Die Wahrheit über begeisterte Mitarbeiter E-Book

Patrick M. Lencioni

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 242

Beschreibung

Egal ob Tellerwäscher, Investmentbanker oder leitender Angestellter, jede Arbeit kann unglücklich machen. Auch wenn die Karriere noch so gut geplant und den eigenen Interessen und Fähigkeiten entsprechend gewählt wurde, quälen sich viele Menschen jeden Morgen zur Arbeit, um abends noch frustrierter nach Hause zu kommen.

Bestseller Autor und Business-Guru Patrick Lencioni erzählt die unvergessliche Geschichte Brian Baileys, eines pensionierten Vorstandsvorsitzenden auf der Suche nach dem Sinn in seiner Arbeit und seinem Leben.
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Als alle Mitarbeiter Platz genommen hatten, begann Brian Bailey. Er entschied sich, direkt auf den Punkt zu kommen, der ihm unter den Nägeln brannte: "Handzeichen bitte. Wer von Ihnen mag seinen Job?"
Keine Reaktion. Die Mitarbeiter sahen ihn an, als hätte er russisch mit ihnen geredet.
"Also gut", Brian grinste. "Dann muss ich wohl deutlicher werden. Okay, wie wär's damit: Wer findet die Aussicht, zur Arbeit zu gehen, schön? Wer hat gute Laune, wenn er hier ankommt?"
Brian hätte genauso gut fragen können, ob sie gern ausgepeitscht werden wollten. Keine Hand ging hoch, der eine oder die andere lachte laut.
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Auf einer ungewöhnlichen Reise, die ihn vom Vorstandszimmer eines angesehenen Unternehmens zu den Skipisten am Lake Tahoe und schließlich zur Bestellannahme einer Fastfood Kette führt, entlarvt Brian die drei Symptome, die jede Arbeit zu einer miserablen Angelegenheit machen können (Nichtmessbarkeit, Anonymität und Irrelevanz) und bietet Managern eine Lösung, um sie einzudämmen. Das zeigt auf, wie und warum Mitarbeiter engagiert und loyal gegenüber ihrem Unternehmen sind.

Sowohl für den Manager, der versucht Wettbewerbsvorteile zu schaffen und seine Angestellten zu motivieren, als auch für den Mitarbeiter, der nach persönlicher Erfüllung in seiner Arbeit sucht, bietet das Buch unmittelbare Linderung - und Hoffnung.

Leseprobe

2. Auflage 2016

Alle Bücher von Wiley-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung.

© 2016 Wiley-VCH Verlag & Co. KGaA, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Das englische Original erschien 2007 unter dem Titel The Three Signs of a Miserable Job. A Fable for Managers (and their Employees) und 2015 unter dem Titel The Truth About Employee Engagement: A Fable About Addressing the Three Root Causes of Job Misery bei Jossey-Bass, einem Wiley Imprint, 989 Market Street, San Francisco, CA 94103-1741. Copyright © 2006 by Patrick Lencioni All Rights Reserved. This translation published under license.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Printed in the Federal Republic of Germany

Umschlaggestaltung: Christian Kalkert Buchkunst & Illustration, Birken-Honigsessen

Coverfoto: [email protected]

Gestaltung: Gestaltung: pp030 – Produktionsbüro Heike Praetor, Berlin

Satz: inmedialo Digital- und Printmedien UG, Plankstadt

Print ISBN: 978-3-527-50883-9

ePub ISBN: 978-3-527-80474-0

mobi ISBN: 978-3-527-80475-7

Für meine Söhne Michael, Casey, Connor und Matthew.

Auf dass euch euer Beruf dereinst erfüllt und sinnvoll erscheint.

Inhalt

Einleitung

Die Fabel

Der Schock

Teil 1: Der Manager

Teil 2: Im Ruhestand

Teil 3: Das Experiment

Teil 4: Auf Sendung

Das Modell

Der miserable Job

Die Kosten der Misere

Die drei Symptome

Nutzen und Hindernisse auf dem Weg zum erfüllten Job

Die Ursachen der Misere

Fallstudien

Maßnahmen ergreifen

Management als geistliches Amt

Danksagung

Der Autor

Einleitung

Arbeit hat mich schon immer fasziniert, allerdings, wie ich zugeben muss, in einer leicht morbiden Art und Weise.

Ich weiß noch, wie erstaunt und beunruhigt ich als kleiner Junge war, als ich entdeckte, dass Erwachsene wie mein Vater jeden Tag acht Stunden und mehr an ihrem Arbeitsplatz verbrachten. Das war mehr Zeit, als ich in der Schule war, und die konnte ich schon nur mit Mühe aushalten!

Als ich erfuhr, dass viele dieser Erwachsenen ihre Arbeit nicht unbedingt schön fanden, konnte ich es kaum fassen: Warum verbrachten Menschen so viel Zeit fern ihrer Familie und ihrer Freunde und waren mit dem, was sie machten, gar nicht glücklich? Vermutlich hatte ich auch Angst, dass es mir eines Tages genauso gehen würde.

Meine Faszination für die Arbeitswelt wurde nur noch stärker, als ich selbst meine erste Stelle antrat. Damals war ich 13 Jahre alt und übernahm das Tischeabräumen in einem großen Restaurant; die anderen Mitarbeiter – Kellner, Tellerwäscher, Köche und Barkeeper – waren überwiegend Festangestellte. Später, während meiner Collegezeit, jobbte ich im Sommer als Kassierer in einer Bank, wieder arbeitete die Mehrzahl meiner Kollegen Vollzeit. In beiden Jobs habe ich mich immer gefragt, ob die anderen ihre Tätigkeit mochten, und mit der Zeit kam ich immer mehr zu der Überzeugung, dass vielen die Arbeit keinen Spaß machte.

Was mir weiterhin Kopfzerbrechen bereitete.

Meine Besessenheit für das Thema bekam eine neue Qualität, als ich das College abschloss und meine erste feste Stelle als Managementberater antrat. Damals lernte ich den Sonntagsblues kennen. Mich persönlich beschlichen der Widerwille, die Magenkrämpfe und die Niedergeschlagenheit beim bloßen Gedanken an den nächsten Arbeitstag ehrlich gestanden schon ab Samstagabend.

Ich fand aber nicht nur die Angst vor der Arbeit entsetzlich, sondern auch das Gefühl, dass ich mich doch, bitteschön, über das freuen sollte, was ich tat. Schließlich hatte ich von meinem College-Jahrgang einen der begehrtesten, mit am besten bezahlten Posten ergattert. Weder stand ich in der Küche eines Restaurants und packte anderer Leute Essen in Doggy-Bags[*], noch zählte ich im Tresor einer Bank Schecks. Meine Arbeit interessierte mich, und ich saß in einem Büro mit atemberaubender Aussicht über die Bucht von San Francisco.

Dieser Sonntagsblues hat keinen Sinn, dachte ich.

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich immer geglaubt, um die Unzufriedenheit im Job zu eliminieren, wäre nur eins nötig: der richtige Job. Der falsche Job bedeutete untergeordnete, langweilige Arbeit für wenig Geld in ungemütlicher Umgebung. Woraus ich schlicht den Schluss zog, für einen guten Job seien eine interessante Tätigkeit, gute Bezahlung und ein gegen Wind und Wetter geschützter Arbeitsplatz charakteristisch. Aber meine Stelle erfüllte alle Kriterien, trotzdem fühlte ich mich nicht wohl. Hatte ich meine Neigungen falsch eingeschätzt, lag mir die Beratungstätigkeit am Ende doch nicht?

Also sattelte ich um. Und war im neuen Job genauso unglücklich wie im vorherigen.

Meine Theorie in Sachen Arbeitszufriedenheit erodierte zusehends, zumal ich immer mehr Menschen kennenlernte, die ähnlich tolle Jobs wie ich hatten und es genauso hassten, zur Arbeit gehen zu müssen. Es waren Ingenieure, Führungskräfte und Lehrer – gut ausgebildete Menschen, die sich ganz bewusst entsprechend ihren Stärken und Interessen für ein Berufsfeld entschieden hatten. Trotzdem ging es ihnen miserabel.

Die Theorie brach vollständig in sich zusammen, als ich andere Menschen kennenlernte, die eindeutig schlechtere Berufe hatten und trotzdem zufrieden waren: Gärtner, Kellnerinnen und Reinigungskräfte. Meine Theorie griff also zu kurz, an dieser Erkenntnis führte kein Weg vorbei. Ich wollte unbedingt herausfinden, woran es lag, wollte dieser ebenso endwie sinnlosen beruflichen Misere ein Ende setzen, für mich wie für andere.

Misere ist der richtige Ausdruck und definitiv keine Übertreibung.

Unzählige Menschen leiden – und sie leiden wirklich – täglich darunter, dass sie ihre Familie und ihre Freunde verlassen müssen, um zur Arbeit zu gehen, und sie werden darüber immer zynischer, unglücklicher und frustrierter. Mit der Zeit kann dieser dumpfe Schmerz das ganze Selbstbewusstsein untergraben und das Engagement selbst der stärksten Menschen zerstören, und all das hat auf den Ehemann, die Ehefrau, die Kinder und die Freunde Auswirkungen – indirekt, aber fühlbar. Nicht immer sind diese Auswirkungen subtil, sie bestehen nicht selten in einer psychischen Erkrankung, Drogenund Alkoholmissbrauch und sogar zu Gewalttätigkeiten.

Neben der menschlichen Misere durch dieses Phänomen ist der Schaden für die Organisationen unermesslich groß, auch wenn er sich nur schwer quantifizieren lässt. Unzufriedene Mitarbeiter beeinträchtigen die Produktivität, sie wechseln öfter den Arbeitgeber und drücken auf die Arbeitsmoral, und all das wirkt sich letztlich auf den Gewinn eines Unternehmens aus.

Vollends absurd wird das Ganze, wenn man bedenkt, dass ein wirksames Gegenmittel existiert. Es wird nur viel zu selten genutzt, obwohl dafür kaum Kosten anfallen und die Wirkung auf Angestellte, Führungskräfte und Kunden unmittelbar einsetzt, obwohl es dem Unternehmen also einen höchst effizienten, einmaligen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Eins will ich aber direkt im Vorfeld klarmachen: Das Gegenmittel, das ich im Folgenden vorschlagen will, ist geradezu lächerlich simpel, es liegt dermaßen direkt auf der Hand, dass ich deswegen tatsächlich ein wenig besorgt bin. Aber wenn ich dann wieder sehe, wie viele Führungskräfte dieses so offensichtliche Mittel nicht in die Praxis umsetzen und wie viele Menschen vermeidbar unter ihren Arbeitsbedingungen leiden, dann habe ich schon den Eindruck, dass diese Simplizität bitter nötig ist. So offensichtlich das alles ist, es versteht sich eben nicht von selbst – davon bin ich inzwischen überzeugt.

Samuel Johnson, ein Schriftsteller des 18. Jahrhunderts, hat einmal sinngemäß geschrieben, dass die Menschen weniger unterrichtet als vielmehr an bestimmte Dinge erinnert werden müssten. Ich hoffe inständig, dass dieses schmale Bändchen ein wirksamer Wink ist und Ihnen dabei hilft, einen Job – womöglich Ihren eigenen – zufriedenstellender und lohnender zu gestalten.

* Dies verweist auf die vor allem in den USA übliche Praxis, sich Speisereste vom Restaurant für Zuhause einpacken zu lassen.

Die Fabel

Der Schock

Brian Bailey ahnte nichts.

Nach 17 Jahren im Dienst von JMJ Fitness Machines wäre er nie auf die Idee gekommen, dass er innerhalb von 19 Tagen als CEO abserviert würde. 19 Tage!

Aber so war es. Und obwohl er finanziell besser abgesichert war als zu irgendeinem anderen Zeitpunkt in seinem Leben, fühlte er sich so vollkommen desorientiert, als wäre er aus dem College geflogen.

Und es würde noch viel schlimmer kommen, bevor es wieder aufwärts ging.

Teil 2 Der Manager

Brian

Schon früh in seiner Laufbahn war Brian Bailey zu einem geradezu unvermeidlichen Schluss gekommen: Er war mit Leib und Seele Manager.

Jeder Aspekt dieser Tätigkeit faszinierte ihn. Ob strategische Planung, Budgetierung, Beratungen oder Leistungsbeurteilungen, Brian hatte das Gefühl, für diesen Job geboren worden zu sein. Schon in jungen Jahren war er in Führungspositionen sehr erfolgreich, und so bereute er es nicht, vom College abgegangen zu sein: Seine Kollegen mit Business-School-Abschluss hatten ihm nichts voraus.

Andererseits hatte er sowieso keine Wahl gehabt. Brian stammte aus der unteren Mittelschicht, und in den entscheidenden Jahren litt seine Familie unter den Folgen zweier Frostjahre, die die Walnussplantagen im Norden Kaliforniens schwer geschädigt hatten. Trotz des Stipendiums, das ihm vom St. Mary’s College angeboten wurde, hätte die Familie eine weitere Ausbildung kaum finanzieren können. Zumal seine Neigung für Theologie und Psychologie unter ökonomischen Gesichtspunkten nicht gerade erfolgversprechend klang.

Brian reagierte auf eine Stellenanzeige, bekam eine Stelle im Linienmanagement einer Konservenfabrik bei Del Monte. Zwei Jahre lang passte er auf, dass Tomaten, Pfirsiche und grüne Bohnen so effizient wie möglich eingedost wurden. Brian scherzte gern mit seinen Mitarbeitern, er habe schon immer eine Fruchtcocktail-Farm besichtigen wollen.

Als sich die Walnussbäume seines Vaters erholten und die finanzielle Situation der Familie sich besserte, musste Brian eine Entscheidung treffen. Er hätte wieder die Schulbank drücken und seinen Abschluss nachholen können, er konnte auch bei Del Monte bleiben, um dort rasch die Karriereleiter hochzuklettern und in nicht allzu ferner Zukunft auf die Verantwortung für eine ganze Fabrik zu hoffen. Zum Kummer seiner Eltern entschied er sich weder für die eine noch für die andere Option.

Brian gab seiner Neugier nach und nahm eine Stelle bei dem einzigen Autobauer im Umland von San Francisco an. Hier blieb er 15 Jahre und tummelte sich in den verschiedenen Unternehmensbereichen: Er arbeitete für jeweils rund fünf Jahre in der Produktion, bei Finanzen und Operations.

Und er heiratete eine Frau, die er noch in der Highschool kennengelernt hatte und die im Gegensatz zu ihm St. Mary’s absolvierte. Die beiden zogen in ein kleines, prosperierendes Örtchen mit dem passenden Namen Pleasanton und bekamen zwei Söhne und ein Töchterchen.

Mit 35 Jahren war Brian Betriebsleiter, seine Chefin war die umtriebige Kathryn Petersen. Sie war ebenfalls schon länger bei diesem Autobauer; sie mochte Brian gerade wegen der bescheidenen Verhältnisse, aus denen er kam, wegen seines Arbeitseifers und seiner Wissbegierde, und sie sorgte dafür, dass er immer neue Aufgaben bekam, solange es eben ging. Aber sie wusste, lange würde das nicht mehr gehen.

Der Bruch

Als eine alte Freundin, die inzwischen als Headhunterin arbeitete, Kathryn fragte, ob sie an einer Position als CEO bei einem relativ kleinen Produzenten von Fitnessgeräten Interesse hätte, lehnte diese dankend ab, empfahl aber Brian: Der sei der richtige Mann für den Job.

Ein Blick auf den Lebenslauf – kein Collegeabschluss – genügte der Headhunterin: Brian kam für den Job nicht in Frage. Trotzdem lud sie ihn zu einem Vorstellungsgespräch ein, um Kathryn einen Gefallen zu tun. Brian wiederum konnte es selbst nicht fassen, als er zwei Wochen später einen Anruf bekam: Er sei der »bisher beste Kandidat«, und ob er sich vorstellen könne, zu JMJ Fitness Machines zu wechseln?

Die Entscheidungsträger hatte bei dem Vorstellungsgespräch vor allem eins beeindruckt (und das sollte sie in all den Jahren von Brians Tätigkeit bei JMJ immer wieder faszinieren): seine Fähigkeit, sich mit Menschen aus allen sozialen Schichten zu verständigen. Er war unten in der Fabrikhalle genauso zu Hause wie im Vorstandszimmer, und er brachte eine Kombination von Kompetenz und Unvoreingenommenheit mit, die man nicht oft bei Führungskräften trifft, auch nicht im Produktionssektor.

Brian fühlte sich wie ein Kind im Bonbonladen: Er durfte etwas tun, was er mehr als alles andere genoss. Was JMJ sehr zugute kam.

JMJ

JMJ hatte seinen Firmensitz in Manteca, Kalifornien, keine 100 Kilometer östlich von San Francisco. Die kleine Stadt lebte von der Landwirtschaft und vom Tourismus. JMJ war ein relativ junges Unternehmen, das in den ersten zehn Jahren seines Bestehens meistens ums nackte Überleben kämpfte und nur dank der niedrigen Löhne in dieser Gegend und durch das Abkupfern von Erfindungen innovativerer Wettbewerber noch existierte. JMJ schrieb mit Ach und Krach schwarze Zahlen, rangierte aber mit weniger als 4 Prozent Marktanteil als Nummer 12 der sehr ausdifferenzierten Branche unter »ferner liefen«.

In diesem Stadium hatte der Gründer die Nase voll und beauftragte die Headhunterin, einen Nachfolger zu finden, was mit Brians Einstellung endete.

Das erste Jahr war kein Spaziergang: JMJ war in einen pikanten, Zeit und Energie raubenden Rechtsstreit verwickelt. Aber er bot Brian gleichzeitig die Möglichkeit, sich als Führungskraft zu profilieren, und gab zu einigen strategischen Veränderungen Anlass. Nachdem der Prozess beigelegt war, konnte Brian JMJ über einige Jahre hinweg in jeder erdenklichen Richtung repositionieren. Außenstehenden fiel zunächst die Hinwendung zu Firmenkunden – Krankenhäuser, Hotels, Colleges, Fitnessstudios – auf.

Brian injizierte dem Unternehmen außerdem einen Schuss Erfindungsgeist, indem er einige kreative Ingenieure und Sportmediziner aus anderen Branchen einstellte. Unter dem Strich brachten die beiden Schachzüge höhere Verkaufspreise für JMJ-Produkte und eine drastisch wachsende Nachfrage.

Langfristig war jedoch die Veränderung in der Unternehmenskultur am wichtigsten.

Wie die meisten herstellenden Betriebe der Region litt das Unternehmen unter häufigen Kündigungen, niedriger Arbeitsmoral und einer schlecht prognostizierbaren Produktivität. Dazu kam die ständige Bedrohung, die Gewerkschaften könnten im Betrieb Fuß fassen. Für einen Turnaround, das war Brian klar, musste er an diesen Punkten ansetzen.

Im Lauf von nur zwei Jahren steigerte Brian mit seinem Führungsteam das Engagement der Mitarbeiter auf ein unvorstellbar hohes Niveau und verschaffte dem No-Name-Unternehmen irgendwo im Central Valley einen Ruf als einer der beliebstesten Arbeitgeber: Die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen erreichten Spitzenwerte. JMJ gewann mehr als einen Branchenpreis für den »besten Arbeitsplatz«, mit der Zeit sammelten sich etliche Pokale in der Vitrine am Empfang.

Gefragt nach seinem Erfolgsgeheimnis, spielte Brian normalerweise seine Rolle herunter: Er behandele die Leute nur so, wie sie behandelt werden wollten. Was stimmte, da er keine besondere Methode entwickelte.

Aber so bescheiden er sich nach außen hin gab und die Verantwortung für den kulturellen Turnaround von sich wies, er war doch stolz darauf, dass er seinen Leuten, insbesondere den weniger privilegierten unter ihnen, gute, anspruchsvolle Arbeitsplätze verschafft hatte: Einen angenehmeren, erfüllenderen Job konnten sie in der näheren und weiteren Umgebung kaum finden. Das war ihm persönlich wichtiger als Unternehmensziele wie Gewinn oder Produktinnovation und gab ihm das Gefühl, nicht umsonst gearbeitet zu haben.

Und deswegen erwischte es ihn kalt, als das Unternehmen verkauft wurde.

Erschütterungen

Finanziell gesehen war JMJ so gut aufgestellt, wie es ein mittelständisches Unternehmen überhaupt sein kann. Unter Brians Führung hatte es 15 Jahre in Folge solide Ergebnisse eingefahren und war zum drittgrößten Gerätehersteller, zeitweise sogar zum Branchenzweiten aufgestiegen. Es war schuldenfrei, hatte eine renommierte Marke und hohe Rücklagen in der Bank – nichts wies darauf hin, dass das privat geführte Unternehmen in Gefahr sein könnte.

Und dann geschah es.

Im Wall Street Journal erschien ein Zweispalter: Nike denke darüber nach, in den Fitnessgerätemarkt zu expandieren. Für die meisten Zeitungsleser war das eine bedeutungslose Meldung. Für Brian war es die Ankündigung eines Erdbebens.

Die Kettenreaktion setzte zwei Tage später ein. Nike gab öffentlich bekannt, welches Unternehmen es übernehmen wollte: FlexPro, den größten Konkurrenten von JMJ. Bevor irgendjemand die Entwicklung begreifen konnte, bereiteten sich Unternehmen, die jahrzehntelang unabhängig voneinander operiert hatten, darauf vor, von großen Markenkonglomeraten geschluckt zu werden, die sich nun plötzlich für den Fitnessgerätemarkt interessierten. Für Brian und seine 550 Mitarbeiter war es nur noch eine Frage der Zeit.

Konsolidierung

Wenige Tage nach dem ominösen Artikel im Wall Street Journal kam der JMJ-Vorstand inklusive Brian zu dem Schluss, dass JMJ verkauft werden musste, und zwar schnellstmöglich.