Das Metalog FieldBook E-Book

Tobias Voss

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 423

Beschreibung

58 Praxisberichte aus 9 Ländern spiegeln anhand konkreter Einsatzsituationen das breite Anwendungsspektrum der METALOG training tools in so unterschiedlichen Bereichen wie Business, öffentlicher Verwaltung, Schule, Kirche oder Sozialarbeit. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten der Tools für die unterschiedlichsten Themen - ihre Polykontextualität - werden im FieldBook mehr als deutlich.

Leseprobe

INHALT

20 Jahre

METALOG®

training tools

– Eine Schatzsuche

Das

METALOG®

FieldBook

– Eine kleine Leseanleitung

Die Struktur der Case Studies

– Eine kurzer Einblick in die METALOG® Methode

Teil 1 – Case Studies zu einzelnen Tools

Balltransport

Führen im Team –

Es kommt auf alle an

Bernd Dieschburg

Lernen in der Gruppe geschieht da, wo es lebendig wird –

EOL in der Seelsorger:innen-Ausbildung

Reinhild Runde

Kooperation und Vertrauen stärken –

Ein etwas anderes Kommunikationsevent

Tanja Hartwig, genannt Harbsmeier

CollaborationPuzzle

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) –

Bericht aus der „Power-Azubi-Schmiede“

Volker Witzleben

Information braucht Kommunikation –

Das Lernprojekt CollaborationPuzzle im Schulalltag

Stephanie Schöllkopf

Den Nagel auf den Kopf treffen –

Berater:innen im Strudel agiler Dynamiken

Andrea Heisel

Complexity

Führung bildet Muster in Organisationen –

Eine besondere Perspektive für das Führen von Führungskräften

Marc Chmielewski

Zivilcourage! Helfen? Wegschauen? –

Schüler:innen entwickeln Handlungskompetenzen für das „echte Leben“

Martin Küpfer, Carsten Pohl

Fliegen Sie los –

Crew Resource Management Training, Teil 2

Annette Schmidt

CultuRallye®

Tisch- oder Bodenkultur? –

Inpatriates in deutschen Unternehmen fragen sich, was für sie „Kultur“ ausmacht

Nicola Garratt-Gnann

Gruppenbezogene Menschenfeindlichkeit –

Warum wir uns als Polizei diesem Thema ganz besonders intensiv widmen

Ralph Huppertsberg

Alles zum Wohle der Patient:Innen –

Multiprofessionalität als Qualitätsmerkmal auch in der Psychiatrie

Dr. Robert Rossa

Gut orientiert ist (nur) die halbe Miete –

EOL-Lernprojekt mit Priestern aus unterschiedlichen Kulturen

Reinhild Runde

Ecopoly

Big Picture –

Den Gesamtzusammenhang in Organisationen sehen

Terry Maloney

Grau ist alle Theorie –

Methodentraining für Priesteramtskandidaten als Vorbereitung auf die Praxis

Rüdiger Sweere

Flottes Rohr

Patientenströme effektiv managen –

Train-the-Trainer-Workshop zu Schnittstellen bei Ausnahmeereignissen im Bevölkerungsschutz

Rainer Stens

Gemeinsam zum Ziel –

Die Klasse als Team

Sabrina Köhler

FutureCity

Was, wenn es Verlässlichkeit nicht gibt? –

Führung als Gestaltung eines Rahmens, der anderen zur Leistung verhilft

Marc Chmielewski

Herausfordernde Klassen brauchen Erfolgserlebnisse –

Lernprojekt zur Diversität im Berufsschulalltag

Stephanie Schöllkopf

Wie schnell Emotionen dominieren! –

Soft Skills: für technisches Projektmanagement

Christiane Kleyna

HeartSelling

Das Harvard-Modell praktisch erleben –

Von der klassischen Verkäufer-Kunden-Beziehung zur strategischen Partnerschaft

Melanie Martinelli

Das große Ganze sehen –

die Zusammenführung von Projektteams

Sven Klappert

Verkaufen darf Spaß machen! –

Fair verkauft sich besser

Tanja Hartwig

KommunikARTio

Die Kunst, (richtig) zu kommunizieren –

Wie gelingt ein Impuls für einen weiteren gemeinsamen Schritt im kolumbianischen Friedensprozess?

Andrea Heisel

Das hier ist eine Rakete –

Begriffsbildung mit Grundschulkindern

Dr. Axel Felser

PerspActive

Gemeinsam gut ins Lernen kommen! –

In Kontakt kommen und Regeln für gemeinsames Lernen vereinbaren

Anna Langheiter

Wirksam führen –

Wie schleusen wir Patient:innen sicher durch das Krankenhaus: von der Aufnahme über Diagnostik und Therapie bis zur Entlassung?

Prof. Dr. Dr. med. Daniel P. Wichelhaus

Verantwortungsübernahme im Team –

Vorbereitung für Konzeptentwicklung in kirchlicher Gemeindearbeit

Rüdiger Sweere

Pfadfinder

Die VUCA-Welt erfahrbar machen

– Das Lernprojekt „Way of Change“

Ulrich Mahr

Wir passen aufeinander auf! –

Jährliches Teamtraining für Flugbesatzungen

Annette Schmidt

Berufsausbildung als Lernprozess –

Den Pfad durch die Lehre gemeinsam finden

Volker Witzleben

Pipeline

Biologie und Chemie live erleben –

Proteinbiosynthese vom Genom zum Protein

Dr. Silke Krämer

Arbeitsfähige Teams nach Umstrukturierung –

Auch über verschiedene Standorte hinweg

Daniela Schnagl-Vitak und Kristina Henry

RealityCheck®

Ein gutes Team garantiert einen sicheren Flug –

Crew Resource Management Training, Teil 1

Annette Schmidt

Jede:r ist wichtig

– Im Praxisteam gelingend kommunizieren und kooperieren

Dr. Andreas Abt

StackMan®

Partnerschaftlich bauen –

In Bauprojekten mit Win-win-Effekt kommunizieren und verhandeln

Dietrich Kretschmar

Die Aufgaben eines guten Projektcoaches? –

Mit Fragen coachen, statt einfach selbst zu übernehmen

Anna Langheiter

SysTeam®

Was heißt agiles Projektmanagement? –

Grundlagen agiler Methoden praktisch erfahren!

Annemike Salonen

Einen wunderschönen Flug! –

Exzellente Servicestandards als Team entwickeln

Gülsevin Gürbüz, Abtullah Bas & Team

Strukturen erkennen und Lösungen ausbalancieren –

Wenn gelöst geglaubte Konflikte auf einer tieferen Ebene weiterwirken

Dr. Ariane Bentner

TeamNavigator

An einem Strang ziehen –

Interaktive Vermittlung von geschichtlichen Grundlagen

Rainer Stens

Team

2

Zusammenarbeit statt Verhandlung? –

Den eigenen Verhandlungsstil kennen und zielorientiert einsetzen

Pascale Parodi

Bewährte Wege verlassen –

Konsequenzbasierte Alarmplanung im Krankenhaus

Rainer Stens

Tower of Power

Raus aus dem Silodenken –

Abteilungsübergreifendes Denken und Handeln erleben

Helga von Winter

Leistungsfähigkeit als Team –

Bankmitarbeiter:innen erleben sich als Organismus

Roger Schlegel

Kommunikationsbedürfnisse über den Wolken –

Wie Cockpit und Cabin-Crew eine gemeinsame Sprache sprechen

Michael Kobbeloer

WortSpiel

Kundenzufriedenheit durch perfekte Kommunikation –

Bericht aus der „Power-Azubi-Schmiede“

Volker Witzleben

Teil 2 – Toolkombinationen

RealityCheck® und KommunikARTio

Wann ist Kommunikation wirklich gut? –

Warum man sie erleben muss, statt nur drüber zu sprechen

Bärbel Kowalski

KommunikARTio und RealityCheck®

Kommunikation erleben und spürbar verbessern –

Lernaktion mit 60 Auszubildenden und acht Ausbildern

Petra und Volker Witzleben, Stephan Eckert, Christan Ohmann

ScenarioCards, StackMan® und FutureCity

Jeder für sich oder alle zusammen? –

Wie man durch das „passende“ Problem zum Team wird

Volker Kleinert

TeamNavigator, Team

2

und RealityCheck®

Dem Verbrechen auf der Spur –

Auf gemeinsamem Weg die Zusammenhänge erkennen

Dr. Martin Carnap

Einsatz zahlreicher

METALOG

® training tools

Emotion ist der Schlüssel –

Faszination Führungskräfteentwicklung in der Formel 1

Klaus Bodel

SysTeam®, TeamNavigator, Team

2

und StackMan®

Auf der Suche nach einer Ausbildungsstelle –

Ein Assessment-Center in der Oberstufe

Jörg Köhler

Pfadfinder und Tower of Power

Projekte als Team erfolgreich starten –

Schwerpunkt Kommunikation und Diversität

Andreas Splett

Tower of Power und Team

2

Im Getto –

Von einer kriminellen Jugendclique zur reflektierten Community

Monzer Dodar und Bianca Giese

Pfadfinder und Team

2

Serviceteams stärken mit der Serviceolympiade –

Wenn Kundendiensttechniker:innen ihre Servicemuskeln trainieren

Marilla Bax

CataPults und Team

2

Schnelles Rüsten

– Prozessoptimierung in der Produktion spielend leicht verstehen und umsetzen

Prof. Dr. Frank Bertagnolli

Fliegender Teppich, Team

2

, RealityCheck®, ScenarioCards 2

Diversität im Fokus –

Inklusion bei Train-the-Trainer- Seminaren gestalten

Shilpa Subramaniam

Profile der Autor:innen

Infografik: Die

METALOG®

Methode

Stichwortregister

EINLEITUNG

20 Jahre METALOG® training tools –

Eine Schatzsuche

Tobias und Daniela Voss

Auftakt

Wir schreiben das Jahr 2022: METALOG training tools feiert seinen 20-jährigen Geburtstag! Wir sind rückblickend selbst sehr beeindruckt, was in dieser Zeitspanne alles an Erfahrungen und Produkten entstanden ist. Seit der Veröffentlichung der ersten METALOG training tools im Jahr 2002 wurde eines besonders deutlich: Die Nutzer:innen unserer Tools verfügen über eine immense kreative Kraft, gekoppelt mit einem großen Spektrum an methodischen Fähigkeiten, die sie in der Arbeit mit ihren Gruppen zur Geltung bringen. Jedes einzelne Metalog training tool wird dabei in einem komplexen didaktischen Kontext eingesetzt und ist häufig so etwas wie ein Katalysator, der emotionalisiert, manchmal auch schockiert und wachrüttelt, immer aber die Gruppendynamik in Bewegung und ins Fließen versetzt.

Immer beseelt von der Neugier, wie wohl mit unseren erfahrungsorientierten Methoden in der Praxis gearbeitet wird und was wir daraus lernen könnten, haben wir über die Jahre alles nur erdenkliche Material über den Einsatz unserer Tools gesammelt. Das Feld dieser Anwendungsbeispiele war von Anfang an sehr groß: Wir bekamen Material sowohl von Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training, Moderation oder Organisationsentwicklung im betrieblichen Kontext als auch von Anwender:innen aus den Bereichen Schule, Kirche oder öffentlicher Verwaltung.

Über die Jahre reifte die Idee, eine Auswahl dieser Praxisbeispiele zu veröffentlichen und so diesen Kreativpool an didaktisch-methodischer Inspiration auch anderen zugänglich zu machen. Erst die Corona-Pandemie hat es dann möglich gemacht, dieses Projekt ernsthaft anzugehen und umzusetzen. Und so ist dies nun unser Geburtstagsgeschenk an alle, die sich inspirieren lassen mögen – immer auf der Suche nach Ideen, um die Welt des Lernens und Weiterentwickelns mit erfahrungsorientierten, „Sinn-vollen“ und wirksamen Methoden zu bereichern.

Die METALOG® Story

1995 gründete ich gemeinsam mit meiner Frau Daniela das METALOG Institut für Kommunikationskunst. In den folgenden Jahren konzentrierten wir uns darauf, Trainingskonzepte mit den Schwerpunkten Kundenorientierung, Kommunikation, Team und Führung zu realisieren. Die meisten unserer Kunden kamen zu dieser Zeit aus der Automobilbranche und dem Airline-Sektor. Dabei integrierten wir immer mehr auch interaktives Lernen in Form von „Interaktionsspielen“ in unsere Arbeit. Damals machten wir die Erfahrung, dass genau diese „Spiele“ bei den Teilnehmern und Teilnehmerinnen zu Lernerfahrungen führten, die wir im klassischen Training nie so effizient erreicht hätten.

An einem heißen Tag im Sommer kam Erwin, mein Schwiegervater, uns in unserem Haus bei Bad Tölz besuchen, um uns bei Gartenarbeiten zu helfen. Nach getaner Arbeit deutete er auf eine offen stehende Kiste mit diversen Holzteilen, die vor dem Haus stand und fragte uns: „Soll ich diese Sachen mitnehmen und entsorgen? Ich fahre ja noch zum Wertstoffhof …“ Ich fiel aus allen Wolken: „Nein, bloß nicht! Das sind meine Trainingsutensilien, die ich morgen bei einem Teamtraining bei der Audi AG einsetze.“ Er schaute skeptisch und machte mir den Vorschlag, er könne diese Sachen ja mal „richtig schön“ herrichten.

Gesagt, getan. Schon in der kommenden Woche kam er mit einem neuen, wunderschönen Set der Trainingsmaterialien an und unser Trainerkoffer erstrahlte in neuem Glanz. Schon bald kamen befreundete Kolleg:innen zu uns und fragten, ob sie möglicherweise auch das ein oder andere Set von Erwin gebaut bekommen könnten. Gerne nahm mein Schwiegervater diese kleinen Aufgaben an. Die Anfragen wurden sehr schnell so viele, dass uns klar wurde, das wir etwas Ernsthaftes daraus machen sollten. Und so fiel die Entscheidung: Wir gründen METALOG training tools!

Tools und Methode

2002 stand ich dann mit meinem Schwiegervater im Keller seines Reihenhauses in einem Münchner Vorort und baute von Hand die ersten Tools. Die „Übungen“, die ich zuvor zusammen mit Daniela für zwei große Konzerne entwickelt hatte und die ich dort in die Trainingskonzepte mit einfließen ließ, wurden genau in diesem aufregenden Augenblick Realität!

Uns motivierte die Vision, die Kraft des erfahrungsorientierten Lernens in die Welt zu tragen. Und so waren wir immer auf der Suche, uns selbst weiterzuentwickeln, und suchten uns dazu die entsprechenden Trainer:innen und Fortbildungen. Gleichzeitig entwickelte ich zahlreiche Fortbildungen für Firmenkunden, aber auch für offene Gruppen unseres Instituts. Die Unterstützung von Mentor:innen wie Gunther Schmidt, Christina Hall und Franz Stowasser motivierte mich, meinen eigenen, differenzierten Weg für Führungskräfte-, Team- und Organisationsentwicklung zu konzipieren.

Hierfür verband ich lösungsorientierte und systemische Konzepte mit erfahrungsorientierten Methoden. Das war die Geburtsstunde der „EOL – ErfahrungsOrientierten Lernmethoden“ oder des „EOL – ErfahrungsOrientierten Lernens“. 2010 konnten mit der Veröffentlichung des Buchs „Die METALOG Methode – hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben“ erstmals alle Interessierten meine verdichteten Erfahrungen und Konzepte, die ich in den vorherigen 15 Jahren meiner Arbeit als Trainer, Coach und Organisationsentwickler gesammelt hatte, auch nachlesen.

Produktentwicklung

Erst durch Erwin und seine hemdsärmelige und pragmatische Art, Projekte anzugehen, sind die Tools optisch und technisch zu dem geworden, was sie heute sind, und konnten so den Markt schnell erobern. Natürlich wussten wir damals noch nicht, dass es sich um die ersten Prototypen der heute existierenden Tools handelte. Dass unser Tun für so viele, die in Aus- und Weiterbildung arbeiten, auch international weitreichende Folgen haben würden, konnten wir damals ebenfalls nicht ahnen.

Motiviert von den neuen „Übungen“ wurden die Teilnehmer:innen unserer Workshops und Seminare, aber auch der Veranstaltung zahlreicher anderer Kolleg:innen, die ebenfalls diesen neuen interaktiven Weg des Arbeitens einschlugen, immer anspruchsvoller: Sie begannen, neben konkret verwendbaren Inhalten vor allem auch ein lebendiges, involvierendes und authentisches Lernen zu fordern. Gleichzeitig wehrten sich immer mehr Gruppen gegen die schlaffördernden, Beamer-gestützten Präsentationen in Trainings. Unsere Vision nahm Gestalt an! So entwickelten wir im Laufe der Zeit zahlreiche Tools. In den letzten drei Jahren entstanden FutureCity (2019), SmartMarble, Tower of Power mini (beide 2020) und die METALOG online tools (2020–2022).

Produktion mit sozialem und lokalem Fokus

Besonders wichtig war uns seit jeher die Zusammenarbeit mit Behindertenwerkstätten in der Produktion. So arbeiten wir bis heute mit den Caritas-Werkstätten in Fürstenfeldbruck, München, Dachau und Pocking zusammen. Diese Kooperationen sind über die zwei Jahrzehnte zu einem Herzstück der METALOG Firmenphilosophie geworden. Wir begreifen die verschiedenen Teams, bestehend jeweils aus Schreinern und Menschen mit Behinderung, wie unsere eigenen Teams, und diese sind wiederum sehr stolz darauf, Teil der METALOG Familie zu sein.

Das METALOG® FieldBook –

Eine kleine Leseanleitung

Dieses Buch ist wie ein Nachschlagewerk aufgebaut und soll vor allem didaktisch-methodisch vielfältig inspirieren. Darüber hinaus soll es zum kreuz-und querlesen, markieren und reinschreiben einladen.

Teil 1 ab Seite → – Case Studies zu einzelnen Tools

Haben Sie bereits das ein oder andere Lieblingstool? Oder wollen Sie zum ersten Mal mit einem ganz bestimmten Tool arbeiten? Möglicherweise sind Sie auch neugierig und wollen Ihren Anwenderhorizont gezielt erweitern. Dann können Sie in Teil 1 nachlesen, wie andere Kolleg:innen mit einem bestimmten Tool arbeiten.

Die Kapitel sind alphabetisch nach dem Toolnamen geordnet.

Teil 2 ab Seite → – Case Studies zu Toolkombinationen

Hier finden Sie zahlreiche Case Studies, die mehrere METALOG training tools in einem größeren Kontext kombinieren, z. B. an einem oder an mehreren Workshoptagen oder während eines längeren Trainingzeitraums.

Stichwortregister ab Seite →

Wenn Sie Inspiration zu einem bestimmten Thema suchen, z. B. zum Thema „Azubis“ oder zu „Agilität“, oder auch alle Informationen zu einem bestimmten Tool, dann werfen Sie einfach einen Blick in das Stichwortregister. Dort finden Sie Seitenverweise zu passenden Tools im Anwendungskontext in Teil 1 und 2.

Die Struktur der Case Studies –

Ein kurzer Einblick in die METALOG® Methode

Wir sind der festen Überzeugung, dass die hier vorgestellten Tools polykontextuell einsetzbare Interaktionsmetaphern1 sind. Was heißt das konkret? Es bedeutet, dass jedes Tool für nahezu jedes Thema bzw. Ziel eingesetzt werden kann, solange der:die Trainer:in nur über genügend kreative Moderations- und Reflexionsfähigkeiten verfügt. Ein paar Beispiele zur Verdeutlichung: So finden Sie beim Tool HeartSelling eine Case Study von Sven Klappert zur Zusammenführung von Projektteams (Siehe S. →) , dabei scheint dieses Tool doch auf den ersten Blick nur für Verkaufs- und Vertriebsthemen sinnvoll einsetzbar zu sein. Oder nehmen wir das Tool RealityCheck®, das auf den ersten Blick eine nette Aufgabe zum Thema Kommunikation ist. Wenn Sie jedoch den Text von Annette Schmidt zum Thema Crew Resource Management Training (siehe S. →) lesen wird Ihnen möglicherweise bewusst, welche Rolle dieses Tool für die Sicherheit von Passagier:innen an Bord eines Flugzeugs spielt.

Ebenfalls mit dem Tool RealityCheck arbeitet Dr. Martin Carnap. Er setzt es in einem juristischen Training für Staatsanwälte in Honduras ein. Lesen Sie seinen Bericht auf S. →.

Diese Reihe an Beispielen ließe sich beliebig fortsetzen und findet sich an vielen Stellen in diesem Buch.

Die vorgestellten Case Studies sind u. a. in die Abschnitte „Inszenierung“, „Übertragung in die echte Welt“ und „Reflexion“ strukturiert. Dies sind grundlegende Begriffe der METALOG Methode, mit denen sowohl die Interaktionsaufgaben selbst als auch ihr Funktionieren beschrieben werden können. Hier in Kurzform eine Erklärung der Begriffe:

Inszenierung

Wir sind der festen Überzeugung, dass METALOG training tools besonders wirksam einsetzbar sind, wenn sie von Anfang an passend für die Gruppe und das Thema inszeniert werden. Zur Inszenierung gehören neben dem verwendbaren Material und den (möglicherweise angepassten) Regeln des Tools auch ein sprachliches „Pacing“ der Gruppe. Je besser der Trainer oder die Trainerin das Lernprojekt für die Kultur der Gruppe maßschneidert, desto besser kann sich diese darauf einlassen.

Bei vielen Case Studies haben wir exemplarisch die maßgeschneiderten Regeln aufgeführt. Ebenso finden Sie dort beispielhaft die wortwörtliche Inszenierung für die Gruppe. Außerdem unterscheiden wir, wenn es wichtig ist, die Vorbereitung der Inszenierung (also: Was bereiten die Trainer:innen im Raum vor?) und die Durchführung der Inszenierung (also: Wie wird die Aufgabe eingeführt?). Häufig ist auch der konkrete Verlauf der Durchführung beschrieben, ebenso wie eventuelle Interventionen durch den oder die Trainer:in.

Übertragung in die echte Welt

METALOG training tools generieren einen mit allen Sinnen authentisch erlebbaren Experimentierraum für die Gruppe. Diesen bezeichnen wir als Lernprojekt. Diese Lernprojekte haben die Struktur einer (Interaktions-)Metapher. Das heißt, dass es auf der Ebene des Lernprojekts zahlreiche Übertragungsmöglichkeiten und Deutungsmöglichkeiten für die reale Welt gibt. Konkret bedeutet das, dass jeder Teilnehmende, ob als Akteur:in oder auch Beobachter:in, zahlreiche Parallelen vom eigenen Erleben zur echten Welt ziehen kann. Sowohl der Einzelne als auch die Gruppe gehen dann typischerweise mit zahlreichen Aha-Erlebnissen gestärkt aus dem Lernprojekt.

Mögliche Deutungen der einzelnen Elemente des Lernprojekts und Bedeutungsübertragungen in die Welt der Teilnehmer:innen haben die Autor:innen jeweils in einer Tabelle beschrieben.

Reflexion

In vielen Case Studies werden zusätzlich Reflexionsschwerpunkte und manchmal auch Reflexionsmethoden beschrieben. Denn erst eine gute Reflexion des Erlebten macht das Lernprojekt zu einem nachhaltigen Lernerlebnis für die Teilnehmer:innen.

1 Siehe Tobias Voss: Die METALOG Methode, Hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben, S.16 ff.

TEIL 1

Case Studies zu einzelnen Tools

Balltransport

Koordination und Absprache: Mithilfe eines Rings, der über Schnüre bewegt und gesteuert wird, soll ein Ball von einem Start- zu einem Zielsockel transportiert werden. Einige Teilnehmende haben verbundene Augen und müssen von Sehenden, allerdings ohne Berührung, angeleitet werden. Besonders herausfordernd sind die Start- und die Zielphase und natürlich die Überwindung möglicher Hindernisse.

Führen im Team –

Es kommt auf alle an

Bernd Dieschburg

#Pflege

#TeamorientierteFührung

#Teamwork

#KooperationDurchKommunikation

#InformationUndZielorientierung

#SituativerFührungsstil

#Teamleistung

Überblick

Mit der demografischen Entwicklung und der damit steigenden Zahl älterer Menschen erlangt das Thema „Pflege“ sowohl auf der individuellen als auch auf der gesellschaftlichen Ebene einen höheren Stellenwert. Dieser Bedeutungszuwachs, die neuen Herausforderungen und die steigenden Anforderungen an Pflege verlangen Antworten auf die Frage, wie Pflege zukunftsfähig gestaltet werden kann.

Heute sind die Arbeitsbedingungen in der Pflege oft durch hohe körperliche und psychische Belastungen, Zeitdruck und ungünstige Arbeitszeiten charakterisiert, was zu hohen Krankenständen und geringer Verweildauer im Beruf führt. Zudem wirken sich Belastungen der Beschäftigten direkt auf die Pflegequalität aus. Hier wird Führung zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor.

Da Führung kein abstraktes Geschehen ist, sondern von Dynamik, situativen Rahmenbedingungen und den handelnden Menschen abhängig ist, wurden im Rahmen einer mehrstufigen Qualifizierung erfahrene und neue Führungskräfte in Pflegeeinrichtungen mit erfahrungsorientierten Lernmethoden an relevante Führungsaufgaben und -kompetenzen herangeführt. Neben den klassischen Lehr- und Lernmethoden kamen Instrumente und Tools wie die Übung „Balltransport – wie ein rohes Ei“ zum Einsatz.

Das vierteilige Führungsentwicklungsprogramm wurde für die Vereinte Martin Luther + Althanauer Hospital Stiftung (VMLS) konzipiert. Dies ist eine diakonische Einrichtung der Altenhilfe mit Stammsitz in Hanau. In insgesamt zwölf Häusern in Hessen mit rund 930 Mitarbeitenden werden mehr als 1.300 Menschen in einem breiten Leistungsspektrum betreut.

Thema

Da Führung den Menschen selten „in den Schoss gelegt wird“, ist es wichtig, sich mit den Führungsanforderungen und den damit verbundenen konkreten Führungssituationen im Alltag auseinanderzusetzen. Mit der Führungsqualifizierung wurde Pflegedienst- und Wohnbereichsleitungen in Senioreneinrichtungen die Möglichkeit angeboten, die eigenen Führungsaufgaben professionell, authentisch sowie nachhaltig anzupacken und erfolgreich zu gestalten. Neben der Handlungsorientierung standen Reflexionsfähigkeit und methodisches, strukturiertes Vorgehen im Vordergrund der Qualifizierungsmaßnahme. Hier einige Leitfragen:

Was ist meine Führungsaufgabe und -verantwortung, welche Rahmenbedingungen muss ich im jeweiligen situativen Kontext berücksichtigen bzw. schaffen?

Wie ist mein eigener Führungsanspruch und wie zeigt sich dieser im Verhalten (direktiv/ anleitend vs. motivierend/ermutigend)?

Wie muss ich vorgehen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen und dabei möglichst alle Mitarbeiter:innen mitzunehmen?

Inszenierung

a. Vorbereitung

Zunächst wurde die Übung entsprechend der allgemeinen Instruktionen vom Trainer – ohne Beisein der Teilnehmenden – in einem freien, gut zugänglichen Gelände aufgebaut. Dabei wurde darauf geachtet, dass Rahmenbedingungen wie ein hügeliges Gelände, kleinere Mulden oder etwa kleinere Hindernisse wie Äste und Steine die Aufgabenrealisierung erschwerten. Wichtig bei der Durchführung und der Instruktion der Teilnehmenden war es, auf bestimmte Sicherheitsaspekte hinzuweisen und dem Prinzip „safety first“ besondere Beachtung zu schenken.

Die zehnköpfige Teilnehmergruppe wurde in drei Untergruppen aufgeteilt: Sieben Teilnehmende nehmen die Rolle der Mitarbeiter:innen ein, davon drei mit Augenbinden. Neben zwei Beobachtenden ist es wichtig, eine Führungskraft für den Prozess zu gewinnen. Dies geschieht mit einer motivierenden Ansprache und Fingerspitzengefühl, verbunden mit dem Hinweis auf besondere Lernerfahrungen und einen unterstützenden, konstruktiven Feedbackprozess im Anschluss der Übung.

Die ausgewählten sieben Teilnehmenden verbleiben im Seminarraum und bearbeiten an einem Flipchart die Frage: „Worauf kommt es bei teamorientierter Führung an?“

Die Beobachter:innen erhalten einen Beobachtungsbogen, der eine Reihe von Kriterien beinhaltet und sich ausschließlich auf das Verhalten der Führungskraft konzentriert, z. B. „Wie informiert/instruiert die Führungskraft die Mitarbeitenden?“, „Was macht die Führungskraft, um die unterschiedlichen Voraussetzungen der Mitarbeitenden (Reifegrade im Rahmen des situativen Führungsmodells) zu beachten?“, „Wie agiert die Führungskraft während der Aufgabenerfüllung?“ etc.

Abschließend begleitet der Trainer die Führungskraft – in Begleitung der beiden Beobachtenden – zum „Tatort“ und gibt ihr dort die folgenden Erläuterungen.

b. Durchführung

„Sie sind nun Führungskraft von sieben Mitarbeitenden und haben Ihr Team zu befähigen, die nachfolgende Aufgabe möglichst fehlerfrei und zügig zu erledigen. Das Team muss dabei – wie in der Pflege auch – auf eine konzentrierte, sorgfältige und gewissenhafte Aufgabenbewältigung achten. Sie selbst können entscheiden, ob Sie als Führungskraft operativ mitwirken oder sich ausschließlich auf Ihre Führungsaufgabe konzentrieren. Besonders wichtig ist es, dass Sie als Führungskraft die unterschiedlichen Voraussetzungen der Mitarbeitenden bei der Aufgabendurchführung berücksichtigen, u. a. die ‚sehenden‘ und ‚blinden‘ Teilnehmenden. Ansonsten gelten folgende Regeln bei der Ausführung:

Alle Mitarbeitenden müssen die Schnüre anfassen – mit und ohne Augenbinden

Sehende Mitarbeiter unterstützen ihre ‚blinden‘ Kolleg:innen

Schnüre dürfen nur an den Holzkugeln gehalten und nicht gekürzt werden

Wenn das Ei herunterfällt, beginnt die Gruppe wieder am Start

Es ist von allen sehenden Mitarbeiter:innen auf die kleinen Hindernisse im Gelände zu achten

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es,

die Gruppe über die anstehende Aufgabe und deren Zielerreichung entsprechend zu informieren;

einen sicheren Gang vom Seminarraum zum Übungsort zu ermöglichen;

eine ausreichende Sicherheitsbelehrung für alle Teilnehmenden durchzuführen.

Die Aufgabe ist dann erfüllt, wenn das Ei auf dem Zielsockel sicher und stabil zum Liegen kommt. Gehen Sie jetzt bitte in den Seminarraum, drei der Teilnehmenden sollen hier bereits die Augenbinden anlegen (auf sichere und komfortable Sitzhaltung achten). Bringen Sie dann das siebenköpfige Team sicher an den Übungsort.

Wenn Sie keine weiteren Fragen haben, starten Sie bitte jetzt mit der Aufgabenrealisierung.“

Übertragung in die echte Welt

Elemente im Lernprojekt

Elemente in der echten Welt

Übungsaufbau im Freien mit kleinen Hürden

alltägliche Hindernisse und Schwierigkeiten, die durch Berücksichtigen und durch besonnenes Handeln überwunden werden müssen

Gesamter Übungsaufbau

Teamaufgabe ist nur gemeinsam zu erledigen, alle müssen mitwirken; es besteht ein gewisser Grad an Abhängigkeit voneinander; es existiert ein gemeinsames Ziel; Koordination und gute Abstimmung sind Erfolgsindikatoren

Schnüre und Steuerung des Transports mit gegenseitiger Abhängigkeit

das Verhalten Einzelner in einem Team beeinflusst die anderen Teammitglieder

(Rohes) Ei

sensible, wichtige, diffizile Aufgabe, die nur mit Konzentration, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit zu erledigen ist

„Blinde“

unwissende, unerfahrene, neue Mitarbeiter:innen ohne Kenntnisse, die in eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung zu integrieren sind

„Sehende“

Mitarbeiter:innen mit einem gewissen Erfahrungshintergrund, die ihren Kolleg:innen unterstützend unter die Arme greifen

Regeln

qualitätsbewusste Ausführung; Umgang mit Misserfolgen; Lernen aus Fehlern

c. Abschluss

Nach erfolgreicher Aufgabenbewältigung (ca. 30 Min.) werden alle Teilnehmenden der Führungsqualifizierung gebeten, in den Seminarraum zurückzukehren, um gemeinsam die Übung und das Erlebte auszuwerten.

Reflexion

Die Auswertung aus der unmittelbaren Übung erfolgt in drei Stufen: Zunächst soll die „gespielte“ Führungskraft durch ihre Selbsteinschätzung Gelegenheit bekommen, „Luft abzulassen“ und die eigene spontane Stimmung zu benennen. Dann erfolgt eine Selbstreflexion des eigenen Handelns und Verhaltens im Laufe der Übung unter den beiden Fragestellungen:

Was lief gut? Womit bin ich zufrieden? Welchen Beitrag habe ich geleistet? Was waren meine besonderen Kompetenzen, die ich zum Einsatz gebracht habe?

Was lief schlecht? Womit bin ich unzufrieden? Wo sehe ich Verbesserungsansätze in meinem eigenen (Führungs-)Verhalten? Was würde ich das nächste Mal anders machen?

Im zweiten Schritt erfolgt – unter Berücksichtigung von vorher benannten und vereinbarten Feedbackregeln – eine Einschätzung durch die „gespielten“ Mitarbeitenden. Unter der Überschrift „Wie habe ich die Führungskraft erlebt/wahrgenommen?“ werden auch hier zwei Blickrichtungen eingenommen:

Was habe ich als positiv wahrgenommen? Was war nützlich? Was hat mir geholfen?

Was habe ich als kritisch erlebt? Was hätte ich mir anders/mehr/weniger gewünscht?

Hier erfolgt auch ergänzend das Feedback durch den Trainer.

Im dritten Schritt gibt es die Rückmeldung durch die beiden Beobachtenden, die anhand der vorgegebenen Beobachtungsfragen ihre Eindrücke darstellen.

Dem Trainer obliegt es, Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Gegensätze in den Einschätzungen der drei Perspektiven zu thematisieren.

Zuletzt werden die gewonnenen Erkenntnisse mit den Ergebnissen zur Frage „Worauf kommt es bei teamorientierter Führung an?“ auf dem Flipchart abgeglichen, die die Teilnehmenden vor dem Übungsstart selbstständig im Seminarraum bearbeitet haben. Wichtig ist, zum Abschluss den Transfer in den eigenen Führungsalltag herzustellen und Quervergleiche zu ermöglichen.

Wichtige Erkenntnisse aus der Übung für den eigenen Arbeitsalltag als Führungskraft:

Trotz der alltäglichen Hektik mit Ruhe und Besonnenheit agieren

Unterschiedliche „Reifegrade“ der Mitarbeitenden berücksichtigen

Sich gut in die Perspektive der Mitarbeitenden versetzen können

Auf die Mitarbeit und Unterstützung aller setzen

Sich Zeit nehmen bei der Hinführung zur Aufgabe

Sprachlich präzise Instruktionen

Aktiv Verständnisfragen stellen, z. B. „Was ist noch unklar?“

Mitarbeitende ermutigen und bestärken, gerade bei Misserfolgserlebnissen

Teamwork und Koordinationsverhalten besonders betonen

Gemeinsame Zielerreichung in den Vordergrund stellen

Fazit

Die teilnehmenden Führungskräfte haben die Durchführung des Tools wie folgt beschrieben: Das Lernprojekt liefert reichlich Gesprächsstoff, hat eine hohe Erinnerungsrate und macht abstrakte Themen anschaulich und besprechbar. Es werden immer wieder Querbezüge zum Alltag hergestellt und das Lernprojekt wird gerne auch noch einmal abends beim Feierabendbier aufgegriffen. Der Einsatz schafft eine willkommene Abwechslung und ein Schärfen der Sinne. Darüber hinaus besteht eine erstaunliche Praxisnähe und eine direkte Vergleichsmöglichkeiten mit dem eigenen Führungsalltag (Originalkommentar: „Wie bei uns“).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich durch das Lernprojekt spontan authentische Verhaltensweisen beobachten lassen und der Lernerfolg bei allen Beteiligten durch das Erfahren mit allen Sinnen wirklich nachhaltig ist.

Lernen in der Gruppe geschieht da, wo es lebendig wird –

EOL in der Seelsorger:innen-Ausbildung

Reinhild Runde

#Leitung

#Führung

#Teamentwicklung

#ArbeitMitGruppen

Überblick

Das hier beschriebene Trainingstool wurde im Rahmen einer pastoralpsychologischen Ausbildung von Seelsorger:innen durchgeführt. Diese Ausbildung verfolgt das Ziel, die Teilnehmer:innen in ihrer Identitäts- und Kompetenzentwicklung als angehende Seelsorger:innen zu fördern mit der Intention, die Handlungsfähigkeiten der Teilnehmer:innen zu erweitern. Selbstleitung und die Leitung von Gruppen gehören als Grundqualifikationen unbedingt zum seelsorglichen Beruf. Die Ausbildung besteht aus insgesamt sieben Seminaren, die jeweils unterschiedliche Themen fokussieren.

Die Entwicklung der Leitungskompetenz wird ganz besonders in dem im Folgenden beschriebenen Seminar in den Blick genommen. Das Thema dieses Seminars lautet: „Bewusst und couragiert – mich selbst und Gruppen leiten mit der TZI“. Inhaltlich befasst sich das Seminar mit der Themenzentrierten Interaktion (TZI)2 als einem verblüffend einleuchtenden und professionellen Handlungskonzept, das auf effektives lebendiges Lernen und Arbeiten mit Gruppen abzielt. Die Kunst des Leitens liegt in der Balance zwischen Menschlichkeit und Sachlichkeit. Fach- und Führungskräfte aus Bildung, Sozialwesen und Wirtschaft arbeiten seit über 40 Jahren erfolgreich mit der TZI.

Thema: Das Vierfaktorenmodell der TZI – erfahrungsorientiert erlernt

Innerhalb des einwöchigen Seminars hat sich die Ausbildungsgruppe an den ersten beiden Tagen bereits mit dem grundlegenden Menschenbild und dem Wertesystem der TZI befasst und diese in Korrelation zu den eigenen Lebenshaltungen gebracht. Jetzt gilt es, die Methodik der TZI in den Blick zu nehmen. Das dynamische Balancieren von vier Faktoren ist in der TZI-Methodik und für eine lebendige Gruppenarbeit/Teamarbeit grundlegend.

Die vier die Gruppenarbeit bestimmenden Faktoren sind: die Person (ICH), die Gruppeninteraktion (WIR), die Aufgabe (ES) und das Umfeld (GLOBE). Die Anerkennung und Förderung der Gleichgewichtigkeit dieser vier Faktoren im Umfeld ist die Basis der TZI-Gruppenarbeit. Weil die dynamische Balance dieser vier Faktoren zu dem methodischen Herzstück der TZI gehört, ist mir für die Lehre wichtig, das sich die Teilnehmer:innen diesen Inhalt erfahrungsorientiert erarbeiten. Mit dem Tool Balltransport, das in der Ausführung die vier Faktoren ins Schwingen bringt, soll sich ihr Inhalt erschließen.

Inszenierung

a. Vorbereitung

Die 16 Teilnehmer:innen sitzen im Stuhlkreis in einem sehr großen Seminarraum. Ein Flipchart ist vorbereitet. Das Tool liegt vorbereitet (jedoch nicht ganz ausgebreitet) in der Mitte des Raums. Für einen erschwerten Verlauf des Balltransports werden nach der Einführung, kurz vor der Durchführung, noch Stellwände, Stühle etc. in den Weg gestellt. Auch ein kleiner Ball, der während der Übung in das Szenario hineinrollen wird, liegt bereit. Diese Erschwernisse holen für die spätere Reflexion den Faktor GLOBE deutlicher in den Blick.

b. Durchführung

Ich begrüße die Teilnehmer:innen nach der Mittagspause und leite diese Einheit folgendermaßen ein: „Wir haben uns in den vergangenen Tagen mit der Haltung der TZI befasst. Wie schon angekündigt, werden wir uns in den kommenden Einheiten mit dem methodischen Handwerkszeug beschäftigen. Ein Ziel der TZI ist es, lebendiges Lernen, lebendige Gruppenprozesse zu initiieren. Um das zu ermöglichen, braucht es die Beachtung bestimmter Faktoren. Damit sind wir bei dem, was Sie hier in der Mitte sehen. Ich möchte Sie gerne zu einer kleinen Übung herausfordern, mit der Sie sich diese Faktoren erarbeiten. Haben Sie Lust?“

Die Neugierde ist geweckt, die Lust auf Aktivität angeregt und der Sinn erschlossen: „Gut, Ihr Job ist es nun, diesen Ball von einem Punkt A zu einem Punkt B zu transportieren, ohne dass er herunterfällt. Stellen Sie sich vor, dieser Ball steht für das intendierte lebendige Lernen oder für lebendige Gruppenarbeit. Und Ihr Ziel ist, diese lebendige Gruppenarbeit von Beginn (also Punkt A) bis zum Ende (Punkt B) einer Gruppenstunde aufrechtzuerhalten. Ich gehe mal davon aus, dass Sie das gerne wollen. Mal schauen, was dazu notwendig ist. Nehmen Sie sich gerne jeweils eine Schnur und schon kann es losgehen.“

Ich erkläre ein paar Regeln: Schnüre gestrafft halten. Punkt A und B markieren. Punkt B liegt außerhalb des Raums. Dadurch erhöht sich der Schwierigkeitsgrad. Wenn der Ball herunterfällt von vorn anfangen usw.

Von diesem Zeitpunkt aus geht es lebendig zur Sache. Die Teilnehmer:innen legen sofort los, was jedoch schon im ersten Angang bewirkt, dass der für das lebendige Lernen stehende Ball droht, aus dem Ring zu fallen. Die Gruppe bewältigt in guter Weise diese brenzliche Situation. Spannend wird es sein, diesen Aspekt später zu reflektieren. Die Teilnehmer:innen bemerken auch, dass ich nun Hindernisse in den Weg stelle. Das erhöht jedoch ihre Energie und ihren Ehrgeiz, die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Auch der Durchgang durch die Tür weckt leidenschaftlichen Tatendrang und Ehrgeiz. Wie zu erwarten, ist der Jubel groß, als die Kursteilnehmer:innen die Aufgabe erfolgreich geschafft haben. Der Gesichtsausdruck kann gedeutet werden als Zufriedenheit und Stolz.

Übertragung in die echte Welt

Elemente im Lernprojekt

Elemente in der echten Welt

16 Schnüre

jedes einzelne ICH ist beteiligt; Faktor ICH in der TZI: die Beachtung der einzelnen Personen mit all dem, was sie mitbringen

Schnüre spannen

Kommunikation, Interaktion, wechselseitiges Aufeinander-Beziehen, gemeinsamer Prozess, gemeinsame Verantwortung; Faktor WIR in der TZI: die Aufmerksamkeit auf den gruppendynamischen Prozess und die Interaktion im Hinblick auf die Aufgabe entwickelt das WIR

Ball/Der Ring mit dem Ball

die Aufgabe, deretwegen eine Gruppe zusammenkommt, mit der sich die Gruppe beschäftigt. Faktor ES in der TZI

Der Raum, die Bedingungen des Raums, Stellwände, Tür, hereinrollender Ball

die unmittelbaren und erweiterten Umfeldfaktoren wie der Raum, Kälte, Wärme, Licht, Größe, Zeit bis hin zu Einflüssen von außen (familiäre, politische, gesellschaftliche Aspekte); Faktor GLOBE in der TZI: Die Umfeldfaktoren haben Einfluss auf das Geschehen im Hier und Jetzt. In diesem Fall demonstriert durch die Stellwände, Ball, Tür etc.

Teilnehmer:innen

Spiegelbild der Gesellschaft

Reflexion

Die anschließende Reflexion fokussierte in einem ersten Schritt das Erleben innerhalb der Übung. Hierzu kamen die Teilnehmer:innen zunächst in ‚Murmelgruppen‘ innerhalb des Plenum zusammen. Folgende Fragen waren in diesen Gesprächen leitend:

Wie haben Sie die Durchführung Ihrer Aufgabe erlebt? Was haben Sie empfunden, gedacht?

Wie haben Sie Ihre Zusammenarbeit erlebt?

Nach einem ersten regen Austausch bat ich die Teilnehmer:innen, sich weiteren Fragen zu widmen:

Welche Faktoren haben dazu beigetragen, dass Sie die Aufgabe, das „lebendige Lernen“ vom Startpunkt A bis zum Zielpunkt B zu transportieren, erfolgreich lösen konnten?

Von welchen Faktoren waren Sie ferner beeinflusst?

Zu diesen beiden Fragestellungen sollten die Faktoren jeweils einzeln auf ein Papier geschrieben werden, um sie anschließend im Plenum (zunächst nicht geclustert) zu sammeln. Eine Fülle an Stichworten und Aspekten sammelte sich in der Mitte.

Im Anschluss stellte ich die vier Faktoren als Planungs-, Steuerungs- und Analyseinstrument vor. Dabei erhielten die Teilnehmer:innen den Auftrag, sich detailliert in vier Kleingruppen mit jeweils einem der vier Faktoren der TZI per Textlektüre zu beschäftigen und hierzu eine Präsentation für das Plenum zu erarbeiten und anschließend vorzustellen.

Nach erfolgreicher Präsentation der Faktoren im Plenum konnten die gesammelten Faktoren aus der Übung – die noch in der Mitte auf dem Boden lagen – den vier Faktoren zugeordnet werden. So konnten Erfahrung und Theorie in Korrelation gebracht werden.

Im Anschluss an diese Arbeitseinheit habe ich mithilfe des „Balancebretts“ (SysTeam®) die mit den vier Faktoren verknüpfte dynamische Balance veranschaulicht. Danach war es den Teilnehmer:innen möglich, in Einzel- und Kleingruppenarbeiten das aktuell Erlebte, Gehörte und theoretisch Erarbeitete auf ihre eigene Praxis zu übertragen:

Welcher Faktor könnte in meiner Gruppe gestärkt werden?

Wie sieht’s mit der dynamischen Balance aus?

Was sind meine nächsten Impulse in bzw. mit dieser Gruppe

Fazit

Das Feedback der Teilnehmer:innen spricht für sich: „Mir hat das gerade riesig Spaß gemacht!“, „Ich hatte schon viel gehört von ICH, WIR, ES und GLOBE. Jetzt hab ich’s kapiert“, „Wir sollten öfter so was machen. Dann kann ich’s besser behalten“, „Ich hab eine Idee bekommen, weswegen es in meiner Jugendgruppenleiterrunde gerade so schwierig ist“.

Mir selbst ist die Arbeit mit erfahrungsorientierten Methoden in meiner Lehre sehr wichtig geworden, weil ich mit ihnen Lernszenarien gestalten kann, die nachhaltig wirken. Diese Nachhaltigkeit stellt sich durch die ganzheitliche körperliche, emotionale und kognitive Beteiligung im Lernprozess ein. Insofern haben schon viele Tools in meiner Lehre ihren Platz gefunden.

2 TZI Themenzentrierte Interaktion nach Ruth Cohn®, siehe https://www.ruth-cohn-institute.org/start.html.

Kooperation und Vertrauen stärken –

Ein etwas anderes Kommunikationsevent

Tanja Hartwig, genannt Harbsmeier

#Kooperation

#Vertrauen

#Kommunikation

#Team

#Führung

Überblick

Ein mittelständisches Industrieunternehmen möchte „Kommunikation“ zu seinem Jahresthema machen. Die vier Standorte sollen gut miteinander kommunizieren und harmonieren. Probleme oder Reibungen mit Abteilungen oder Kolleg:innen sollen unter vier Augen besprochen und gelöst werden, nicht mit anderen Kolleg:innen. Das Unternehmen ist trotz seines Wachstums ein kleines mittelständisches Unternehmen mit familiärem Anspruch. Und so soll auch bei einer größer werdenden Belegschaft diese Atmosphäre nicht leiden. Folgende Ziele formuliert das Unternehmen:

Wir sind besser und wir können noch besser werden! Wichtig ist uns, dass es zwischenmenschlich funktioniert.

Wir möchten kollegial miteinander umgehen und partnerschaftlich sowie auf Augenhöhe – unabhängig von der jeweiligen Position – kommunizieren.

Wir wollen freundschaftlich und partnerschaftlich wachsen und gedeihen!

Unsere Devise: mehr miteinander als übereinander reden!

Das Jahresmotto wird von einem Kommunikationsevent begleitet, dass für alle Mitarbeiter:innen des Unternehmens offen steht. Die Teilnahme ist freiwillig. Auftrag an uns ist eine abteilungsübergreifende Begleitung. Es sind insgesamt sieben Eventtermine geplant mit je 12–15 Teilnehmer:innen.

Folgender Ablauf ist vorgesehen: Vormittags ein gemeinsamer Besuch eines Kundenunternehmens oder eines Lieferanten. Da in der Regel nur ein Teil der Belegschaft direkten Kontakt nach außen hat, soll es nun allen Interessierten ermöglicht werden, Kunden oder Lieferanten kennenzulernen. Anschließend Fahrt zum Veranstaltungsort, einem Kochstudio mit einem großen Raum, und Empfang mit einem kleinen Imbiss. Danach übernehmen wir und laden zu einem kommunikativen Nachmittag ein.

Die gewünschten Themen haben wir übernommen und in Blöcke eingeteilt:

Kennenlernen mal anders

Kooperation und Vertrauen mit Balltransport

Wertschätzung und Respekt

Aktives Zuhören

Starkes Team mit Turmbau

Thema

Kooperation und Vertrauen haben wir als Oberthema platziert, da die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Abteilungen und das Verständnis füreinander gestärkt werden sollen. In jeder Gruppe befinden sich auch Führungskräfte. Der Balltransport bietet sich hier an, neue Lernerfahrungen zu sammeln und auch die Führungsrollen zu wechseln.

Inszenierung

a. Vorbereitung

Ein großer Raum ist vorbereitet. Die Schnüre für den Balltransport sind schon sortiert und hängen bereit. Die beiden Ständer stehen ebenfalls zusammengebaut bereit. Ich habe kleine Hürden mit eingebaut.

Übertragung in die echte Welt

Elemente im Lernprojekt

Elemente in der echten Welt

Übungsaufbau mit kleinen Hürden

neue Herausforderungen können nur gemeinsam gut bewältigt werden

Gesamtes Setting

sich neuen, unbekannten Themen stellen und auch mal die Führung abgeben oder annehmen

Schnüre

eine:r allein kann den Transport nicht bewältigen; das eigene Verhalten hat immer Auswirkungen auf andere

Ei/Ball

Achtsamkeit für einen Teil des Ganzen; alle tragen Verantwortung

„Blinde“

sich in die Rolle der Nicht-Entscheider:innen hineinbegeben; Vertrauen in das Verhalten anderer

„Sehende“

Verantwortung für andere übernehmen; selbst in die Führungsrolle gehen

b. Durchführung

„Zu ‚Kennenlernen mal anders‘ gehört auch das Thema Kooperation und Vertrauen. Dazu möchte ich euch zu einem Experiment einladen. Eure Aufgabe ist es, als Gruppe dieses Ei von diesem ersten Punkt zu diesem anderen Punkt zu bringen. Dafür habt ihr die Schnüre zur Verfügung und teilt euch in zwei Gruppen auf. Eine Gruppe nimmt die Schnüre und hat verbundene Augen, die andere Gruppe führt die Kolleg:innen.“

c. Verlauf

Sofort geht das Geraune los: „Wie sollen wir das denn schaffen?“ Die ersten Führungskräfte melden sich und sagen, sie möchten mal geführt werden. Sehr schnell finden sich die Gruppen und die Motivation steigt, das Ziel gemeinsam zu erreichen.

Ich moderiere an, dass sie die Strategie selbst bestimmen sollen. Jede einzelne Gruppe bei den sieben Events berät sich und testet unterschiedliche Strategien aus. Spannung und Motivation sind jedes Mal deutlich zu spüren und das Ziel wird immer mit ähnlichen Zeiten erreicht. Alle Gruppen sind sehr stolz auf ihren Erfolg.

Reflexion

Abschließend wird besprochen, was besonders gut gelaufen ist, woraus die Gruppe lernen kann und wie es sonst war in der jeweiligen Runde. Da es ein Kurztraining ist, fällt die Reflexion ebenfalls kurz aus. Die hier gesammelten Erfahrungswerte finden sich jedoch bei den anschließenden Übungen wieder. Die Begeisterung über den erfolgreichen Balltransport trägt das weitere Miteinander.

Fazit

Die Teilnehmer:innen sind begeistert und können den gemeinsam erreichten Erfolg auf ihr Miteinander übertragen. Sie erleben sich und ihre Kolleg:innen sowie die Führungskräfte in anderen Rollen und bewerten das als positiv.

CollaborationPuzzle

Optimierung von Abläufen: Acht unterschiedlich lange Stäbe müssen in einem Holzpodest mit acht unterschiedlich tiefen Bohrungen auf die gleiche korrekte Höhe gebracht werden. Dafür steht eine begrenzte Menge an Arbeitsschritten zur Verfügung. Einzelne Teilnehmer:innen des Teams führen durchwechselnd nach einer festgelegten Reihenfolge die Arbeitsschritte im Arbeitsbereich aus. Währenddessen sind sie ohne Kontakt zum restlichen Team, müssen diesem aber nach getaner Arbeit berichten. Informationsverluste sind vorprogrammiert.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) –

Bericht aus der „Power-Azubi-Schmiede“

Volker Witzleben

#Teamentwicklung

#Strategie

#Ausbildung

#Lernerfolge

#Prozessoptimierung

#KVP

Überblick

In unserer „Power-Azubi-Schmiede“ für die Akademie der Annahütte (Stahlwerk Annahütte in Ainring) setzen wir je nach Format drei bis fünf erfahrungsorientierte Tools pro Baustein ein. Ziel der Trainingsreihe ist es, die Auszubildenden auf ihre neue Herausforderungen vorzubereiten. In jedem der sechs Bausteine der „Power-Azubi-Schmiede“ werden die METALOG® training tools eingesetzt und auf die Bedürfnisse der Teilnehmer:innen adaptiert.

Insgesamt werden mittlerweile 15 METALOG Tools eingesetzt: TeamBalken, Das Band, Balltransport, RealityCheck®, KommunikARTio, EasySpider®, Team2, Pipeline, Pfadfinder, Stack-Man®, Leonardo’s Bridge, CataPults, Seifenkisten, FutureCity und das CollaborationPuzzle, um das es im Folgenden geht.

Sämtliche Tools eignen sich hervorragend, um die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer:innen bereits in der Inszenierung abzubilden.

Thema

Im Herbst 2020 hatten wir den Auftrag, zwölf Azubis aus dem zweiten Lehrjahr zum Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) zu schulen. Das CollaborationPuzzle nutzen wir hier, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess erlebbar zu machen. Dies ist aus unserer Sicht schon deshalb besonders wichtig, weil die Auszubildenden motiviert werden sollen, neue Ideen und Sichtweisen in die Unternehmen einzubringen. Die Vorteile liegen auf der Hand: kostenfreie Ideengenerierung durch fehlende Betriebsblindheit und neue Technologieansätze.

Inszenierung

Die Gruppen wurden wegen der Corona-Pandemie und der sich daraus ergebenden Abstandsvorschriften in zwei Gruppen à sechs Azubis aufgeteilt: Eine Gruppe trainierte vormittags, die zweite nachmittags.

a. Vorbereitung

Auch bei diesem Tool spielte die Inszenierung die entscheidende Rolle für die Realisierung der Aufgabenstellung und die anschließenden Auswertung: „Bei der folgenden Aufgabe geht es um ‚perfekte Teamarbeit‘. Nur wenn ihr eure bisherigen Erkenntnisse zum Thema ‚Kommunikation‘ einsetzt und als Team optimal zusammenarbeitet, wird es euch gelingen, ein optimales Ergebnis zu erzielen. Bitte achtet darauf, jede Idee ernst zu nehmen und einen für alle nachvollziehbaren Plan zu entwickeln.

Es gibt einen Besprechungsraum und einen Arbeitsraum. Der Besprechungsraum ist hier: Hier dürft ihr miteinander sprechen, Aufzeichnungen erstellen, planen, Ideen diskutieren etc. In den Arbeitsraum darf immer nur eine Person. Legt bitte eine Reihenfolge fest, die ihr während der gesamten Übung einhaltet.

Im Arbeitsraum steht eine undurchsichtige Kiste. Aus der Kiste schauen zwei Stäbe unterschiedlich weit heraus. Euer Ziel ist es, dass alle Stäbe gleich weit aus der Kiste herausschauen – und dass dazu so wenige Bewegungen wie möglich benötigt werden. Jedes Teammitglied, das den Arbeitsraum betritt, muss mindestens eine Bewegung ausführen, maximal sind zwei Bewegungen erlaubt.

Eine Bewegung ist, wenn ein Stab herausgezogen oder hineingesteckt wird. Wird ein Stab von einem Loch in das andere gesteckt, so sind das zwei Bewegungen (einmal raus, einmal rein).

Der Arbeitsraum darf erst betreten werden, wenn ein nachvollziehbares Konzept vorliegt. Hierzu nennt ihr mir die Anzahl der Bewegungen und könnt dies schlüssig erklären. Ideal ist es, wenn ihr erst dann mit der Umsetzung beginnt, wenn alle Teammitglieder die Lösungsstrategie vollumfänglich verstanden haben. Ich wünsche euch viel Erfolg bei der Umsetzung dieses Lernprojekts!“

b. Durchführung

Zunächst herrschte allgemeine Ratlosigkeit. Es dauerte eine Weile, bis aus dem anfänglichen „Schätzen“ (was wir nicht akzeptierten) nach und nach eine sinnvolle Strategie entwickelt wurde.

Die Regel, den Arbeitsraum erst betreten zu dürfen, wenn ein für alle Teammitglieder nachvollziehbarer Plan steht, führte zu einem längeren, aber sehr wertvollen Abstimmungsprozess. In diesem wurden neue Ideen aufgegriffen, bewertet, verworfen, angepasst – und wurde letztendlich eine sehr gute Strategie entwickelt.

Wir halten die Besonderheit, dass beide Gruppen mit großer Konzentration an die Aufgabe gegangen sind, für bemerkenswert.

c. Verlauf, Gruppe A

Die Vormittagsgruppe hatte den Plan, die Aufgabe mit 22 Bewegungen zu lösen. Die Benchmark bei den von uns bislang betreuten Gruppen lag bis dato bei 26 Bewegungen. Obwohl es in der Vergangenheit bereits dreimal den Plan gegeben hatte, die Lösung mit 22 Bewegungen zu erreichen, war dies bisher noch nie gelungen. Grund hierfür war, dass es bei den anderen Gruppen in der Umsetzung an der notwendigen Präzision und Kommunikation gemangelt hatte.

d. Abschluss, Gruppe A

Die Aufgabe wurde von der Vormittagsgruppe fehlerfrei und mit einer bis dahin nicht beobachteten Genauigkeit umgesetzt. Die neue Benchmark hielt jedoch nur wenigen Stunden.

c. Verlauf, Gruppe B

Die Nachmittagsgruppe wollte nach der Inszenierung wissen, wie viele Bewegungen die Gruppe am Vormittag benötigt hatte. Entgegen unserer sonstigen Gewohnheit, keine Vergleiche mit anderen Gruppen zu ziehen, nannten wir Gruppe B das Ergebnis der Vormittagsgruppe. Dies führte zu einem bislang nicht dagewesenen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem sich die Qualität der Kommunikation, der Ehrgeiz, die Offenheit und die Motivation der Gruppe dauerhaft auf einem sehr hohen Level bewegte.

Übertragung in die echte Welt

Elemente im Lernprojekt

Elemente in der echten Welt

Arbeitsraum

Arbeitsplatz, an dem nur bedingt Rückfragen möglich sind

Besprechungsraum

Absprachen, die vor der Ausführung der Tätigkeit notwendig sind, z. B. in Teambesprechungen

Holzbox

Kundenauftrag, der mit einer hohen Kundenzufriedenheit abgewickelt werden soll

Bewegen der Holzstäbe

Arbeitsabläufe, die möglichst effizient und fehlerfrei ablaufen sollen

d. Abschluss, Gruppe B

Das Ergebnis der Nachmittagsgruppe: 20 Bewegungen angesagt, 20 Bewegungen erreicht!

Dieses Ergebnis – noch von keiner der ca. 50 Gruppen erreicht, bei denen wir das Tool bislang eingesetzt hatten – dokumentiert erneut, welche Leistungen möglich sind, wenn man die entsprechenden Rahmenbedingungen schafft. Dies ist die Aufgabe der Ausbilder:innen, Personalleiter:innen und aller Führungskräfte, die wir an dieser Stelle motivieren möchten, neue Ideen zuzulassen und hierzu entsprechende Freiräume vorzusehen.

Reflexion

Nach der Durchführung wurden die Aufgaben zurecht selbstbewusst ausgewertet und Umsetzungsziele für den Arbeitsprozess formuliert. Hierzu wurden folgende Reflexionsfragen gestellt:

Ihr habt ein herausragendes Ergebnis erzielt. Welche Fähigkeiten und Kompetenzen habt ihr hierzu eingesetzt?

Wie habt ihr die Weitergabe von Informationen sichergestellt?

Welche Hilfsmittel waren für euch hilfreich?

Wie oft habt ihr euren Plan geändert?

War die erste Idee die beste oder wurde aus der ersten Idee nach und eine bessere Strategie entwickelt?

Zum Transfer in den Arbeitsalltag stellten wir folgende Fragen:

Welche der gerade besprochenen Fähigkeiten könnt ihr auch in eurer Ausbildung an eurem Arbeitsplatz nutzen?

Wie stellt ihr sicher, dass euch dies gelingt?

Welche Vorteile hätte dies für euch und für eure Kollegen?

Gepusht von der Begeisterung, die aus der äußerst erfolgreichen Bewältigung der Aufgabenstellung entsprang, waren beide Gruppen auch bei der Auswertung extrem aufmerksam und selbstkritisch. Die zweite Gruppe war sogar so motiviert bei der Nachbesprechung, dass sie auf eine nachvollziehbare Anzahl von nur 18 Bewegungen kam. Wir sind gespannt, ob – und wenn ja, wann – wir diese mögliche Zahl beobachten und auswerten dürfen.

Fazit

Dieses in zwei Gruppen nacheinander durchgeführte Lernprojekt zeigt erneut, welche Potenziale in den Mitarbeitenden stecken. Wir werden nicht nachlassen in unserem Bemühen, diese Erkenntnis weiter zu verbreiten und für alle Firmen transparent und wertschöpfend darzustellen.

Auch können Ablauf und Ergebnis des Lernprojekts für Führungskräfte gewinnbringend ausgelegt werden: Die gewonnenen Erkenntnisse lassen die mit Mitarbeiterführung betrauten Personen hochsensibel für Optimierungs- und Verbesserungschancen durch ihre Mitarbeiter:innen werden und fördern so die Chancen auf Potenzialausschöpfung für ihr Unternehmen.

Information braucht Kommunikation –

Das EOL-Lernprojekt CollaborationPuzzle im Schulalltag

Stephanie Schöllkopf

#Schule

#BerufsbildendeSchule

#Kommunikation

#Informationsaustausch

#Miteinander

#Führung

#PDCA-Zyklus

#PlanDoCheckAct

Überblick

Die an der Robert-Bosch-Schule Ulm unter einer Vielzahl von Schularten vertretene Fachschule für Technik wendet sich an Schüler:innen mit einschlägiger Berufsausbildung sowie einjähriger Berufserfahrung und orientiert sich am neuesten Stand des Anwendungsbezugs in der Praxis. Der Abschluss des:der „Staatlich geprüften Technikers:Technikerin“ ist ein berufsqualifizierender Abschluss, der fachübergreifende Inhalte vermittelt, die für die berufliche Handlungsfähigkeit einer Führungskraft in der mittleren Ebene erforderlich sind.

Gerade dies macht u. a. den hohen Stellenwert dieses Abschlusses in der beruflichen Erwachsenenbildung aus. Absolvent:innen der Fachschule müssen demnach in der Lage sein, selbstständig Probleme ihres Berufsbereichs zu erkennen, zu strukturieren, zu analysieren, zu beurteilen und Wege zur Lösung zu entwickeln. Auch sollen als weitere Lernziele verantwortliches Handeln, die Führung und Anleitung von Mitarbeitern, die Fähigkeit zu konstruktiver Kritik und zur Bewältigung von Konflikten sowie die Kompetenz zur aufbauenden Teamarbeit vermittelt werden.3

Es gilt also gerade in der Fachschule für Technik, erfahrungsorientierte Lernprojekte durchzuführen, damit vom Bildungsplan postulierte Lernziele und die geforderte Handlungsorientierung angeregt bzw. selbst erfahr- und erlebbar gemacht werden können. So kann nicht nur ein theoretischer, sondern auch ein praktischer Kompetenzerwerb durch die Fachschüler:innen stattfinden, der sie für Führungsaufgaben im betrieblichen Management auf der mittleren Führungsebene sowie für die unternehmerische Selbstständigkeit qualifiziert.

Thema: „Zuverlässige Informationen sind unbedingt nötig für das Gelingen eines Unternehmens.“4

Im Fokus dieses Lernprojekts soll die Erkenntnis stehen, dass die Weitergabe von zuverlässigen Informationen unbedingt nötig ist, um das Gelingen eines Unternehmens zu gewährleisten. Relevanz bekommt dies beispielsweise für Schüler:innen der Fachschule für Technik durch den Bildungsplanbezug im Fach Betriebliche Kommunikation (BKOM). So soll BKOM die Fachschüler:innen befähigen, in „beruflichen Situationen verantwortlich und empathisch zu handeln und Verständnis für Motivations- und Kommunikationsprozesse zu entwickeln. Sie können sich selbst und andere führen, betriebliche Prozesse erfolgreich gestalten und anfallende Problemstellungen kreativ und zielorientiert lösen.“5

Inszenierung

a. Vorbereitung

Mittels Raumteiler bzw. Metaplanwänden wird in einem Klassenzimmer ein kleiner Bereich vom Rest des Klassenzimmers abgetrennt. Der größere Teil des Raums wird zum Teambereich, während der kleine abgetrennte Teil zum Arbeitsbereich wird. Wenn möglich, kann der Arbeitsbereich auch ausgelagert werden, beispielsweise in einen kleinen Aufenthaltsraum. Idealerweise besteht zwischen den beiden Bereichen weder Sicht- noch Sprechkontakt.

Im Arbeitsbereich wird das CollaborationPuzzle, das bereits mit zwei Stäben bestückt ist, auf einen Tisch gestellt. Die verbleibenden sechs Stäbe liegen vor dem CollaborationPuzzle. Um die Arbeitsschritte im Arbeitsbereich korrekt zu erfassen, empfiehlt es sich, einen Handzähler (Counter) in den Arbeitsbereich zu legen und an die Ehrlichkeit der Akteur:innen zu appellieren.

Im Vorfeld des Lernprojekts sollten die geltenden Regeln bekannt gegeben und besprochen werden. Hilfreich ist es, dazu die Regeln auf einem Flipchart festzuhalten und dieses während der Durchführung des Lernprojekts in Reichweite und für alle einsehbar im Klassenzimmer zu platzieren: Regeln:

Ihr Team hat 35 Minuten Zeit, um die Aufgabe zu lösen

Das Team verfügt insgesamt über ein Budget von 100 Arbeitsschritten

Es darf sich immer nur ein:e Akteur:in im Arbeitsbereich aufhalten

Ein:e Akteur:in darf im Arbeitsbereich immer nur 2 Arbeitsschritte machen

Jede:r Akteur:in betätigt den Counter entsprechend ihrer:seiner Arbeitsschritte

Im Arbeitsbereich darf nicht gesprochen werden

Nur im Teambereich dürfen Informationen ausgetauscht werden

b. Durchführung und Ablauf

Möglich ist, zu Beginn mittels Storytelling die Schüler:innen in folgende Situation zu versetzen: „Stellen Sie sich vor, Sie alle befinden sich an Ihrem Arbeitsplatz und bekommen nun innerhalb Ihres Teams (Arbeitsgruppe/Abteilung etc.) ein neues und innovatives Projekt überschrieben, das aber ein Problem beinhaltet. Nicht alle Eckdaten des Projekts sind transparent und es gilt nun für Sie als Team, in relativ kurzer Zeit (aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit) kreative Lösungskompetenz zu zeigen, um das Problem zu lösen und das Projekt voranzubringen. Aber sehen Sie selbst.“

Nun bekommen die Schüler:innen die Gelegenheit, sich zusammen das CollaborationPuzzle im Arbeitsbereich anzuschauen.

Das Lernprojekt startet mit der Bekanntgabe der Regeln und der Nennung der Aufgabe: „Bringen Sie alle Stäbe in die gleiche Position.“

Die Fachschüler:innen müssen sich darüber verständigen, wie sie die unterschiedlich langen Stäbe in die jeweils richtige Position bringen wollen. Die Erkenntnis, dass die Löcher unterschiedlich lang gebohrt sind, wird den Akteur:innen zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt sein.

Nach kurzer Absprache betreten die Schüler:innen nacheinander und einzeln den Arbeitsbereich und nehmen bis zu zwei Arbeitsschritte vor. Üblicherweise sind die Schüler:innen so „heiß“ darauf, das Lernprojekt zu beginnen, dass sie auf eine Absprache verzichten. Dieses Übergehen des Planungsschritts führt zumeist zu einem chaotischen und zufälligen Arbeitsprozess. Die Akteur:innen probieren aus, messen die Stäbe, geben Informationen teilweise oder unvollständig und unstrukturiert weiter und machen die eine oder andere Entdeckung. Es entstehen aber auch Missverständnisse und vermeintlich sichere Lösungsansätze misslingen. Nicht selten werden auch vorausgegangene Arbeitsschritte wieder rückgängig gemacht und führen zu weiteren Fehlversuchen. Dann schrumpft das zur Verfügung stehende Budget an Arbeitsschritten zusehends.

Nur wenn die Klasse einen Weg findet, die im Arbeitsbereich allein gemachten Erfahrungen und die gesammelten Informationen korrekt und vollständig an die Gruppe weiterzugeben und wenn gemeinsam eine Strategie gefunden wird, kann die Aufgabe gelöst werden.

Droht eine Klasse an mangelnden Absprachen zu scheitern, kann auch eine Intervention hilfreich sein. Ein Hinweis etwa auf den PDCA-Zyklus als Teil einer kontinuierlichen Verbesserung gibt oftmals den nötigen Impuls, um die Gruppe miteinander ins Gespräch und zum Entwickeln einer Strategie zu bringen.

c. Abschluss

Das Lernprojekt wird nach 35 Minuten beendet, auch wenn es der Klasse in der vorgegebenen Zeit nicht gelingt, alle Stäbe in die korrekte Position zu bringen. In beiden Fällen ist eine Auswertung unbedingt nötig.

Übertragung in die echte Welt

Elemente im Lernprojekt

Elemente in der echten Welt

CollaborationPuzzle

Aufgabe, Auftrag, Projekt im Betrieb

Teammitglieder