Die Erfolgsmacher II - Von den Besten profitieren E-Book und Hörbuch

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2005

Seitenzahl: 287

Beschreibung

Die wichtigsten Erfolgsstrategien von Deutschlands Trainerelite in einem Buch:Wer im Job weiterkommen und zufriedener leben will, muss wissen, wie er die eigene Persönlichkeit weiterentwickelt und seine individuellen Potenziale optimal nutzt.

Leseprobe

LESEPROBE

Focus Magazin Verlag / Unternehmen Erfolg (Hg.)

Die Erfolgsmacher II - Von den Besten profitieren

FOCUS FORUM mit Dieter Brandes - Antony Fedrigotti - Gertrud Höhler - Sabine Hübner - Werner Tiki Küstenmacher - Samy Molcho - Jens Weidner u.a.

LESEPROBE

www.campus.de

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2005. Campus Verlag GmbH

Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de

E-Book ISBN: 978-3-593-40154-6

|7|Neue Erfolgsfakten

»Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind«, verriet der amerikanische Industrielle Henry Ford (1863 bis 1947) als Geheimnis seiner beruflichen Karriere. Welche Fähigkeiten aber sind heute im Arbeitsleben gefragt? Wie kann man sie erlernen? Wer vermittelt diese verständlich und zugleich spannend?

Das Nachrichtenmagazin FOCUS bietet seinen Lesern regelmäßig aktuelle Informationen und Fakten zum Thema Beruf und Erfolg. Das Thema kommt an: Im Jahr 2004 starteten FOCUS und Unternehmen Erfolg® eine bundesweite Vortragsreihe mit dem Titel »Die Erfolgsmacher«. Und die Nachfrage ist groß: Über 10000 Interessierte besuchten im ersten Jahr das FOCUS FORUM, um mehr über Tipps und Strategien zum beruflichen Erfolg zu erfahren. Viele von ihnen vertieften ihr Wissen mit dem begleitenden Buch und Hörbuch: »FOCUS FORUM: Die Erfolgsmacher«.

Das begeisterte Feedback und die große Nachfrage ermunterten uns, das FOCUS FORUM auch 2005 mit neuen Experten fortzuführen und einen zweiten Band des Buches und Hörbuches herauszugeben. In diesem Buch präsentieren wir Ihnen wieder die renommiertesten Managementexperten, die Ihnen die wichtigsten Fakten zum Thema Erfolg vorstellen: kompakt, informativ und unterhaltsam.

Der Spezialtipp am Ende der einzelnen Beiträge soll die praktische Umsetzung erleichtern. Denn durch die kontinuierliche Weiterbildung der eigenen Persönlichkeit und Fähigkeiten kann jeder von uns klarer denken und handeln, überzeugender wirken, selbstbewusster auftreten und mehr Zeit für sich gewinnen – kurzum erfolgreicher  |8|und zufriedener werden. Folgende Autoren zeigen Ihnen den Weg nach vorn:

Dieter Brandes, Unternehmensberater und ehemaliger Aldi-Manager, plädiert für einfaches Managen und damit für Klarheit und Verzicht.

Antony Fedrigotti, Spezialist für Persönlichkeitsentwicklung, vermittelt Ihnen, welch große Bedeutung Power Thinking im Management zukommt.

Markus Hofmann, Experte für Gedächtnistraining, erläutert, wie man durch Training und gezieltes Üben einen beachtlichen Vorsprung an Wissen erlangt.

Prof. Dr. Gertrud Höhler, Beraterin für Wirtschaft und Politik, stellt die Bedeutung emotionaler Intelligenz als Quelle unternehmerischen Erfolgs heraus.

Die Serviceexpertin Sabine Hübner demonstriert die Bedeutung von Beziehungsmanagement für den persönlichen Erfolg und zeigt Ihnen, wie Sie schon durch kleine Veränderungen besser ankommen.

Prof. Dr. Peter Kruse, Fachmann für Change Management, gibt Ihnen Tipps zur Navigation in der Unsicherheit.

Werner Tiki Küstenmacher, Bestsellerautor, Karikaturist und evangelischer Pfarrer, rät nicht nur zum einfachen und glücklichen Leben, sondern zeigt Ihnen auch den Weg dorthin auf: simplify your life!

Prof. Samy Molcho, Spezialist für Körpersprache, erklärt Ihnen, wie unsere Gesten und unsere Mimik auf andere wirken und dementsprechend eingesetzt werden können.

Prof. Dr. Jens Weidner, Kriminologe und Anti-Aggressivitätstrainer, stellt das Thema Durchsetzungsstärke und die Möglichkeiten positiver Aggression im Management vor.

|9|Alle Beiträge vermitteln auf kompakte, übersichtliche und einprägsame Weise neue Fakten zum Thema beruflicher und persönlicher Erfolg. Wir bedanken uns herzlich bei allen Autorinnen und Autoren für die immer gute und engagierte Mitarbeit!

Christiane Lohrmann

Horst Jarkovsky

FOCUS Magazin

Monika Matschnig

Hermann Scherer

Verlag Unternehmen Erfolg®

|10|Dieter Brandes

Dieter Brandes, Diplom-Kaufmann, war viele Jahre Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrates von Aldi in Essen, dessen Erfolgskurs er wesentlich prägte. Seit 1993 ist er Unternehmensberater für Strategie und Organisation. Des Weiteren berät er Discountprojekte in Polen, der Türkei und Mexiko. Seine beruflichen Erfahrungen fließen in seine zahlreichen Buchpublikationen mit ein.

|11|Dieter Brandes

Einfach managen

Erfolgreiche Unternehmensführung mit Vertrauen und Kontrolle

Die Gedanken über die Einfachheit werden Sie befähigen, die zunehmende Komplexität zu reduzieren und letztlich zu beherrschen. Klare Ziele und der Verzicht auf das Überflüssige werden Ihnen den Weg zum Wesentlichen ebnen. Sie werden erkennen, dass gute Führung Vertrauen braucht. Manche wird erstaunen, dass eine kluge und wertschätzende Kontrolle das Vertrauen begleitet und stärkt. Wenn Sie meine Ideen überzeugen, können Sie vieles davon schnell umsetzen. Sie brauchen sie nur auszuprobieren, nach der Methode »Versuch und Irrtum«.

Einfach managen heißt: Klarheit und Verzicht, das Wesentliche erkennen

Überall Komplexität und wenig Einfachheit

Handys können fotografieren, wir können 80 Fernsehprogramme empfangen. Die Unternehmen arbeiten mit TQM, ISO 9000 und CRM. Wir erleben Megafusionen mit fantasierten Synergien. Chefs |12|kommunizieren mit ihren Mitarbeitern per E-Mail. Es gibt viel Angst vor Fehlern, einen Mangel an Mut und fehlende Risikobereitschaft. Wir wollen alles. Alles soll perfekt sein. Wir fürchten den Verlust und wollen auf nichts verzichten. Zur Absicherung jedes unserer Vorhaben wird eine weitere Analyse angestellt. Manche werden zu digitalen Deppen, weil sie sich nur noch an ihren Charts, Analysen und bunten Computergrafiken festhalten. Ein Wasserkopf von Stabsexperten, Beratern und Gutachtern assistiert dabei. Und das alles geschieht unter krank machendem Zeitdruck, denn für immer mehr steht nur die gleiche Zeit zur Verfügung. Viele arbeiten unter dem Stress einer befürchteten Erfolglosigkeit. Gelassenheit und Übersicht gehen verloren. Alles führt zu noch mehr Komplexität und damit zu Langsamkeit und Ineffizienz. Es gibt viele fantastische Beispiele technischer Komplexität, die das Leben erleichtern, wie das Internet mit all seinen wunderbaren Vorteilen oder die inzwischen fehlerfrei arbeitenden Sicherheits- und Navigationssysteme in den Autos. Andererseits stürmt immer mehr auf uns ein.

Wir haben die Wahl, diese Entwicklungen zu negieren oder anzunehmen und damit umgehen zu lernen. Bewusste Auseinandersetzung mit Komplexität ist notwendig. Besonders, weil unsere Fähigkeiten im Umgang mit dem, was auf uns einwirkt, nicht Schritt halten. Am Ende besteht die Gefahr, dass die Komplexität nicht mehr beherrscht wird. Das sehen wir an den Rückrufaktionen der Automobilindustrie, an der verfehlten Preispolitik der Deutschen Bahn und an den ersten Fehlversuchen der LKW-Maut. In vielen Unternehmen ist zu beobachten, dass ein großer Teil von Zeit, Energie und Kosten darauf verwendet werden muss, die selbst geschaffene interne Komplexität zu beherrschen. Ein sinnvollerer Weg wäre es, manches etwas einfacher anzugehen und damit den Kunden, den Mitarbeitern und der eigenen Gesundheit zu dienen. Einfachheit und der nötige Überblick führen uns zu größerer Sicherheit und dadurch zu größerer Ruhe und Gelassenheit sowohl für unsere Kunden, Mitarbeiter, als auch das Unternehmen. Nur durch diese Reduktion sind wir in der Lage, die Komplexität zu beherrschen.

|13|Was ist einfach – was ist komplex?

Ein System ist um so komplexer, je mehr Elemente es aufweist und je größer und verschiedenartiger die Zahl der Beziehungen zwischen diesen Elementen ist. Schon Systeme mit wenigen Elementen können zu einer unüberschaubaren Menge an Möglichkeiten führen, die keinerlei verlässliche Prognosen mehr zulassen. Wie sich die Menge der Elemente auf die Komplexität von Systemen auswirkt, sehen Sie in der folgenden Grafik.

Sinn und klare Ziele

»Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.«

Seneca

Die größten Hindernisse auf dem Weg zur Einfachheit, zum Wesentlichen und zur Effektivität, sind unklare Ziele. Die Kernfrage für |14|jeden Unternehmer lautet: »Warum sollen die Leute mein Produkt kaufen?« Die Erfolgreichen haben darauf eine Antwort.

Mit klaren Zielen beginnt auch jedes Projekt. So wie man sagt, dass der Fisch vom Kopf her zu stinken beginnt, stinken Organisationen von oben, von der Geschäftsleitung her. Abgeleitet kann man sagen, dass über den Erfolg eines Projektes am Beginn entschieden wird. Am Beginn wird das Ziel definiert, das allen Mitarbeitern klar sein muss. Ebenso klar müssen die Leitlinien für ihre Entscheidungen und Handlungen sein. Was am Anfang schief geht, kann später kaum noch repariert werden. Aktionismus und Hast sind große Gefahren für einen Prozess- oder Projektbeginn. Das ist so, als würde der Formel-1-Pilot am Start den Motor abwürgen. Zur klaren Zielsetzung gehört aber auch die konsequente Verfolgung und vor allem die Konzentration auf diese Ziele. Man darf sich nicht vom Weg ablenken lassen.

»Konzentration ist der Schlüssel zu wirtschaftlichen Resultaten. Gegen kein anderes Prinzip der Effektivität wird so regelmäßig verstoßen wie gegen das Grundprinzip der Konzentration. Unser Motto scheint zu sein: Lasst uns von allem ein bisschen tun.«

Peter Drucker

Ein anschauliches Positivbeispiel gibt der Schweizer Hersteller von Geschirrspülmaschinen, Winterhalter Gastronom. Winterhalter beliefert ausschließlich Restaurants und Hotels mit seinen Geschirrspülmaschinen. Das Ziel lautete: »Lieferant von sauberen Gläsern und Geschirr«. Aus dem Markt der Haushaltsmaschinen hatte man sich verabschiedet, um sich auf den Hotel- und Gaststättenmarkt zu konzentrieren. So wurde ein Welt-Marktanteil von 20 Prozent erzielt.

Ziele müssen konkrete Handlungsanleitungen sein

Ein klares Ziel vor den Augen des Entscheidenden und Handelnden – das ist der Ausgangspunkt. Dieses Ziel muss so klar und verständlich sein, dass es eine Handlungsanleitung für alle Beteiligten |15|sein kann. Jeder muss wissen, wo es lang geht. Vieles Fragen und Erörtern erübrigt sich dann oft. Klare Ziele schaffen die Grundlage für Autonomie und für die Übertragung von Verantwortung.

Ziele der Erfolgreichen, der »Einfachen« sind selten quantifiziert. Sie geben nur die Leitlinie vor, sie zeigen den Weg, auf dem man gehen will, nicht die km/h, die man schaffen will. Ziele der Erfolgreichen sind oft nur kleine tägliche Ziele und Verbesserungen. Es gilt, kleine Dinge morgen besser zu machen als heute. Es gilt, die Standards höher zu setzen, als die Kunden es tun. Der zusätzliche Nutzen ist eine überdurchschnittliche Motivation von Mitarbeitern in Unternehmen, die so arbeiten, denn Erfolg ist einer der Hauptmotivationsfaktoren und Erfolg kann oft leichter erreicht werden mit kleinen täglichen Zielen und Verbesserungen.

Einfachheit gibt Kraft und macht stark

Zweck der Einfachheit ist die erfolgreiche Bewältigung und Umsetzung der Unternehmensziele. Einfachheit macht leichter fähig zur Anpassung und macht das Unternehmen sicherer gegen unbekannte Risiken. So wichtig gute Einkaufspreise, Ideen und Kreativität, eine bekannte Marke und moderne Informationstechnologien sind, ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Einfachheit. Das ist die Kunst, das Selbstverständliche, Normale, Vernünftige in die Praxis umzusetzen. Einfachheit macht stark und ist eine Tugend, sagte der IKEA-Gründer Ingvar Kamprad. IKEA und Aldi, aber auch Toyota und Google sind die Muster für Einfachheit und Klarheit. Sie wurden die erfolgreichsten Unternehmen der Welt in ihrer Branche. Ihr Erfolgsmuster ist die Kultur der Einfachheit, eine Kultur der Klarheit und des Verzichts auf alles, was man nicht wirklich benötigt, um Ziele zu erreichen.

|16|Einfach machen heißt: weglassen, verzichten, Prioritäten setzen

»Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann.«

Antoine de Saint-Exupéry

Die Komplexität in Unternehmen und Staat kann nur beherrscht, kontrolliert, gesteuert werden, wenn sie verringert wird. Die Menge der Komponenten und Möglichkeiten muss reduziert werden. Sie wird zunehmend zu einer Gefahr, weil letztendlich immer mehr Komplexität geschaffen und immer weniger beherrscht wird. Manche versuchen, sie mit »modernen« Managementmethoden zu bewältigen. Viele machen sich etwas vor mit Tools wie Risikomanagement und Wissensmanagement, das immer mehr zur allgemeinen Mode und zu einem Tummelfeld von Computer-Spezialisten, Unternehmensberatern und Trainern wird. Aus einem Mehr an Informationen erhofft man sich Lösungen. Doch es mangelt eher am Denken und Nachdenken. Das Problem ist nicht mangelndes Wissen, sondern ein Mangel an Orientierung, ein Mangel an Fähigkeiten, zu Lösungen zu gelangen.

»Einfach machen bedeutet: Man muss so lange streichen, bis man nichts mehr weglassen kann, ohne das Wesen zu verändern.«

Bedingungen der Einfachheit: Vertrauen und Verantwortung

»Vertrauen ist ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.«

Niklas Luhmann

Am Beginn stehen Sinn und Klarheit der Ziele, aber dann geht es um Vertrauen und Verantwortung. Nur so kann Angst vermieden werden und die Freiheit zum Handeln eröffnet werden. Eine kluge Organisation |17|mit den Elementen von Autonomie, Verantwortung und Kontrolle hilft bei der Beherrschung von Restkomplexitäten.

Vertrauen verringert Komplexität

Das ist leicht und schnell gesagt. Der skeptische, verantwortliche Manager aber hat Bedenken. Er hat Angst, denn er trägt Verantwortung. Er hat Angst vor Misserfolgen oder davor, nicht ausreichend informiert worden zu sein. Doch ihm wäre zu sagen: Blindes Vertrauen und Misstrauen schaden gleichermaßen.

Vertrauen ist das Kernthema der Einfachheit in der Unternehmensführung. Vertrauen ist der untrennbare Zwilling von Kontrolle. Hierbei geht es um Vertrauen zu Kunden, zu Lieferanten, zu Mitarbeitern, zu Kollegen und zu Bürgern. Einfachheit ist ohne Vertrauen kaum erreichbar.

Der Satz von Niklas Luhmann gilt über die soziale Komplexität hinaus auch für die technische Komplexität. Menschen brauchen ebenso Vertrauen in technische Systeme wie Computer, Flugzeuge, Heizungssysteme oder Blitzableiter, wenn sie nicht in Komplexität ersticken und handlungs- und entscheidungsunfähig werden wollen.

Vertrauen ist eine gewinnbringende Tugend, Misstrauen schadet

Vertrauensfähigkeit ist eine Tugend, eine soziale Kompetenz. Vertrauen setzt die Kenntnis oder zumindest eine Vorstellung von den Gefahren des Lebens, von den Unzulänglichkeiten und Unzuverlässigkeiten anderer voraus. Für eine vertrauensorientierte Unternehmensführung steht auch der Jesuitenpater und Moralphilosoph Rupert Lay: »Manager, die kein Vertrauen aufbauen können, haben auch keinen ökonomischen Erfolg.«

|18|»Glaubwürdigkeit ist zerbrechlich, sie kann schnell verspielt werden.«

Das so genannte gesunde Misstrauen ist ein Trugschluss, denn es trägt nicht zu besseren Ereignissen bei. Wer misstraut, braucht mehr Informationen und verengt zugleich die Informationen, auf die zu stützen er sich getraut. Er wird von weniger Informationen stärker abhängig. Wer misstraut, wird von immer weniger Leuten immer mehr abhängig (Niklas Luhmann). Misstrauen ist eines der überall geltenden Motive zur Kontrolle. Man ist überzeugt, dass immer wieder und überall etwas Unrechtes stattfindet, Fehler gemacht werden, Chancen übersehen werden. Deshalb muss unbedingt und ständig kontrolliert werden – so die landläufige Einstellung zur Kontrolle.

Mit der Bereitschaft zum Vertrauen geht die Voraussetzung des Selbstvertrauens einher. Nur wer sich selbst vertraut, stark und gefestigt ist, kann anderen vertrauen. So sind fehlender Mut und fehlende Risikobereitschaft eben in diesem Mangel an Selbstvertrauen, an der eigenen Angst festzumachen. Angst und Misstrauen wiederum liegen eng beieinander. Wer kein Selbstvertrauen hat, sucht manchmal bei anderen nach hinterlistigen Motiven. Helmut Maucher, der langjährige Nestlé-Chef, nennt Glaubwürdigkeit die wichtigste Eigenschaft des Managers: das heißt praktizieren, was man predigt. Das heißt ehrlich und offen mit den Mitarbeitern umgehen, dafür ist aber Selbstvertrauen die allererste Voraussetzung.

Angst und Perfektionismus sind die größten Komplexitätstreiber. Sowohl Ängstliche wie auch Perfektionisten fürchten sich davor, die falsche Entscheidung zu treffen. Der eine aus Angst vor Fehlentscheidungen, der andere, weil er nach einer eindeutigen Lösung, nach einer klaren Antwort sucht.

Jeder Mensch kann es versuchen, seine Angst zu verringern. Wesentliches können die Unternehmen dazu beitragen. Denn jedes Unternehmen benötigt mutige Entscheidungsträger in den Führungsetagen. Das beste Mittel, um Angst entgegenzuwirken ist es, Vertrauen zu schenken.

|19|Die Leitkultur kluger Organisation ist die Verantwortung

Mitarbeiter brauchen Freiräume zu eigenem Handeln und Entscheiden ohne ständige Bevormundung durch ihre Vorgesetzten. Das ist nötig, um die Kreativität der Menschen freizusetzen. Götz Werner, Inhaber und Geschäftsführer der Drogeriekette DM, meint hierzu: »Je selbstständiger die Mitarbeiter, desto unternehmerischer wird ein Unternehmen.« Viele Unternehmen arbeiten so. Sie delegieren, sie dezentralisieren, sie gewähren Autonomie. Das braucht natürlich Vertrauen, und Reinhard Sprenger unterstreicht das mit seinem Buch Vertrauen führt.

Robert N. Ford von AT&T berichtet von einem Beispiel über Verantwortung und Autonomie: »In einer Arbeitsgruppe mit 33 weiblichen Beschäftigten hatten wir eine Fluktuationsrate von fast hundert Prozent. Die Mitarbeiterinnen hatten die Aufgabe, die Telefonbücher einzelner Städte auf den neuesten Stand zu bringen. An einem Buch arbeiteten mehrere Damen. Die Fehlerquote war hoch. Auf 1000 Zeilen kamen durchschnittlich 3,9 Fehler. Wir untersuchten 21 Arbeitsplätze und fanden heraus, dass neun Mitarbeiterinnen lediglich die Arbeit ihrer Kolleginnen kontrollierten. Wir schafften die Kontrolle ab und übertrugen jeder der Damen die Arbeit und Verantwortung für ein Telefonbuch. Das Ergebnis: Sieben Arbeitskräfte konnten eingespart werden. Die Fehlerquote sank auf null.«

Die Erklärung für dieses Resultat liegt auf der Hand: Für jede der Mitarbeiterinnen stieg die Verantwortung. Sie wurden sich bewusst, dass es an ihnen lag, wenn Fehler passierten. Zuvor konnten sie sich auf die Kontrolleure verlassen und diese darauf, dass die Mitarbeiterinnen das schon richtig gemacht haben würden.

Nach Hans Jonas bedingt Verantwortung kausale Macht. Der Schmiedgeselle ist nicht wirklich wegen des fehlenden Hufnagels für die verlorene Schlacht und das verlorene Königreich verantwortlich. Aber sein direkter Kunde, Reiter des Pferdes, hätte wohl einen Regressanspruch an den Schmied, der für die Nachlässigkeit seines Gesellen, ohne dass ihn selber ein Vorwurf trifft, verantwortlich ist. Hier wird von Hans Jonas die Führungsverantwortung des Schmiedes |20|beschrieben. Der Vorgesetzte erntet ja auch oft das Lob für die Leistung seines Gesellen. Verantwortung hat nur einen Sinn in Verbindung mit klaren Konsequenzen. Derjenige, der etwas zu verantworten hat, muss für seine Tat oder seine Unterlassung geradestehen

Verantwortung braucht Autonomie: die Methode Delegation

Wichtig ist die Übertragung des richtigen Maßes an Verantwortung. Leicht wird zu viel oder zu wenig an Verantwortung abgegeben. Wird nur wenig Verantwortung übertragen und behält sich der Vorgesetzte viele Zuständigkeiten vor, so entmündigt er seinen Mitarbeiter und lässt ihm keinen Spielraum für Entwicklung. Zu viel Verantwortung kann zur Überforderung führen. Das richtige Maß kann immer wieder im Kontrolldialog erfahren und auch verändert werden. Mitarbeiter wirklich für ihre Aufgaben zu interessieren, verlangt von der Unternehmensführung, ihnen Verantwortung und Freiheit (Autonomie) zu geben.

Allerdings erleben wir immer wieder: Das Selbstverständnis des Chefseins kann da ein Hindernis sein. Viele Chefs machen lieber alles selber, vor allem, weil sie glauben, es besser zu können. Aber auch ihr Zweifel daran, dass andere es richtig machen oder die richtigen Entscheidungen treffen, spielt eine Rolle: Sie haben Misstrauen. Darum wird eher selten konsequent und überzeugt dezentralisiert und delegiert.

Autonomie, Delegation und Dezentralisation sind nur möglich auf der Grundlage von Vertrauen. Aber dann sind sie die wirksamsten und erfolgreichsten Rezepte zur Führung komplexer Einheiten in einer komplexen Welt. Stellenbeschreibungen sind das technische Mittel, um Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter zu beschreiben. Führungskräfte geben auf diese Weise einen Teil ihrer Befugnisse, ihrer Macht an ihre Mitarbeiter ab. Allmacht kann nicht aufkommen, und viel mehr Mitarbeiter können an der Entwicklung maßgeblich, das heißt verantwortlich, beteiligt werden.

|21|Führungsprinzip »Kontrolle begleitet Vertrauen«

Ursache und Wirkung fehlender Kontrollen

Die Redensart Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser ist dumm und falsch. Der Gedanke sollte eher sein: Kontrolle begleitet Vertrauen. Vertrauen ohne Kontrolle ist blindes Vertrauen. Kontrolle fördert Vertrauen, Kontrolle kann sogar das Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärken. Der Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle besteht nur scheinbar. In diesem Sinne wird zu wenig getan, um Vertrauen aufzubauen. Misstrauen ist auf vielen Führungsetagen verbreitet, und das findet seinen Ausdruck in Misstrauensorganisationen.

Viele Manager scheuen sich vor der Kontrollarbeit, weil sie nicht wissen, wie sie es anfangen sollen. Kontrollieren mögen die meisten Menschen nicht gern. Sie verbinden das mit unangenehmen Gefühlen: »Kontrolle ist doch ein Ausdruck von Misstrauen!«. Kontrolle ist meistens eine mühevolle Arbeit, vor der sich auch mancher Chef scheut. Auf den Führungsetagen wird zu wenig kontrolliert. Das gilt für Unternehmen wie auch für die öffentlichen Verwaltungen. Damit werden viele Chancen vergeben und unwissentlich viele Risiken erst begründet. Kontrolle ist ein ungeliebtes Führungsmittel.

Schon allein das Wort weckt Assoziationen, die meist mit Unbehagen verbunden sind, egal, ob wir kontrolliert werden oder selber kontrollieren. Zum Beispiel:

etwas unter seine Kontrolle bringen,

über etwas die Kontrolle verlieren,

überwachen,

überprüfen,

inspizieren,

Grenzkontrolle,

Kontrolle durch den Aufsichtsrat,

Wirtschaftsprüfer und … und … und.

|22|Ich habe nach einem weniger belasteten Wort gesucht und keines gefunden. Ich schlage deshalb vor, den Mut zu haben, von Kontrolle zu reden.

Immer wieder passiert etwas. Fast immer ist es unvorhergesehen. Da gibt es Katastrophen wie einen Tankerunfall, schwerwiegende Fehler und Qualitätsmängel gefährden die Existenz eines Unternehmens, Fehler und handwerkliche Unzulänglichkeiten von Regierungen zerstören das Vertrauen der Bevölkerung in ihre Staatsführungen. Dann gibt es eine Unzahl kleinerer Fehler, die überall passieren, wo Menschen innerhalb ihrer selbst geschaffenen Systeme entscheiden und handeln. Das sind seltener große Katastrophen. Fast immer sind Menschen und ihre Systeme verantwortlich und schuldhaft beteiligt. Fast immer sind am Ende die Ursachen in fehlerhaften Systemen zu finden, in mangelhaften Organisationen und Verantwortlichkeiten, aber auch in unfähigen oder irrenden Menschen. Und fast immer könnten angemessene und kluge Kontrollen Fehler und Katastrophen verhindern oder einschränken. Selbst ein Skandal wie der, den der bestochene Schiedsrichter im deutschen Fußball verursachte, hätte im Prinzip verhindert werden können, wenn der Deutsche Fußballbund seine Schiedsrichter kontrolliert hätte. Das könnte etwa geschehen, indem der für das Spielgeschehen Verantwortliche bestimmte Situationen und Entscheidungen mit den Schiedsrichtern gemeinsam analysiert. Dabei würde manches auffallen, und bei konkreten Feststellungen oder wiederholtem Versagen wären dann härteste Sanktionen anzuwenden.

Ein Vorgesetzter trägt Verantwortung für die Ausführung der Arbeiten seiner Mitarbeiter. Die Frage ist höchstens, in welchem Umfang das so ist, besonders dann, wenn der Mitarbeiter hoch spezielle Aufgaben auszuführen hat, die im Grunde nur er selber übersehen kann oder nur andere Fachleute beurteilen können. Das sind die Extremfälle. Im Normalfall kennen Vorgesetzte die Aufgabengebiete ihre Mitarbeiter. Keine Geschäftsleitung könnte einfach darüber hinweggehen, wenn ein Abteilungsleiter Fehler oder Mängel aus seiner Abteilung zu berichten hätte, aber der Meinung wäre, das hätten |23|seine Mitarbeiter verursacht und er wäre daran nicht schuldig: Er hat eine Aufsichtspflicht. Hinzu kommt noch ein Auswahlverschulden, wenn er den Mitarbeiter selber ausgesucht oder eingestellt hat. Zumindest geht es um ein Führungsverschulden. Ein Vorgesetzter kann sich nicht darauf berufen, er müsse seinem Mitarbeiter doch vertrauen, und deshalb könne er nicht immer und alles kontrollieren. Oft fehlt es überhaupt an der Kontrolle. Warum ist das so?

Die digitalen Deppen des Controlling und Budgeting

Viele Unternehmensleitungen beschränken ihre Kontrollen auf das Studium von Berichten und Führungsunterlagen. Die Gefahr besteht nicht nur darin, dass diese nur einen kleinen Ausschnitt aus dem Unternehmensgeschehen wiedergeben, sondern vor allem darin, dass so viele Daten und Berichte den Eindruck der Allwissenheit vermitteln. Viele Daten, viele Informationen und viel Wissen geben oft nur wenig Orientierung. Man verlässt sich darauf und verliert den Blick für das Wesentliche, und der Wald wird vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen. Man hält sich für gut informiert, aber mehr Daten, mehr Wissen und mehr Informationen können vernebeln und verwirren. Die Orientierung über das Wesentliche kann leicht in der Masse verloren gehen. Controlling und Reporting ersetzen keine Manager. Man muss vor Ort, zum Menschen, in das Thema, in die Sache, zum Kunden, zum Hintergrund, zu den Motiven, Interessen, sogar zu den Gefühlen der handelnden Personen. Erst dann kann man sich ein echtes Bild vom wirklichen Geschehen machen.

Budgets sind weltweit das entscheidende Mittel zur Kontrolle der Mitarbeiter und zur Kontrolle der Entwicklungen von Bereichen, Abteilungen und Unternehmen. Es gibt offenbar eine Wahnvorstellung von der Messbarkeit und Prüfbarkeit aller Sachverhalte. Managen und Führen sind aber keine Computer- oder Robotertätigkeiten. Planung im Sinne der Budgetierung ist sinnvoll für die Grobinformation von Banken und Aufsichtsräten über die Erwartungen |24|für das nächste Geschäftsjahr. Eine Grobplanung ist ausreichend. Planung ist natürlich sinnvoll und notwendig für bestimmte Teilbereiche wie Finanzierung, Liquidität, Investition. Aber Unternehmensleitungen sind der Ansicht, wenn sie erst einmal die Budgetzahlen festgezurrt haben, dann können sie sich zurücklehnen. Die Hauptarbeit ist geschafft und die Mitarbeiter wissen endlich, wohin und wie schnell sie laufen sollen. Manche meinen, hiermit würden erst Ansporn und Ziel für die Mitarbeiter begründet. Andere denken, wenn die Zahlen so wie geplant auch im Folgejahr abgeliefert werden, seien sie auf der sicheren Seite. Kommen die Zahlen, ist alles in Ordnung.

Planung ist unzweckmäßig als Maßstab für die laufende Kontrolle und Bewertung der Unternehmensergebnisse und der Mitarbeiter und Abteilungen. Auf Planungsabteilungen kann vollständig verzichtet werden. Svenska Handelsbanken (so Hope, Fraser, Beyond Budgeting) und Aldi geben die Vorbilder dafür. Der Verzicht auf Budgets wäre ein wesentlicher Beitrag zur Vereinfachung der Unternehmensführung, denn geduldige Zahlenfriedhöfe lenken ab von der Konzentration auf das Wesentliche. Sie sind völlig ungeeignet, um die persönlichen Leistungsbeiträge der verantwortlichen Mitarbeiter zu erfassen und zu bewerten.

Ich interessiere mich für deine Arbeit

Kontrolle kann demotivierend sein. Das ist besonders dann der Fall, wenn sie begleitet wird von Gedankenlosigkeit, mangelndem Verständnis, von Schikanen und von Machtmissbrauch. Missbrauch von Informationen und die Verhinderung von Freiräumen für die Mitarbeiter können weitere Barrieren sein, die Motivation unmöglich machen. Nach einer Untersuchung des Fraunhofer-Instituts beklagen sich die Mitarbeiter aber am meisten darüber, dass sie von ihren Vorgesetzten mit ihren Leistungen überhaupt nicht wahrgenommen werden. Sie beklagen sich kaum darüber, dass sie für Fehler kritisiert |25|werden, sondern darüber, dass keiner sie bemerkt. Es kommt darauf an, dass jeder einzelne Mitarbeiter wichtig genommen wird. Er ist es ja auch! Warum ist er denn sonst in dieser Position, die offenbar nicht überflüssig ist? Es gilt, jeden Mitarbeiter ernst zu nehmen, jede Arbeit als wichtig für das Unternehmen zu würdigen. Augen, Nase und Mund sind nicht unwichtiger als Herz und Lunge.

Aufgabe des Vorgesetzten im Rahmen der Delegation ist es, sich zu überzeugen, dass sein Mitarbeiter die fachlichen Aufgaben aus seiner Stellenbeschreibung gut erfüllt, und zu prüfen, ob er seine Führungsaufgabe als Vorgesetzter wahrnimmt. Besonders die Kontrolle der Führungsaufgaben macht manchem Manager Probleme. Die Führungsaufgabe des Vorgesetzten lautet: Alles tun, damit der Mitarbeiter erfolgreich arbeiten kann.

Kontrolle soll Fehler vermeiden. Aber die dennoch vorkommenden Fehler sind oft wichtige und erkenntnisreiche Symptome für:

unklare/fehlende Ziele,

unklare/fehlende Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung,

überholte Arbeitsweisen,

unklare/fehlende Entscheidungswege,

fehlende Informationen,

fehlende Transparenz,

fehlende Freiheit beim Erreichen der Ziele,

unkontrollierte Freiheit beim Erreichen der Ziele,

Beziehungsstörungen,

Mängel, die in der Person begründet sind.

Ein praktisches Beispiel

Die Leistung von Einkäufern zu prüfen, zu beurteilen und zu bewerten ist besonders schwierig. Der Einkäufer verhandelt mit Lieferanten, und es ist für den an der Verhandlung nicht teilnehmenden Vorgesetzten |26|kaum möglich zu erfahren, wie geschickt der Einkäufer die Verhandlung geführt hat. Daher ist es unmöglich, festzustellen, ob das maximal Mögliche in der Verhandlung erzielt wurde. In vielen Unternehmen wird nun versucht, das Problem mit Bonussystemen und Erfolgsbeteiligungen des Einkäufers zu lösen. Dieser Weg ist nur scheinbar günstig. Es herrscht die Meinung vor, mit der Aussicht auf einen attraktiven Bonus würde der Einkäufer sich maximal anstrengen. Es gibt aber gar keinen Grund zu unterstellen, der Einkäufer hätte nicht selbst so viel Ehrgeiz, Reiz und Spaß an eigenen Erfolgen, dass er schon mit zweit- oder drittklassigen Ergebnissen zufrieden wäre. Wichtig ist es vielmehr, mit dem Einkäufer über seine Arbeitsweise und seine Ergebnisse in einen Gedankenaustausch einzutreten.

Der dem Einkäufer vorgesetzte Geschäftsführer könnte für seine monatliche Kontrolle aus dem folgenden Katalog von Kontrollpunkten auswählen, um sich regelmäßig ein Bild über Arbeitsweisen und Ergebnisse zu machen:

Welche neuen Lieferanten wurden in den letzten drei Monaten neu ausgewählt und ins Lieferprogramm aufgenommen?

Welche Lieferanten wurden in die Überlegungen einbezogen und aus welchen Gründen dann doch nicht berücksichtigt?

Wie und mit welchem Ergebnis hat sich der Einkäufer über die Zuverlässigkeit der neuen Lieferanten versichert?

Für welche Produkte wurden welche Einkaufspreise vereinbart?

Welche Preisvereinbarungen wurden, in Abhängigkeit von unterschiedlichen Mengen, getroffen?

Welche Alternativen hat der Einkäufer entwickelt, um vom Lieferanten ein verbessertes Angebot zu erhalten (bestimmte Mischung von Produkten, Mengen, Qualitäten, Logistikvarianten, Verpackungsvarianten, Ursprungsvarianten)?

Wie sahen die Preisveränderungen verschiedener Produkte gegenüber dem Vorjahr aus?

|27|Welche Mengen werden von verschiedenen Produkten disponiert und wie hoch sind die entsprechenden Lagervorräte?

Welche Verfahren werden angewendet, um optimale Dispositionsmengen zu ermitteln?

Welche Qualitätskontrollen wurden im letzten Quartal mit welchen Ergebnissen vorgenommen?

Welche Konsequenzen wurden aus den Qualitätskontrollen gezogen?

Nach welchen Stichprobenverfahren werden die Qualitätskontrollen vorgenommen?

Werden die entsprechenden Stellen im Unternehmen angemessen über Qualitätskontrollen informiert?

Welche Kosten fallen für die Laborkontrollen an?

Teilnahme des Vorgesetzten an einer Verhandlung mit Lieferanten?

Empfehlenswert ist eine disziplinierte, monatliche Kontrolle mit etwa zwei bis drei Kontrollpunkten in Stichprobenform. Die Erkenntnisse können auch zur Beurteilung und Bewertung der Leistung des Einkäufers genutzt werden. Dadurch ergibt sich auf das Jahr bezogen eine große Menge an Informationen und Orientierung. Daran könnte sich die Gehaltsfindung anschließen. Gute Leute arbeiten gut, wenn sie eine reizvolle Aufgabe mit der Möglichkeit, erfolgreich zu arbeiten, verbinden können. Dabei sind Bonuszahlungen nicht unbedingt notwendig. Sie motivieren allenfalls kurzfristig. Sie können sogar demotivierend wirken. Für die Beurteilung der Leistung eines Einkäufers muss man nicht nach exotischen, quantitativen Maßstäben suchen. Im Prinzip geht es darum, festzustellen, ob der Einkäufer seine Arbeit gut macht.

Kontrolle begleitet und verstärkt Vertrauen. Vertrauen ist die wichtigste Basis erfolgreicher Zusammenarbeit. Aber Kontrolle braucht Verständnis der Zusammenhänge und ein geeignetes Handwerkszeug. Dann können Chefs und Mitarbeiter bei ihrer gemeinsamen Arbeit vertrauensvoll zusammenarbeiten, sie können ein offenes Verhältnis miteinander pflegen, voneinander lernen und |28|damit ihren persönlichen Erfolg und den ihres Unternehmens verbessern.

Das Wie macht den Unterschied zwischen sinnvoller, zweckmäßiger und dummer, bürokratischer Kontrolle. Es geht um Begriffe wie Achtung, Wertschätzung und Einfühlung. Es geht auch um Klarheit, Mut und Konsequenz. Willkür, Unentschlossenheit, Meckerei, Ausnutzen von Abhängigkeit sind ebenso fehl am Platze wie Abwertung und Abstrafung. Alle werden sagen, das sei doch klar. Aber in der Praxis wird wenig so gehandelt. Es gibt die zahllosen Beispiele, über die wir sagen: Warum hat das keiner gemerkt? Warum hat da keiner mal hingeschaut, nachgefragt? Wir fragen uns, musste das so sein? Warum werden Ziele verfehlt, geplante Umsätze nicht erreicht, Mitarbeiter demotiviert?

Der Weg kann nur heißen: Aufgaben, Befugnisse und damit Verantwortung zu übertragen. Kontrolle ist ein Schlüssel für erfolgreiche Arbeit. In der führenden Managementliteratur wird das Thema Kontrolle ausgespart. Es scheint nicht wichtig oder die Autoren kennen sich damit nicht aus. Eine Ausnahme bildet Fredmund Malik, der dem Thema einen Abschnitt in seinem Buch Führen, Leisten, Leben widmet. Vertrauen darf nicht verwechselt werden mit Naivität und blindem Vertrauen. Es darf sich keine Führungskraft damit entschuldigen, nicht kontrolliert zu haben, weil sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter gesetzt hätte.

Kontrolle registriert Leistung und bestätigt Vertrauen

Kontrolle ist auch ein Mittel, um Leistungen wahrzunehmen und zu sehen, was der Mitarbeiter geschafft hat. Kontrolle ist ein Dialog über Aufgaben und Ergebnisse, über Abweichungen von Vorstellungen und ein Austausch über Einschätzungen und Bewertungen. Kontrolle sollte in der Regel nur eine Stichprobenprüfung sein, ob Regeln und Vorschriften eingehalten werden. Kontrolle soll Vertrauen bestätigen.

|29|Vertrauen ist eine zarte Pflanze, die immer wieder gepflegt, begossen und gedüngt werden muss. Leicht kann sie ihre Blätter hängen lassen oder verlieren. Verlorenes Vertrauen kann nur schwer zurückgewonnen werden.

Kontrolle stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter

Auch das Selbstvertrauen kann sich besser in einem Vertrauensklima innerhalb einer Organisation entwickeln. Eine regelmäßige Kontrollhandlung des Vorgesetzten bewirkt bei seinen Mitarbeitern, dass er berechenbar wird. Sie können den Vorgesetzten besser einschätzen, wenn sie über viele Details ihrer Arbeit mit ihm im Dialog sind. Sie kennen seine Ziele, seine Werthaltungen. Sie haben die Chance, ihre Standpunkte ebenfalls einzubringen. So wissen sie einzuschätzen, was sie zu erwarten haben, wenn sie ihre Entscheidungen fällen. Je häufiger und je intensiver diese Chef-Mitarbeiter-Dialoge stattfinden, um so mehr werden sie zum gewöhnlichen Alltag. Den Mitarbeiter kann weniges überraschen. Er weiß, wie sein Vorgesetzter ihn einschätzt und bewertet, was dieser von ihm erwartet und nicht erwartet. Auch die Unternehmenskultur – eigentlich ein eher unbeschreibbares Phänomen – wird sichtbar und fühlbar. So wird der Mitarbeiter sicherer. Er kann sich seinen eigenen Handlungen und Entscheidungen anvertrauen. Er gewinnt Selbstvertrauen. Er braucht keine Angst zu haben vor einem unberechenbaren, undurchsichtigen Chef.

Allerdings kann jeder Mitarbeiter auch das Gegenteil erleben. Er kann erleben, dass Kontrollen erfolgen, um Fehler zu suchen. Er kann erleben, dass bürokratisch und überhaupt nicht zielorientiert kontrolliert wird, dass über Symptome statt über Inhalte, Sinn und Ziele gesprochen wird. Dieser Mitarbeiter hat dann im wahrsten Sinn des Wortes »Pech gehabt«. Wenn er Glück hat, dann ist der Chef seines Chefs mit gutem Wissen über kluges Kontrollieren von Führungsfähigkeiten ausgestattet und erkennt das Problem. Dann könnte sich etwas ändern.

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|32|Antony Fedrigotti

Antony Fedrigotti konzentrierte sich schon früh auf die Bedeutung und den Sinn des Lebens. Er suchte Antworten auf die Frage: »Warum gelingt manchen Menschen vieles leicht, während andere unendlich hart dafür kämpfen müssen?« Auf der Suche nach Antworten hat er verschiedene Erfolgsphilosophien und Erfolgsstrategien erforscht und in der Praxis erprobt. Seit 1986 beschäftigt er sich eingehend mit Verhaltens- und Persönlichkeitsstrukturen.

Weitere Informationen: www.fedrigotti.de

|33|Antony Fedrigotti

No Limits mit der PGH®-Methode

Denken Sie sich erfolgreich

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|54|Markus Hofmann

Als leidenschaftlicher Kommunikator und erfahrener Lernstratege bietet Markus Hofmann auf hohem Niveau Infotainment. Der studierte Marketingwirt zeigt Techniken – basierend auf der altgriechischen MNEMO-Technik –, mit denen man schnell und langfristig seine Gedächtnisleistung markant verbessern kann. Er begeisterte bereits Tausende von Menschen mit seiner Form des Gedächtnistrainings. Bekannt wurde er durch das Experten-Forum »Von den Besten profitieren« vom Magazin FOCUS und durch die Schottenwette bei der Fernsehsendung »Wetten, dass …?«.

Weitere Informationen unter: www.hofmannmarkus.com

|55|Markus Hofmann

Vorsprung durch Wissen

Wie Sie Ihre grauen Zellen auf Höchstleistung bringen

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|80|Gertrud Höhler

Professor Dr. Gertrud Höhler ist Publizistin und Beraterin für Topmanager aus Wirtschaft und Politik. Die erfolgreiche Kommunikations- und Unternehmensberaterin führender Konzerne ist Autorin zahlreicher Bestsellerbücher und international bekannt für ihre visionäre Unternehmenskultur und ihre scharfsinnigen Prognosen. Neben ihren beratenden Aktivitäten in Unternehmen nimmt sie zahlreiche Funktionen in Beratungsausschüssen und Verwaltungsräten wahr. Der deutsche Staatsbürgerinnenverband e. V. Berlin hat sie zur »Frau des Jahres 1996« ernannt. 1999 erhielt sie den Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland, 2002 empfing Gertrud Höhler für ihr publizistisches Lebenswerk den Fairness-Ehrenpreis der Fairness-Stiftung.

|81|Gertrud Höhler

Emotionale Intelligenz

Der Herzschlag der Sieger

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|112|Sabine Hübner

Sabine Hübner berät namhafte Unternehmen in den Bereichen Kundenorientierung und Kundenbeziehungsmanagement. Sie ist ebenso Moderatorin und Referentin bei Kongressen, Kundenveranstaltungen und Kick-offs. Ihre Kernthemen sind die Verbesserung von Servicequalität und Motivation. Die von Frau Hübner entwickelten Strategien haben einen hohen, praxisorientierten Nutzwert für Mitarbeiter und Unternehmen.

Weitere Informationen: www.sabinehuebner.de

|113|Sabine Hübner

Überraschend besser sein

Besser wirken. Besser ankommen. Besser abschneiden.

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|132|Peter Kruse

Nach Studien der Psychologie, Biologie und Humanmedizin wurde Peter Kruse Honorarprofessor für Alllgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen. Seit über 15 Jahren arbeitet er an mehreren deutschen Universitäten an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. Ebenso ist er bei verschiedenen renommierten Managementinstituten und internationalen Unternehmen als Trainer, Coach und Berater tätig. Unter seinen Kunden finden sich Firmen aus den Top 100 der deutschen Wirtschaft. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH.

Weitere Informationen unter: www.nextpractice.de

|133|Peter Kruse

Navigation in der Unsicherheit

Erfolgreich in intelligenten Netzwerken

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|158|Werner Tiki Küstenmacher

Werner Tiki Küstenmacher ist gelernter evangelischer Pfarrer, Karikaturist, Buchautor und Chefredakteur des monatlichen Newsletters simplify your life, aber auch Prediger der Evangelischen Morgenfeier im Bayerischen Rundfunk. Seine Vorträge sind eine Mischung ernsthafter Auseinandersetzung mit dem alltäglichen Chaos in Beruf und Familie, kombiniert mit seinem Talent, diese Dinge auch gezeichnet darzustellen. Werner Tiki Küstenmacher ist ein bekannter Fernsehgast beim Sonntag-Morgen-Auftritt im ZDF zum »Tipp der Woche«, der sich mit der Vereinfachung des Lebens befasst.

Weitere Informationen: www.simplify.de

|159|Werner Tiki Küstenmacher

simplify your life

Einfacher und glücklicher leben

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|192|Samy Molcho

Professor Samy Molcho, Pantomime, Schauspieler, Regisseur und Bestsellerautor, ist einer der bedeutendsten Pantomimen des 20. Jahrhunderts. Er gilt als die internationale Kapazität auf dem Gebiet der Körpersprache. Neben seinen weltweiten Gastspielverpflichtungen ist Samy Molcho Professor an der Universität für Musik und darstellende Kunst am Max-Reinhardt-Seminar in Wien. Seit 1980 hält er Vorträge und Seminare in aller Welt und begeistert Persönlichkeiten aus den Vorstandsetagen internationaler Unternehmen ebenso wie Topmanager im privatwirtschaftlichen und öffentlichen Bereich.

Weitere Informationen: www.samy-molcho.de

|193|Samy Molcho

Körpersprache

Unser Körper – der Handschuh der Seele

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|216|Jens Weidner

Prof. Dr. Jens Weidner ist Professor für Erziehungswissenschaften und Kriminologie in Hamburg und Mit-Erfinder des Anti-Aggressivitäts-Trainings (AAT® ), mit dem in über 100 Projekten Gewalttäter behandelt werden. Seit 1994 bietet er dieses Training auch in umgekehrter Sichtweise an: für Führungskräfte, die ihre Durchsetzungsfähigkeit und ihren Biss stärken wollen.

Weitere Informationen: www.prof-jens-weidner.de

|217|Jens Weidner

Die Peperoni-Strategie

Sich mit Power durchsetzen, um Gutes zu tun

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|240|Register

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