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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
Die Führung von Unternehmen und Mitarbeitern ist ein zentrales Thema in der Betriebswirtschaftslehre. Seit Jahrzehnten und streng genommen seit Jahrhunderten findet eine Diskussion darüber statt, wie sich Menschen bzw. Mitarbeiter effektiv führen lassen. Innerhalb von marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen ist es seit jeher bedeutsam, wie die eigenen Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden können, damit sie von den Verbrauchern nachgefragt werden. Dass die Debatte um Unternehmens- und Mitarbeiterführung mehr denn je präsent ist, steht offensichtlich damit in Verbindung, dass die Führungssituation in Unternehmen von einer Vielzahl an externen Einflüssen beeinflusst wird. Hierzu gehören insbesondere politische, kulturelle, soziale, demografische, ökonomische und technologische Entwicklungen. Dementsprechend muss die Unternehmens- und Mitarbeiterführung permanent an die externen Rahmenbedingungen angepasst werden. In früheren Zeiten war der Mainstream innerhalb der Führungsforschung durch die Annahme geprägt, dass für den Führungserfolg bestimmte Charaktereigenschaften erforderlich sind. Später war die Ansicht vorherrschend, dass ein bestimmtes Führungsverhalten respektive Führungsstile darüber entscheiden, wie sich Mitarbeiter führen lassen. Heutzutage dominieren situative Ansätze in der Führungsforschung, die spezielle Führungskonzepte für spezifische Organisations- und Mitarbeiterstrukturen vorsehen. Im vorliegenden Werk wird der Versuch unternommen, eine Vielzahl an Führungsansätzen zu bündeln, wobei es gilt, eine Klammer für ähnlich ausgerichtete Konzepte zu bilden. Die zu erstellende Führungskonzeption soll dabei durch die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gekennzeichnet sein. Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen zu Führung und Leadership erörtert. Dabei werden die zentralen Begrifflichkeiten erörtert sowie ein Überblick über die Führungsforschung gegeben. In Kapitel 3 werden dann die Unternehmens- und Mitarbeiterführungskonzepte verschiedener Management-Vordenker aufgeführt. In diesem Kontext wird zwischen klassischen und zeitgenössischen Vordenkern unterschieden. Es werden jeweils die zentralen Kennzeichen ihres Ansatzes dargelegt, wobei zusätzlich die Stärken bzw. Chancen sowie die Schwächen bzw. Risiken herausgearbeitet werden. Im vierten Kapitel wird dann eine ganzheitliche und nachhaltige Führungskonzeption entwickelt.
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vorgelegt von
Niels Brabandt
aus London
Fachbereich Ökonomie
New York University
zur
Erlangung des Grades eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
London / New York 2015/2016
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
Grundlagen zu Leadership
2.1 Definition von Führung / Leadership
2.2 Führungsaufgaben
2.2.1 Sach- und aufgabenbezogene Führung
2.2.2 Personenbezogene Führung
2.2.3 Selbstführung
2.3 Führungsstil und -verhalten
2.4 Führungsverantwortung und -erfolg
2.5 Führungsebenen
2.6 Institutionelle Elemente der Unternehmensführung
2.6.1 Unternehmensvision
2.6.2 Unternehmenswerte und –leitbilder
2.7 Führungsinstrumente
2.7.1 Mitarbeiterbeurteilung
2.7.2 Zielvereinbarungen / Führung mit Kennzahlen
2.7.3 Mitarbeitergespräche
2.8 Führungstheorien
2.8.1 Eigenschaftsorientierte Perspektive
2.8.2 Verhaltensorientierte Perspektive
2.8.3 Situative Perspektive
Management-Vordenker
3.1 Klassische Management-Vordenker
3.1.1 Igor Ansoff
3.1.1.1 Darstellung der Ansätze
3.1.1.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.1.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.2 Chris Argyris
3.1.2.1 Darstellung der Ansätze
3.1.2.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.2.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.3 Chester Barnard
3.1.3.1 Darstellung der Ansätze
3.1.3.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.3.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.4 Warren Bennis
3.1.4.1 Darstellung der Ansätze
3.1.4.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.4.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.5 James Champy
3.1.5.1 Darstellung der Ansätze
3.1.5.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.5.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.6 Alfred Chandler
3.1.6.1 Darstellung der Ansätze
3.1.6.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.6.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.7 W. Edwards Deming
3.1.7.1 Darstellung der Ansätze
3.1.7.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.7.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.8 Peter Drucker
3.8.8.1 Darstellung der Ansätze
3.8.8.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.8.8.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.9 Henri Fayol
3.1.9.1 Darstellung der Ansätze
3.1.9.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.9.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.10 Mary Parker Follett
3.1.10.1 Darstellung der Ansätze
3.1.10.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.10.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.11 Sumantra Ghoshal
3.1.11.1 Darstellung der Ansätze
3.1.11.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.11.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.12 Frederick Herzberg
3.1.12.1 Darstellung der Ansätze
3.1.12.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.12.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.13 Geert Hofstede
3.1.13.1 Darstellung der Ansätze
3.1.13.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.13.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.14 Elliott Jaques
3.1.14.1 Darstellung der Ansätze
3.1.14.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.14.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.15 Joseph M. Juran
3.1.15.1 Darstellung der Ansätze
3.1.15.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.15.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.16 Rosabeth Moss Kanter
3.1.16.1 Darstellung der Ansätze
3.1.16.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.16.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.17 Philip Kotler
3.1.17.1 Darstellung der Ansätze
3.1.17.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.17.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.18 Theodore Levitt
3.1.18.1 Darstellung der Ansätze
3.1.18.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.18.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.19 Kurt Lewin
3.1.19.1 Darstellung der Ansätze
3.1.19.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.19.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.20 Abraham Maslow
3.1.20.1 Darstellung der Ansätze
3.1.20.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.20.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.21 Elton Mayo
3.1.21.1 Darstellung der Ansätze
3.1.21.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.21.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.22 Douglas McGregor
3.1.22.1 Darstellung der Ansätze
3.1.22.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.22.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.23 Henry Mintzberg
3.1.23.1 Darstellung der Ansätze
3.1.23.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.23.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.24 John Naisbitt
3.1.24.1 Darstellung der Ansätze
3.1.24.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.24.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.25 Kenichi Ohmae
3.1.25.1 Darstellung der Ansätze
3.1.25.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.25.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.26 Laurence Peter
3.1.26.1 Darstellung der Ansätze
3.1.26.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.26.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.27 Tom Peters
3.1.27.1 Darstellung der Ansätze
3.1.27.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.27.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.28 Richard Tanner Pascale
3.1.28.1 Darstellung der Ansätze
3.1.28.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.28.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.29 Edgar Schein
3.1.29.1 Darstellung der Ansätze
3.1.29.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.29.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.30 Peter Senge
3.1.30.1 Darstellung der Ansätze
3.1.30.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.30.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.31 Sun Tzu
3.1.31.1 Darstellung der Ansätze
3.1.31.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.31.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.32 Alvin Toffler
3.1.32.1 Darstellung der Ansätze
3.1.32.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.32.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.33 Fons Trompenaars
3.1.33.1 Darstellung der Ansätze
3.1.33.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.33.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.1.34 Max Weber
3.1.34.1 Darstellung der Ansätze
3.1.34.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.1.34.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2 Zeitgenössische Management-Vordenker
3.2.1 Clayton Christensen
3.2.1.1 Darstellung der Ansätze
3.2.1.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.1.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.2 W. Chan Kim & Renée Mauborgne
3.2.2.1 Darstellung der Ansätze
3.2.2.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.2.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.3 Don Tapscott
3.2.3.1 Darstellung der Ansätze
3.2.3.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.3.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.4 Vijay Govindarajan
3.2.4.1 Darstellung der Ansätze
3.2.4.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.4.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.5 Michael E. Porter
3.2.5.1 Darstellung der Ansätze
3.2.5.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.5.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.6 Marshall Goldsmith
3.2.6.1 Darstellung der Ansätze
3.2.6.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.6.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.7 Jim Collins
3.2.7.1 Darstellung der Ansätze
3.2.7.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.7.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.8 Gary Hamel
3.2.8.1 Darstellung der Ansätze
3.2.8.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.8.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.9 Nirmalya Kumar
3.2.9.1 Darstellung der Ansätze
3.2.9.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.9.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.10 Nitin Nohria
3.2.10.1 Darstellung der Ansätze
3.2.10.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.10.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.11 Teresa Amabile
3.2.11.1 Darstellung der Ansätze
3.2.11.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.11.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.12 Richard Rumelt
3.2.12.1 Darstellung der Ansätze
3.2.12.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.12.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.13 Jeffrey Pfeffer
3.2.13.1 Darstellung der Ansätze
3.2.13.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.13.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.14 Richard Florida
3.2.14.1 Darstellung der Ansätze
3.2.14.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.14.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.15 John Paul Kotter
3.2.15.1 Darstellung der Ansätze
3.2.15.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.15.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.16 Kenneth Blanchard
3.2.16.1 Darstellung der Ansätze
3.2.16.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.16.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.17 Daniel Goleman
3.2.17.1 Darstellung der Ansätze
3.2.17.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.17.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.18 Henry Chesbrough
3.2.18.1 Darstellung der Ansätze
3.2.18.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.18.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.19 Julian Birkinshaw
3.2.19.1 Darstellung der Ansätze
3.2.19.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.19.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
3.2.20 Rakesh Khurana
3.2.20.1 Darstellung der Ansätze
3.2.20.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
3.2.20.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
Entwicklung einer ganzheitlichen und nachhaltigen Führungskonzeption
4.1 Grundausrichtung der Führungskonzeption
4.1.1 Ganzheitliche Führung
4.1.2 Nachhaltige Führung
4.1.2.1 Kennzeichen einer nachhaltigen Führung
4.1.2.2 Nachhaltigkeitskommunikation vs. Greenwashing
4.2 Prinzipien und Elemente einer ganzheitlichen und nachhaltigen Führung
4.2.1 Ethische Führung
4.2.1.1 Charakteristika einer ethischen Führung
4.2.1.2 Compliance
4.2.2 Corporate Social Responsibility
4.2.3 Servant Leadership
4.2.4 Authentische Führung
4.2.4.1 Kennzeichen einer authentischen Führung
4.2.4.2 Auseinandersetzung mit Rollen und Rollenkonflikten
4.2.4.3 Eigenschaften von Führungskräften
4.2.5 Leadership und Gender
4.2.5.1 Förderung von Frauen in Unternehmen
4.2.5.2 Abbau der Lohndifferenzierung zwischen weiblichen und männlichen Mitarbeitern
4.2.5.3 Führungsstile von Frauen
4.2.6 Diversity Leadership
4.2.6.1 Vorteile von Diversity
4.2.6.2 Nutzung des Wissens von Expatriates und Repatriates
4.2.6.3 Integration atypischer Mitarbeiter
4.2.7 Mitarbeitereinbindung / Bottom-Up-Prozesse
4.2.8 Adaptive Führung
4.2.9 Gesundheitsförderliche Führung
4.2.9.1 Merkmale einer gesundheitsförderlichen Führung
4.2.9.2 Gesundheitsgefahren in Unternehmen
4.2.9.3 Work-Life-Balance
4.2.10 Symbolische Führung
4.2.11 Ausrichtung auf Qualität und Exzellenz
4.2.12 Führung im Kontext des Wissensmanagement
Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von
4.3 Führung im Kontext sozio-ökonomischer Entwicklungen
4.3.1 Führung im Kontext des demografischen Wandels bzw. der gesellschaftlichen Alterung
4.3.1.1 Kennzeichen des demografischen Wandels
4.3.1.2 Umsetzung einer alternsgerechten und altersgerechten Führung
4.3.2 Führung im Kontext neuer Technologien
4.3.2.1 Relevanz neuer Technologien
4.3.2.2 IT-Governance
4.3.3 Führung im Kontext des Wertewandels und -pluralismus
4.4 Führung im Kontext von betrieblichen Organisationsstrukturen und speziellen Unternehmensentwicklungen
4.4.1 Führung in Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmen
4.4.2 Geteilte Führung
4.4.3 Führen in Teilzeit
4.4.4 Führung von Führungskräften
4.4.5 Führung von Talenten
4.4.5.1 Identifizierung und Förderung von Talenten
4.4.5.2 Erfolgsfaktoren im Talentmanagement
4.4.5.3 Führung von Hochbegabten
4.4.5.4 Talentmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen
4.4.6 Führung im Kontext von Unternehmenskrisen
4.4.6.1 Führung im Kontext von Unternehmenskrisen und -sanierungen
4.4.6.2 Führung im Kontext von Personalfreisetzungen
4.4.6.3 Führung bei Unternehmenskrisen im Social Web
4.4.7 Führung im Kontext von betrieblichen Veränderungsprozessen
4.4.8 Führung von Arbeits- bzw. Projektteams
4.5 Instrumente für eine ganzheitliche, nachhaltige Führung
4.5.1 Storytelling
4.5.2 Selbstmotivation und Self Leadership
4.5.3 Mediationsverfahren
4.5.3.1 Charakteristika von Mediationsverfahren
4.5.3.2 Stärken und Schwächen von Mediationen
4.5.4 Instrument „World Café“
4.5.4.1 Kennzeichen des „World Café“
4.5.4.2 Stärken und Schwächen des „World Café“
4.5.6 Appreciative Inquiry
4.5.7 Coaching von Führungskräfte / Coaching durch Führungskräfte
4.5.7.1 Coaching durch Führungskräfte
4.5.7.2 Coaching von Führungskräften
4.5.7.3 Erfolgsfaktoren des Coachings
4.5.8 Outdoor-Training
Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abgrenzung von Management und Leadership
Tabelle 2: Dimensionen und Indikatoren des Führungserfolgs
Tabelle 3: Führung im betrieblichen Management
Tabelle 4: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Tabelle 5: Leitfaden zum effektiven Lernen nach Argyris / Schön
Tabelle 6: Organisationsstile nach Bennis
Tabelle 7: Gegenüberstellung von Business Process Reengineering und Kaizen
Tabelle 8: Prozess im Unternehmen
Tabelle 9: 14 Prinzipien des Managements nach Fayol
Tabelle 10: Führungsmodell nach Mary Parker Follett
Tabelle 11: Strategische Orientierung des Unternehmens
Tabelle 12: Gegensätzliche Kulturdimensionen nach Hofstede
Tabelle 13: 3-Phasen des Change Management nach Lewin
Tabelle 14: Abgrenzung des Human-Relations-Ansatz Mayos vom Scientific Management nach Taylor
Tabelle 15: Megatrends nach Naisbitt und Aburdene
Tabelle 16: Erfassung der 7S-Faktoren durch eine Managementbefragung
Tabelle 17: Verhaltensweisen für den unternehmerischen Erfolg
Tabelle 18: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein
Tabelle 19: Lernhemmnisse nach Senge
Tabelle 20: Charakterisierung der drei Wellen nach Toffler
Tabelle 21: Strategien für Red Oceans and Blue Oceans
Tabelle 22: Vier-Aktionen-Format am Beispiel des Cirque du Soleil
Tabelle 23: Gegenüberstellung von Feedback und Feedforward
Tabelle 24: Eigenschaften erfolgreicher Unternehmensführer
Tabelle 25: Strategieparadigma nach Hamel / Prahalad
Tabelle 26: 3V-Ansatz bei drei verschiedenen Unternehmensarten
Tabelle 27: Evidenzbasiertes Management in Veränderungsprozessen
Tabelle 28: Die 3 T’s und ihre Indikatoren
Tabelle 29: Ursachen des Scheiterns von Change-Projekten / Empfehlungen
Tabelle 30: Vier Reifegradstufen bei Mitarbeitern
Tabelle 31: Modell der emotionalen Intelligenz
Tabelle 32: Führungsstile im Kontext von emotionaler Intelligenz
Tabelle 33: Vergleich von struktureller und kontextualer Ambidextrie
Tabelle 34: Instrumente des Corporate Social Responsibility
Tabelle 35: Arten von Wissen
Tabelle 36: Wissens- und Lernbarrieren
Tabelle 37: Maßnahmen einer altersgerechten Personalpolitik
Tabelle 38: Idealtypischer kooperativer Innovationsprozess
Tabelle 39: Gefühle und Verhalten des mittleren Managements im Vergleich zu „normalen“ Mitarbeitern und zum Top Management
Tabelle 40: Identifizierung der Positionen
Tabelle 41: Formen des Storytelling
Tabelle 42: Bereiche des Coachings von Führungskräften
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungs-Scorecard
Abbildung 2: Mitarbeitergespräche als zentrales Führungsinstrument
Abbildung 3: Schema der Führungstheorien
Abbildung 4: Lernebenen nach Argyris / Schön
Abbildung 5: Organisationstheorie nach Barnard
Abbildung 6: Unternehmensstruktur als Konsequenz und als Vorläufer der Unternehmensstrategie
Abbildung 7: PDCA-Zyklus
Abbildung 8: Die Deming’sche Reaktionskette
Abbildung 9: Systematik des Managements by Objectives
Abbildung 10: Fayol‘sche Brücke
Abbildung 11: Modell des transnationalen Unternehmens
Abbildung 12: 2-Faktorentheorie nach Herzberg
Abbildung 13: Kulturzwiebel nach Hofstede
Abbildung 14: Qualitätsspirale nach Juran
Abbildung 15: Phasen der strategischen Planung
Abbildung 16: Produkttypologie nach Levitt
Abbildung 17: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 18: Teufelskreis der X-Theorie und verstärkende Wirkung der Y-Theorie
Abbildung 19: Strategieentwicklung und -verwirklichung nach Mintzberg
Abbildung 20: Strategisches Dreieck nach Ohmae
Abbildung 21: 7S-Modell nach Peters und Waterman
Abbildung 22: Grenzen des Wachstums
Abbildung 23: Disruptive Technologien verändern Märkte
Abbildung 24: Rollentypologie von Govindarajan / Gupta
Abbildung 25: Wettbewerbskräfte nach Porter
Abbildung 26: Level-5-Manager
Abbildung 27: Management-Praktiken
Abbildung 28: Komponentenmodell der Kreativität nach Amabile
Abbildung 29: Diskret-kategoriale Messung der Diversifikation nach Rumelt
Abbildung 30: Reifegradmodell nach Blanchard und Hersey
Abbildung 31: Ineffizienz der traditionellen Innovationsverwertung
Abbildung 32: Open Innovation Modell
Abbildung 33: Typologisierung von Unternehmen anhand Leistungsorientierung und sozialer Unterstützung
Abbildung 34: Nachhaltigkeitsdreieick
Abbildung 35: Erfolgswirkungen von Corporate Social Responsibility
Abbildung 36: Unterschiedliche Rollen einer Führungskraft
Abbildung 37: Die vier Diversity-Schichten
Abbildung 38: Ziele der betrieblichen Gesundheitsförderung
Abbildung 39: Bereiche der Work-Life-Balance
Abbildung 40: Symbolische Führung und Mitarbeiterverhalten
Abbildung 41: EFQM-Modell für Business Excellence
Abbildung 42: Medien, Methoden und theoretischer Hintergrund des Blended Learning
Abbildung 43: Wahrnehmungsstufen der IT im Unternehmen
Abbildung 44: Rahmenbedingungen des Projektmanagements
Abbildung 45: Riemann-Thomann-Kreuz
Abbildung 46: Einsetzen der Mediation auf Konfliktebenen
Abbildung 47: Prinzipien des World Cafés
Abbildung 48: Vier Phasen im Appreciative-Inquiry-Prozess
Abbildung 49: Mögliche Veranstaltungsformen von Outdoor-Trainings
1. Einleitung
Die Führung von Unternehmen und Mitarbeitern ist ein zentrales Thema in der Betriebswirtschaftslehre. Seit Jahrzehnten und streng genommen seit Jahrhunderten findet eine Diskussion darüber statt, wie sich Menschen bzw. Mitarbeiter effektiv führen lassen. Innerhalb von marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen ist es seit jeher bedeutsam, wie die eigenen Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden können, damit sie von den Verbrauchern nachgefragt werden. Dass die Debatte um Unternehmens- und Mitarbeiterführung mehr denn je präsent ist, steht offensichtlich damit in Verbindung, dass die Führungssituation in Unternehmen von einer Vielzahl an externen Einflüssen beeinflusst wird. Hierzu gehören insbesondere politische, kulturelle, soziale, demografische, ökonomische und technologische Entwicklungen. Dementsprechend muss die Unternehmens- und Mitarbeiterführung permanent an die externen Rahmenbedingungen angepasst werden.
In früheren Zeiten war der Mainstream innerhalb der Führungsforschung durch die Annahme geprägt, dass für den Führungserfolg bestimmte Charaktereigenschaften erforderlich sind. Später war die Ansicht vorherrschend, dass ein bestimmtes Führungsverhalten respektive Führungsstile darüber entscheiden, wie sich Mitarbeiter führen lassen. Heutzutage dominieren situative Ansätze in der Führungsforschung, die spezielle Führungskonzepte für spezifische Organisations- und Mitarbeiterstrukturen vorsehen.
Im vorliegenden Werk wird der Versuch unternommen, eine Vielzahl an Führungsansätzen zu bündeln, wobei es gilt, eine Klammer für ähnlich ausgerichtete Konzepte zu bilden. Die zu erstellende Führungskonzeption soll dabei durch die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gekennzeichnet sein.
Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen zu Führung und Leadership erörtert. Dabei werden die zentralen Begrifflichkeiten erörtert sowie ein Überblick über die Führungsforschung gegeben.
In Kapitel 3 werden dann die Unternehmens- und Mitarbeiterführungskonzepte verschiedener Management-Vordenker aufgeführt. In diesem Kontext wird zwischen klassischen und zeitgenössischen Vordenkern unterschieden. Es werden jeweils die zentralen Kennzeichen ihres Ansatzes dargelegt, wobei zusätzlich die Stärken bzw. Chancen sowie die Schwächen bzw. Risiken herausgearbeitet werden.
Im vierten Kapitel wird dann eine ganzheitliche und nachhaltige Führungskonzeption entwickelt.
2. Grundlagen zu Leadership
2.1 Definition von Führung / Leadership
Bea (2010) zufolge ist Führung die „zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (=Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (=Personalführung)“ (Bea 2010, S. 23).
Gemäß Lindinger / Zeisel (2013) bedeutet Leadership, „Ergebnisse mit Menschen in einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld zu erzielen und dabei sich selbst, andere Menschen, Prozesse, den Markt und das Business weiterzuentwickeln“ (Lindinger / Zeisel 2013, S. 4). Sharma / Jain (2013) zufolge ist Leadership „a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent” (Sharma / Jain 2013, S. 310). Gemäß Tulowitzki (2014) werden die Begriffe “Führung“ und „Leadership“ häufig synonym verwendet. Kennzeichnend sei, dass beide Begriffe in den gängigen Definitionen als soziale und zielgerichtete Einflussnahme betrachtet werden. Die Einflussnahme kann dabei indirekt oder direkt erfolgen. Die indirekte Einflussnahme erfolgt über die bewusste Gestaltung der führungsrelevanten Rahmenbedingungen, wozu vor allem die Unternehmenskultur, -strategie und –struktur zählen. Die direkte Einflussnahme wird dagegen durch unmittelbare, situative und häufig auch individualisierte Kommunikation umgesetzt (Tulowitzki 2014, S. 49 f).
Özbek-Potthoff (2014) weist darauf hin, dass Führung nicht nur von der Person abhängt, die die Führungsrolle einnimmt, sondern auch von den Geführten bestimmt wird, die die betreffende Führungsperson wahrnehmen und beobachten. Somit stellt Führung einen kognitiven Prozess dar, in welchem die beobachtenden Geführten einen Vergleich zwischen einer idealen Führungskraft und ihrer Wahrnehmung von der realen Führungskraft vornehmen (Özbek-Potthoff 2014, S. 4).
Führung wird häufig mit Management gleichgesetzt, insbesondere in Deutschland, wo der Begriff der Führung historisch belastet ist. Eine derartige Gleichsetzung würde allerdings dem Führungsphänomen nicht gerecht werden (Grasselt / Korte 2007, S. 26). Führung bzw. Leadership geht über das klassische Unternehmensmanagement hinaus. So richtet sich das Management auf die tägliche Problemlösung innerhalb des vorherrschenden Systems aus. Dagegen bezieht sich Leadership auf die Ausgestaltung des Systems (Matzler et al. 2013, S. 173). Nach Köster (2010) lassen sich Management und Leadership - wie in Tabelle 1 dargestellt - voneinander abgrenzen.
Tabelle 1: Abgrenzung von Management und Leadership
Management
Leadership
Realisierung vereinbarter Ergebnisse bei optimalem Ressourceneinsatz. Die zukünftige Unternehmensentwicklung wird als einigermaßen vorausplanbar angesehen.
Mitarbeiter dazu bringen, ihr Potenzial und ihre Energie zu entfalten und weiterzuentwickeln, so dass Ziele erreicht werden.
Der Terminus „Manager“ stammt vom lateinischen Begriff „manus“ (zu Deutsch Hand) ab und steht mit dem italienischen Wort “maneggiare“ (zu Deutsch handhaben) in Verbindung. Somit bezeichnet Management das Organisieren, Planen, Ausführen, Kontrollieren und Auswerten von Arbeitstätigkeiten und –prozessen.
Leadership ist als ein dynamischer Prozess aufzufassen, der unter anderem folgende Aspekte beinhaltet: - Entwicklung und Vorleben von Werten - Vermittlung von Sinn durch Kommunikation - Unterstützung und Förderung - Entfaltung der eigenen Persönlichkeit
Das Management ist direkt auf die Arbeit ausgerichtet. Das Management zeichnet für die Arbeitsergebnisse verantwortlich. Die Manager produzieren Ergebnisse.
Leadership richtet sich auf die Mitarbeiter aus. Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter und bewirkt Loyalität, Vertrauen und Anerkennung,
Der Begriff des Managements ist mit dem Mythos der Machbarkeit verknüpft. Da alles als vorhersagbar betrachtet wird, gilt der Erfolg bei richtigem Verhalten als folgerichtig.
Der Begriff des Leaderships ist mit der Ermächtigung der Mitarbeiter (Empowerment) verknüpft. Angesichts vielfältiger Herausforderungen und Veränderungen gilt es, Orientierung zu schaffen.
„Managers do things richtig“
„Leaders do the right things”
Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Köster (2010), S. 101
Die Führung eines Unternehmens kann zum einen durch den Eigentümer des Unternehmens erfolgen, wie dies insbesondere bei Personengesellschaften gegeben ist. Zum anderen kann die Führung getrennt vom Eigentum erfolgen, so dass die Führungspersonen Fremdmanager sind, die nicht dem Kreis der Eigentümer angehören. Eine solche Praxis ist vor allem für Kapitalgesellschaften typisch (Hutzschenreuter 2009, S. 57f).
2.2 Führungsaufgaben
In der Forschung zur Unternehmensführung wird häufig zwischen einer sach- und aufgabenbezogenen Führung sowie einer personenbezogenen Führung differenziert. Dies erfolgt vor dem Hintergrund, dass Führungskräfte sowohl die Arbeitsbedingungen gestalten (Aufgabenorientierung) als auch die qualitativen Arbeitsbeziehungen steuern (Mitarbeiterorientierung) (Holzträger 2012, S. 137). Die Unterschiede zwischen der sach- und personenbezogenen Führung korrespondiert dabei mit der Unterscheidung zwischen Management und Leadership, so dass die sachbezogene Führung tendenziell dem Management und die personenbezogene Führung tendenziell dem Leadership entspricht. Eine Gleichstellung der personenbezogenen Führung mit Leadership wäre allerdings dahingehend unzulässig, als dass sich Erstere auf die Gestaltung von sozialen Systemen im Hinblick auf personenbezogene Themen bezieht, während sich Leadership lediglich auf das interaktionsbezogene Zusammenspiel zwischen der Führungskraft und den Geführten ausrichtet (Göke / Wirkes 2010, S. 34f).
2.2.1 Sach- und aufgabenbezogene Führung
Klassische sachbezogene Führungsaufgaben sind das Planen, Entscheiden, Organisieren und Kontrollieren von Tätigkeiten und Prozessen. Hinzu kommen das Verantworten von Ergebnissen und die Gestaltung der Unternehmenszukunft (Kolb 2010a, S. 410). Dabei fällt auch die Entwicklung von Strategien in den Bereich der sachbezogenen Führung (Kaehler 2014, S. 57). Zudem kommt der Führungskraft die Aufgabe zu, Veränderungen zu initiieren und zu verfolgen (Kolb 2010a, S. 410). Die Führungspositionen in Unternehmen sind üblicherweise dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte vielfältige Sachaufgaben wahrnehmen, beispielsweise im Rahmen übergeordneter Organisationsprojekte oder bezüglich der Kundenbindung. Die konkreten Sachaufgaben einer Führungskraft hängen dabei in starkem Maße mit der funktionalen Tätigkeit der Führungskraft (Fertigung, Einkauf etc.) ab. Zur sachbezogenen Führung kann auch gezählt werden, dass die Führungskraft das Unternehmen nach außen bzw. gegenüber den externen Bezugsgruppen repräsentiert (Kaehler 2014, S. 57). Es ist hervorzuheben, dass nahezu alle Entscheidungen, die eine Führungskraft trifft, Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben. Somit gibt es streng genommen keine ausschließlich sachbezogenen Führungsaufgaben (Meifert et al. 2013, S. 30).
2.2.2 Personenbezogene Führung
Bei der personenbezogenen Führung respektive bei der Mitarbeiterführung „sind immer mindestens zwei Personen, nämlich Führungskraft und Geführter, in einem Prozess involviert, deren Beziehung auf einer sozialen Interaktion (Reziprozitätsverhältnis) beruht“ (Schalk 2015, S. 9). Dabei erfolgt die Mitarbeiterführung häufig im direkten persönlichen Kontakt zwischen dem Vorgesetzten und den geführten Mitarbeitern. Gleichwohl erfolgt die Mitarbeiterführung auch über Instrumente und Regelungen wie Stellenbeschreibungen, Controllinginstrumente oder Vergütungssysteme (Meifert et al. 2013, S. 30f).
Die personenbezogene Führung stellt eine Form der sozialen Einflussnahme auf die Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen dar. Eine solche Einflussnahme sollte nicht als Manipulation oder Kontrolle aufgefasst werden. Vielmehr zielt sie darauf ab, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben bestmöglich umsetzen können. Die Mitarbeiterführung basiert auf Kommunikation, Informationsaustausch sowie menschlicher Interaktion (Hungenberg / Wulf 2007, S. 30).
Zu den Aufgaben einer personenbezogenen Führung gehören das Auswählen und Einführen von Mitarbeitern, die Information und Kommunikation mit den Mitarbeitern, das Delegieren von Aufgaben, die Vereinbarung von Zielen sowie die Motivation, Förderung und Beurteilung der Mitarbeiter (Kolb 2010a, S. 410).
Dabei stellt die Motivation von Mitarbeitern eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson dar. Motivation kann diesbezüglich als eine aktivierende Ausrichtung der Arbeitstätigkeit auf einen positiv bewerteten Zielzustand angesehen werden. Demnach zeichnet sich Motivation dadurch aus, dass ein Mitarbeiter gezielt Handlungen vornimmt, mit denen ein Zustand, der ihm und zugleich dem Unternehmen viel bedeutet. Der Führungskraft kommt diesbezüglich die Aufgabe zu, Anreize zu schaffen, die eine anregende Wirkung auf die Mitarbeiter haben. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass nicht alle Anreize eine gleiche Wirkung auf die Mitarbeiter entfalten (Lohaus / Habermann 2012, S. 65f).
Ein Aufgabengebiet der personenbezogenen Führung stellt auch das Steuern und Lenken von betrieblichen Veränderungsprozessen dar. Um sich den sich wandelnden sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen anzupassen, stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ein Change Management zu betreiben. Die Führungspersonen müssen hierbei oftmals tiefgreifende Umstrukturierungen und Richtungswechsel vornehmen und diese gegenüber den Mitarbeitern kommunizieren. Häufig tendieren Mitarbeiter dazu, auf Veränderungsprozesse mit Widerständen zu reagieren. Somit kommt den Führungskräften die Funktion zu, mit diesen Widerständen konstruktiv und sachlich umzugehen und die Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen. Wichtig ist, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen und gegebenenfalls aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden (Frank 2010, S. 71).
Anzufügen ist, dass zahlreiche theoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung ihren Hintergrund in den Sozialwissenschaften haben, insbesondere in den Disziplinen Soziologie und Psychologie (Bea 2010, S. 23).
2.2.3 Selbstführung
Zum Bereich der Führung wird teilweise auch die Selbstführung der Führungskraft gezählt. Somit gilt es für Führungskräfte, nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch sich selbst zu führen, wobei letzten Endes ähnliche Aufgaben zu erfüllen sind. Zur Selbstführung gehört es, dass die Führungsperson ihre Aufgaben kennt, sich Feedback einholt und motiviert ist. Auch die Selbstorganisation und Korrespondenz kann zur Selbstführung gezählt werden, insbesondere dann, wenn die Führungskraft keinen Mitarbeiter hat, der Sekretariatsaufgaben übernimmt (Kaehler 2014, S. 57 f).
Die Selbstführung kann nach Zirbik (2013) in die Bereiche kognitive, emotionale, verhaltensbezogene und physische Selbstführung unterteilt werden. Die kognitive Selbstführung basiert auf der bewussten Reflexion mit den persönlichen Zielen im beruflichen und auch privaten Umfeld. Für die Führungskraft gilt es hierbei, Strategien der erfolgreichen Willenssteuerung und Zielsetzung zu entwickeln und bestehende Denkblockaden und Gedankenmuster zu durchbrechen. Dagegen zielt emotionale Selbstführung „darauf ab, die Motivation zu stärken, indem positive Emotionen oder Ereignisse mit der Aufgabenstellung verknüpft, bewusst nacherlebt oder in die Zukunft gerichtet ausgemalt wird“ (Zirbik 2013, S. 176). Die verhaltensbezogene Selbstführung weist eine ähnliche Ausrichtung wie die emotionale Selbstführung auf und hat zum Gegenstand, dass die Führungskraft Verhaltensmuster reflektiert und gegebenenfalls korrigiert, um so Situation wirksamer meistern zu können. Die physische Selbstführung kann als ein bewusstes Vitalitätsmanagement angesehen werden (Zirbik 2013, S. 175 f).
Somit wird diese Art der Selbstführung häufig auch im Kontext der Gesundheitsförderung diskutiert. Zum einen stellt die Gesundheit eine wichtige Voraussetzung dafür dar, dass Führungskräfte ihren Aufgaben nachkommen können. Zum anderen hat das Gesundheitsverhalten von Führungskräften aufgrund ihrer generellen Vorbildfunktion auch Auswirkungen auf das gesundheitsbezogene Verhalten der Mitarbeiter. Zu einer gesunden Selbstführung gehört es, dass die Führungsperson gesundheitsförderliche Verhaltensweisen und Maßnahmen kennt und diese konsequent umsetzt (Spreiter 2014, S. 158).
2.3 Führungsstil und -verhalten
Gemäß Jung (2011) umfasst der Führungsstil „die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden“ (Jung 2011, S. 422). Unter dem Begriff des Führungsstils lässt sich somit die Art und Weise auffassen, wie Führungspersonen ihre Tätigkeit ausüben. Führungsstile drücken dabei die konkreten Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber den Mitarbeitern aus und haben dadurch Auswirkungen auf das Verhalten der Geführten. Sie sind nicht klar abgrenzbar und können von den einzelnen Vorgesetzten individuell ausgestaltet werden (Naegler 2011, S. 270).
Der Führungsstil bezieht sich auf das wechselseitige Verhalten von Führungskraft und geführten Mitarbeitern, wobei sich die unterschiedlichen Führungsstile vor allem in unterschiedlichen Kooperationsverhältnissen zwischen Führungsperson und Geführten widerspiegeln (Jung 2011, S. 421).
Der Unterschied zwischen Führungsstil und Führungsverhalten ist darin zu sehen, dass der Führungsstil eine generelle Handlungsmaxime der Führungskraft darstellt. Im Gegensatz zum Führungsverhalten, das eher situativ bedingt ist, weist der Führungsstil eine Konstanz über einen längeren Zeitraum auf (Knecht et al. 2011, S. 34).
2.4 Führungsverantwortung und -erfolg
Die Führungsverantwortung beinhaltet zum einen die Verpflichtung zu besonderer Sorgfalt und Umsicht bezüglich der Aufgabenerfüllung. Zum anderen umfasst die Führungsverantwortung die persönliche Rechenschaftspflicht. Von der Führungsverantwortung lässt sich die Handlungsverantwortung abgrenzen. Letztere bezieht sich auf die Durchführung der Aufgaben. Die Handlungsverantwortung kann dabei - im Gegensatz zur Führungsverantwortung - an Mitarbeiter delegiert werden (Müller 2008, S. 31).
Ein zentrales Element der Führungsverantwortung ist es, dass Führungskräfte ethische Normen und Werte, die oftmals von den Unternehmen definiert werden, im Betriebsalltag befolgen und umsetzen (Franken 2010, S. 246). Gemäß Glauner (2013) ruht Führungsverantwortung „im Wissen, dass Menschen nicht nur Mittel, sondern Zweck sind und sich zuweilen anderes verhalten als ihnen erwartungsgemäß zugeschrieben wird. Verantwortliche Führung gestaltet sich als offener Umgang mit Menschen und bedeutet, verantwortlich zu sein, dass sich das Gegenüber in seiner Persönlichkeit entwickelt und schult“ (Glauner 2013, S. 81). Typische Werte der Führungsverantwortung sind die Respektierung und Achtung von Mitarbeitern, sodass diese zum Beispiel nicht diskriminiert, beleidigt, schikaniert, herabgesetzt oder sexuell belästigt werden. Auch Chancengleichheit, Fairness und Gerechtigkeit können als klassische Führungswerte angesehen werden. Diese Werte sollen gewährleisten, dass die Mitarbeiter nicht willkürlich, sondern nach einem einheitlichen Maßstab behandelt werden. Die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern beinhaltet zudem, dass die Arbeitsbedingungen human sind, gute Leistungen anerkannt werden und Kritik in ausschließlich konstruktiver Weise geäußert wird (Franken 2010, S. 246).
Das Resultat, das eine Führungsperson nach der Vollendung einer Führungsaufgabe erzielt, stellt den Führungserfolg dar. Der Führungserfolg ergibt sich aus einem Zusammenspiel der Führungspersönlichkeit, des Führungsverhaltens sowie der Führungssituation (Müller 2008, S. 30).
Generell ist es kaum möglich, den Führungserfolg exakt zu messen. So wird der Erfolg eines Unternehmens von vielfältigen internen und externen Variablen bestimmt, wobei die Führung nur eine dieser Variablen ist. Dementsprechend geht selbst eine Führung, die als perfekt angesehen werden kann, nicht automatisch mit einem Unternehmenserfolg einher. Hinzu kommt, dass das Konstrukt des Führungserfolgs lediglich mittels Hilfskriterien wie die wirtschaftliche und sozial-psychologische Wirksamkeit bestimmt werden kann (Herbig 2005, S. 29). Der Führungserfolg lässt sich somit - wie in der folgenden Tabelle dargestellt - im Hinblick auf die ökonomische und die mitarbeiterbezogene Wirksamkeit anhand verschiedener Indikatoren erfassen. Hierbei differenziert Kühlmann (2008) zwischen proximalen und distalen Erfolgsfaktoren. Zu den proximalen Erfolgsindikatoren zählen Faktoren, die im Verantwortungsbereich der Führungskraft erfasst werden können, dieser persönlich zurechenbar sind und zeitlich nah am Führungsgeschehen auftreten (Kühlmann 2008, S. 25). Die Kategorie der „distalen Erfolgsfaktoren bezeichnet Effekte, die sich nicht allein in Abhängigkeit vom Führungshandeln bzw. den unmittelbaren Erfolgsindikatoren einer einzelnen Führungskraft einstellen, sondern auch von weiteren Größen (Unternehmensstruktur, Wettbewerb, Konjunktur) außerhalb ihres Verantwortungsbereichs beeinflusst werden“ (Kühlmann 2008, S. 26).
Tabelle 2: Dimensionen und Indikatoren des Führungserfolgs
Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Kühlmann (2008), S. 25.
2.5 Führungsebenen
Vor allem größeren Unternehmen sind durch verschiedene Führungsebenen gekennzeichnet. Die hat zur Konsequenz, dass eine Führungskraft gegenüber einem bestimmten Mitarbeiter respektive einer Mitarbeitergruppe eine Weisungsbefugnis aufweist. In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden oftmals vier betriebliche Ebenen voneinander abgegrenzt, nämlich das Topmanagement, das mittlere Management, das untere Management und die Ausführungsebene (Ruthus 2010, S. 185f).
Die Ausführungsebene weist keine Führungskompetenzen auf. Auf diese Ebene sind die ausführenden Mitarbeiter angesiedelt. Die nächsthöhere Ebene stellt die untere Führungsebene bzw. das untere Management („lower management“) dar, das sich aus weisungsbefugten Abteilungsleitern und Sachgebietsleitern zusammensetzt. Dieses Führungspersonal ist mit Ausführungsarbeiten beauftragt, weist jedoch auch eine gewisse Kontrollfunktion auf. Die Ressort- und Hauptabteilungsleiter in Unternehmen sind auf der mittleren Führungsebene („middle management“) angesiedelt. Diese Führungskräfte setzen ausführende Tätigkeiten sowie dispositive Entscheidungen um (Ruthus 2010, S. 185f). Die mittlere Führungsebene ist dadurch gekennzeichnet, dass es sich gewissermaßen in einer Sandwichposition zwischen dem top management und dem lower management befindet (Landes et al. 2012, S. 193).
Die Unternehmensführungsebene („top management“) ist die höchste Führungsebene. Ihr gehören Eigentümern und / oder die Geschäftsleitung an. Die folgende Tabelle illustriert die vier Führungsebenen. Es ist zu berücksichtigen, dass in der betrieblichen Praxis die Grenzen zwischen den einzelnen Managementbereichen fließend sein können (Ruthus 2010, S.185 f).
Tabelle 3: Führung im betrieblichen Management
Führungsebene
Angehörige dieser Führungsebene
Ausrichtung der Tätigkeiten
Führungsebene / Top-Management
Eigentümer, Vorstand, Geschäftsführer
Strategische Entscheidungen
Mittlere Führungsebene
Hauptabteilungsleiter, Ressortchef
Dispositive Entscheidungen
Untere Führungsebene
Abteilungsleiter, Meister, Teamleiter
Anordnungen
Ausführungsebene
Ausführende Angestellte, Arbeiter
Ausführungstätigkeiten
Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Ruthus (2010), S. 185f und Schwab (2010), S. 46.
Eine besondere Rolle innerhalb der Führungsebene nimmt die mittlere und untere Führungsebene ein. Diese Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits Mitarbeiter führen und andererseits durch einen Vorgesetzten geführt werden. Demnach nehmen sie eine personalpolitischen Doppelrolle ein, was häufig mit Rollenkonflikten einhergeht. Die mittleren und unteren Führungskräfte sind aufgrund ihrer „Sandwich-Position“ der Gefahr eines sogenannten Intrarollenkonflikts ausgesetzt (Helm 2009, S. 25). Ein solcher Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass differente, unvereinbare Erwartungen an dieselbe Rolle gestellt werden. Die gegensätzlichen Anforderungen kommen hierbei von der Geschäftsleitung („von oben“) sowie von den Mitarbeitern („von unten“) (Hausmann 2009, S. 72).
2.6 Institutionelle Elemente der Unternehmensführung
2.6.1 Unternehmensvision
Unternehmensvisionen wird das Potenzial bescheinigt, zu einer höheren Motivation und Leistung von Mitarbeitern beitragen zu können sowie die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern. Zudem wird einer Unternehmensvision zugeschrieben, den alltäglichen Arbeitsaufgaben einen tieferen Sinn zu verleihen. Aus diesem Grund ist die Unternehmensvision auch eine Kernkomponente vieler Führungstheorien (Hajas 2013, S. 10). Eine Unternehmensvision bildet die Spitze der Zielhierarchie eines Unternehmens. In der Vision kommen die allgemeinen Vorstellungen hinsichtlich der zukünftigen Rolle des Unternehmens zum Ausdruck (Junge 2012, S. 17). Die Vision in einer klaren Formulierung bildet somit die weitreichenden Vorstellungen der Unternehmensführung ab. Dies erfolgt insbesondere vor dem Hintergrund, die Mitarbeiter zu motivieren und sie für die Sache des Unternehmens zu begeistern. Die Unternehmensvision wird häufig durch ein Unternehmensleitbild konkretisiert (Thiesen 2011, S. 49).
Die Unternehmensvision, die häufig auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet wird, beinhaltet die Denk- und Handlungsweisen sowie Verhaltensnormen, zu denen sich das Unternehmen bekennt (Junge 2012, S. 17). Visionen können als mentale Bilder von einer erstrebenswerten und realistischen Zukunft angesehen werden (Hajas 2013, S. 7). Aus der Unternehmensvision lassen sich langfristige Unternehmensziele ableiten und bildet den Rahmen für zukünftiges Handeln (Kiski 2002, S. 103). Dabei bezieht sich die Vision nicht direkt auf das Tagesgeschäft und den damit zusammenhängenden Quartals- oder Jahreszielen. Somit sollte die Vision eher einen qualitativen Charakter aufweisen als einen quantitativen (Hauer / Ultsch 2010, S. 15). Damit einher geht auch, dass Unternehmensvisionen stärker emotionale Gesichtspunkte betonen als die rationale Ausrichtung von Arbeitsinhalten (Kiski 2002, S. 103).
Generell kann die Unternehmensvision positive Effekte auf das Verhalten und die Entscheidungen der Mitarbeiter haben. Wünschenswerte Entscheidungs- und Verhaltensweisen „sind einerseits die eigentliche Aufgabenerfüllung, die meist gut durch Stellenbeschreibungen und spezifische Ziele beschrieben werden können, andererseits auch Aufgaben, die über den eigentlichen Arbeitsinhalt hinausgehen und eher selten über spezifische Ziele abgedeckt werden“ (Eigenstetter 2011, S. 131f). Dabei handelt es sich zum Beispiel um Eigenschaften wie Eigeninitiative, Gewissenhaftigkeit, Hilfsbereitschaft und Unkompliziertheit (Eigenstetter 2011, S. 132).
Hinsichtlich der Unternehmensvision lässt sich eine strategische von einer ideellen Ebene abgrenzen. In den Bereich der strategische Vision fallen die strategischen Unternehmensziele, so dass beispielsweise definiert wird, mit welchen Produkten auf welchen Märkten welche Markposition verwirklicht werden soll. In der strategischen Vision ist zudem der Anspruch enthalten, den die Firma an ihre eigene Leistung (Qualität, Produkt- und Prozessinnovation, Service etc.) stellt. Die ideelle Vision richtet sich dagegen auf den sozialen Auftrag, den das Unternehmen wahrnehmen möchte, aus. Dementsprechend beninhaltet die ideelle Vision Werten, die das Unternehmen unternehmensintern und –extern realisieren will. Diese Werte geben eine Orientierung vor, wie der Umgang mit den Geschäftspartner gestaltet wird oder wie die Öffentlichkeit über Unternehmensereignisse informiert werden soll (Jung 2006, S. 299 f).
2.6.2 Unternehmenswerte und –leitbilder
Aufgrund der größeren Konkretheit gegenüber der Unternehmensvision können Leitbilder einfacher als Basis für Strategien und Maßnahmen verwendet werden (Watrinet 2008, S. 82). Generell stellt das Unternehmensleitbild der erste Ansatzpunkt dar, um neben den wirtschaftlichen Zielen auch ethische Leitwerte, Prinzipien und Selbstverpflichtungen im Unternehmen zu manifestieren (Marz / Dierkes 2013, S. 5). Leitbilder bündeln die „Intuition und das (Erfahrungs-) Wissen von Menschen, Organisationen und Professionen darüber, was einerseits als machbar und andererseits als wünschbar erscheint“ (Marz / Dierkes 2013, S. 5). Klassischerweise sind Unternehmensleitbilder durch folgende Elemente gekennzeichnet:
Erklärung des Zwecks des Unternehmens sowie sein Selbstverständnis
zentrale Werthaltungen und Zielvorstellungen
Beschreibung der Tätigkeit und der Bedürfnisse, welche das Unternehmen befriedigen möchte
aufgabenbezogene Grundsätze
Verhältnis zu den relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens (Paul / Wollny 2011, S. 53f).
Durch Leitbilder lassen sich die visionären und normativen Vorstellungen über die zukünftige Unternehmensentwicklung auf die institutionellen Strukturen übertragen werden. Zudem lassen sich die Leitbilder im operativen Bereich in konkrete Entscheidungs- und Handlungsmuster überführen (Watrinet 2008, S. 83).
Eng verknüpft mit den Unternehmensleitbildern sind die Unternehmenswerte. So stellen Unternehmensleitbilder – wie auch die Unternehmensvision – formalisierte Werte dar (Von Groddeck 2011, S. 135). Die Unternehmenswerte, die gewissermaßen die DNS des Unternehmens bilden, geben die Richtung vor, in das sich das Unternehmen entwickeln soll. Innerhalb der Unternehmenswerte „sind zwei Kategorien von Werten zu unterscheiden: unternehmerische Leitwerte als Ausdruck der Unternehmensidentität und Organisation sowie die im Unternehmen verankerten Prozesswerte“ (Glauner 2013, S. 62). Die Prozesswerte stellen die gelebte Unternehmenskultur dar. In den Prozesswerten sind vor allem Normen und Verfahrensregeln enthalten, die vorgeben, wie das Zusammenspiel der einzelnen Unternehmensbereiche sowie die einzelnen Arbeitsprozesse gestaltet sein sollen und wie sich die einzelnen Mitarbeiter in diesem System zu verhalten haben. So wird beispielsweise festgelegt, wie mit Konflikten, Verstößen und Veränderungen umzugehen ist. Dagegen weisen die unternehmensidentitätsbezogenen Leitwerte eine Nutzenstiftungsfunktion auf (Glauner 2013, S. 63 f). Die Nutzenstiftung bezieht sich auf die Ziele der Unternehmen im Umfeld von Wirtschaft und Gesellschaft, wobei sich der Nutzen auf die Bezugsgruppen des Unternehmens ausrichtet (Köster 2010, S. 65).
Unternehmenswerte können als ein Instrument der Unternehmens- bzw. Mitarbeiterführung angesehen werden. Eine sogenannte Führung mit Werten hat zum einen zur Aufgabe, sämtliche unbewussten und bewussten Werte, die im Unternehmen vorherrschend sind, transparent zu machen und in ein konsistentes Wertegefüge zu überführen. Im Rahmen der Führung mit Werten gilt es, dass sämtliche Führungsebenen die Werte mittragen und vorleben (Glauner 2013, S. 64 f).
Gemäß von Groddeck (2011) stellen insbesondere diejenigen Werte, die durch das Unternehmensleitbild formalisiert sind, eine paradoxe Form der Unternehmensführung und -steuerung dar, da sie den Entscheidungs- und Handlungsspielraum von Mitarbeitern gleichsam vergrößern und verkleinern. Der Spielraum der Mitarbeiter wird dahingehend vergrößert, als dass sie bei auftretenden Unschärfen und Unklarheiten eigenverantwortlich, flexibel, kreativ und innovativ vorgehen können. Jedoch wird der Spielraum insofern verkleinert, als dass durch die definierten Werte eine Vorgabe besteht, welches Verhalten von den Mitarbeitern erwartet wird. Da Werte immer durch eine gewisse Abstraktheit gekennzeichnet sind, bestehen in konkreten Handlungssituationen immer verschiedene Interpretationsmöglichkeiten. Somit sind Werte als ein Führungsinstrument aufzufassen, von dem keine Determiniertheit bezüglich der Entscheidungen und Handlungen ausgeht (Von Groddeck 2011, S. 135).
2.7 Führungsinstrumente
Führungsinstrumente tragen nicht nur dazu bei, dass Führungskräfte ihre Aufgaben wirksamer und effizienter umsetzen können. Auch wird es dem Unternehmen erleichtert, Aufschluss über die Qualität der Wahrnehmung der Führungsfunktion zu erhalten (Brand-Noé 2008, S. 42). Im Folgenden werden nun verschiedene Führungsinstrumente aufgezeigt. Dabei steht nicht im Mittelpunkt, das gesamte Spektrum an Führungsinstrumente darzulegen. Vielmehr werden exemplarisch einige zentrale Instrumente untersucht, anhand derer aufgezeigt wird, wie sich mit ihnen Führungsaufgaben umsetzen lassen.
2.7.1 Mitarbeiterbeurteilung
Ganz grundsätzlich gibt es zahlreiche Mitarbeiterbeurteilungssysteme, die sich vor allem im Hinblick auf ihre Methodik unterscheiden. Den Beurteilungssystemen gemeinsam ist, dass sie sich auf drei verschiedene Beurteilungsdimensionen beziehen können, nämlich Leistungs-, Persönlichkeits- und Potenzialbeurteilung. Die Leistungsbeurteilung erfolgt immer vergangenheitsorientiert und bewertet die Leistung eines Mitarbeiters in einem zuvor definierten Zeitraum. Neben der reinen Leistung, die im Hinblick auf die Anforderungen seines Arbeitsplatzes gemessen wird, wird auch das Mitarbeiterverhalten im Zusammenhang mit der Leistungserbringung erfasst. Hierbei liegt die Annahme zugrunde, dass das Verhalten des Mitarbeiters nachhaltig Auswirkungen auf das Leistungsergebnis hat. Voraussetzung für ein bestimmtes Leistungsverhalten und somit für das Leistungsergebnis eines Mitarbeiters sind zum einen seine Fähigkeiten zur Leistung und zum anderen seine Leistungsbereitschaft. Dagegen bezieht sich die Potenzialbeurteilung auf die Eignung eines Mitarbeiters hinsichtlich zukünftiger Aufgaben. Dabei werden die Möglichkeiten seiner individuellen beruflichen Weiterentwicklung eruiert. Potenzialbeurteilungen werden somit im Rahmen der innerbetrieblichen Besetzung freier Stellen, zur individuellen Laufplanplanung, zur Nachwuchsplanung der Fach- und Führungskräfte und zur Bildungsbedarfsermittlung eingesetzt. Die Persönlichkeitsbeurteilung stellt die Persönlichkeit des Mitarbeiters in den Mittelpunkt. Dabei gilt es, bestimmte Verhaltensmuster und Verhaltensmerkmale zu erkennen. In der betrieblichen Praxis wird die Persönlichkeitsbeurteilung eher selten eingesetzt, da dafür ein hohes Maß an psychologischen Fachkenntnissen erforderlich ist (Menzel et al. 2014, S. 147ff).
2.7.2 Zielvereinbarungen / Führung mit Kennzahlen
Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument, das mit dem Managementansatz „Führen mit Zielen“ bzw. „Management by objectives“ in Verbindung steht. Dieser Ansatz bzw. dieses Instrument entstanden in den 1960er und 1970er Jahren und entwickelten sich seither weiter (Kolb 2010b, S. 6). In der empirischen Praxis hat sich gezeigt, dass das Führen mit Zielvereinbarungen mittlerweile auf sämtliche Unternehmensbereiche sowie auf alle Mitarbeiterebenen ausgeweitet wurde. Waren es in früheren Zeiten primär „die oberen Führungskräfte und der Vertrieb, die über Ziele gesteuert wurden, so kann es heute als flächendeckendes Tool gelten, das sich durch Flexibilität und Beweglichkeit, durch Eigenverantwortung und Handlungsspielraum, durch die Lösung von Problemen herkömmlicher Mitarbeiterbeurteilungen sowie durch die Möglichkeit zum ‚Anschluss‘ leistungsorientierter Vergütung auszeichnet“ (Kolb 2010b, S. 7).
Im Kontext des Führens mit Zielvereinbarungen kann auf die sogenannte Führungs-Scorecard verwiesen werden, die sich von der mitarbeiterbezogenen Balanced Scorecard ableitet. Durch das Führungsinstrument der Führungs-Scorecard soll es den Führungskräften ermöglicht werden, Ziele und Führungsgrundsätze transparent zu machen, diese innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren und die notwendigen Handlungsstrategien abzuleiten. Die Leitidee der Führungs-Scorecard liegt darin, einen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterführung herzustellen. Die vier Perspektiven der Führungs-Scorecard sind Markt, Mitarbeiter, Unternehmensführung sowie Verbesserung & Lernfähigkeit. (Bonack 2014, S. 26 ff).
Die Konzentration liegt hierbei auf wenige Kennzahlen, die für eine effektive Mitarbeiterführung wichtig sind. In der Dimension des Marktes liegt das strategische Ziel darin, dass die Führung die Anforderungen des Marktes berücksichtigt. Als Messgrößen bieten sich in diesem Kontext der Anteil an Führungskräfte, die Kundenansprüche kennen, die Kundenreaktionszeit sowie Zahl der Benchmark-Besuche an. In der Dimension der Unternehmensleitung geht es darum, dass die Führung die Anforderungen der Unternehmensleitung berücksichtigt. Messgrößen können hierbei die Fluktuationsquote, der Anteil an Führungskräften mit schriftlich fixierter Zielvereinbarung und die Zahl der beförderten Mitarbeiter je Führungskraft sein. In der Dimension „Verbesserung und Lernfähigkeit“ liegt das strategische Ziel darin, die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu stärken. Messgrößen hierbei sind: Anteil an Führungskräften, die selbst Schulungen durchführen, Zahl der Schulungstage und Zunahme der Zahl an umgesetzten Verbesserungsvorschlägen je Mitarbeiter pro Jahr. In der Dimension der Mitarbeiter lautet das strategische Ziel „Mitarbeiterorientierung“. Als Messgrößen eignen sich in diesem Zusammenhang die Zahl der Bereiche mit Visualisierungen, Zahl der Mitarbeiter in Gruppenarbeit, Versetzungsgesuche je Führungskraft / Abteilung und Zahl der Mitarbeitergespräche (Weibler 2012, S. 471).
Abbildung 1: Führungs-Scorecard
Quelle: Bonack (2014), S. 27.
2.7.3 Mitarbeitergespräche
Ein weiteres Führungsinstrument sind Mitarbeitergespräche. Gerade wenn eine Führung mit Zielen bzw. Kennzahlen erfolgt, sind periodisch erfolgende Gespräche mit Mitarbeitern unerlässlich. Im Mittelpunkt der Gespräche steht die Evaluation des Zielerreichungsgrades. Zudem bieten die Mitarbeitergespräche der Führungsperson die Möglichkeit, sich mit den Mitarbeitern über deren Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse auszutauschen. Auch kann darüber gesprochen werden, welche Rolle die Mitarbeiter zukünftig spielen sollen und welche Anforderungen sie dabei zu erfüllen haben. Durch solche Gespräche können die Führungskräfte Zugang zu den Mitarbeitern erhalten, was sich tendenziell positiv auf den Führungserfolg auswirkt (Hurtz / Flick 2002, S. 186).
Abbildung 2: Mitarbeitergespräche als zentrales Führungsinstrument
Quelle: Kolb (2010b), S. 7.
Im Kontext der Mitarbeitergespräche können auch Kritikgespräche erfolgen, die üblicherweise dann vorgenommen werden, wenn es von Seiten des betreffenden Mitarbeiters ein Verstoß gegen Anweisungen und Regeln gegeben hat. Ziel ist es, dass der kritisierte Mitarbeiter sein Verhalten zukünftig regelgerecht gestaltet. Kritikgespräche können das Verhältnis zwischen Führungskraft und Geführtem belasten. Negativ verlaufende Kritikgespräche können dazu führen, dass es von Seiten des Mitarbeiters zu einer Leistungsrücknahme kommt. Jedoch können die Kritikgespräche auch dazu beitragen, dass wieder eine tragfähige Arbeitsebene entsteht (Dahms 2010, S. 55).
2.8 Führungstheorien
Zumindest die klassischen Führungstheorien lassen sich danach kategorisieren, ob sie eine eigenschaftsorientierte-, verhaltensorientierte oder situationsorientierte Perspektive aufweisen. Wie aus der folgenden Abbildung hervorgeht, sind sämtliche Führungstheorien darauf ausgerichtet, den Erfolg von Führung zu erklären (Lippold 2013, S.491).
Abbildung 3: Schema der Führungstheorien
Quelle: Lippold (2013), S. 492.
2.8.1 Eigenschaftsorientierte Perspektive
Die eigenschaftsorientierten Führungstheorien sind die ältesten Ansätze innerhalb des Gesamtkomplexes der Führungsforschung (Lippold 2014, S. 211). Vor allem in den 1930er und 1940er Jahren entstanden viele Untersuchungen, die sich mit den charakteristischen Eigenschaften von Führungskräften auseinandersetzten (Reichwald / Möslein 2005, S. 2).
In Führungstheorien, die eine eigenschaftsorientierte Perspektive einnehmen, erfolgt eine Fokussierung auf die persönlichen Merkmale einer Führungskraft. Dabei wird der Zusammenhang zwischen den persönlichen Eigenschaften und dem Führungserfolg untersucht (Stock-Homburg / Özbek-Potthoff 2013, S. 351f). Eigenschaftsorientierte Führungstheorien „beachten daher Persönlichkeitseigenschaften sowie soziale, psychologische oder kognitive überdauernde Eigenschaften, um erfolgreiche Führungskräfte von weniger erfolgreichen zu unterscheiden“ (Becker 2014, S. 20). Dieser Ansatz ist vor dem Hintergrund bedeutsam, dass vielen bekannten Führungspersonen aus Wirtschaft und Politik bestimmte Eigenschaften, die diese von anderen Personen abheben, zugeschrieben werden (Becker 2014, S. 19f). Die Eigenschaftstheorie orientiert sich dabei an der sogenannten Great-Man-Theorie, mit der sie häufig auch gleichgesetzt wird. Die Great-Man-Theorie ist primär auf berühmte Einzelpersonen aus Politik, Militär und dem Sozialbereich ausgerichtet und besagt, dass es nur eine kleine Anzahl an Menschen gibt, die Kraft ihrer Persönlichkeitsstruktur fähig ist, Führungsaufgaben umzusetzen. Durch angeborene Kompetenzen und Charaktereigenschaften seien diese Persönlichkeiten auf natürliche Weise zur Führung befähigt (Lippold 2014, S. 212).
In frühen eigenschaftsorientierten Ansätzen wurden vor allem physische Eigenschaften sowie kognitive Fähigkeiten betrachtet, wie beispielsweise Alter, Aussehen, Gewicht, Bildungsniveau oder Intelligenz. In späteren Ansätzen wurden hauptsächlich psychische Eigenschaften analysiert, wie zum Beispiel Neurotizismus, Dominanz oder Extraversion/Introversion (Özbek-Potthoff 2013, S. 67).
Zu den Eigenschaften, die vermeintlich oder tatsächlich kennzeichnend für erfolgreiche Führungskräfte sind, gehört eine hohe Fachkompetenz, da diese die aufgabenbezogene Führung erleichtert und die Akzeptanz der Führungskraft bei den Mitarbeitern fördert. Viele eigenschaftsorientierte Theorien führen auch die Intelligenz als zentrale Eigenschaft an. Hierunter fällt sowohl die klassische Intelligenz, die beispielsweise mit analytischem Denkvermögen verbunden ist, als auch die emotionale Intelligenz. Gemäß dieser Theorien wird die Führung erleichtert, wenn die Führungsperson die Emotionen der Mitarbeiter erkennt, versteht und beeinflussen kann sowie auch seine eigenen Emotionen gezielt einsetzen und kontrollieren kann (Becker 2014, S. 20). Gemäß Lippold (2014) sind folgende Eigenschaftsgruppen kennzeichnend für die Gesamtheit an eigenschaftsorientierten Ansätzen:
Befähigung (Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit, Urteilskraft, Originalität, Wachsamkeit)
Leistung (schulische Leistung, körperliche Leistung, Wissen)
Verantwortlichkeit (Zuverlässigkeit, Ausdauer, Selbstvertrauen, Initiative, Ausdauer, Wunsch, sich auszuzeichnen)
Partizipation (Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Aktivität, Sozialibilität, Humor)
Status (sozioökonomische Stellung, Popularität (Lippold 2014, S. 212f).
Anzuführen ist, dass eigenschaftsorientierte Führungstheorien seit den frühen 1990er Jahren eine gewisse Renaissance erfahren haben. Ursache hierfür war das verstärkte Interesse für emotionale und soziale Intelligenz, für alternative Führungsfähigkeiten sowie für charismatische Führung (Reichwald / Möslein 2005, S. 3).
Der Themenkomplex der charismatischen Führung kann - wie auch die Ansätze zur transaktionalen und transformationalen Führung – als bedeutende Strömung innerhalb der Eigenschaftstheorien angesehen werden. Die Theorie der charismatischen Führung proklamiert, dass die Ausstrahlung einer Führungsperson in starkem Maße das Mitarbeiterverhalten beeinflusst. Dabei wird das Charisma als ein zentraler Auslöser für Autorität betrachtet. Eine charismatische Führung kann idealerweise dazu führen, dass es auf Seiten der Mitarbeiter Vertrauen, Akzeptanz und Loyalität gegenüber der Führungsperson gibt. Als problematisch an der charismatischen Führung wird gesehen, dass die Mitarbeiter die Vision und das Handeln der Führungskraft nicht hinterfragen (Lippold 2014, S. 213).
Die transaktionale Führung zeichnet sich durch eine Austauschbeziehung zwischen der Führungsperson und den Mitarbeitern aus. Ein transaktionaler Führungsstil soll das Verhalten der Mitarbeiter unmittelbar durch bedingte Belohnung steuern, insbesondere durch Rückmeldungen und Zielvereinbarungen (Kauffeld 2011, S. 74).
Die transformationale Führung zielt gewissermaßen auf die Verwandlung der Geführten ab, wobei diese Führungsform aufgrund ihrer Nähe zur charismatischen Führung auch als neocharismatischer Ansatz bezeichnet wird (Röttcher 2009, S. 9). Im Unterschied zur transaktionalen Führung, bei der sich die Verhaltenssteuerung vor allem auf die Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter stützt, stehen bei der transformationalen Führung der Beziehungsaspekt sowie die kognitiven Strukturen der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Um einen transformationalen Führungsstil auszuüben, muss die Führungsperson folgende Merkmale aufweisen:
Idealized Influence (Vorbildfunktion der Führungsperson):
Inspirational Motivation (Motivations- und Inspirationsfähigkeit der Führungspersonen)
Intellectual Stimulation (Stimulierung der intellektuellen und kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter)
Individual Consideration (Wertschätzung der Mitarbeiter) (Zaugg 2009, S. 218).
2.8.2 Verhaltensorientierte Perspektive
Die Führungstheorien, die durch eine verhaltensorientierten Blickwinkel gekennzeichnet sind, haben zum Gegenstand, welche konkreten Verhaltensweisen erfolgreiche Führungspersonen gegenüber ihren Mitarbeiter ausüben (Stock-Homburg / Özbek-Potthoff 2013, S. 352). Verhaltensorientierte Führungstheorien grenzen sich von den eigenschaftsorientierten Ansätzen dadurch ab, dass Führung und Führungsverhalten potenziell erlernbar sind. Kennzeichnend für die verhaltensorientierten Theorien ist, dass verschiedene Führungsstile definiert werden (Özbek-Potthoff 2013, S. 68). Zudem wird davon ausgegangen, dass der Erfolg einer Führungsperson mit dessen Verhalten gegenüber den Mitarbeitern in Verbindung steht (Lippold 2014, S. 210). Die verhaltenstheoretischen Führungskonzeptionen entwickelten sich insbesondere in den 1950er und 1960er Jahren heraus (Reichwald / Möslein 2005, S. 3).
In den verhaltensorientierten Leadership-Theorien kommen zwei unterschiedliche Paradigmen zum Ausdruck. Gemäß dem ersten Paradigma ist die Führungsperson „der ‚Macher‘, der […] von ungeheurer Energie getrieben, eine klare Richtung vorgibt und von seinen Mitarbeitern höchsten Einsatz zur Erreichung der vorgegebenen Ziele verlangt“ (Hinterhuber / Krauthammer 2015, S. 14). Im zweiten Paradigma nimmt die Führungsperson die Funktion eines Weisen ein, der die Mitarbeiter dabei unterstützt, sich für die Unternehmensvision zu engagieren und diese umzusetzen. Dabei ist dieses Paradigma durch Elemente wie Vertrauen, Verstehen, Empathie, Offenheit, Einsatz und Mitarbeitereinbindung charakterisiert (Hinterhuber / Krauthammer 2015, S. 14).
2.8.3 Situative Perspektive
Wenn die Führung aus einer situativen Perspektive betrachtet wird, werden die Situationen fokussiert, in denen die Führung stattfindet. Es wird untersucht, welches Führungsverhalten Führungspersonen in unterschiedlichen Situationen umsetzen sollten. In situationsbezogenen Führungstheorien wird vor allem die Machtstruktur zwischen Vorgesetzen und geführten Mitarbeitern erörtert (Stock-Homburg / Özbek-Potthoff 2013, S. 352).
Der Erfolg einer Führungskraft wird in diesen Ansätzen primär ihrer situativen Anpassungsfähigkeit zugeschrieben. Derartige Theorien gehen über die Analyse von Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen hinaus, da unterstellt wird, dass „der erfolgreiche Einsatz bestimmter Merkmale bzw. Verhaltensweisen in Abhängigkeit der jeweiligen Führungssituation variiert“ (Lippold 2014, S. 211). In diesen Theorien wird den Eigenschaften und dem Verhalten der Führungskraft zwar einen Einfluss zugestanden, jedoch wird nicht von einer Existenz universell wirksamer Eigenschaften oder Verhaltensweisen ausgegangen (Reichwald / Möslein 2005, S. 5).
Mittlerweile nehmen die situativen Führungstheorien innerhalb der Führungsforschung eine dominante Rolle ein (Lippold 2014, S. 211).
3. Management-Vordenker
3.1 Klassische Management-Vordenker
3.1.1 Igor Ansoff
3.1.1.1 Darstellung der Ansätze
Igor Ansoff (1918-2002) hat eine Systematik von Marketingstrategien kreiert, die als Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet wird. Die Theorie beinhaltet vier verschiedene strategische Basisstrategien, mit denen ein Unternehmenswachstum generiert werden kann. Aus Perspektive der Unternehmen steht die Frage im Mittelpunkt, ob mit den gegenwärtigen Produkten ein Wachstum optimal umgesetzt werden kann. Ansoff grenzt die Strategien Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation voneinander ab, wobei die Anwendung einer bestimmten Strategie davon abhängt, ob ein Unternehmen mit bereits existierenden oder neu zu erschaffenden Produkten bereits vorhandene oder neu zu entwickelnde Märkte bedient. Ist die Produkt-Markt-Kombination dahingehend strukturiert, dass gegenwärtige, etablierte Produkte auf gegenwärtigen, etablierten Märkten angeboten werden, eignet sich die Strategie der Marktdurchdringung. Wenn gegenwärtige Produkte auf neuen Märkten vorherrschend sind, empfiehlt sich laut Ansoff die Marktentwicklungsstrategie. Während sich die Strategie einer Produktentwicklung bei neuen Produkten auf etablierten Märkten eignet, bietet sich für neue Produkte auf neuen Märkten die Diversifikationsstrategie an (Ansoff, 1966, S. 130ff).
Tabelle 4: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Bestehende Produkte
Neue Produkte
Bestehende Märkte
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Neue Märkte
Marktentwicklung
Diversifikation
Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Milz (2013), S. 19.
Die Strategie der Marktdurchdringung bzw. Marktpenetration zeichnet sich konkret dadurch aus, dass der bestehende Markt mit dem bestehenden Produkt systematischer und tiefer durchdrungen werden soll. Es gilt hierbei, Marktanteile von Mitbewerbern zu erobern, den Umsatz mit den bestehenden Kunden zu steigern oder Zielgruppen anzusprechen, die bisher nicht zu den Unternehmenskunden zählen. Die Wachstumschancen sind bei dieser Strategie verhältnismäßig klein, da die meisten Märkte eine hohe Sättigung aufweisen und die Mitbewerber ebenfalls hart um ihre Marktposition kämpfen (Scheuss 2012, S. 115). Die Strategie der Marktentwicklung ist dadurch charakterisiert, dass Unternehmen ihre Marktpräsenz verbreitern möchten, indem neue Kundengruppen und Marktbereiche mittels des bereits vorhandenen Produkt-Know-how erschlossen werden. Dies kann beispielsweise durch eine Internationalisierungsstrategie umgesetzt werden. Dabei bezieht sich die Marktentwicklung nicht nur auf die räumlich-geografische Bearbeitung neuer Märkte, sondern auch auf die Erschließung neuartiger Anwendungsbereiche für bestehende Produkte (Deimel et al. 2013, S. 159). Die Strategie der Produktentwicklung, d.h. das Entwickeln neuer Produkte für bestehende Märkte, zielt darauf ab, die Bedürfnisse der Kunden mittels neuer Produkte zu befriedigen. Die Anwendung dieser Strategie ist dann sinnvoll, wenn Produktvarianten oder Innovationen entwickelt wurden. Eine Maßnahme innerhalb der Produktentwicklungsstrategie kann das sogenannte Unbundling darstellen, so dass ein Einzelverkauf von bisher zusammen offerierten Produkten / Services erfolgt (Scheuss 2012, S. 116). Im Rahmen einer Diversifizierungsstrategie erfolgt eine komplette Neuausrichtung der Marktbearbeitung, so dass mit neuen Produkten in neue Märkte eingetreten wird. Die Diversifikation kann sich auf Produkte derselben Fertigungsstufe beziehen, was als horizontale Diversifikation bezeichnet wird. Nimmt dagegen ein Unternehmen „Produkte von vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufen in sein Produktionsprogramm auf, z.B. indem der Bezug eines Bauteils vom Fremdbezug auf Eigenfertigung umgestellt wird, so liegt eine vertikale Diversifikation vor“ (Steven 2012, S. 284). Eine laterale Diversifikation besteht dagegen dann, wenn kein erkennbarer Bezug zum bestehenden Produktionsprogramm des Unternehmens vorliegt (Steven 2012, S. 284).
3.1.1.2 Stärken und Möglichkeiten der Ansätze
Die Ansoff-Matrix ist ein „systematisches, auf jedes Unternehmen anwendbares Analyse-Tool, das nicht darauf ausgerichtet ist, ein allumfassendes, alleiniges Werkzeug der Wachstumsplanung zu sein, sondern ein Werkzeug, mit dem Unternehmen verschiedenste Wachstumsmöglichkeiten ausfindig machen und einander gegenüberstellen können“ (Teiner 2014, S. 40). Mit Hilfe weiterer Tools lassen sich dann die Wachstumsmöglichkeiten auf ihre Realisierbarkeit hin überprüfen (Teiner 2014, S. 40).
3.1.1.3 Schwächen und Grenzen der Ansätze
An den Ansätzen Ansoffs lässt sich nach Pepels (2013) bemängeln, dass diese einseitig wachstumsorientiert sind. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass im ökonomischen Denken der 1960er Jahre von einer annähernd unendlichen Wachstumshoffnung ausgegangen wurde. Allerdings sei die gegenwärtige Ökonomie durch Stagnation oder sogar durch ein Schrumpfen von Märkten geprägt, was die Anwendbarkeit der Theorie Ansoffs herabsetzt. Dabei hält es Pepels für erforderlich, die Theorie durch die strategischen Alternativen des Marktrückzugs und der Produktaufgabe zu ergänzen. Ein Marktrückzug sei dann sinnvoll, wenn die verbleibende Nachfrage am Markt zu gering erscheint, wenn sich die Wettbewerbsintensität erhöht, wenn nichttarifäre Handelshemmnisse bzw. Protektionismus vorherrschend sind oder wenn sich die dortigen Handelspartner als ungeeignet erweisen. Eine Produktaufgabe kann wiederum dann vollzogen werden, wenn ein Wachstum nicht – beispielsweise aufgrund nachteiliger ökologischer Auswirkungen des Produkts – nicht mehr wünschenswert erscheint (Pepels 2013, S. 112). Zudem lässt sich Ansoffs Theorie dahingehend kritisieren, als dass in der Theorie impliziert ist, dass sich (Teil-) Märkte, Kundengruppen und Produktkategorien eindeutig treffen lassen und Branchengrenzen über einen längeren Zeitraum stabil bleiben. Heutzutage sind die Märkte aber häufig dadurch charakterisiert, dass gänzlich neue Wettbewerbssituationen entstehen und Branchen zusammenwachsen (Michel / Oberholzer-Michel 2011, S. 82). Als problematisch an den Ansätzen Ansoffs wird auch angesehen, dass die finanziellen Ressourcen, die für die Umsetzung der empfohlenen Wachstumsstrategie von Nöten sind, nicht berücksichtigt werden. Gerade weil die verschiedenen Strategien kostenintensiv sind, stellt die Verfügbarkeit über Finanzmittel die zentrale Limitation dar. Darüber hinaus findet der Einfluss der Mitbewerber kaum Beachtung in Ansoffs Theorie. So steht die Entscheidung über eine Wachstumsstrategie auch mit der Konkurrenzsituation in Verbindung, da beispielsweise bereits etablierte Konkurrenzanbieter Marktschranken eingerichtet haben, die eine Markteindringung erschweren (Pepels 2013, S. 113).
3.1.2 Chris Argyris
3.1.2.1 Darstellung der Ansätze
Chris Argyris (1923-2013) hat Ende der 1970er Jahre zusammen mit Donald Schön eine Theorie des organisationalen Lernens entworfen (Reinhardt 2014, S. 321). Chris Argyris, der ein Schüler von Douglas McGregor und Kurt Lewin war, proklamierte, dass das wichtigste Ziel organisationalen Lernens darin besteht, dass ein Unternehmen seine Aufgaben im Zeitablauf besser erfüllt. Ein organisationales Lernen erfolgt dann, wenn sich ein Unternehmen Informationen aller Art - auf welchem Weg auch immer - aneignet. Dies bedeutet, dass Lernen in Unternehmen allgegenwärtig ist (Röhrich 2013, S. 70).
Ausgangspunkt der Ansätze Argyris‘ sind Aktions- oder Handlungstheorien, die es in sämtlichen Unternehmen gibt und beispielsweise Strategien zur Durchführung schwieriger Aufgaben enthalten (Klein 2011, S. 156). Der Begriff der Handlungstheorien drückt aus, dass Handeln im Unternehmen immer von einem Reservoir organisationalen Wissens ausgeht. Die Handlungstheorien beziehen sich auf bestimmte Situationen, in denen ein bestimmtes Ergebnis beabsichtigt wird, sowie auf eine Aktionsstrategie, mit welcher dieses Ergebnis realisiert werden soll (Liebsch 2011, S. 70).
Argyris grenzt zwei Handlungstheorien voneinander ab, nämlich die Bekenntnistheorie („espoused theory“) und die handlungsleidende Theorie („theory-in-use“). Die Bekenntnistheorie stellt eine Handlungstheorie dar, die angewendet wird, um ein bestimmtes Aktivitätsmuster zu erklären oder zu rechtfertigen. Die Bekenntnistheorie ist somit diejenige Handlungstheorie, die der Akteur nach außen hin vorgibt zu benutzen.
Die handlungsleitende Theorie ist dagegen eine Handlungstheorie, welche in der Durchführung dieses Aktivitätsmuster implizit und stillschweigend enthalten ist. Dementsprechend ist die handlungsleitende Theorie die tatsächlich durch den Akteur angewendete Handlungstheorie, die durchaus im Widerspruch zur Bekenntnistheorie stehen kann (Klein 2011, S. 156). Die handlungsleitende Theorie, die auch als Gebrauchstheorie firmiert, setzt sich aus kollektiv geteilten Erwartungen sowie kollektiv geteiltem Wissen zusammen. Sie beinhaltet den Bestand an gültigen Wahrheiten über die Realität des Unternehmens und ihre Umwelt (Liebsch 2011, S. 72). Somit differenzieren Argyris und Schön „zwischen einem meist ‚verborgenen‘ und unartikulierten, in dem Individuum oder der Organisation tief verankerten, grundlegenden Handlungskonzept (theory-in-use), das die tatsächliche Basis für Handlungen darstellt, und einem öffentlich geäußerten und vertretenen Handlungskonzept (espoused theory), von dem die Individuen denken, es werde durch ihre Handlungen verwirklicht“ (Hartmann 2003, S. 17). Die Diskrepanz zwischen diesen beiden Handlungskonzepten sowie die Ausblendung dieser Diskrepanz in der Wahrnehmung der Mitarbeiter sind ein elementarerer Grund für ineffektives Handeln. So liegt in dem Nichterkennen der Differenz zwischen dem, was beabsichtigt ist zu tun und dem, wie tatsächlich gehandelt wird, die Ursache für die Probleme, effektiv zu handeln. Generell wird das organisationale Lernen von Argyris und Schön als ein Prozess aufgefasst, in dem ein Unternehmen erst durch das Lernen seiner Mitarbeiter in der Lage ist, als Kollektiv zu lernen. Somit ist ein Unternehmen nur durch die Erfahrungen und Handlungen der Mitarbeiter fähig zu lernen (Hartmann 2003, S. 17). Ein organisationales Lernen setzt dann ein, wenn die Mitarbeiter ein Problem im Unternehmen erkannt haben und im Auftrag des Unternehmens mit der Problemanalyse beginnen und einen „inquiry“-Prozess initiieren (Richta 2012, S. 48). Im Verlauf dieser Untersuchung werden die Strategien, Annahmen, Rollen und Regeln des Unternehmens reflektiert (Hartmann 2003, S. 17). Der inquiry-Prozess zielt letztlich darauf ab, Ergebnis und Erwartung wieder in Einklang zu bringen. Hierbei verändern sich das Bild der Mitarbeiter vom Unternehmen sowie ihr Verständnis organisationaler Phänomene. Dadurch wird wiederum das Handeln respektive die theory-in-use verändert (Richta 2012, S. 48). Wichtig ist, dass sich die Reflexionen und Schlussfolgerungen der Mitarbeiter im Unternehmen verankern können und zwar nicht nur in Form von Schriftstücken, Verfahren und Routinen, sondern auch in Form veränderter Verhaltensdispositionen (Hartmann 2003, S. 17).
Argyris und Schön zufolge ist das organisationale Lernen durch drei Lernebenen gekennzeichnet, nämlich das single-loop learning, das double-loop learning und deutero learning (Gust von Loh 2012, S. 137).
Abbildung 4: Lernebenen nach Argyris / Schön
Quelle: Schreyögg (1996), S. 522.
Das single-loop learning, das auch als Einschleifen-Lernen bezeichnet wird, ist „ein instrumentales Lernen, das Handlungsstrategien oder Annahmen, die Strategien zugrunde liegen, so verändert, dass die Wertvorstellungen einer Handlungstheorie unverändert bleiben“ (Klein 2011, S. 157). Ausgangspunkt dieses Lernprozesses ist, dass ein „richtiger“ Systemzustand definiert wird, wobei es gilt, die im betrieblichen Alltag auftretenden Abweichungen zu registrieren und zu korrigieren. Die Definition des richtigen Systemzustandes erfolgt anhand der theory-in-use (Klein 2011, S. 157). Ein single-loop learning liegt also dann vor, wenn ein Unternehmen oder einzelne Mitarbeiter der Aufgabe nachkommen, Veränderungen in der internen oder externen Umwelt zu identifizieren und Anpassungsmaßnahmen zu initiieren, ohne dabei die vorherrschenden „theories-in-use“ zu verändern (Reinhardt 2014, S. 321). Das singleloop learning beschreibt die einfache Fehlerbeseitigung, in der einzelne Situationen verändert werden und nicht das gesamte System (Gust von Loh 2012, S. 137). Dementsprechend geht es auf dieser Lernebene üblicherweise darum, Fehler zu erkennen oder einen Mangel zu beheben. Das single-loop learning ist jedoch nur erfolgsversprechend, wenn im Unternehmen die Aufnahme und Kommunikation von Feedback reibungslos funktioniert. Im betrieblichen Alltag ist es gemäß Argyris und Schön häufig der Fall, dass Feedback auf vielfältige Weise abgewehrt wird, so dass die Basisvoraussetzung für das single-loop learning nicht gegeben ist (Klein 2011, S. 157).
