Nachhaltige Führung E-Book

Niels Brabandt

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 59

Beschreibung

1. Leadership Branding: Wie Führungskräfte eine Marke prägen 2. Servant Leadership: Die Idee vom dienenden Führen 3. Change Leadership vs. Change Management 4. Leadership: Vom Manager zum Leader

Leseprobe

Niels Brabandt:

Nachhaltige Führung

Branding – Changing – Serving Leadership

London | 2015 / 2016

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Inhaltsverzeichnis

Leadership Branding: Wie Führungskräfte eine Marke prägen

Servant Leadership: Die Idee vom dienenden Führen

Change Leadership vs. Change Management

Leadership: Vom Manager zum Leader

1. Leadership Branding: Wie Führungskräfte eine Marke prägen

Herausragende Führungspersönlichkeiten haben immer einen großen Einfluss auf die Unternehmensmarke und den Unternehmenserfolg. Bei börsennotierten Unternehmen lässt sich dieser Zusammenhang teilweise sehr deutlich beweisen: Als Josef Ackermann, damals Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, einen Schwächeanfall erlitt, brachen die Aktienkurse der Bank sehr drastisch ein. Innerhalb weniger Stunden ging die Marktkapitalisierung am 15. Januar 2009 genau um eine halbe Milliarde Euro zurück. Ein zweites Beispiel ist der Rückzug von Steve Jobs, der wie kein anderer für die begeisternde Reinkarnation eines Unternehmens stand. Der Apple-Kurs fiel auf den tiefsten Stand seit zwei Jahren.

Die beiden Beispiele zeigen, dass Manager den Ruf und den Erfolg eines Unternehmens durch ihr Verhalten drastisch beeinflussen können. Es konnte sogar empirisch bewiesen werden, dass in der externen Wahrnehmung das Image des CEO mit dem Image der Unternehmensmarke korreliert. Das Image und die Bekanntheit des CEOs beeinflussen auch die Berichterstattung in den Medien. Dies ergab eine Umfrage unter 137 Kommunikationsverantwortlichen der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (Grubendorfer 2012, S. 5f).

Für die interne Wahrnehmung gilt dasselbe. Ehren (2005) schreibt dazu, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Unternehmensmarke wahrnehmen davon abhängig ist, ob und wie die Führungskräfte sich markenkonform verhalten. Marken werden folglich sehr stark von den Führungskräften des jeweiligen Unternehmens geprägt. Diese Sichtweise ist noch relativ jung. Thomas Gad hat den Begriff „Leadership Branding“ im Jahr 2003 zum ersten Mal benutzt. Er kam in einem Aufsatz zu dem Schluss, dass Branding eng verknüpft ist mit Unternehmertum und folglich mit Leadership in Verbindung steht. Branding sei ein günstiger Weg, sich selbst zu reproduzieren – als ein Unternehmer aber auch als ein Leader. Es sei somit ein effizienter und einfacher Weg zu führen (Gad 2005, S. 183-198).

Leader prägen eine Marke und geben ihren Mitarbeitern dadurch eine Orientierung. Indem sich jeder in einer Organisation mit dieser Marke identifiziert, wird begeistert nach dieser Idee gearbeitet.

In diesem Artikel wird zunächst der Begriff des Leadership Brandings näher definiert. Anschließend wird erläutert, wie Leadership Branding erfolgreich umgesetzt wird. Zuletzt wird an berühmten Führungspersönlichkeiten und ihren Unternehmen gezeigt, wie in der Praxis Leadership Branding erfolgreich umgesetzt werden kann.

Begriffsdefinition

Fields, Black und Travers (2008, S. 18f) definieren Leadership Branding eher als Personal Branding von Topmanagern. Dies geht aber nicht weit genug. Grubendorfer (2012, S. 6) zufolge reicht es nicht aus, den Begriff des Leadership Brandings nur auf das Topmanagement zu beschränken. Stattdessen müssten auch Führungskräfte einbezogen werden. Der Vorteil sei, dass auf Führungskräfte geschaut werde. Dies müsse ausgenutzt werden. Das geht jedoch nur, wenn alle Führungskräfte sich markenkonform verhalten und entsprechend führen.

Dies trägt auch der Tatsache Rechnung, dass Führung immer auf zwei Ebenen abläuft: Zum einen auf der Makroebene, bei der es um das Topmanagement im Markenmanagementprozess geht und zum anderen auf der Mikroebene, bei der es um die Mitarbeiterführung durch die Führungskräfte in der gesamten Unternehmung geht (Burmann / Meffert / Feddersen 2007, S. 18).

Grubendorfer (2012, S. 7) stellt die These auf, dass in Unternehmen mit einem Leadership Branding Ansatz weniger kontrolliert werden muss. Einer Studie zufolge verbringen Topmanager der meisten großen internationalen Konzerne einen Großteil ihrer Arbeit mit der Kontrolle der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Der Grund: Die Idee des Unternehmens ist in den Köpfen der Mitarbeiter sehr schlecht oder gar nicht verankert. Eine Marke kann für Topmanager ein hilfreiches Instrument sein, das den Mitarbeitern Orientierung gibt. Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens steigt drastisch an, wenn die Unternehmensmarke klar definiert und in den Köpfen verankert ist. Dies ist sicherlich auch der Fall, weil das Topmanagement sich mehr auf die Weiterentwicklung des Unternehmens, als auf die Kontrolle konzentrieren kann. Bei dieser Idee ist die Marke also nicht der Topmanager, sondern vielmehr das Unternehmen. Der Leader ist nicht selbst die Marke, sondern er verhält sich vielmehr markenkonform und lebt die Marke vor.

Neben dem Begriff Leadership Branding gibt es auch den Begriff der Leadership Brand, also der Führungsmarke. Ulrich und Smallwood (2007) haben diesen Begriff geprägt. Zusätzlich zur Unternehmensmarke und der Arbeitgebermarke soll es auch noch die Führungsmarke geben. Wie sinnvoll dieser Ansatz ist, gilt es zu diskutieren. Letztlich wirkt eine Unternehmensmarke in alle Teilmärkte, also in den Absatzmarkt, den Arbeitsmarkt und den Kapitalmarkt. Es gibt nicht für jeden Teilmarkt eine eigene Marke. Letztlich entwickelt eine Marke nur dann volle Wirkungskraft, wenn die Botschaften an die einzelnen Stakeholder konsistent sind. Das hat in den letzten zehn Jahren an Bedeutung gewonnen, weil die Welt durch die neuen Medien immer vernetzter ist und folglich Botschaften nicht isoliert an einen Teilmarkt gehen, sondern auch bei den anderen Teilmärkten ankommen können.

Im Übrigen ist auch die Arbeitgebermarke keine eigenständige Marke, auch wenn sich viele Unternehmen dies wünschen würden. Vielmehr ist die Arbeitgebermarke Ausdruck der Unternehmensmarke im internen und externen Arbeitsmarkt. Employer Branding versucht daher, die bestehenden Werte einer Unternehmensmarke adäquat an den Arbeitsmarkt zu kommunizieren.

Genauso wie beim Employer Branding ist es auch beim Leadership Branding. Es geht nicht um den Aufbau einer eigenen Führungsmarke, was durch den Begriff Leadership Brand suggeriert wird. Vielmehr soll mit Leadership Branding erreicht werden, dass die Führungskräfte sich entsprechend der Marke verhalten und die Markenwerte vorleben. Da in einem identitätsbasierten Markenverständnis die Kraft einer Marke von innen kommt, ist Führung eine wichtige Komponente in der Markenentwicklung (Grubendorfer 2012, S. 17-22).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Leadership Branding nicht bedeutet, dass einzelne Topmanager als Marke aufgebaut werden, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. Vielmehr dient die Marke im Leadership Branding als Orientierung für alle Führungskräfte, um sich markenkonform verhalten zu können und die Werte der Unternehmensmarke vorzuleben. Dabei wird keine eigene Leadership Brand aufgebaut. Führung wird vielmehr als wichtige Komponente für die Entwicklung der Unternehmensmarke gesehen, weil die Kraft einer Marke immer von innen kommt und auch nur dann glaubwürdig erscheint.

Aufgaben und Bereiche des Leadership Brandings

Grubendorfer (2012, S. 12f) sieht den Leader im Unterschied zum Manager vor allem als Sinnstifter. Schließlich ist die Arbeitsmotivation nur zu einem geringen Anteil vom Gehalt und zu einem sehr großen Anteil von dem Sinn in der Arbeit, der Kollegialität und der Wertschätzung abhängig. Wie niedrig die Motivation ist, zeigt jährlich die Umfrage vom Gallup-Institut unter 1.300 Beschäftigten in Deutschland. Demnach machen 67 Prozent nur Dienst nach Vorschrift, 17 Prozent haben schon innerlich gekündigt (Spiegel Online 2014).

Leadership ist folglich die Fähigkeit, Sinn zu stiften, und hat die Aufgabe, ein System lebendig zu halten. Führungskräfte werden in Zukunft mehr und mehr als Sinnstifter und Vernetzer agieren und weniger als Organisatoren und Coaches. Der Leader muss Faszination für die Arbeit erzeugen (Kruse 2010).