Das Management Cockpit auf Basis von SAP NetWeaver zur Unterstützung des Performance Measurement E-Book

Andreas Schutt

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich Informatik - Wirtschaftsinformatik, Note: 1.0, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Motivation dieser Arbeit beruht auf der Entwicklung in vielen Unternehmen, die in den letzten Jahren ein Business Process Reengineering (BPR) in Verbindung mit der Einführung eines Enterprise Ressource Planning (ERP) Systems wie dem SAP R/3 durchgeführt haben. Bereits im Jahre 1998 stellte der damalige SAP SEM Product Manager J. H. Daum fest, dass „ … das Reengineering [der Geschäftsprozesse] auf die Managementprozesse auszudehnen und eine geeignete, unterstützende informationstechnische Infrastruktur für sie zu schaffen [sei], die die bereits getätigten Investitionen in ERP-Systeme nutzt.“ Da mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erfolgreich auf ein ERP-System wie SAP R/3 migriert haben, wurden die technischen Voraussetzungen für weit reichende Auswertungsmöglichkeiten geschaffen. Die gestiegene Nachfrage nach Analyse- und Reporting-Tools, die die Informationspotentiale der in den ERP-Systemen gepflegten Daten erschließen, belegt diesen Trend. Speziell in den Führungsetagen wird zunehmend ein lückenloses Berichts- und Informationswesen gefordert, da die Anforderungen an das Management seitens der Stakeholder sowie aufgrund des generell verschärften Wettbewerbs im In- und Ausland sich stetig verändern und erweitern. Nur durch die richtige informationstechnische Unterstützung der Managementprozesse ist es möglich, rechtzeitig die entsprechenden Informationen bereitzustellen. Mit Hilfe der für das Management aufbereiteten Daten können kritische Entwicklungen innerhalb des Unternehmens erkannt, zeitnah strategische Entscheidungen abgeleitet und entsprechende Gegenmaßnahmen umgesetzt werden. Damit den Entscheidungsträgern sämtliche relevanten Informationen zur Verfügung stehen, werden so genannte Management Cockpit Räume zusammengestellt. Dies sind Kollektionen von virtuellen Management Cockpits, die unter ergonomischen Gesichtspunkten strukturiert und verständlich die wichtigsten Key Performance Indicators für das Performance Measurement einer Unternehmung darstellen. In vielen Unternehmen befindet sich ein entsprechendes Berichtswesen noch im Aufbau. Daher steht z. Z. die Einrichtung von Management Cockpits für einzelne Unternehmensbereiche, wie beispielsweise für das Personalcontrolling oder den Einkauf, im Vordergrund aus denen dann später ein unternehmensübergreifender Management Cockpit Raum zusammengestellt werden kann. Dies wird im Folgenden theoretisch fundiert und praxisorientiert beschrieben. [...]

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Ziel der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Management Cockpit

2.1.1 Begriffsdefinition

2.1.2 Management Cockpit‑Raum

2.1.3 Management Cockpit vs. Balanced Scorecard

2.2 Performance Measurement System

2.2.1 Performance

2.2.2 Key Performance Indicator vs. Kennzahlen

2.2.3 Performance Measurement

2.2.4 Performance Measurement vs. Traditionelle Kennzahlensysteme

2.2.5 Performance Measurement System vs. Performance Management System

2.3 Data Warehouse System

2.3.1 Geschichte analyseorientierter Informationssysteme

2.3.2 Data Warehouse System

2.4 Zusammenfassung

3 Konzeption

3.1 Fachliche Konzeption

3.1.1 Unternehmensszenario

3.1.2 Anforderungen für den Prototyp des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement

3.2 Organisatorische Konzeption

3.2.1 Gegenstand des Performance Measurement

3.2.2 Performance Measurement der Indikatoren des Human Capital

3.3 Informationstechnische Konzeption

3.3.1 Datenfluss

3.3.2 Datenmodellierung

3.3.3 Datenakquisition

3.3.4 Datenanalyse

3.3.5 Datenkommunikation

3.4 Zusammenfassung

4 Realisierung

4.1 SAP NetWeaver 2004

4.1.1 SAP Business Information Warehouse 3.5

4.1.2 SAP Web Application Server Release 6.40

4.2 Datenmodellierung

4.2.1 Definition der InfoObjects

4.2.2 Definition des ODS‑Objekts

4.2.3 Definition der InfoCubes

4.2.4 Definition des MultiCube

4.3 Datenakquisition

4.3.1 Definition des Extraktions-, Transformations- und Lade‑Prozess

4.3.2 Datenfortschreibung

4.3.3 Datenfortschreibung des MultiCubes

4.4 Datenanalyse

4.4.1 Anlegen der Indikator‑Hierarchie des Human Capital

4.4.2 Auswertungen auf Basis der InfoCubes auf Data Mart‑Ebene

4.4.3 Auswertungen auf Basis des MultiCubes

4.4.4 Weitere Auswertungen auf der Datenbasis

4.5 Datenkommunikation

4.5.1 Gestalterische Realisierung

4.5.2 Technische Realisierung

4.6 Zusammenfassung

5 Schlussbetrachtung

6 Quellen‑Verzeichnis

6.1 Internet-Quellen

6.2 Literatur-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Management Cockpit‑Raum

Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit‑Raum

Abbildung 3 – Performance Measurement vs. traditionelle Kennzahlensysteme

Abbildung 4 – Performance Measurement System vs. Performance Management System

Abbildung 5 – Data Warehouse‑System-Referenzarchitektur in Anlehnung an das

SAP Business Information Warehouse

Abbildung 6 – Zusammenhang zwischen Human Capital Performance und Unternehmensperformance

Abbildung 7 – Indikator-Hierarchie des Human Capital

Abbildung 8 – Datenfluss des Unternehmensszenarios

Abbildung 9 – Multidimensionale Datenmodellierung anhand des Star‑Schemas

Abbildung 10 – Star-Schema des Data Cubes auf Data Mart-Ebene

Abbildung 11 – Würfel‑Metapher des multidimensionalen Datenraums

Abbildung 12 – Datenanalyse mittels Drill Up und Drill Down

Abbildung 13 – Datenanalyse mittels Slicing und Dicing

Abbildung 14 – Informationsverarbeitungsprozess bei der visuellen Informationsaufnahme

Abbildung 15 – SAP NetWeaver 2004 Architektur

Abbildung 16 – SAP Business Information Warehouse 3.5

Abbildung 17 – Anlegen von InfoObjects im SAP Business Information Warehouse 3.5

Abbildung 18 – InfoObjects des Prototyps für das Management Cockpit zur Unterstützung des Performance Measurements des Human Capital

Abbildung 19 – Zentrales ODS-Objekt des Prototyps für das Management Cockpit zur Unterstützung des Performance Measurements des Human Capital

Abbildung 20 – InfoCube des Prototyps für das Management Cockpit zur Unterstützung des Performance Measurements des Human Capital

Abbildung 21 – Infotyp des SAP Human Ressource Moduls

Abbildung 22 – Extraktstruktur des SAP Human Ressource Quellsystems

Abbildung 23 – ETL‑Prozess im Überblick

Abbildung 24 – DataSource/Transferstruktur der InfoCubes auf Data Mart-Ebene

Abbildung 25 – Startroutine des InfoCubes auf Data Mart-Ebene

Abbildung 26 – Datenfluss des Unternehmensszenarios im SAP BW 3.5

Abbildung 27 – Indikator‑Hierarchie des Human Capital im SAP BW 3.5

Abbildung 28 – Query-Definition zur Auswertung der Human Capital Performance auf Data Mart‑Ebene

Abbildung 29 – Query-Ergebnis auf dem InfoCube des Standorts Deutschland zur Auswertung der Human Capital Performance

Abbildung 30 – Query-Definition zur Auswertung der Human Capital Performance über den MultiCube

Abbildung 31 – Query-Definition zur Plan-Ist-Auswertung der Human Capital Performance

Abbildung 32 – Struktur der Indikator-Hierarchie des Human Capital

Abbildung 33 – Farbschema für die Abbildung der Indikator‑Hierarchie des Human Capital

Abbildung 34 – Visualisierung der Indikator‑Hierarchie des Human Capital

Abbildung 35 – Animation der Indikator‑Hierarchie des Human Capital

Abbildung 36 – Struktur des MC‑Prototyps

Abbildung 37 – Einstiegsseite des Management Cockpit‑Raums

Abbildung 38 – Einstiegsseite des MC‑Prototyps

Abbildung 39 – Alternative Sicht des MC‑Prototyps

Abbildung 40 – SAP Web Application Builder des MC‑Prototyps

Abbildung 41 – Query-Ergebnis auf dem InfoCube des Standorts Deutschland zur Auswertung der HC‑Performance in der Likert‑Skala

Abbildung 42 – Entwicklungsumgebung Macromedia Flash MX Professional 2004

Formelverzeichnis

Formel 1 – Qualitative zielorientierte Umrechnung quantitativer Werte

Formel 2 – Durchschnittliche Hierarchieknoten‑Aggregation auf Blatt‑Basis

Formel 3 – Hilb’sche Gleichung des Kreislaufkonzepts

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Erhebungsperiodizität der Human Capital‑Indikatoren

Tabelle 2 – Datentabelle des ODS-Objekts

1 Einleitung

Die Motivation dieser Diplomarbeit beruht auf der Entwicklung in vielen Unternehmen, die in den letzten Jahren ein Business Process Reengineering (BPR) in Verbindung mit der Einführung eines Enterprise Ressource Planning (ERP) Systems wie dem SAP R/3 durchgeführt haben.

Bereits im Jahre 1998 stellte der damalige SAP SEM Product Manager J. H. Daum fest, dass „ … das Reengineering [der Geschäftsprozesse] auf die Managementprozesse auszudehnen und eine geeignete, unterstützende informationstechnische Infrastruktur für sie zu schaffen [sei], die die bereits getätigten Investitionen in ERP-Systeme nutzt.“[1]

Da mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erfolgreich auf ein ERP-System wie SAP R/3 migriert haben, wurden die technischen Voraussetzungen für weit reichende Auswertungsmöglichkeiten geschaffen. Die gestiegene Nachfrage nach Analyse- und Reporting-Tools, die die Informationspotentiale der in den ERP‑Systemen gepflegten Daten erschließen, belegt diesen Trend. Speziell in den Führungsetagen wird zunehmend ein lückenloses Berichts- und Informationswesen gefordert, da die Anforderungen an das Management seitens der Stakeholder sowie aufgrund des generell verschärften Wettbewerbs im In‑ und Ausland sich stetig verändern und erweitern.

Nur durch die richtige informationstechnische Unterstützung der Managementprozesse ist es möglich, rechtzeitig die entsprechenden Informationen bereitzustellen. Mit Hilfe der für das Management aufbereiteten Daten können kritische Entwicklungen innerhalb des Unternehmens erkannt, zeitnah strategische Entscheidungen abgeleitet und entsprechende Gegenmaßnahmen umgesetzt werden.

Damit den Entscheidungsträgern sämtliche relevanten Informationen zur Verfügung stehen, werden so genannte Management Cockpit‑Räume zusammengestellt. Dies sind Kollektionen von virtuellen Management Cockpits, die unter ergonomischen Gesichtspunkten strukturiert und verständlich die wichtigsten Key Performance Indicators[2] für das Performance Measurement einer Unternehmung darstellen.

Jedoch benötigt lediglich das Top‑Management einen Überblick über alle Dimensionen[3] der Key Performance Indicators. Für das Middle- und Lower‑Management sind lediglich einzelne Szenarien von Bedeutung, die sich weniger komplex darstellen und nur eine „Wand“ bzw. einen Teilbereich eines Management‑Cockpit‑Raumes repräsentieren.

In vielen Unternehmen befindet sich ein entsprechendes Berichtswesen noch im Aufbau. Daher steht z. Zt. die Einrichtung von Management Cockpits für einzelne Unternehmensbereiche, wie beispielsweise für das Personalcontrolling oder den Einkauf, im Vordergrund aus denen dann später ein unternehmensübergreifender Management Cockpit‑Raum zusammengestellt werden kann.

1.1 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt die Zielsetzung, dem Leser einen umfassenden Einblick in die Thematik der Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zu verschaffen.

Für den Gang der Handlung wird dazu das Performance Measurement als fachlicher Hintergrund eingeführt. Darauf aufbauend folgt die Entwicklung eines fiktives Unternehmensszenarios, an dem die Konzeption und Realisierung des Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement des Human Capital verdeutlicht wird.

Dabei wird eine umfassende Betrachtungsweise angestrebt, die den Leser in die Lage versetzten soll, den Aufbau eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement ganzheitlich erfassen und nachvollziehen zu können.[4] Im diesem Bezugsrahmen werden dazu von der Identifikation, Definition und Erhebung passender Key Performance Indicatoren, über den Aufbau einer stimmigen Datenbasis bis hin zur Einrichtung des Management Cockpits selbst, alle wichtigen die Konzeption und Realisierung determinierenden Aspekte besprochen. Dies geschieht unter dem Vorsatz, die angestellten Überlegungen später auf den Aufbau eines Management Cockpit‑Raums transferieren und so ein Informationssystem über die gesamte Unternehmung zur Verfügung stellen zu können.

Für die Realisierung des Management Cockpits ist die Integrations- und Applikationsplattform SAP NetWeaver vorgegeben, die die technische Grundlage der Realisierung darstellt. Aus diesem Grund erfolgt die Implementierung des zu entwickelnden Management Cockpit‑Prototyps auf Basis der Komponenten und der Werkzeuge des SAP NetWeaver Frameworks in Kombination mit der für die Darstellung des Management Cockpit integrierbaren Techniken aus dem Web‑Umfeld. Letztere werden ebenfalls mit in die Betrachtung einbezogen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Mit dem Titel dieser Diplomarbeit zur „Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits auf Basis von SAP NetWeaver zur Unterstützung des Performance Measurement“ ist der Aufbau bereits grundsätzlich vorgegeben.

Zuerst wird im Kapitel „Theoretische Grundlagen“ der mit einem Management Cockpit verfolgte Ansatz inhaltlich definiert und thematisch von anderen Konzepten visueller Informationsinstrumente abgegrenzt. Anschließend erfolgt eine Einführung in den fachlichen Hintergrund des Performance Measurement, indem die zugrunde liegenden Begriffe und dessen Methodik geklärt werden. Dabei wird insbesondere dessen Eignung zur Darstellung in einem Management Cockpit herausgearbeitet. Bei der das Kapitel abschließenden Vorstellung des Data Warehouse‑Paradigmas wird kurz der Sinn und Zweck des Data Warehousings anhand der Historie analytischer Informationssysteme erläutert und ausführlich auf dessen Grundprinzipien und Eignung als Informationsgrundlage für das Management Cockpit zur Unterstützung des Performance Measurement diskutiert.

Das zweite Kapitel des Hauptteils zur „Konzeption“ des Management Cockpits beginnt mit der Entwicklung eines fiktiven Unternehmensszenarios und der Anforderungsdefinition für das zu realisierende Management Cockpit. Auf dem Unternehmensszenario aufbauend wird zunächst der fachliche Hintergrund in Form des Performance Measurement anhand des Human Capital geschildert und die organisatorischen Aspekte zum Aufbau eines geeigneten Performance Measurement Systems erläutert. Anschließend erfolgt die informationstechnische Konzeption, die die notwendigen Schritte zum Aufbau der Datenbasis in einem Data Warehouse vorgibt und die Grundlage für die visuelle Datenkommunikation in einem Management Cockpit schafft.

Bis zu diesem Punkt erfolgt die Beschreibung auf anwendungs- und implementierungsneutraler Ebene. Diese Perspektive wird im Kapitel zur „Realisierung“ des zuvor konzeptionell betrachteten Management Cockpit‑Prototyps aufgegeben und durch die spezifische Sicht der technischen Implementierung ersetzt. Dazu soll eine kurze Einführung in die Integrations- und Applikationsplattform von SAP NetWeaver 2004 und dessen für die Realisierung verwendeten Module und Hilfsmittel gegeben werden. Auf dieser Basis erfolgt dann Schritt für Schritt die Realisierung des Management Cockpits. Beginnend mit dem Aufbau der Datenbasis und abschließend mit dem vollständigen Prototyp wird der Implementierungsprozess vollständig dargestellt.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung, in der die Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement noch einmal im Überblick dargestellt und ein kritischer Blick auf zukünftige Entwicklungen gewagt wird.

2 Theoretische Grundlagen

Die Zielsetzung des vorliegenden Kapitels besteht darin, die theoretischen Grundlagen für die folgenden Kapitel zur Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zu schaffen.

Zuerst soll der Ansatz des Management Cockpits diskutiert und dessen Grundidee sowie Nutzenaspekte dargestellt werden. Im Hinblick auf den Einsatzbereich und Verwendungszweck eines Management Cockpits wird im darauf folgenden Abschnitt die Thematik des Performance Measurement aufgearbeitet. Hier soll der Bezug zu den in einem MC darzustellenden Informationen hinsichtlich ihrer Entstehung und Interpretierbarkeit hergestellt werden. Abschließend wird die informationstechnologische Basis auf abstrakter Ebene des Data Warehouse Paradigmas erläutert und aufgezeigt, weshalb diese Form der Datenhaltung die Geeignete für die Umsetzung eines Management Cockpits als analytisches Informationsinstrument ist.

2.1 Management Cockpit

Gegenstand dieser Arbeit ist die Konzeption und Realisierung eines Management Cockpits zur Unterstützung des Performance Measurement. Es ist daher angezeigt, den Begriff Management Cockpit, kurz MC, näher zu erläutern.

Die Idee des MC wurde bereits 1989 von P. M. Georges[5] in Zusammenarbeit mit anderen Human Intelligence Wissenschaftlern, Computer Experten und Neurologen vorgestellt.[6] Ausgangspunkt für die Entwicklung des MC‑Konzepts war der hehre Vorsatz, die „geistige und mentale Produktivität des Einzelnen“[7] zu erhöhen. Dazu soll ein MC die steigende Informationsflut,[8] der im Speziellen das Management ausgesetzt ist, reduzieren und die Teamarbeit im Rahmen von Managementmeetings positiv beeinflussen.[9] Den inhaltlichen Kern des MC‑Ansatzes fassen Reiter et al. treffend mit dem folgenden Satz zusammen:

„Die Idee des Management Cockpits besteht in der Unterstützung strategischer Entscheidungen … .“[10]

Diese sehr allgemeine aber umfassende Aussage muss allerdings differenziert betrachtet werden. Eine Mitte des Jahres 2005 von Berlecon Research durchgeführte Studie konkretisiert die Aufgaben eines MC wie folgt:

„Management Cockpits liefern fachlichen Experten kompakte und aktuelle Informationenüber Geschäftsprozesse in grafisch aufbereiteter Form. Die Cockpitssollen Mitarbeitern möglichst zeitnah genau die Informationen zurVerfügung stellen, die sie für die optimale Überwachung und Steuerungvon Prozessen benötigen. Dadurch können Mitarbeiter schneller fundierteEntscheidungen treffen, was Kosten senkt und Prozesse beschleunigt.“[11]

Einerseits wird der Aspekt der Darstellung komplizierter Sachverhalte durch grafische Aufbereitung unter Berücksichtigung ergonomischer Aspekte angesprochen. Der Fokus liegt dabei auf der leicht verständlichen Visualisierung von entscheidungsrelevanten Informationen. Der Anwender soll auf einfache Weise auch komplexe Unternehmenszusammenhänge überblicken können und dabei stets mit aktuellen Daten versorgt werden.[12]

Andererseits wird die strategische Unternehmensführungsfunktion der auch oft als Business Dashboards oder Armaturenbretter bezeichneten MC angesprochen. Diese Verständnisdimension beinhaltet wesentliche Inhalte des Balanced Scorecard‑Konzepts sowie der zugrunde liegenden Performance Measurement‑Aspekte und zielt auf die Steuerung und Kontrolle von Prozessen und erfolgskritischen Unternehmenskennzahlen ab.

2.1.1 Begriffsdefinition

Somit können zwei Begriffsfassungen des MC unterschieden werden, auf die sich in dieser Ausarbeitung fallweise bezogen wird:

Die enge Definition des Management Cockpits, die sich auf das Management Cockpit i. e. S. als Visualisierungs- und analytisches Informationsinstrument konzentriert.[13]

Die weite Definition des Management Cockpits, die es zusätzlich als ganzheitliches Führungsinstrument (Management Cockpit i. w. S.) charakterisiert, „ … um Vision und Strategie eines Unternehmens in einen klar definierten Satz von Zielen und Maßgrößen zu übersetzen“[14] und zu kommunizieren.[15]

2.1.2 Management Cockpit‑Raum

Der z. Zt. viel diskutierte Begriff des MC wird häufig synonym mit der Bezeichnung des Management Cockpit‑Raums (MCR) verwendet.

Ein MCR besteht i. A. aus vier Wänden.[16] Jede Wand spiegelt eine separate Sicht auf das Unternehmen wieder und wird zur Klassifikation der verschiedenen Informationen jeweils in einer anderen Farbe (Schwarz, Rot, Blau und Weiß)[17] dargestellt. Das folgende Schaubild zeigt einen solchen MCR nach Vorstellung der SAP AG:

Abbildung 1 – Management Cockpit‑Raum[18]

Einzeln betrachtet stellt jede dieser Perspektiven bzw. Wände ein eigenes MC für einen Unternehmensbereich dar. Somit ist offensichtlich, dass zwischen den Begriffen MC und MCR, der auch als „War Room“[19] bezeichnet wird, unterschieden werden muss.

Des Weiteren besitzt ein MCR neben seiner Bedeutung als Visualisierungsmetapher für eine Zusammenstellung von Management Cockpits auch einen räumlichen Charakter im Sinne eines Konferenzzimmers[20].

Im Zentrum des MCR steht die Funktion als „ … gemeinsame Informations- und Kommunikationsbasis … “[21] für die „ … Unterstützung strategischer Entscheidungen im Team … “[22]. Die verschiedenen Interessengruppen sollen an einen Tisch geführt und „ … die zur Unternehmenssteuerung relevanten Daten … für alle Mitglieder des Teams gleichermaßen konsistent bereit gestellt werden ... “[23]. In der Abbildung 2 ist schematisch eine mögliche Konstellation für ein Managermeeting auf Vorstandsebene dargestellt.

Abbildung 2 – Managermeeting im Management Cockpit‑Raum[24]

Alle Chief Execute Officers (CEO) des Unternehmens treffen sich mit ihren Cockpit Officers (CO)[25] im MCR und können die Situation ihres Verantwortungsbereichs separat nebeneinander darstellen und diskutieren. Dadurch wird es den Managern erleichtert „ … nötige Umstrukturierungen im Unternehmen sowie die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Faktoren [zu] erkennen.“[26]

Häufig wird auch in diesem Kontext ein Vergleich zu Flugzeugcockpits angestrebt, da die Instrumententafeln und Anzeigen der MCs an die Sicht eines Piloten erinnern sowie auf dessen Lenkungs- und Steuerungsfunktion anspielen[27]. Dieser Analogieschluss wird noch weiter geführt, indem weitere Bereiche und Funktionen des MCR ebenfalls mit Begriffen aus der Luftfahrt assoziiert werden.[28]

2.1.3 Management Cockpit vs. Balanced Scorecard

Gegenstand dieses Abschnitts ist es, die 1990/91 von D. P. Norton, Generaldirektor von Nolan Norton, und R. S. Kaplan, Professor der Harvard University, entwickelte Balanced Scorecard (BSC) dem MC‑Konzept gegenüberzustellen und davon abzugrenzen. Dazu sollen die Inhalte und Schwerpunkte der BSC mit der engen und der weiten Definitionen des MC verglichen werden.[29]