Führen. Einfach. Machen. E-Book

Thomas Fritzsche

• Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 233

Beschreibung

Wann führen Sie souverän? Wenn Sie für jeden Mitarbeitertyp gerüstet sind. Das zu erreichen, ist Ziel dieses Buches. Thomas Fritzsche liefert kurz und knackig die wichtigsten praktischen Werkzeuge für den Führungsalltag. Ausgehend von zwei Kernfragen gibt er klare Handlungsanweisungen. Sein Buch enthält zahlreiche Beispiele und 14 Übungen. Alle Inhalte sind in der täglichen Praxis vielfach erprobt. Aus dem Inhalt: •Was ist "Führung"? •Mitarbeitertypen unterscheiden •Verhalten der Führungskraft flexibel ausrichten •wirkungsvoll anleiten, gezielt motivieren, richtig delegieren •jeden Mitarbeiter gezielt entwickeln •Coaching zur Förderung der Besten "Führen. Einfach. Machen." ist ein Ratgeber, der Führungskräften zeigt, wie sie sich im Dschungel der unterschiedlichen Anforderungen zurechtfinden. Schwierige Mitarbeiter sind oft selbstgemacht. Dieses Buch zeigt die Grundlagen der Mitarbeiterführung - es hilft, die häufigsten Führungsfehler zu erkennen und zu vermeiden. Das Leben als Führungskraft wird leichter. Thomas Fritzsche

Leseprobe

Führen. Einfach. Machen.

Für Maren

Führen. Einfach. Machen.

Thomas Fritzsche

Wissenschaftlicher Beirat Programmbereich Psychologie:

Prof. Dr. Guy Bodenmann, Zürich; Prof. Dr. Lutz Jäncke, Zürich; Prof. Dr. Franz Petermann, Bremen; Prof. Dr. Astrid Schütz, Bamberg; Prof. Dr. Markus Wirtz, Freiburg i. Br.

Thomas Fritzsche

Führen. Einfach. Machen.

Grundlagen der Mitarbeiterführung

Thomas Fritzsche, Dipl.-Psych.

Zur Hardthöhe 15

63691 Ranstadt

Deutschland

[email protected]

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Lektorat Psychologie

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Lektorat: Dr. Susanne Lauri

Bearbeitung: Lydia Zeller, Zürich

Herstellung: René Tschirren

Umschlagabbildung: iStockfoto | Anton Sokolov

Umschlaggestaltung: Claude Borer, Riehen

Satz: punktgenau GmbH, Bühl

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Finidr s.r.o., Český Těšín

Printed in Czech Republic

1. Auflage 2017

© 2017 Hogrefe Verlag, Bern

(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95723-4)

(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75723-0)

ISBN 978-3-456-85723-7

http://doi.org/10.1024/85723-000

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Anmerkung:

Sofern der Printausgabe eine CD-ROM beigefügt ist, sind die Materialien/Arbeitsblätter, die sich darauf ­befinden, bereits Bestandteil dieses E-Books.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Vorwort

Einleitung

Was ist „Führung“?

Klassische Führungsstile

Autoritär

Demokratisch

Laisser-faire

Situatives Führen 1: Verschiedene Mitarbeiter

Der Bewerber

Quadratisch, praktisch, gut

E4: Der Liebling

E1: Der Anfänger

E2: Der Schwierige

E3: Der Frustrierte

Situatives Führen 2: Verhalten der Führungskraft

S1: Kompetenz aufbauen

5 Schritte, klares Ziel

Gut erklären ist gar nicht so leicht

Stufen der Kompetenzentwicklung

S3: Motivieren

Motivation? Engagement?

Fragen!

Gib Geld!?

Eine simple Formel

Überzeugen statt überreden

S2: Trainieren

Henne oder Ei? Kompetenz oder Engagement?

S4: Delegieren

MbO, MbE ...

Gute Leute halten

Was hält uns ab?

Warum trotzdem?

Herausforderung Rückdelegation

Test: über Kreuz

E1 bekommt S3

E2 bekommt S4

E3 bekommt S1

E4 bekommt S2

Kritische Würdigung

Schwammige Begrifflichkeiten

Fehlender Wirksamkeitsnachweis

Menschenverstand

Mitarbeiterentwicklungsmatrix

Matrix ausfüllen

Matrix benutzen

Gefahr im Verzug

Dominoprinzip

Etwas Simples zuerst

Das Schwerste zuerst

Besonderheit E3

Unterschied Beurteilungsgespräch

Coaching

Vorteile und Befürchtungen

Die Schritte

1. Ziele benennen

2. Das Entdecken fördern

3. Grenzen setzen

4. Autorisieren und Ermächtigen

5. Zusammenfassen lassen

Gegen alle Regeln: Erweiterung des Blicks

Bindung guter Mitarbeiter?

Geheimnisse der besten Führungskräfte der Welt

Mittelmaß verhindert absolute Spitze

Technik hilft, komplementäre Lösungen entlasten

Diskussion

Dank

Über den Autor

Literatur

Geleitwort

„Wenn es überhaupt ein Rezept für den Erfolg gibt, besteht es darin, sich in die Lage anderer Menschen hineinzuversetzen.“

Arthur Schopenhauer

Liebe Leserinnen und Leser!

In Zeiten der Schnelllebigkeit, der vielseitigen Herausforderungen und des leider immer häufiger vorkommenden Burn-outs gilt es, innezuhalten und sich der Mitarbeiterführung und deren Auswirkungen bewusst zu werden.

Als Führungskraft haben wir vielseitige Verantwortung, denn Führen heißt

fördern und fordern, aber nicht überfordernhalten und loslassen, ohne fallen zu lassenmotivieren und dabei Demotivation vermeidenVOR und HINTER seinen Mitarbeitern stehen – je nach Situation.

Meine fast vierzig Jahre aktive Führungstätigkeit und zuletzt meine Funktion als Vorstand Vertrieb in einem der größten Handelsunternehmen Europas haben mir vor Augen geführt, wie vielschichtig das Thema Führung ist.

Menschen sind Individuen – und das ist gut so.

Viele Parameter wie Bildung, Ausbildung, die persönliche Weiterentwicklung, die eigene Wertewelt, die Nationalität, aber auch die Unternehmens- sowie die Führungskultur im Unternehmen haben großen unmittelbaren und mittelbaren Einfluss auf die Führungsaufgaben, den Führungsalltag und den jeweiligen Führungsanspruch. Da jeder Mensch und folglich jeder Mitarbeiter anders ist, stellt situatives Führen ein wichtiges Instrument dar. Die große Kunst ist es, diese Einflüsse und Interdependenzen zu erkennen, miteinander zu verbinden und sich dabei insbesondere auf das Wesentliche zu beschränken.

Dies gelingt meines Erachtens aber nur mit sehr viel Erfahrung. Das, liebe Leserinnen und Leser, ist Herrn Fritzsche, den ich seit sehr vielen Jahren gut kenne und überaus schätze, mit vorliegendem Buch durch exzellentes Fachwissen, gepaart mit einer über zwanzigjährigen praktischen Erfahrung, geglückt.

Thomas Fritzsche führt Sie auf erfrischende, kurzweilige, interessante Art und Weise schnell, transparent, komprimiert und zielgerichtet durch die zentralen Punkte erfolgreicher Führungstätigkeit. Sie erhalten Hintergrundwissen und praktische Tipps zu den klassischen Führungsstilen, den verschiedenen Mitarbeitertypen, dem dazu passenden Verhalten der Führungskraft bis hin zur Mitarbeiterentwicklung und zum Coaching.

Das Buch setzt ein wunderbares Fundament zum Thema „Führung und Mensch“, indem es beide Aspekte in den Mittelpunkt stellt, ohne dabei die notwendigen theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen zu vernachlässigen.

Durch die jahrzehntelange Erfahrung im Coaching, in der Führungskräfteentwicklung, in der Kommunikation mit Tausenden von Führungskräften ist es Herrn Fritzsche gelungen, die wichtigsten Elemente auf das Wesentliche zu reduzieren, indem er das in den Mittelpunkt stellt, was in den Mittelpunkt gehört:

den Menschen.

Herzlichen Glückwunsch, Herr Fritzsche, zu diesem tollen Buch und Ratgeber!

Und jetzt wünsche ich Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, viel Spaß, wertvolle Erkenntnisse und Tipps für Ihren ganz persönlichen Führungsalltag.

Siegfried Ganshorn

im August 2016

Vorwort

Stellen Sie sich vor, Sie hätten nur Topmitarbeiter. Stellen Sie sich vor, all Ihre Mitarbeiter wären sehr kompetent und sehr engagiert, sie hätten all die Fähigkeiten, die Sie von ihnen erwarten, und sie würden alle Aufgaben gerne und mit Schwung umsetzen.

Wie viel Zeit pro Woche würden Sie sparen? Wie viel Zeit mehr hätten Sie zur Verfügung beim Verfolgen anderer Aufgaben, anderer Managementtätigkeiten? Wie viel früher wären Sie jeden Tag zu Hause? Wie viel beruhigter würden Sie Ihren Urlaub genießen?

Ziel und Zweck dieses Buches ist es, Sie dabei zu unterstützen, möglichst viele Ihrer Mitarbeiter gezielt und systematisch zu solchen „Spitzenmitarbeitern“ zu entwickeln.

Das Buch ist kein Almanach über Führung. Es schildert nicht alle Theorien zum Thema, die jemals geschrieben wurden. Absichtlich nicht.

Dieses Buch ist ein Handbuch. Wie Sie bereits sehen können, ein schlankes. Zeit ist das Kostbarste, was wir besitzen, Zeit soll ja möglichst eingespart und sinnvoll verwendet werden. Daher schildere ich auf den nächsten Seiten nur das Wesentliche, das, was Sie wissen müssen, um das beschriebene Ziel zu erreichen.

Damit Sie erkennen, wie ernst ich es meine, beende ich mein Vorwort bereits an dieser Stelle. Sie können also direkt loslegen.

In diesem Sinn wünsche ich Ihnen Spaß beim Lesen und Erfolg beim souveränen Führen.

Thomas Fritzsche

Ranstadt, im Juli 2016

Einleitung

Lieber Leser, wann führen Sie souverän? Wenn Sie für jede typische Situation gut gerüstet sind. Das zu erreichen, ist Ziel dieses Buches. Die Werkzeuge in diesem Werkzeugkasten sind deshalb auf die tägliche Führungspraxis ausgerichtet, auf das praktische Tun. Angereichert mit Hintergrundwissen und „Theorie“ werden die Themen immer nur dann, wenn sich aus diesem Wissen konkrete Verhaltensregeln für den Umgang mit den Werkzeugen ableiten lassen.

Wir legen im ersten Kapitel die Grundlage des Buches, indem wir „Mitarbeiterführung“ definieren: Erst wenn man die Aufgabe kennt, fragt man sich, welches Werkzeug dazu passt. Was soll das also sein, wofür man eine Führungskraft bezahlt? Im Sinne des Pragmatismus erfolgt hier kein Abriss durch die Theorienwelt des Führens. Ich werde zwei kompakte Vorschläge machen, damit wir uns für das Buch auf einen gemeinsamen Nenner verständigen.

Anschließend werfen wir einen Blick auf die klassischen Führungsstile. Dabei behalten wir das Tagesgeschäft im Blick: Welcher Führungsstil hat in welchen Situationen seine Berechtigung, welche Vor- und Nachteile haben die verschiedenen Stile?

Diese Fragen dienen bereits der Vorbereitung auf den Ansatz, mit dem wir uns dann intensiv beschäftigen werden: das Modell des Situativen Führens von Hersey und Blanchard. Diese einfache, praxisnahe Herangehensweise wurde in über zwanzig Jahren meiner Tätigkeit von vielen Tausend Seminarteilnehmern äußerst positiv bewertet. Viele Führungskräfte fanden das Modell hilfreich, um nicht weiter aus dem Bauch heraus zu führen, sondern ihr eigenes Handeln an einer klaren Struktur auszurichten.

Mit der Brille dieses konkreten Modells auf der Nase werden Sie deutlich präziser führen als ohne. Sie werden rasch eine Menge Zeit einsparen, weil Sie jeden Mitarbeiter so führen, wie er es in dem Moment benötigt: Haben Sie den grundsätzlichen Ansatz verinnerlicht, ergeben sich die verschiedenen Werkzeuge für die verschiedenen Situationen ganz von selbst. Dadurch werden Sie einfacher und klarer führen, zugleich werden Ihre Mitarbeiter stärker motiviert sein als zuvor.

Sie werden ein Analyseinstrument kennenlernen, welches Ihnen hilft, jeden Einzelnen individuell, präzise und wirkungsvoll zu führen, sodass Ihr Team täglich besser wird. Die Leistung steigt – und Sie sparen Zeit, die Sie für andere Aufgaben einsetzen können.

Unter dem Namen „Coaching“ beleuchten wir im Anschluss an das Situative Führen einen Gesprächsansatz, der unabhängig von den Inhalten ideal dazu geeignet ist, Ihre Leute nachhaltig zu fördern und ihr Wissen und ihre Kompetenzen systematisch zu steigern. Diese Coachingstrategie setzt frühzeitig ein, entwickelt bei konsequenter Anwendung die Mitarbeiter praktisch von Anfang an und befähigt sie, zu lernen und zu wachsen – bei maximaler Motivation.

Dann sind wir fertig. Entlang den Linien des Situativen Führens und ergänzt um die Techniken des Coaching sind Sie gut gerüstet, Ihre Mitarbeiter durch die Höhen und Tiefen des Alltags zu führen und zu begleiten. Sie sind gut.

Da Menschen jedes Paket, in dem ein bisschen mehr drin liegt, als sie erwarten, besonders gerne mögen, wende ich dieses Prinzip auch in diesem Buch an, auch für Sie: Ich lege noch etwas ins Paket, das Ihnen dabei hilft, nicht nur gut, sondern sehr gut zu werden: Wir erweitern unsere Perspektive und werfen zum Abschluss noch einen Blick über den Zaun. Zur Abrundung schildere ich Ihnen, was die nachweislich besten Manager der westlichen Welt, so verschieden sie auch als Persönlichkeiten sind, alle ähnlich machen, wenn sie aus guten Teams Spitzenteams formen. Am Schluss, wenn Sie gut sind, geht es darum, von den Besten zu lernen, um sehr gut zu werden.

Was ist „Führung“?

Wenn wir in ein Thema einsteigen, sollten wir uns klarmachen, was wir damit meinen. Was ist „Mitarbeiterführung“ für Sie? Wie würden Sie sie beschreiben? Ich verwende in meinen Seminaren zwei ganz einfache Definitionen, die ich Ihnen gerne vorstellen möchte.

Als einfachste Definition male ich die folgenden drei Buchstaben und zwei Zeichen an das Flipchart:

A → B → Z

Das war’s. Die Idee ist, die Tätigkeit „Führung“ so stark wie möglich auf das Wesentliche zu reduzieren. Die Symbole bedeuten: Person A wirkt in irgendeiner Weise auf Person B ein, damit Person B das Ziel Z erreicht. Fertig.

Das ist Mitarbeiterführung. Sind Sie einverstanden? Führung kann bedingen, andere zu instruieren. Aufgaben an sie zu delegieren. Sie zu motivieren. Die Erledigung der Aufgaben zu kontrollieren. Gegebenenfalls zu kritisieren, falls die Kontrolle kein gutes Ergebnis bringt. Zu loben, falls es gut ausfällt.

Sicher fallen Ihnen weitere Aspekte ein, meine Aufzählung ist nicht vollständig. Jedoch geht es beim Thema „Führung“ stets darum, dass A in irgendeiner Weise auf B einwirkt. Und dass A dies mit dem Zweck tut, dass B sich aufgrund von As Verhalten darum kümmert, das von A gesetzte Ziel Z zu erreichen.

Natürlich könnte man das auch komplizierter darstellen. Wissenschaftler freut es bekanntlich, Zusammenhänge möglichst kompliziert zu machen. Sie würden weitere Buchstaben einfügen, zusätzliche Pfeile, Fußnoten ... Sie würden Theorien dazu erstellen und einige Hundert Seiten schreiben. Wenn wir uns aber ausschließlich auf den praktischen Aspekt konzentrieren, haben wir mit den drei Buchstaben und den zwei Pfeilen auf den Punkt gebracht, wofür eine Führungskraft bezahlt wird: Sie soll ihre Mitarbeiter dazu bringen, gesetzte Ziele zu erreichen. Manchmal ist es in unserer komplexen Arbeitswelt gut, sich den eigentlichen Kern der Tätigkeit wieder vor Augen zu führen.

Ich verwende noch eine weitere Definition, die ich von einem Kollegen gehört habe. Sie enthält drei wichtige Worte, über die sich das Nachdenken und der Austausch lohnen:

„Führung ist die Art und Weise, wie man sich verhält, wenn man versucht, die Leistung eines Mitarbeiters positiv zu beeinflussen.“

Schauen wir zunächst, ob dieser ausformulierte Satz zur „Formel“ passt, die ich vorhin beschrieben habe: Die Führungskraft A ist vorhanden, sie ist es, über die gesprochen wird. Der Mitarbeiter B wird explizit genannt. Das Ziel Z wird nicht deutlich angesprochen, es bleibt hier allgemeiner, beim Thema „Leistung“. Und die Pfeile sind auch da: Es geht darum, den Mitarbeiter zu beeinflussen, und eigentlich geht es darum, seine Leistung zu beeinflussen. Das sind die beiden Pfeile. Eine Übereinstimmung ist also vorhanden, lassen Sie uns prüfen, was die Worte gegenüber der „Formel“ oben außerdem noch enthalten.

Lesen Sie den Satz nochmals. – Welche Worte sind markant?

Zunächst geht es darum, dass man sich verhält. Führung ist demnach nicht nur Denken oder Wünschen – dieses muss sich in messbarem Verhalten niederschlagen. Wenn ich im Auto auf dem Nachhauseweg überlege, weshalb Herr Meyer seit einigen Wochen so unmotiviert erscheint, führe ich Herrn Meyer noch nicht. Erst wenn ich ein Verhalten zeige, indem ich ihn zum Gespräch bitte, nachfrage, meine Sicht schildere, seine Sicht erbitte, nach Ursachen frage, mit ihm nach Lösungen suche – wenn ich all dies aktiv tue, bin ich dabei, Herrn Meyer zu führen.

Schauen wir uns das nächste Verb an: versuchen. Ich versuche, die Leistung zu beeinflussen. Ist das in Ordnung? Haben wir nicht gelernt, dass solche Worte „weich“ sind, dass wir sie vermeiden sollten? Und läutet nicht eine Alarmglocke, wenn andere sie verwenden? „In Ordnung, Chef, ich versuche das dann mal umzusetzen“ sollte uns aufwecken – der Mitarbeiter, der uns mit dieser Aussage kommt, ist noch nicht überzeugt, dass das, was wir besprochen haben, auch klappt. „Er hat sich stets bemüht“ in einem Zeugnis klingt so ähnlich wie „Er hat es versucht“ – und impliziert bekanntlich, dass das Bemühen vergeblich gewesen ist. Weshalb also beinhaltet unsere Definition ein so schwaches Wort?

Es ist interessant: In Seminaren in den unterschiedlichsten Kontexten, ob in Firmen mit autoritären oder sehr kooperativen Führungsgewohnheiten, finden die Teilnehmer immer die Antwort auf diese Frage, was ich für ein gutes Zeichen halte. „Wir können immer nur versuchen, den anderen zu beeinflussen – aber wir können nie zu 100 Prozent sicher sein, dass es wirklich klappt.“ Das ist die Antwort, die in jeder Gruppe relativ rasch kommt – weshalb hier ganz bewusst das Wort „versuchen“ gewählt wurde.

„Versuchen“ steht an dieser Stelle für Demut, für Bescheidenheit. Ich selbst wende seit 25 Jahren regelmäßig Hypnose an (als Psychotherapeut und Coach). Allgemein gilt Hypnose als das Mittel, andere Menschen zu beeinflussen. Dennoch, und gerade auch aus diesem Erfahrungsfeld, weiß ich ganz genau: Wenn der andere Mensch im tiefsten Inneren nicht überzeugt ist oder wenn er eine klare innere Grenze hat, starke Werte und Motive, etwas zu tun oder nicht zu tun, so kann ihn nichts und niemand, auch keine Hypnose, dazu bringen, es dennoch zu tun.

In diesem Sinn ist alles, was wir tun, um andere Menschen zu etwas zu bringen, was wir gerne möchten, ein Versuch, dessen Ausgang nie vollkommen sicher ist. „Und das ist auch gut so“, wie ein Berliner Bürgermeister einmal sagte, denn stellen Sie sich vor, es würde Menschen geben, die jeden Menschen immer und bei jedem Thema zu 100 Prozent beeinflussen könnten – das wäre sicher auch für Sie ein sehr beunruhigender Gedanke!

Werfen wir einen Blick auf das dritte Verb im oben stehenden Satz: beeinflussen. Während wir über die Berechtigung des Worts „versuchen“ in verschiedensten Arbeitswelten rasch Konsens bekommen, ruft das Wort „beeinflussen“ sehr unterschiedliche Reaktionen hervor, je nachdem, wo ich über das Thema „Mitarbeiterführung“ spreche.

In Wirtschafsunternehmen wird es als logisch gesehen, dass es bei der Führung von Mitarbeitern darum geht, diese zu beeinflussen. Hier wird im Allgemeinen entspannt genickt: Das Wort ist in Ordnung, es darf in der Definition vorkommen.

Arbeite ich dagegen mit Führungskräften aus sogenannten Non-Profit-Unternehmen oder in Unternehmen, in deren Kultur ein besonders sanfter Umgang miteinander üblich ist, dann sieht das ganz anders aus.

Als Psychologe führe ich gelegentlich Teamsupervisionen in Einrichtungen der Diakonie, des Gesundheitsamts oder in einer Psychiatrie durch. Stelle ich dort in der Kennenlernrunde einer Gruppe die Frage, wer denn „der Chef“ der Gruppe sei, bekomme ich häufig die folgende Reaktion: Sieben Leute schauen auf eine achte Person, während diese verlegen nach unten blickt und mehr oder weniger verlegen „ich“ murmelt: Die Führungskraft gibt sich zu erkennen. Manchmal wird dieses „Geständnis“ noch begleitet von einer Abschwächung wie zum Beispiel: „Ich nehme aber ganz normal wie alle anderen auch am Tagesdienst teil.“

Es gibt also Kontexte, in denen es nicht chic ist, Chef zu sein: Dort ist es auf der oberflächlich kommunizierten Ebene etwas, wofür man sich entschuldigt, etwas, was man keineswegs mit Ehrgeiz angestrebt hat, sondern was man nur macht, weil es einer machen muss – und man sich opfert.

Ich will an dieser Stelle nicht über die systemischen Auswirkungen einer solchen Haltung schreiben – sonst würde das ein Buch über Teamentwicklung. Sie können sich denken, dass es in einer solchen Umgebung verpönt ist, zu sagen, dass man andere Menschen beeinflussen möchte oder sie kraft seines Amtes beeinflussen soll. Das gehört sich dort nicht, beeinflussen ist nicht „nett“, und es gehen doch immer alle nett miteinander um – praktisch per definitionem. Wenn man nett zueinander ist, dann sind alle automatisch motiviert und glücklich – und motivierte Menschen tun alles gern und freiwillig, so lautet die Philosophie dahinter.

Ich teile diese Philosophie nicht – nach meiner Erfahrung gibt es sehr unangenehme Auswirkungen, wenn man als übergeordnete Regel explizit oder auch nur implizit „Wir sind immer nett zueinander“ festgelegt hat. Ich habe Unternehmen kennengelernt, in denen diese Regel zur nächsten Regel, „Hier wird keiner entlassen“, geführt hat – mit der Folge, dass die Mitarbeiter über ihre Führungskräfte gelacht haben und teilweise geradezu unverschämt zu ihnen waren.

Ähnlich wie Kinder von Eltern, die „immer lieb“ sein möchten, immer stärker die Grenzen testen und diese durch extremes Verhalten womöglich indirekt einfordern, werden auch Mitarbeiter, denen man keine Grenzen setzt, reagieren. Klare Grenzen, Klarheit über Regeln, gibt Sicherheit.

Aus diesen Gründen kommt in der oben stehenden Definition von Führung das Wort „beeinflussen“ vor: Nach meiner Auffassung ist es die Aufgabe einer Führungskraft, die eigenen Mitarbeiter zu beeinflussen, und es erscheint mir wichtig, sich dies klar vor Augen zu führen. Letzten Endes wird die Führungskraft genau dafür bezahlt, dass sie andere Leute dazu bringt, definierte Ziele zu erreichen. Führungskräfte, die diesen Teil ihrer Aufgabe offiziell leugnen, erzeugen Chaos, da sie widersprüchliche Botschaften ausstrahlen.

Nun haben wir über drei Verben in der kurzen Definition gesprochen: sich verhalten,versuchen, beeinflussen. Lassen Sie mich abschließend noch auf ein Adjektiv hinweisen: positiv. Über diesen Begriff lässt sich tatsächlich streiten. Er muss da nicht stehen. Schließlich habe ich als Führungskraft manchmal bestimmten Verhaltensweisen entgegenzuwirken.

Wenn ich einen Mitarbeiter führe, der sich in unwichtigem Kleinkram verzettelt, anstatt sich um die wesentlichen Dinge zu kümmern, muss ich ihn dazu bringen, das Verzetteln zu lassen und den Kleinkram zu ignorieren.

Wenn ich andere Führungskräfte führe und diese delegieren nicht, sondern kümmern sich selbst um Aufgaben, die ihre Mitarbeiter erledigen sollten, dann muss ich auf diese Führungskräfte einwirken, weniger (selbst) zu tun und mehr zu delegieren.

Wenn ich für einen Mitarbeiter verantwortlich bin, der überall nur das Schlechte sieht, pessimistisch ist und auch die Kollegen mit seiner negativen Sichtweise runterzieht, muss ich ihn dazu bringen, das sein zu lassen.

Diese Beispiele sind alle richtig. Dennoch möchte ich Sie einladen, auch bei solchen Themen nicht nur zu überlegen, was die Menschen sein lassen, sondern was sie stattdessen tun sollten. Ich weiß aus vielen Bereichen meiner Tätigkeit, dass es für das Gehirn viel leichter ist, sich auf das zu konzentrieren, was es tun soll. Wenn man etwas nicht tun möchte, tut man es manchmal deswegen, weil man es nicht tun will, erst recht. Es erscheint wie verhext: Je mehr man gegen etwas ankämpft, desto schwerer kommt man davon los.

Probieren Sie es aus: Es ist einfacher, sowohl für Ihren Mitarbeiter wie auch für Sie selbst, wenn Sie die Ziele positiv formulieren. Überlegen Sie einmal für die drei Beispiele oben, wie das aussehen würde. Was könnten Sie anstatt „Bitte verzetteln Sie sich nicht!“ sagen? Was ist die positive Formulierung für „Hängen Sie sich nicht so sehr in die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter hinein!“? Und wie halten Sie jemanden davon ab, alles nur negativ zu sehen?

Richtig: Sie können auch sagen: „Bitte machen Sie sich klar, was das Wesentliche ist, und konzentrieren Sie sich dann darauf!“

Ebenso können Sie fordern: „Delegieren Sie konkrete Aufgaben an Ihre Mitarbeiter; unterstützen Sie die Mitarbeiter dabei, die delegierten Aufgaben umzusetzen; mittelfristig sollte das Ziel dabei sein, diese Aufgaben komplett ohne Ihre Hilfe zu bewältigen!“

Dem Pessimisten können Sie zwar seinen Pessimismus nicht abgewöhnen, Sie können ihn aber bitten, zu jedem Nachteil, den er schildert, stets auch einen Vorteil zu nennen, oder bei jedem Problem, das er sieht, bereits über Lösungsideen nachzudenken, bevor er mit Ihnen oder jemand anderem darüber spricht.

Es ist eine Übung in geistiger Disziplin, die sich lohnt: Sagen Sie, was Sie möchten, und nicht, was Sie nicht möchten. Es ist konstruktiver für Sie selbst wie für Ihre Mitarbeiter. Deshalb habe ich das Wort „positiv“ oben eingefügt – es ist nicht zwingend nötig, aber es hilft ungemein.

Zusammenfassung

Es gibt unbegrenzt viele Definitionen von Führung. Für dieses Buch werden zwei Definitionen in Anspruch genommen, die kurz und kompakt sind. Kern beider Definitionen ist, dass es beim Führen darum geht, Mitarbeiter zu beeinflussen, bestimmte Ziele zu erreichen. Das ist die Aufgabe einer Führungskraft.

Klassische Führungsstile

Vor langer Zeit war man der Meinung, zur Führungskraft müsse man geboren sein. „Man hat es, oder man hat es nicht“ – das Zeug zu einem guten Chef oder einer guten Chefin. Eigenschaften wie Dominanzstreben, Mut, Entscheidungsfähigkeit, Selbstvertrauen usw. wurden in diesem Zusammenhang als „wichtige Führungskompetenzen“ aufgeführt. Seriöse Forschung konnte allerdings nie einen Zusammenhang zwischen der Ausprägung solcher Persönlichkeitseigenschaften und dem Erfolg von Führungskräften nachweisen – ein Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Führungserfolg existiert also nicht (Yuki, 2012). Egal ob Sie sich für besonders mutig und entscheidungsfreudig halten oder nicht, Ihr Erfolg als Führungskraft wird nicht davon abhängig sein.

Später hat man versucht, einen Zusammenhang zwischen verschiedenartigen Verhaltensweisen von Führungskräften und ihrem Erfolg herauszufinden. Auch in diesem Bereich gab es keine eindeutige Antwort – wir werden noch sehen, weshalb. Dennoch hat die Frage, welcher Führungsstil „der beste“ sei, die Forschung über Jahrzehnte beschäftigt. Die drei klassischen Führungsstile wurden von Kurt Lewin (1939) eingeteilt und erforscht. Nach meiner Kenntnis untersuchte Lewin zunächst in Schulklassen unterschiedliche Verhaltensstile von Lehrern und ihre Auswirkungen auf verschiedene Aspekte wie Lernerfolg, Klassenklima usw. Später übertrug man dann diese Fragestellung auf das Feld der Mitarbeiterführung, ebenfalls mit der Frage, inwiefern das Verhalten der Führungskräfte Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter habe. Ich nehme das Ergebnis vorweg: „Keiner der klassischen Führungsstile ist eindeutig den anderen überlegen.“

Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen eine sinnvolle und nützliche Orientierung für Ihr tägliches Arbeiten als Führungskraft zu geben. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, über diese Feststellung hinaus, „Kein klassischer Führungsstil ist eindeutig der beste“, die drei bekanntesten klassischen Führungsstile kurz zu beleuchten. Ich werde dies tun jeweils mit dem Blick auf die Vor- und Nachteile sowie auf die denkbaren Anwendungsfelder. Dies erscheint mir wichtig, weil ich viele Führungskräfte kennengelernt habe, die einen dieser Stile für „besonders geeignet“ halten und ihm entsprechend folgen – auch wenn sie das nicht immer bewusst tun, sondern oft rein intuitiv.

Welche Probleme sie sich damit einhandeln, soll im Folgenden skizziert werden. Wie eine Lösung aussehen kann, werde ich dann im wiederum nächsten Schritt zeigen.

Autoritär

Dieser Stil wird gelegentlich auch als „hierarchisch“, „militärisch“ oder, wenn er sehr deutlich auf eine bestimmte Person bezogen ist, als „patriarchalisch“ bezeichnet. Gemeint ist damit prinzipiell, dass die Führungskraft alleine entscheidet, wo es langgeht. Sowohl in Bezug auf die Ziele wie auch in Bezug auf die Art und Weise, wie die Ziele zu erreichen sind, kommt die Anordnung stets klar „von oben“. Die Mitarbeiter werden in die Entscheidungen grundsätzlich nicht mit einbezogen. Die Führungskraft erwartet Gehorsam und buchstabengetreue Umsetzung der erteilten Anweisungen, Kritik oder Widerspruch ist verpönt. Auf Fehler erfolgen Strafen und oft auch Vorwürfe.

Übung

Bitte überlegen Sie sich die Vor- und Nachteile dieses Führungsstils; ziehen Sie danach entsprechende Schlussfolgerungen, in welchen Tätigkeitsfeldern dieser Stil sinnvoll ist.

Vorteile:

Nachteile:

Anwendungsfelder:

Das war leicht, oder? Autoritäres Anweisen von oben nach unten ohne jegliche Diskussion hat den Vorteil der Schnelligkeit und der Eindeutigkeit. Chef oder Chefin sagen klar und deutlich, was sie möchten, und die Mannschaft spurtet los, um das Gewünschte umzusetzen. Es gibt keine Diskussionen, keine Uneinigkeit, jeder weiß, woran er ist. Ebenfalls klar ist, wer welche Rolle innehat. Kurzfristig kann dieser Verhaltensstil Energien freisetzen.

Die Nachteile sind genauso klar: Für die meisten Menschen ist es nicht motivierend, wenn sie nur ausführen sollen, was ein anderer entscheidet. Da in praktisch allen Fällen zehn Menschen klüger sind als einer, ist die Fehlerhäufigkeit größer, wenn nur einer denkt und die anderen nicht gefragt werden. Begabungen, Ideen und Talente werdennicht genützt; ein „Spitzenteam“ kann in diesem Rahmen nicht entstehen. Weiterhin haben wir in dem Moment, in dem der Kopf an der Spitze ausfällt (der Chef ist im Urlaub oder krank), überall dort ein Problem, wo dieser Kopf zuvor für Ordnung gesorgt hat: beim Denken und bei der Disziplin. Hat man den Menschen zuvor das Denken abgewöhnt, sind sie zunächst unselbstständig und hilflos, wenn die Führungskraft ausfällt. Hat man sie seit Jahren diszipliniert, tanzen die Mäuse auf dem Tisch, wenn die Katze einmal aus dem Haus ist.

Kommen wir zur dritten Frage: Gibt es trotz dieser Nachteile Anwendungsfelder, in denen dieser Stil sinnvoll ist? Richtig: überall dort, wo die Vorteile wichtiger sind als die Nachteile. Das ist besonders der Fall, wenn „Gefahr im Verzug“ ist, überall also, wo es schnell gehen muss. Dann wiegt der Vorteil der hohen Geschwindigkeit stärker als die verschiedenen Nachteile.

Entsprechend finden Sie den autoritären Führungsstil zum Beispiel bei der Feuerwehr: Wenn Ihr Haus brennt, möchten Sie nicht, dass die Feuerwehrleute erst demokratisch über ihr Vorgehen abstimmen. Die Diskussion „Wer ist für einen A-Schlauch? Wer für einen B-Schlauch?“ ist sinnlos, während Ihr Dachstuhl runterbrennt. Sie finden den autoritären Führungsstil auch im Krankenhaus: Bei der Operation am offenen Herzen sollten keine Grundsatzdiskussionen geführt werden, auch hier muss eine Person klar sagen, was getan wird. Und wie das Synonym „militärischer Führungsstil“ schon sagt, finden wir diesen Stil natürlich auch im militärischen Bereich. Stellen Sie sich vor, der General brüllt: „Stürmen, marsch, marsch!“, – und die Mannschaft sagt: „Moment bitte, das müssen wir erst in Ruhe ausdiskutieren!“ Würden wir überall auf der Welt den demokratischen Führungsstil beim Militär einführen, würde es sicher in vielen Regionen deutlich friedlicher zugehen.