit sich, der in einem professionell geführten Haus allerdings zu keinen ernsthaften Schwierigkeiten führen sollte, zumal die Vorteile die viele Mühe lohnen.
Für die Realisierung eines „World Cafés“ ist es besonders wichtig (wie für Großgruppenmoderationen allgemein), dass man ausreichend „fleißige Hände“ zur Verfügung hat. Zur Moderation reichen ein bis zwei Professionals völlig aus, aber wer nimmt die Teilnehmer in Empfang? Wer kümmert sich um die Tischdecken, die hoffentlich nicht durchweichen, so dass die Notizen der Teilnehmer anschließend auch auf den Tischen stehen? Wer steht dem Moderator als „Trouble-Shooter“ zur Seite? Und noch ein letzter Hinweis aus der Praxis für die Praxis: Man sollte sich (wenn irgend möglich) die Räumlichkeiten vorab ansehen und überprüfen, inwieweit sie für die geplanten Aktivitäten geeignet sind. Schon mancher „Ballsaal“ hat sich als „Handtuch“ entpuppt oder ist mit Säulen bestückt, hat eine abgehängte Decke oder kein Tageslicht oder …
Das „World Café“ eignet sich übrigens hervorragend als Design zur Gestaltung der Einstiegs- und ggf. auch der Sammelphase eines „Moderationszyklus“ im Rahmen der Arbeit mit der Moderationsmethode/SIX STEPS® (vgl. Literaturhinweise).
Technische Hinweise
Ausstattung:
Vorbereitung:
Im Rahmen der Vorbereitung müssen folgende Fragen beantwortet werden:
Quellen/Weiterführende Literatur
Juanita Brown/David Isaacs (2005). The World Café. San Francisco: Berret-Koehler Publisher Inc.Unter www.theworldcafe.com. stellen Juanita Brown und David Isaacs nützliche Informationen zur Verfügung. Unter anderem gibt es eine hervorragende kostenlose Checkliste zur Vorbereitung und Durchführung der Methode („quick reference guide“).Josef W. Seifert (22. Auflage 2005). Visualisieren – Präsentieren – Moderieren. Offenbach: GABAL Verlag.Josef W. Seifert (5. Auflage 2006). Moderation & Kommunikation. Offenbach: GABAL Verlag.Der frühe Blick auf Gelungenes
Von Dr. Peter Röhrig
Kurzbeschreibung
„Der frühe Blick auf Gelungenes“ ist ein aktivierender Einstieg in Workshops aller Art. In Kleingruppen werden individuelle Stärken, Fähigkeiten und Talente „aufgespürt“ und gegenseitig positiv verstärkt. Dies schafft schnell Verbundenheit und Kooperationsbereitschaft zwischen den Teilnehmenden und setzt Energien frei.
Dauer
Die Übung dauert zwischen 15 und 20 Minuten. Bei großen Gruppen sollte der Moderator etwas mehr Zeit einplanen, weil das Zusammenfinden der Teilnehmenden zu Dreiergruppen dann meist länger dauert.
Anwendungsbereiche
Das Tool kommt in der Anwärmphase zum Einsatz und eignet sich als universell anwendbarer Einstieg in eine lösungs- und ergebnisorientierte Gruppenarbeit. Die Übung ist auch in sehr großen Gruppen möglich.
Zielsetzung/Nutzen
Eine der Grundregeln des lösungsorientierten Ansatzes lautet: „Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon!“ Vor allem, wenn es um Veränderungen in der Organisation geht, bietet die Übung eine wichtige Grundlage für die Teilnehmenden, sich an gelungene Veränderungen zu erinnern und auf diesen Erfahrungen aufzubauen. In Teamentwicklungs-Workshops schafft sie eine positive Grundstimmung, vor allem wenn die Situation innerhalb und außerhalb des Teams als schwierig und bedrückend empfunden wird.
Ausführliche Beschreibung
Die Übung wird zu Beginn eines Workshops eingesetzt, unmittelbar nachdem der Auftraggeber den Anlass und die Zielsetzung der Veranstaltung erläutert hat und der Moderator sich selbst und seine Rolle im weiteren Verlauf vorgestellt hat.
Schritt 1: Interviews in Dreiergruppen
Die Teilnehmenden werden gebeten, sich zu dritt zusammenzusetzen – am besten mit Teilnehmenden, die sie noch gar nicht kennen oder nicht so gut kennen. In jeder Gruppe werden die Rollen A, B und C verteilt. B befragt zunächst A, C hört zu. A beantwortet folgende Frage: „Von all den Dingen, die Sie in Ihrer Arbeit tun, was würden Sie sagen, womit sind Sie im Moment am ehesten zufrieden?“
Die Frage soll möglichst im Wortlaut gestellt werden. Der Interviewer kann und soll hartnäckig nachfragen (
