Die 5 Dysfunktionen eines Teams überwinden E-Book

Patrick M. Lencioni

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 159

Beschreibung

In "Die 5 Dysfunktionen eines Teams" enthüllte Patrick Lencioni die wichtigsten Hindernisse, die die meisten Organisationen daran hindern, auf höchstem Niveau zu arbeiten. Er erläuterte die fünf wichtigsten Dysfunktionen, die in Teams zu finden sind - Fehlendes Vertrauen, Scheu vor Konflikten, Fehlendes Engagement, Scheu vor Verantwortung, Fehlende Ergebnis-Orientierung - und stellte ein Modell für deren Überwindung zur Verfügung. In diesem Wegweiser für die Praxis bietet Lencioni anhand von Bewertungen, Tools, Beispielen aus der Praxis und vielem mehr spezifischere, praktische Anleitungen zur Überwindung dieser Dysfunktionen. Er stellt Fragen, die sich alle Teams stellen müssen: Sind wir wirklich ein Team? Wie entwickeln wir uns aktuell? Dann bietet das Buch detaillierte Methoden, um jede der Dysfunktionen aufzuschlüsseln und behandelt häufig gestellte Fragen zu Teams. "Die fünf Dysfunktionen eines Teams überwinden" kann als Grundlage für ein Teamtrainingsprogramm verwendet werden, oder es kann gelesen und seine Ideen leicht von Teamleitern und Mitgliedern umgesetzt werden - egal ob in der Wirtschaft, in gemeinnützigen Organisationen, in der Wissenschaft, in der Regierung oder in anderen Organisationen. Kurz und knapp hilft der Wegweiser allen Teams, schnell und effektiv zu arbeiten.

Leseprobe

Inhalt

Deckblatt

Titelseite

Impressum

Widmung

Warum ein Wegweiser für die Praxis?

Teil 1: Das Konzept Teamwork klar verstehen

Ein Plädoyer für Teamwork

Ein kurzer Überblick über das Modell

Zwei wichtige Fragen

Teil 2: Die fünf Dysfunktionen eines Teams überwinden

Dysfunktion 1 überwinden: Vertrauen aufbauen

Dysfunktion 2 überwinden: Konflikte bewältigen

Dysfunktion 3 überwinden: Engagement erreichen

Dysfunktion 4 überwinden: Verantwortung übernehmen

Dysfunktion 5 überwinden: Auf die Ergebnisse konzentrieren

Teil 3: Fragen beantworten und Probleme vorhersehen

Häufige Fragen

Einwände von Teilnehmerseite

Hindernisse, die es zu überwinden gilt

Teil 4: Das Team bilden

Ablaufplan für den Aufbau eines Teams

Der erste Workshop

Werkzeuge und Übungen im Einzelnen

Anhang

Glossar

Danksagungen

Autor

End User License Agreement

Guide

Cover

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Patrick M. Lencioni

Die 5 Dysfunktionen eines Teams überwinden

Ein Wegweiser für die Praxis

Aus dem Englischen von Andreas Schieberle

WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA

Das englische Original erschien 2005 unter dem Titel Overcoming the Five Dysfunctions of a Team bei Jossey-Bass, einer Wiley Brand, One Montgomery Street, Suite 1200, San Francisco, CA 94104-4594.

Copyright © 2005 by Patrick Lencioni.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

© 2020 Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Umschlaggestaltung: Christian Kalkert, Birken-Honigsessen

Umschlagabbildung: Sergey Nivens – adobe.stock.com

Satz: Lumina Datamatics GmbH, München

Print ISBN: 978-3-527-50997-3

ePub ISBN: 978-3-527-82633-9

Dieses Buch ist unseren Kunden bei The Table Group gewidmet – die all das erst möglich machen und die wir mehr schätzen, als wir sagen können.

Warum ein Wegweiser für die Praxis?

Ein Jahr nachdem das Buch Die 5 Dysfunktionen eines Teams erschienen war, erhielt ich die erfreuliche Nachricht, dass die Verkaufszahlen die ursprünglichen Erwartungen übertroffen hätten. Das war schön. Aber man warnte mich gleichzeitig auch, dass die Zahlen im Folgejahr vermutlich zurückgehen würden, und so hoffte ich nur, wie die meisten Autoren, dass dieser Rückgang nicht allzu drastisch ausfallen würde.

Insofern können Sie sich sicher vorstellen, wie angenehm überrascht ich war, als ich erfuhr, dass die Buchverkäufe in den anschließenden zwölf Monaten sogar gestiegen waren. Das war toll.

Aber es passierte noch etwas, womit ich nicht unbedingt gerechnet hatte: Bei meiner Beratungsfirma The Table Group stieg weit schneller, als wir uns das hatten vorstellen können, die Zahl der Anfragen ratsuchender Leser, die gern mehr darüber wissen wollten, wie sie unsere im Buch vorgestellten Konzepte am besten in die Praxis umsetzen könnten.

So wunderbar das auch klingen mag, uns wurde schnell klar, dass wir nur einem Bruchteil dieser Leser würden weiterhelfen können, sodass wir die Gefahr sahen, dass viele von ihnen, wenn sie keine weitere Anleitung erhielten, davor zurückschrecken könnten, in den Prozess der Verbesserung ihrer Teams einzusteigen. Das war nicht so schön, und dadurch entstand die Idee zu diesem Arbeitsbuch.

Der Zweck dieses Büchleins besteht einfach darin, Managern, Teamleitern, Beratern und anderen Praktikern ein brauchbares Werkzeug an die Hand zu geben, mit dem sie die Konzepte aus den 5 Dysfunktionen eines Teams praktisch umsetzen können.

Wie bei meinen anderen Büchern auch, habe ich mich auch bei diesem Buch dafür entschieden, es relativ kurz zu halten, zum einen, da Zeit für die meisten Führungskräfte die wertvollste Ressource überhaupt darstellt und da es zum anderen auch gar nicht übermäßig zeitaufwendig und kompliziert sein muss, zu lernen, wie ein Team aufgebaut wird – so wichtig diese Aufgabe auch ist. Ich habe mich außerdem bemüht, es so zu schreiben und aufzubauen, dass es sowohl fortlaufend gelesen werden kann als auch als Nachschlagewerk zu nutzen ist.

Ich hoffe aufrichtig, dass das Buch für Sie und Ihr Team von Nutzen sein wird. Viel Erfolg!

Patrick Lencioni

Lafayette (Kalifornien), im Januar 2005

Teil 1:DAS KONZEPT TEAMWORK KLAR VERSTEHEN

Da Teamwork ein Wort ist, das so unbekümmert und häufig verwendet wird, halte ich es für eine gute Idee, erst einmal klarzustellen, was ich überhaupt meine, wenn ich davon spreche, dass man ein stärker zusammenhaltendes Team werden soll. Darum geht es in diesem Teil.

Ein Plädoyer für Teamwork

Ein effektives, zusammenhaltendes Team zu bilden, ist äußerst schwer. Aber es ist auch ganz leicht.

Was ich meine ist, dass Teamwork keine großen intellektuellen Erkenntnisse erfordert und auch keine geniale Taktik. Es geht letztlich vor allem um Mut und Beharrlichkeit.

Wenn Sie sich also dafür engagieren wollen, aus Ihrer Truppe ein gesundes Team zu machen, und den Rest Ihres Teams auch dazu bringen können, dieses Engagement zu teilen, werden Sie das wahrscheinlich auch erreichen. Und nur für den Fall, dass Sie sich nicht sicher sind, ob dieses Ziel die ganze Zeit und Mühe – und das Risiko – auch wert ist, möchte ich hier ein kurzes Plädoyer fürs Weitermachen in diesem Sinne halten.

Teamwork bleibt der eine nachhaltige Wettbewerbsvorteil, der noch weitgehend unerschlossen ist.

Ich glaube ganz ehrlich, dass Teamwork in unserer Zeit der allgegenwärtigen Information und nanosekündlichen Veränderungen der eine nachhaltige Wettbewerbsvorteil bleibt, der noch weitgehend unerschlossen ist. Ich kann mit Überzeugung behaupten, im Laufe meiner Karriere als Berater für Manager und ihre Teams beobachtet zu haben, dass in Unternehmen, die scheitern, fast immer das Teamwork fehlte, und dass es in Unternehmen, die Erfolg haben, sehr oft vorhanden ist.

Aber warum hören wir dann von Wirtschaftsweisen und Journalisten nicht mehr über die Bedeutung von Teamwork im Wettbewerb? Und warum konzentrieren sich so viele Führungskräfte meist auf andere Themen, wie Finanzen, Strategie, Technik, Marketing?

Zunächst einmal, weil Teamwork schwer zu messen ist. Warum? Weil Teamwork die Ergebnisse eines Unternehmens auf so umfassende und alles durchdringende Weise beeinflusst, dass es sich praktisch unmöglich als einzelne Variable isolieren lässt. Viele Manager bevorzugen aber Lösungen, die leicht messbar und verifizierbar sind, und suchen ihre Wettbewerbsvorteile daher lieber anderswo.

Aber auch wenn die Auswirkungen von Teamwork leicht messbar wären, würden diese Manager wahrscheinlich immer noch anderswo suchen. Und warum? Weil sich Teamwork äußerst schwer erreichen lässt. Teamwork kann nicht gekauft werden, und man kann es auch nicht dadurch bekommen, dass man ein intellektuelles Genie von der besten Wirtschaftsfakultät der Welt einstellt. Teamwork erfordert ein Maß an Mut und Disziplin – und emotionaler Energie –, das selbst die besessensten Manager nicht immer besitzen.

Aber obwohl Teamwork so schwer zu messen und zu erreichen ist, lässt sich seine Kraft doch nicht bestreiten. Wenn Menschen zusammenkommen und ihre individuellen Bedürfnisse zugunsten des großen Ganzen hintanstellen, können sie Dinge erreichen, die auf dem Papier zuvor unmöglich erschienen. Das schaffen sie, indem sie all das Taktieren und all die Unklarheiten überwinden, von denen die meisten Unternehmen so geplagt werden. Im Endeffekt erreichen sie dadurch mehr, und das sogar in geringerer Zeit und mit weniger Kosten. Ich denke, das ist doch schon eine ganze Menge Mühe wert.

Und noch eines ist erwähnenswert. Wenn es darum geht, dass Menschen Erfüllung in ihrer Arbeit finden sollen, dann gibt es nichts Wichtigeres als Teamwork. Teamwork gibt den Menschen ein Gefühl der Verbundenheit und Zusammengehörigkeit, das aus ihnen letztlich auch bessere Eltern, Geschwister, Freunde und Nachbarn macht. Und so kann die Bildung besserer Teams im Arbeitsleben Wirkungen haben, die weit über die Grenzen Ihres Büros oder Großraumabteils hinausgehen – und hat es für gewöhnlich auch.

Also zögern wir nicht länger. Fangen wir an!

Ein kurzer Überblick über das Modell

Es kann zwar schwer sein, echtes Teamwork zu erreichen, kompliziert ist es aber nicht. Wenn ich es also nicht schaffe, das Ganze auf ein, zwei Seiten zu beschreiben, muss ich es wohl zu komplex dargestellt haben. Also dann:

Der wirkliche Maßstab für ein Team besteht darin, dass es die Ergebnisse erreicht, die es erzielen will. Und um das beständig und fortlaufend zu schaffen, muss ein Team die folgenden fünf Dysfunktionen überwinden und das hier beschriebene Verhalten an den Tag legen:

Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen:

Die Mitglieder guter Teams vertrauen einander auf einer grundlegenden, emotionalen Ebene und haben auch keine Probleme damit, sich mit ihren Schwächen, Fehlern, Ängsten und Verhaltensweisen gegenüber den anderen angreifbar und verletzlich zu zeigen. Das geht so weit, dass sie gegenüber den anderen ohne jeden Filter völlig offen sein können. Das ist entscheidend, denn …

Dysfunktion 2: Scheu vor Konflikten:

… Teams, die einander vertrauen, haben keine Angst, in einen leidenschaftlichen Dialog einzutreten, wenn es um Streitfragen und Entscheidungen geht, die für den Erfolg des Unternehmens zentral sind. Sie halten sich gegenüber den anderen nicht damit zurück, andere Meinungen zu äußern, Dinge zu fordern und infrage zu stellen – immer in der Absicht, die besten Lösungen zu finden, die Wahrheit aufzudecken und gute Entscheidungen zu treffen. Das ist wichtig, denn …

Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement:

… Teams, die sich auf ungefilterte Konflikte einlassen, sind in der Lage, bei wichtigen Entscheidungen echte Akzeptanz zu erzielen, selbst wenn mehrere Mitglieder des Teams zu Beginn anderer Meinung waren. Das liegt an der Sicherheit, dass alle unterschiedlichen Meinungen und Gedanken auf den Tisch gekommen sind und erwogen wurden und die Teammitglieder die Gewissheit haben, dass nichts außer Acht gelassen wurde. Das ist wesentlich, denn …

Dysfunktion 4: Scheu vor Verantwortung:

… Teams, die sich für Entscheidungen und Leistungsstandards engagieren, werden nicht davor zurückschrecken, einander zur Verantwortung zu ziehen, damit diese Entscheidungen und Standards auch eingehalten werden. Überdies werden sie auch nicht darauf warten, dass der Teamleiter oder die Teamleiterin für eine Durchsetzung dieser Verantwortung sorgt, sondern direkt zu ihren Kollegen gehen. Das spielt eine Rolle, denn …

Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnis-Orientierung:

… Teams, die einander vertrauen, sich auf Konflikte einlassen, sich für ihre Entscheidungen engagieren und einander zur Verantwortung ziehen, werden höchstwahrscheinlich ihre persön lichen Bedürfnisse und Prioritäten hintanstellen und sich nahezu ausschließlich darauf konzentrieren, was für das Team am besten ist. Sie fallen nicht der Versuchung anheim, ihre eigenen Abteilungen, Karrierebestrebungen oder egobezogenen Statusziele über die gemeinsamen Ergebnisse zu stellen, die für den Teamerfolg entscheidend sind.

Das ist alles.

Zwei wichtige Fragen

Bevor es nun aber an die Arbeit geht, ein Team zu bilden, muss Ihr Team erst einmal zwei große Fragen beantworten:

Frage 1: Sind wir überhaupt ein Team?

Manchmal sind alle Bemühungen, ein Team zu verbessern, von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die betreffende Gruppe gar kein Team ist, zumindest nicht im wahren Sinne des Wortes. Schauen Sie, ein Team ist eine relativ kleine Zahl von Leuten (irgendwo zwischen drei und zwölf), die gemeinsame Ziele und auch den Lohn und die Verantwortung für diese Ziele teilen. Die Mitglieder des Teams stellen zugunsten des Wohls der ganzen Gruppe ihre individuellen oder persönlichen Bedürfnisse bereitwillig hintan.

Falls Ihr »Team« diese Kriterien nicht erfüllt, können Sie noch prüfen, ob vielleicht bei einer kleineren Untergruppe die Bedingungen für ein echtes Team vorliegen. Anderenfalls ist Ihr »Team« eben einfach nur eine Gruppe von Leuten, die dem oder der gleichen Vorgesetzten unterstellt ist, ohne große Interdependenzen oder gegenseitige Verantwortlichkeiten aufzuweisen, das heißt kein echtes Team.

Und denken Sie daran, es ist auch völlig okay, wenn Sie zu dem Ergebnis gelangen, dass Ihre Gruppe kein echtes Team ist. In einer Welt, in der Teamarbeit viel seltener ist, als wir denken, haben auch viele Nicht-Teams Erfolg. Und wenn Ihre Gruppe nun einmal kein Team sein kann, ist es tatsächlich weit besser, sich das ganz klar einzugestehen, als etwas vorzugeben, was man gar nicht ist, und damit nur Zeit und Energie zu verschwenden. So etwas weckt nur falsche Erwartungen, was dann zu Frustration und Verbitterung führt.

Frage 2: Sind wir bereit, große Anstrengungen zu unternehmen?

Dies vorausgeschickt (also die Aussagen zu Frage 1), möchte ich nun aber auch ganz klar sagen, dass es gewaltige Vorteile hat, ein echtes Team zu sein. Diese Vorteile lassen sich allerdings nicht ohne die Bereitschaft erzielen, eine beträchtliche Menge an Zeit und emotionaler Energie in den Vorgang zu stecken. Leider sind viele Teams dazu nicht wirklich bereit und nehmen Zuflucht zu Abkürzungen und halbherzigen Maßnahmen. Das kann aber nicht nur dazu führen, dass keine Fortschritte erzielt werden, sondern es kann die Teamleistung sogar verringern.

Es ist wichtig, dass Sie den Prozess mit offenen Augen angehen und ohne Illusionen über all das, was erforderlich ist. Das heißt nun allerdings nicht, dass die Bildung eines Teams Jahre dauern würde oder unangenehm wäre. Im Gegenteil: Die meisten Teams machen binnen weniger Wochen oder Monate erhebliche Fortschritte und empfinden den Teambildungsprozess als eine der lohnendsten Erfahrungen ihres Berufslebens. Sofern sie es richtig machen. Sprechen wir nun also darüber, wie das geht.

Teil 2:DIE FÜNF DYSFUNKTIONEN EINES TEAMS ÜBERWINDEN

Hier folgt die Substanz des Buches; der Teil, in dem ich die fünf Dysfunktionen durchgehe und Ihnen erkläre, was sie bedeuten, wie Sie Ihrem Team bei der Überwindung helfen können, und welche Werkzeuge und Übungen meine Kollegen und ich dabei am nützlichsten finden. Eine detaillierte Erläuterung der Werkzeuge und Übungen, die in diesen Abschnitten erwähnt werden, finden Sie in Teil vier.

Dysfunktion 1 überwinden: Vertrauen aufbauen

Aufgrund meiner Erfahrungen bei der Zusammenarbeit mit Teams in den vergangenen zehn Jahren bin ich zu einem unausweichlichen Schluss gekommen: Keine Eigenschaft, kein Charakteristikum ist wichtiger als Vertrauen. Bei meiner Zusammenarbeit mit Teams dreht es sich mehr als um jedes andere Thema immer um Vertrauen, und das ist auch der Grund, warum dies der längste und wichtigste Abschnitt des Buches wird.

Keine Eigenschaft, kein Charakteristikum ist wichtiger als Vertrauen.

Leider gibt es aber auch keine andere Eigenschaft, kein anderes Charakteristikum, das so selten wäre wie Vertrauen. Andererseits denke ich, dass dies auch eine gute Botschaft für Ihr Team ist, denn wenn Sie in Ihrem Bereich die Ersten sein sollten, die Vertrauen aufbauen, dann ist Ihre Chance auf einen echten Wettbewerbsvorteil groß.

Warum ist Vertrauen so selten? Zwei Gründe: Zum einen verwenden die Menschen das Wort widersprüchlich; so bedeutet Vertrauen für verschiedene Menschen etwas ganz Verschiedenes. Zum anderen ist Vertrauen schlicht und einfach schwer. Beginnen wir erst einmal mit der Definition, was wir überhaupt unter Vertrauen verstehen, und dazu klären wir am besten zunächst, was Vertrauen nicht ist.

Definition von Vertrauen

Vertrauen ist nicht die Fähigkeit von Teammitgliedern, das Verhalten anderer vorherzusagen, weil man sich schon so lange kennt. Denn selbst die dysfunktionalsten Teams oder auch Familien können lernen, aufgrund von länger beobachteten Mustern die Worte und Handlungen der anderen vorherzusagen. Wenn also zum Beispiel jemand sagt »Ich vertraue fest darauf, dass Bob anfängt zu schimpfen, wenn ich erwähne, dass er nicht in der Lage ist, pünktlich zu einer Konferenz zu erscheinen«, dann ist das nicht die Art von Vertrauen, die ich meine.

Wenn es um Teams geht, hat Vertrauen vor allem mit Verletzlichkeit und Angreifbarkeit zu tun. Teammitglieder, die einander vertrauen, lernen gut damit zurechtzukommen, wenn sie in Bezug auf ihre Fehler, Schwächen und sogar Ängste gegenüber den anderen offen sind, ja sogar bloßgestellt werden. Sollten Sie jetzt den Verdacht haben, dass hier gleich eine gefühlsduselige Theorie folgt, nach der sie sich nackig machen sollen und so weiter, dann kann ich Ihnen versichern, dass es um nichts dergleichen gehen wird!

Ein Vertrauen, das auf Angreifbarkeit beruht, basiert auf dem einfachen – und praktischen – Gedanken, dass Menschen, die keine Angst davor haben, die Wahrheit über sich zuzugeben, sich auch nicht der Art von taktierendem Verhalten befleißigen werden, das allen Beteiligten so viel Zeit und Energie stiehlt und das vor allem auch das Erreichen von Ergebnissen so unwahrscheinlich macht.

Menschen, die keine Angst davor haben, die Wahrheit über sich zuzugeben, werden sich auch nicht der Art von taktierendem Verhalten befleißigen, das allen Beteiligten so viel Zeit und Energie stiehlt.

Hier ein Beispiel, wie schädlich sich der Mangel an Vertrauen in einem Unternehmen auswirken kann:

Die Story von der unangreifbaren Führungskraft

Ich arbeitete einmal für ein sehr großes Unternehmen – Sie haben dessen Produkte wahrscheinlich schon selbst verwendet, zumindest kennen Sie aber seinen Namen –, das bewiesen hat, wie fehlendes Vertrauen jahrelange harte Arbeit und gute Leistungen ruinieren kann. Nennen wir das Unternehmen Passivity.

Passivity war jahrelang ein sehr angesehenes und leistungsfähiges Unternehmen gewesen, nun aber durch das Wirken eines größeren, aggressiveren Konkurrenten in schwieriges Fahrwasser geraten. Das Unternehmen hatte jedoch immer noch eine große Zahl treuer Kunden und Mitarbeiter und nicht zuletzt auch überzeugte Wall-Street-Experten.