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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2012
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Hochschule Fresenius Idstein, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Unternehmenslandschaft im 21. Jahrhundert wird immer global vernetzter und dynamischer. Zeitnahe und effektive Reaktionen auf Veränderungen innerhalb des Marktes werden vorausgesetzt. Firmenzusammenschlüsse werden initiiert um den Leistungsdruck, ausgehend von Wettbewerbern und Konsumenten, stand zu halten. Trotz der hohen Anzahlen der Unternehmenszusammenschlüsse, der Höhepunkt wurde 2007 mit 50.000 Fusionen weltweit erreicht, liegt die Fehlerquote der Fusionen bei 50-85%. Die Gründe hierfür sind vielfältig und in betriebswirtschaftlich messbaren aber vor allem auch in den betriebswirtschaftlich nicht messbaren Kennzahlen, wie die Unternehmenskultur oder die Kommunikation, zu finden. Innerhalb dieser anspruchsvollen Zeit wird die Rolle der Führungskräfte immer wichtiger. Die Aufgaben der Führungskraft, in den Fusions- und besonders in den Integrationsprozessen, ist es, Halt zu geben und die Mitarbeiter durch frühzeitige und aufrichtige Kommunikation mit einzubinden. Dadurch können Widerstände der Belegschaft abgebaut und Mitarbeiterakzeptanz etabliert werden. Diese Akzeptanz ist grundlegend für die weiteren Integrationsprozesse der jeweiligen Unternehmenskulturen. Eine erfolgreiche Integration der Kulturen kann nur erfolgen, wenn sich das Unternehmen zuvor mit der ihr eigenen Kultur auseinander gesetzt hat. Dafür ist eine Ist-Analyse unabdingbar. Erst danach kann ein Abgleich der Kulturen und die Entscheidung, welche Eigenschaften der jeweiligen Kultur, „Best-of-Culture“, für eine künftige, gewünschte Unternehmenskultur in Frage kommen, erfolgen. Die Rolle der Führungsverantwortlichen innerhalb der Post-Merger-Phase, der Integrationsphase einer Fusion, kann recht deutlich zusammengefasst werden. Der Schlüsselfaktor des Führungsverhaltens, ist die Art und Weise, wie die Vorgesetzten führen und wie, wann sowie was die Führungskraft kommuniziert. Durch die Kommunikation wird Transparenz geschaffen, informiert, erklärt und die Mitarbeiter werden involviert. Das bedeutet, dass aus Betroffenen Beteiligte werden.
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Zusammenfassung
Die Unternehmenslandschaft im 21. Jahrhundert wird immer global vernetzter und dynamischer. Zeitnahe und effektive Reaktionen auf Veränderungen innerhalb des Marktes werden vorausgesetzt. Firmenzusammenschlüsse werden initiiert um den Leistungsdruck, ausgehend von Wettbewerbern und Konsumenten, stand zu halten. Trotz der hohen Anzahlen der Unternehmenszusammenschlüsse, der Höhepunkt wurde 2007 mit 50.000 Fusionen weltweit erreicht, liegt die Fehlerquote der Fusionen bei 50-85%.[1] Die Gründe hierfür sind vielfältig und in betriebswirtschaftlich messbaren aber vor allem auch in den betriebswirtschaftlich nicht messbaren Kennzahlen, wie die Unternehmenskultur oder die Kommunikation, zu finden. Innerhalb dieser anspruchsvollen Zeit wird die Rolle der Führungskräfte immer wichtiger. Die Aufgaben der Führungskraft, in den Fusions- und besonders in den Integrationsprozessen, ist es, Halt zu geben und die Mitarbeiter durch frühzeitige und aufrichtige Kommunikation mit einzubinden. Dadurch können Widerstände der Belegschaft abgebaut und Mitarbeiterakzeptanz etabliert werden. Diese Akzeptanz ist grundlegend für die weiteren Integrationsprozesse der jeweiligen Unternehmenskulturen. Eine erfolgreiche Integration der Kulturen kann nur erfolgen, wenn sich das Unternehmen zuvor mit der ihr eigenen Kultur auseinander gesetzt hat. Dafür ist eine Ist-Analyse unabdingbar. Erst danach kann ein Abgleich der Kulturen und die Entscheidung, welche Eigenschaften der jeweiligen Kultur, „Best-of-Culture“, für eine künftige, gewünschte Unternehmenskultur in Frage kommen, erfolgen. Die Rolle der Führungsverantwortlichen innerhalb der Post-Merger-Phase, der Integrationsphase einer Fusion, kann recht deutlich zusammengefasst werden. Der Schlüsselfaktor des Führungsverhaltens, ist die Art und Weise, wie die Vorgesetzten führen und wie, wann sowie was die Führungskraft kommuniziert. Durch die Kommunikation wird Transparenz geschaffen, informiert, erklärt und die Mitarbeiter werden involviert. Das bedeutet, dass aus Betroffenen Beteiligte werden.
Abstract
The corporate landscape of the 21th century is a global connected and dynamic one. The changing market conditions make near-term reaction necessary. Mergers will be initiated to sustain the pressure of the competitors and the consumers. Even though the numbers of mergers who failed is between 50-85% [2], can be recognized that the quantity of mergers still rise. In 2007 the worldwide numbers of mergers reached with 50.000 its peak. The reasons for that are various and can be found in economically measureable but more in economically not measureable key figures, like business cultures. In this demanding time the role of managers will be more important. The tasks of managers in the processes of mergers, and furthermore in the integration process, is to give employees security through an early and sincerely communication and through the integration of them. That helps to reduce resistance in the work force and acceptance can be achieved. The acceptance is fundamental for all following processes, for example the integration of a new business culture. But a good cultural integration can only be successful when both companies know their actual business culture. That means an analyses of the current business culture has to be down before. After that a comparison of the different cultures can be made and the decision what kind of characteristics the new culture should have, can follow. The two companies should establish a “bestof-culture”, who is based on the similarity and the aims of the new company. The role of the executives in between the post-merger-process, this is the integration process of a merger, can be clearly described. The key figures of leadership is what, how and when has been communicated by the managers. Through communication transparence is established, the informational aspect is recognized and employees get involved in the process. This lead to acceptance and people who first have been affected will be now involved.
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abstract
II. Abbildungsverzeichnis
III. Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen
2.1 Die neuen Anforderungen an Führungskräfte
2.2 Mitarbeiterakzeptanz durch effektives Führungsverhalten
2.3 Kommunikation bei Unternehmenszusammenschlüssen
2.4 Beispiel von Führungsverhalten und Kommunikationsprozessen bei Unternehmenszusammenschlüssen
2.5 Zusammenfassung der Einflussfaktoren
3. Die Dynamik der Unternehmenszusammenschlüsse
3.1 Veränderungen der Unternehmerlandschaft
3.2 Unternehmenskulturen als wesentliche Herausforderungen
3.3 Gründe für das Scheitern von Integration
3.4 Positives Beispiel einer Vorgehensweise der Kulturentwicklung bei einem Unternehmenszusammenschluss
3.5 Zusammenfassung der Einflussfaktoren
4. Führen, Kommunizieren, Verändern – Das Empfehlungs konzept
4.1 Soft Skills werden die neuen Hard Skills
4.2 Vorgehensweise einer Analysemethode der Unternehmenskultur
4.3 Kulturelle Bestandsaufnahme
4.4 Handlungsempfehlungen und Zukunftsprognosen
5. Fazit
V. Literaturverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Kontinum -Theorie von Tannenbaum/Schmidt
Abb. 2: Ursachen für Widerstände der Mitarbeiter und Maßnahmenbereiche im Rahmen des Change und Integrationsmanagements
Abb. 3: Instrumente und Kommunikationsmethoden
Abb. 4: Fusions-, Akquisition- und Kooperationsverhalten von 1985-2011 (Quelle: Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances Analyses [2012])
Abb. 5: Prototypischen Unternehmenskulturen nach Quinn
Abb. 6: Ablauf der Unternehmenskulturbestimmung im Post-Merger-Prozess.
Abb. 7: Ablauf des Charakterindex-von-Organisations-Verfahrens
Abb. 8: Das QQMC-Verfahren. Hypothese: Die Unternehmenskultur entsteht
durch die Charaktere der Mitarbeiter
Abb. 9: Die interaktive Wertschöpfungskette des Erfolgsunternehmens im 21. Jahrhunderts (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schust [2011])
III. Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Verhaltensänderungen der Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitverlauf (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schust [2011], S. 28)
Tab. 2: Führungsverhalten als Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Veränderungsvorhaben
Tab. 3: The Top Deals (Largest M&A Transactions) since 1985–2012
