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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2013
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,3, Fachhochschule Kiel, Sprache: Deutsch, Abstract: Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt. Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: „Nichts“. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung. Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich. Ich beschäftige mich in dieser Thesis mit der Frage sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?
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Managementpaper
Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt.
Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: „Nichts“. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung.
Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich. Ich beschäftige mich in dieser Thesis mit der Frage sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?
Ich habe versucht, anhand einer Expertenbefragung mit 7 Experten diese Frage zu beantworten und zu schauen, wie das Konzept der Zielvereinbarungen in den einzelnen Unternehmen Anwendung findet.
Dabei stellte sich heraus, dass Zielvereinbarungen bei einigen Unternehmen eher bürokratische Züge angenommen haben während andere Unternehmen Ziele nur als Rahmenbedingungen sehen. Zielvereinbarungen werden somit ganz individuell verwendet. Doch welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit das Führen mit Zielvereinbarungen auch in der schnelllebigen Zeit in der wir heute leben erfolgreich sein kann. Das Führen per Verantwortung stellt in der Hinsicht eine gute Alternative da.
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.
Kiel, den 05.08.2012
Anne Meyer
Inhalt
Managementpaper
Inhalt
Verzeichnis der Anhänge
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
2 Definitionen
2.1 Führung
2.2 Management
2.3 Zieldefinition
2.3.1 Zielarten
2.3.2 Zielbeziehungen
2.3.3 Zielvereinbarung und Zielvorgabe
3 Konzeptionelle Ebene
3.1 Management by Objectives and Self Control
3.2 Hoshin Kanri – Management by Police (MbP)
3.2.1 Zusammenhang des Hohin Kanri im Rahmen des TQM
3.2.2 Prozess des Hoshin Kanri
3.2.3 Gegenüberstellung Management by Objectives - Hoshin - Management
3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham
4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren
4.1 SMART-Ziele
4.2 Motto-Ziele
5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase
5.1 Commitment
5.1.1 Kommunikation
5.1.2 Vorbildfunktion
5.2 Einbindung aller Betroffenen
5.3 Personelle Ressourcenbereitstellung
6 Partizipative Zielvereinbarungen
6.1 Partizipationsgrade im Unternehmen
6.2 Partizipation und Motivation
7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen
8 Methodik
8.1 Expertenbefragung
8.1.1 Auswahl der Experten
8.1.2 Erstellung des Fragebogens
8.2 Ergebnisse der Untersuchung
9 Möglichkeiten der Anpassung
9.1 Verbesserung der Kommunikation
9.2 Verbesserte Identifikation
9.3 Differenzieren zwischen Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
9.4 Zeitliche Anpassung
10 Führen per Verantwortung
10.1 Rahmenbedingungen
10.2 Vorteile des Führen per Verantwortung
10.3 Nachteile des Führen per Verantwortung
11 Fazit und Ausblick
Anhänge
Literaturverzeichnis
Danksagung
Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen bedanken, die mich bei meiner Bachelor Thesis so tatkräftig und moralisch unterstützt haben.
Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei meinem Professor Dr. Carl Schütte für die Betreuung meiner Bachelor Thesis sowie die vielen hilfreichen Denkanstöße, die er mir geliefert hat.
Ein großer Dank gebührt außerdem meinen sieben Experten die sich einerseits, ohne zu zögern, für meine Befragung Zeit genommen und andererseits mit ausführlichen Gesprächen und konstruktiven Beiträgen meine Thesis bereichert haben.
Darüber hinaus möchte ich der Saaman AG danken, die mir freundlicherweise ihre Untersuchungsergebnisse zur Verfügung gestellt hat.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielbeziehungen
Abbildung 2: Phasenschema das MbO
Abbildung 3: Phasenverlauf des Hoshin-Prozesses
Abbildung 4: High Performance Cycle nach Locke und Latham
Abbildung 5: Partizipationsgrade
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Elemente des PDAC-Zyklus
Tabelle 2:Vergleich Hoshin-Management und Management by Objectives
Verzeichnis der Anhänge
Anhang I: Zeitungsartikel: Manager Magazin Online
Anhang II: Experteninterview I Herr B., Geschäftsführer, Büromöbelhersteller
Anhang III: Experteninterview II: Frau D., Filialmanagerin, Autovermietung
Anhang IV: Experteninterview III: Dr. O., Geschäftsführer, Genossenschaft
Anhang V: Experteninterview IV: Frau Ni., Ein- und Verkauf, Genossenschaft
Anhang VI: Experteninterview V: Herr K., Ingenieur, Automobilhersteller
Anhang VII: Experteninterview VI: Herr T., Geschäftsführer, Landesbank
Anhang VIII: Experteninterview VII: Frau L., Verkäuferin, Bekleidungsbranche
Anhang IX: Studie der Saaman AG
„Wer immer nur das tut, was er schon immer getan hat, wir auch immer nur das erreichen, was er schon immer erreicht hat.“
(George Bernhard Shaw[1])
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Bei dieser Studie wurden knapp 700 Personen, bestehend aus Führungskräften[2] sowie Mitarbeitern, befragt. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: „Nichts“. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung.[3]
Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich.[4] Wo liegen die Ursachen hierfür?
Der weltweite Wirtschaftsprozess hat sich in den letzten Jahren drastisch gewandelt und durchlebt einen ständigen Änderungsprozess. Das Leben ist schnelllebiger geworden. Die Märkte verändern sich mit hoher Dynamik. Die Globalisierung nimmt immer mehr zu. Die Menschen sind immer besser ausgebildet, sind selbstständiger und liberalisierter als in der Vergangenheit.[5]
Geschäftsstrategien wie die Gewinnerwartung werden in immer kürzeren Zyklen angepasst und korrigiert, doch bis zu den Mitarbeitergesprächen, in denen die Zielvereinbarungen vereinbart werden, hat sich dieser Trend noch nicht durchgesetzt. Laut Spiegel-online hielten auch 2010 noch 85 % der Unternehmen am Einjahresrhythmus fest.
Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt. Der Mitarbeiter fühlt sich nach Drucker durch diese Ziele stärker ins Unternehmen eingebunden, arbeitet motivierter und selbstständiger.[6]
Seitdem gehören Zielvereinbarungen zu den Standards der Unternehmenssteuerung. Kaum ein Unternehmen arbeitet noch ohne sie. Auf dem Markt gibt es mittlerweile eine riesige Anzahl von Ratgebern, Büchern, Fachartikeln und Workshops, die den Unternehmen zeigen sollen, wie sie mit Hilfe von Zielvereinbarungen ihren Erfolg maximieren können.
Es stellt sich nun die Frage: Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend? Oder sind sie zu einem theoretischen Management-Konzept geworden, dessen Wirkung in der Praxis nicht dem ursprünglich gewünschten Grad entspricht? Wie kann das Modell der Zielvereinbarungen an die neuen Anforderungen angepasst werden? Oder sollten Unternehmen in Zukunft versuchen andere Methoden und Modelle anzuwenden?
Ich werde versuchen diese Fragen im Verlauf dieser Thesis zu beantworten. Folgendes Kapitel gibt einen kleinen Überblick darüber wie ich vorgegangen bin.
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
In dieser Bachelor-Thesis möchte ich mich mit der Frage auseinandersetzen, ob Zielvereinbarungen ihren Zweck erfüllen und in wie weit die Ergebnisse der Saaman AG der Realität entsprechen. Sind Zielvereinbarungen zielführend? Welche Möglichkeiten der Anpassung und Alternativen stehen den Unternehmen zur Verfügung?
Diese Arbeit habe ich wie folgt gegliedert.
Ich werde zunächst auf grundlegende Begriffe wie Führung, Management, Ziele und deren Beziehungen zueinander eingehen.
Darauf aufbauend werde ich im Kapitel 3 einige Management-Konzepte erklären. Beginnen werde ich mit dem Management by Objectives von Drucker, welches als Grundmodell für das Führen mit Zielvereinbarungen angesehen wird. Genauer werde ich mich im Anschluss daran mit dem Hoshin Kanri (Management by Police) beschäftigen. Das Modell der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham soll im Anschluss daran den theoretischen Zusammenhang zwischen Zielen, Motivation und Leistung verdeutlichen.
In Kapitel 4 werde ich darauf eingehen wie Ziele anhand der SMART- Kriterien und der Motto-Kriterien wirkungsvoll formuliert werden.
Anschließend werde ich auf wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase eingehen, um das Managementkonzept „Führen durch Zielvereinbarungen“ erfolgreich im Unternehmen zu implementieren.
In Kapitel 6 werde ich auf Partizipative Zielvereinbarungen eingehen. Ich werde unterschiedliche Grade der Partizipation in Verbindung mit Zielvereinbarungen beschreiben und den Zusammenhang zwischen Partizipation und Motivation beleuchten.
Nach dieser Einführung in das Thema der Zielvereinbarungen soll anhand der Ergebnisse der Saamann Studie (Kapitel 7) eine kritische Betrachtung der Zielvereinbarungen erfolgen. Wo liegen die Ursachen dafür, dass Zielvereinbarungen laut der Saamann Studie nicht zielführend sind? Welche Möglichkeiten gibt es die Wirksamkeit zu verbessern? Müssen wir in der Zukunft andere Wege gehen? Ist das Führen per Verantwortung das Modell der Zukunft?
Dies soll Anhand einer Expertenbefragung mit 7 Experten erfolgen im Kapitel 8 erfolgen.
Welche Anpassungen nötig sind, damit das Konzept der Zielvereinbarungen auch in Zukunft nachhaltig Erfolg versprechend ist, erläutere ich in Kapitel 9.
Dem Alternativkonzept „Führen per Verantwortung“ widme ich mich im Anschluss daran in Kapitel 10. Ich werde hier auf mögliche Vor- und Nachteile eingehen und auch die Meinung der Experten berücksichtigen.
Am Ende dieser Arbeit werden noch einmal die wichtigsten Punkte zusammengefasst und anhand der dargelegten Informationen und Argumentationen wird ein abschließendes Fazit gezogen.
1.3 Abgrenzung
Die Zielvereinbarung als Führungs- und leistungsabhängiges Vergütungsinstrument erstreckt sich über mehrere Fachgebiete wie Ökonomie, Soziologie, Psychologie usw.. Im Rahmen dieser Arbeit werde ich nicht ausführlich auf diese Möglichkeiten der Vergütung eingehen.
Des Weitern werde ich nicht ausführlicher auf die Vorgehensweise beim Mitarbeitergespräch eingehen, da es hier bereits eine Reihe von Fachliteratur gibt.
Auch Rechtliche Rahmenbedingungenwerden nicht näher betrachtet..
