Führungstechniken E-Book

Thomas Daigeler

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 168

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt vor allem von der Kompetenz seines Managements ab. An die Pesönlichkeit einer Führungskraft werden hohe Anforderungen gestellt. Neben fachlichen und organisatorischen Fähigkeiten ist heute ein hohes Maß an Mitarbeitendenorientierung unverzichtbar.   Inhalte: - Entscheiden, planen, delegieren - so werden Sie Ihren eigenen Aufgaben gerecht - Mitarbeitende beurteilen und führen - Ziele definieren und ihre Erreichung kontrollieren - Die Führungskraft als Coach - Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitgemäß entwickeln und nachhaltig motivieren - Situationsbedingt den richtigen Einsatz der jeweiligen Führungsinstrumente lernen - Mit großem Trainingsteil: Ihre Aufgaben im Führungsalltag und wie Sie sie kompetent lösen 

Leseprobe

Führungstechniken

Thomas DaigelerFranz HölzlNadja Raslan

7. Auflage

Inhalt

Teil 1: Praxiswissen

Was ist Führung?

■Führung ist Bewältigung von Komplexität

■Welche Kompetenzen braucht die Führungskraft?

■Die Führungskraft als Coach

Grundlegende Führungstechniken

■Mitarbeiter beurteilen

■Führen mit Zielen

■Das Mitarbeiter-Jahresgespräch

Aufgabenorientierte Führungstechniken

■Entscheidungen sicher treffen

■Aufgaben und Projekte planen

■Erfolgreich delegieren

■Wirksam kontrollieren

Mitarbeiterorientierte Führungstechniken

■Feedback geben

■Motivieren

■Anerkennung geben

■Kritikgespräche konstruktiv führen

Teamorientierte Führungstechniken

■Teams führen

■Besprechungen moderieren

■Interessenkonflikte lösen

Teil 2: Training Führungstechniken

Führungspersönlichkeit entwickeln

■Wie praktizieren Sie Führung?

■Den Einfluss Ihrer Persönlichkeit erkennen und steuern

■Äußere Anforderungen kennen und ausbalancieren

Aufgabenorientierte Techniken anwenden

■Entscheidungen mit Vernunft und Intuition treffen

■Komplexität bewältigen: Effizientes Selbstmanagement

■Informationen managen

■Aufgaben delegieren

Mitarbeiter beurteilen und typgerecht führen

■Ihre Mitarbeiter kennen

■Mitarbeiter beurteilen

■Führungsstrategien bei unterschiedlichen Mitarbeitern

■Weibliche und männliche Mitarbeiter führen

Führungsaufgabe Kommunikation

■Darum geht es in der Praxis

■Gespräche vorbereiten

■Beurteilungsgespräche führen

■Wirkungsvoll Feedback geben

■Trennungsgespräche führen

Ziele setzen, kontrollieren und motivieren

■Motivierende Ziele definieren

■Ziele vereinbaren

■Zielabweichungen minimieren

■Zielerreichung: Kontrolle ist wichtig!

■Leistung anerkennen und Potenziale fördern

Konflikte managen

■Konflikte erkennen und handeln

■Ihren Konfliktstil analysieren

■Konfliktgespräche konstruktiv führen

■Stichwortverzeichnis

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

Vorwort

Führungskräfte stehen zunehmend unter Druck: Sie müssen anspruchsvolle Unternehmensziele in einem immer härteren Wettbewerb realisieren. Dabei setzt sich die Erkenntnis durch, dass Ergebnis- und Mitarbeiterorientierung nicht in Konkurrenz zueinander stehen. Vielmehr sind qualifizierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter die Voraussetzung und die wichtigste Ressource, um langfristig in einem immer engeren Markt bestehen zu können.

In der Praxis zeigt sich die Qualität der Mitarbeiterführung in einer professionellen Anwendung der Führungstechniken. Deshalb sollten Sie diese Instrumente grundsätzlich kennen. Daneben ist es aber auch notwendig, diese Techniken vor dem Hintergrund eines modernen kooperativen Führungsverständnisses neu zu interpretieren und einzusetzen.

Der TaschenGuide »Führungstechniken« vermittelt Ihnen in kompakter und praxisnaher Form das entsprechende Wissen für Ihre erfolgreiche Führungspraxis.

Im zweiten Teil können Sie mittels zahlreicher Übungen für die Praxis trainieren.

Was ist Führung?

Führungskräfte sind heute mehr denn je Partner und weniger denn je Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter.

In diesem Kapitel lesen Sie,

■welche Rolle Sie als Führungskraft spielen,

■welche Grundkompetenzen Sie als Führungskraft brauchen und

■was das moderne Führungsverständnis ausmacht.

Führung ist Bewältigung von Komplexität

Führung ist notwendig, damit ein Unternehmen seinen grundsätzlichen Auftrag, Gewinn zu erwirtschaften, verwirklichen kann. Sie legitimiert sich zunächst aus dieser ergebnisbezogenen Funktion. Die Unternehmensziele werden andererseits nur mithilfe der Mitarbeiter erreicht. Insofern orientiert Führung sich nicht allein an der Aufgabe, sondern immer auch an den Bedürfnissen und Anforderungen der Mitarbeiter.

Die hohe Aufmerksamkeit, die traditionell allein der Führungskraft galt, findet heute zunehmend ihr Gegengewicht in der Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese Tendenz beruht auf der Erkenntnis, dass Organisationen ab einer bestimmten Komplexitätsstufe nicht mehr von einem Einzelnen allein geführt werden können.

Früher war es noch denkbar, dass der Chef eines Unternehmens alle Informationen und alles Fachwissen an sich zieht und auf diese Weise gute und sinnvolle Entscheidungen trifft. In der heutigen, durch Spezialisierung und Informationsflut geprägten Zeit ist dieser Weg für eine einzelne Führungskraft kaum noch gangbar. Führen wird immer mehr zu einer Aufgabe der Komplexitätsbewältigung, die nur erfüllt werden kann, wenn Mitarbeiter und Fachexperten einbezogen werden. Dies wirkt sich auf den Führungsstil genauso aus wie auf die notwendigen Führungskompetenzen, und auch die Führungstechniken müssen immer von Neuem überdacht werden.

Führen heißt, andere Menschen zielgerichtet in einer formalen Organisation und unter konkreten Umweltbedingungen dazu zu bewegen, Aufgaben zu übernehmen und auszuführen, wobei menschliche Ansprüche wie gegenseitige Fairness und Offenheit gewahrt werden.

(Nach Oswald Neuberger)

Welche Kompetenzen braucht die Führungskraft?

Sie sind angehende Führungskraft oder Sie führen bereits Mitarbeiter? Dann zeigt Ihnen folgende Übersicht, über welche Kompetenzen Sie verfügen sollten, um Ihre Aufgaben zu bewältigen.

Fachkompetenz

Zur Führungskraft wird man, weil man sich als Fachkraft hervorgetan hat. Insofern verfügen Führungskräfte natürlicherweise über Fachkompetenz. Diese ist allerdings keine Führungskompetenz im engeren Sinn, da sie sich nicht auf das Führen von Mitarbeitern bezieht. Je höher man in der Führungshierarchie aufsteigt, desto umfassender werden die Führungsaufgaben. Eine Gefahr liegt darin, die Fachaufgaben nicht in entsprechendem Umfang abzugeben, weil man sich in der vertrauten Rolle der Fachkraft sicherer fühlt als in der noch ungewohnten Rolle der Führungskraft. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit gezielt auf diejenigen Ergebnisse, die Sie mithilfe der im Folgenden beschriebenen spezifischen Führungskompetenzen erreichen.

Prozess- und Methodenkompetenz

Eine zentrale Führungsaufgabe besteht darin, die Tätigkeiten in einem Unternehmen auf ein bestimmtes Ziel auszurichten. Dazu brauchen Sie Methoden und Techniken zur Planung, Organisation und Steuerung. Es ist Ihre Aufgabe, Unternehmensziele in Teilziele zu untergliedern und diese mit den Zielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Entscheidungen müssen getroffen, Projekte initiiert und Ergebnisse kontrolliert werden. In diesem Kompetenzbereich geht es um aufgabenbezogene Führungstechniken.

Sozial-kommunikative Kompetenz

Ziele werden durch Mitarbeiter verwirklicht. Wollen Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen Charakteren und Fähigkeiten zu einem Team zusammenführen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, so sind Ihr Einfühlungsvermögen, Ihr Kommunikationstalent und viele weitere Soft Skills gefordert. Anerkennung für geleistete Arbeit ist genauso wichtig wie konstruktive Kritik. Hier sind sowohl mitarbeiterals auch teambezogene Führungstechniken gefragt.

Integrative Kompetenz

Kein Erfinder bringt heute sein Produkt allein auf den Markt. Die kreativen Köpfe müssen sich mit Technikern, Produktmanagern, Marketingfachleuten und vielen mehr zusammensetzen und abstimmen. Die Vernetzung von Fachleuten und Mitarbeitern ist angesagt. Ein Unternehmen ist in viele Subsysteme untergliedert, deren Zusammenwirken koordiniert werden muss. Von der Führungskraft wird heute erwartet, dass sie Brücken über unterschiedliche Arbeits- und Abteilungskulturen schlagen kann. Mit einer hohen integrativen Kraft soll sie Konflikte entschärfen und Verhandlungen als Win-win-Situation für beide Parteien führen.

Selbstkompetenz

Verabschieden Sie sich von der Hoffnung, als Führungskraft jemals wieder einen aufgeräumten Schreibtisch zu haben, vor dem Sie entspannt sitzen. Die Komplexität der Führungssituationen und die Kombination aus Fach- und Führungsverantwortung sorgen für einen permanent gefüllten Terminkalender. Doch klagen hilft nichts. Von außen wird keine Rettung kommen. Ein erfahrener Segler beschwert sich nicht darüber, woher der Wind kommt, sondern übernimmt die Verantwortung dafür, wie er die Segel setzt. Das bezeichnet man als Selbstkompetenz. Sie umfasst die Beherrschung von Methoden der persönlichen Arbeitsorganisation und des Zeitmanagements.

Die Selbstkompetenz steht auch im Mittelpunkt der anderen Führungskompetenzen. Nur wer seine eigenen Ziele und Wertigkeiten kennt, wird hinsichtlich der anderen oft konkurrierenden Führungsanforderungen die angemessenen Prioritäten setzen können.

Die Elemente der Führungskompetenz

Die Führungskraft als Coach

Die autoritäre Führung hat ausgedient. Qualifizierte Mitarbeiter streben in ihrer Arbeit nach Selbstverwirklichung und wollen Verantwortung übernehmen. Was zunächst eher lästig wirkt, weil selbstständige Mitarbeiter leider zuweilen auch widerständige Mitarbeiter sind, ist auf den zweiten Blick ein Glücksfall. Denn genau auf diese hoch motivierten, verantwortungsbereiten Menschen sind Sie angewiesen, wenn Sie eine komplexe Organisation führen wollen. Delegation meint dann nicht nur die Anweisung einer Aufgabe, sondern die Übertragung von Verantwortung an einen Mitarbeiter, dessen Einsatzbereitschaft und Fähigkeiten Sie genau kennen.

Moderne Führung ist ein wechselseitiger Prozess zwischen Führendem und Geführten auf der Grundlage gegenseitigen Vertrauens.

Ein neues Führungsverständnis

Ihre neue Rolle als Führungskraft: Sie sind nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem interner Dienstleister, der seine Mitarbeiter unterstützt und fördert. Sie werden zum ersten Personalentwickler der Ihnen anvertrauten Mitarbeiter oder auf Neudeutsch: zu deren Coach. Die Zielerreichung ist Ihr sachlicher Auftrag als Führungskraft, Coaching bedeutet darüber hinaus den Einsatz von Methoden, die dazu dienen, das Ziel gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu verwirklichen.

Der Coach ist im ursprünglichen Wortsinn der Kutscher eines Fuhrwerks. Heute verbindet man mit dem Begriff oft den Trainer im Sport, der sich auch um die mentale Verfassung der Sportler kümmert. Coaching beruht auf drei Einsichten:

■Das Engagement und die Kreativität der Mitarbeiter sind in Zeiten, in denen Produkte problemlos kopiert werden können, der entscheidende Wettbewerbsvorteil.

■Die Qualifizierung der Mitarbeiter muss über die Vermittlung von Fachwissen hinausgehen und die Vermittlung von Soft Skills wie Teamfähigkeit einbeziehen.

■Die Führung und Förderung der Mitarbeiter muss individualisiert werden, das heißt, jeder Mitarbeiter braucht eine seiner Situation und seinen fachlichen und sozialen Fähigkeiten angemessene Führung.

Dieses neue Führungsverständnis zeigt sich nicht zuletzt in neuen Führungstechniken wie dem Mitarbeiter-Jahresgespräch, in dem die Bedürfnisse des Mitarbeiters und die Unternehmensziele aufeinander abgestimmt und Fördermaßnahmen erarbeitet werden.

Welche Haltungen zeichnen die Führungskraft aus?

Im Führungsalltag werden häufig Gelegenheiten versäumt, Mitarbeiter weiterzuentwickeln, das heißt, sie dabei anzuleiten, ihre fachlichen und sozialen Fähigkeiten zu verbessern und zu erweitern.

BEISPIEL: WAS MITARBEITERENTWICKLUNG NICHT IST

Der Mitarbeiter hat ein größeres Problem. In der Krise läuft er zum Chef mit dem Appell »Rette mich«. Der Vorgesetzte antwortet reflexartig vor dem Hintergrund seiner reichen Erfahrung und seiner Entscheidungsbefugnis, indem er eine Lösung präsentiert.

Doch was kurzfristig die Problemlösung beschleunigt, erweist sich langfristig als Nachteil: Der Mitarbeiter lernt nicht, selbst an der Lösung mitzuarbeiten, und er wird nicht dazu angeregt, seine eigenen Ressourcen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Als Coach bleiben Sie deshalb Ihren Mitarbeitern in Situationen, die dies erlauben, schnelle Antworten schuldig. Vielmehr fordern Sie diese dazu auf, Verantwortung für die Situation zu übernehmen und das Problem eigenständig zu analysieren. Auf diese Weise geben Sie ihnen die Möglichkeit, selbst nach Lösungen zu suchen.

BEISPIEL: SO COACHEN SIE IHREN MITARBEITER

Der Mitarbeiter kommt mit einem Problem zu Ihnen. Statt Ratschläge zu geben fördern Sie seine eigenen Problemlösefähigkeit mit folgenden Fragen: »Was haben Sie bisher zur Lösung des Problems unternommen? An welcher Stelle der Umsetzung scheitert Ihre eigentlich gute Idee? Was fehlt, um die Realisierung zu ermöglichen? Welche Unterstützung brauchen Sie von mir?«

Ein guter Coach sollte die folgenden, dem Selbstverständnis des traditionellen Vorgesetzten entgegenstehenden Verhaltensgrundsätze beachten:

■Der Coach (be-)lehrt nicht, sondern hilft zu lernen.

■Er nimmt eine aufmerksame und suchende Haltung ein und schenkt dem Mitarbeiter Freiraum, damit dieser sich unter seiner Anleitung mit dem Problem befassen kann.

■Er begegnet dem Mitarbeiter in der Haltung des »aktiven Zuhörens«, das heißt, er nimmt nicht nur die sachliche Information auf, sondern auch die Bedeutung, die die Sache für den Mitarbeiter hat.

■Er hält sich zurück und verzichtet auf schnelle Antworten. Stattdessen weist er mit Fragen den Weg zu einem tieferen Verständnis der Situation.

■Er verhält sich ziel- und lösungsorientiert.

Checkliste: Erste Orientierung über Ihre Coaching-Qualitäten

ja

nein

Ich bin neugierig auf die Sichtweisen und Meinungen meiner Mitarbeiter.

Es fällt mir leicht, meine Lösungsideen zurückzuhalten und nicht für alles gleich einen Ratschlag parat zu haben.

Ich kann gut zuhören und nehme auch die persönlichen, zwischen den Zeilen mitgeteilten Anliegen wahr.

Ich kenne verschiedene Frageformen, um die geschilderte Situation zu konkretisieren und die Selbstreflexion des Mitarbeiters zu vertiefen.

Probleme frustrieren mich nicht, da ich ein zielorientierter Mensch bin.

Ich rege die Mitarbeiter an, sich Rückmeldung von anderen zu holen, um ihre persönlichen Kompetenzen zu entwickeln.

Ich nehme selbst die Unterstützung durch andere gerne an.

Grundlegende Führungstechniken

Ohne dass Sie Ihre Mitarbeiter nach objektiven Kriterien beurteilen und ihnen Ziele setzen, können Sie nicht erfolgreich führen.

Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Sie

■die Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter korrekt einschätzen,

■mit Ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren und

■das Mitarbeiter-Jahresgespräch richtig gestalten.

Mitarbeiter beurteilen

Auch wenn es manchmal unangenehm ist: Die Einschätzung der Arbeitsleistung und der Fähigkeiten der Mitarbeiter ist eine unumgängliche und immer wiederkehrende Aufgabe. Doch die Mühe lohnt sich, denn erst eine fundierte Beurteilung erlaubt Ihnen

■einen Austausch und Abgleich der gegenseitigen Vorstellungen und Erwartungen,

■eine detaillierte Rückmeldung über die erbrachte Arbeitsleistung,

■eine bedarfsgerechte, individuelle Personalentwicklung,

■qualifizierte und transparente Personalentscheidungen,

■einheitliche und vergleichbare Beurteilungen aller Mitarbeiter.

Was beurteilen Sie?

In der betrieblichen Praxis stehen drei Themenfelder im Mittelpunkt der Beurteilung:

■Arbeitsleistung: Hier geht es um die in der Vergangenheit erbrachte Leistung des Mitarbeiters. Die erreichten Ergebnisse können quantitativ und/oder qualitativ beschrieben werden.

■Kompetenzen und Arbeitsverhalten: Verfügt der Mitarbeiter über die fachlichen Fähigkeiten, um angemessene Leistungen zu erbringen? Mit welchen Verhaltensweisen und Einstellungen erreicht er das Ziel? Passen diese zur Unternehmenskultur?

■Potenziale: Hier sollte sich die Führungskraft fragen, inwieweit der Mitarbeiter für Aufgaben jenseits seines momentanen Tätigkeitsbereichs geeignet ist. Unternehmensbedarf und Karriere werden aufeinander abgestimmt.

Wie gehen Sie vor?

Eine vollständige Beurteilung erfolgt in drei Schritten anhand einer Reihe von Hilfsmitteln.

Schritt

Hilfsmittel

Beobachten

■Notizen persönlicher Beobachtungen

■Checklisten

Beurteilen

■Stellenbeschreibung

■Anforderungsprofil

■Katalog mit Beurteilungskriterien

Besprechen

■Beurteilungsformular

■Checklisten

Schritt 1: Beobachten

Eigentlich selbstverständlich: Vor der Beurteilung steht die Beobachtung. In der Praxis fällen wir dennoch oft unser Urteil schon lange bevor wir uns bewusst gemacht haben, was wir eigentlich beobachtet haben.

Wahrnehmung ist immer subjektiv

Die Beurteilung wird in diesem Fall zu einem höchst subjektiven Vorgang, dessen Ergebnis der Mitarbeiter vorsichtshalber skeptisch betrachtet. Seien Sie also darauf bedacht, Beobachtungsfehler und -verzerrungen zu vermeiden, denn dies ist eine unabdingbare Voraussetzung für ein faires Beurteilungsgespräch. Unterscheiden Sie dazu bewusst zwischen den folgenden vier Vorgängen:

1.der Wahrnehmung an sich,

2.der Interpretation des Wahrgenommenen,

3.den dadurch ausgelösten Gefühlen und

4.der aus Ihren Wahrnehmungen und Gefühlen resultierenden Beurteilung.

Jede Beobachtung, auch diejenige des Vorgesetzten, kann falsch sein.

Mögliche Beobachtungsfehler

Wahrnehmung ist immer ein selektiver Prozess, der streng genommen mehr über die Urteilsfähigkeit des Beobachtenden als über den Beurteilten selbst aussagt. Jede Beurteilung kann deshalb durch eine ganze Reihe von Beobachtungsfehlern verzerrt werden:

Fehler in der Informationsgewinnung:

■Vorschnelle Beurteilung ohne repräsentative Beobachtungen über einen längeren Zeitraum,

■durch subjektive Vorlieben geschönte oder selektierte Informationen mit denen man geheime Absichten verfolgt.

Persönlichkeitsbedingte Wahrnehmungsverzerrungen:

Viele Beurteilungsfehler haben mit der Persönlichkeit der Führungskraft zu tun. Hier einige der wichtigsten Verzerrungen, die sich ergeben, weil der Beobachtende quasi nicht anders kann:

■Der nachsichtige Beurteiler – Er liebt die Harmonie, schaut großzügig über Fehler hinweg und ist froh, wenn rechtfertigende Erklärungen des Mitarbeiters es ihm ersparen, Konsequenzen zu ziehen. Die Beurteilungen fallen zu positiv aus.

■Der fordernd-strenge Beurteiler – Das eigene rastlose Streben nach dem Idealzustand wird zum strengen Maßstab für die anderen. Herausragende Leistung ist der selbstverständliche Normalzustand. Die Beurteilungen sind zu streng.

■Der vorsichtig-zurückhaltende Beurteiler – Ihm fehlt der Mut, sich festzulegen und Unterschiede zwischen den Mitarbeitern offen auszusprechen. Seine Einschätzungen sind schwammig und ohne Profil.

■Vorurteile – Kein Mensch ist frei von Vorurteilen. In ihnen spiegeln sich unsere Lebenserfahrung und bestimmte Einstellungen wider, die sich in anderen Situationen bewährt haben. Wichtig ist, sich der eigenen Vorurteile bewusst zu werden.

Allgemeine Wahrnehmungsverzerrungen:

Nicht zuletzt die wichtigsten Verzerrungen, für die wir alle anfällig sind, unabhängig von unserer Persönlichkeit:

■Überstrahlungseffekt – Wir schließen von einem einzelnen, besonders auffälligen Charaktermerkmal auf das Gesamtbild des Mitarbeiters. Eine einmalige, als positiv oder negativ wahrgenommene Verhaltensweise überstrahlt alle neuen Wahrnehmungen.

■Aktualitätseffekt – Die noch frischen Erinnerungen aus der jüngeren Vergangenheit, ob gut oder schlecht, prägen den Gesamteindruck.

■Sympathieeffekt – Uns nahe stehende Menschen beurteilen wir oft entweder großzügig positiv oder im Gegensatz dazu negativ, wenn wir ihnen mehr zumuten als anderen und wenn wir höhere Erwartungen an sie stellen.

■Hierarchieeffekt – Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen werden tendenziell aufgewertet. Titel und Status beschönigen die Wahrnehmung. Die Beurteilung orientiert sich an der bisherigen Karriere statt an konkreten Gegebenheiten.

Wie Sie Fehler vermeiden

Die obige Auflistung macht es deutlich: Es ist nicht leicht, die Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter so wahrzunehmen, dass Sie damit die Grundlage für eine möglichst objektive Beurteilung schaffen. Einen Schritt in die richtige Richtung gehen Sie, wenn Sie sich die möglichen Wahrnehmungsverzerrungen bewusst machen und Ihre Beobachtungen immer wieder anhand der Liste überprüfen. Wichtig ist natürlich auch Ihre Grundeinstellung: Empathie und Interesse sind in diesem Zusammenhang Soft Skills, die es Ihnen ermöglichen, sich auf Ihre Mitarbeiter besser einzustellen.

Versuchen Sie, neugierig auf Ihre Mitarbeiter und offen für deren Sichtweisen zu sein. So vermeiden Sie vorschnelle Etikettierungen und Schubladendenken.

Schritt 2: Beurteilen

Zur Beurteilung gibt es eine Reihe verschiedener Verfahrensweisen, die jeweils ihre Vor- und Nachteile haben.

Freie Eindrucksschilderung

Rückmeldungen dieser Art berücksichtigen in hohem Maß die individuelle Situation des Mitarbeiters und fördern den offenen Dialog. Allerdings sollten Sie dazu über ausgeprägte rhetorische Fähigkeiten verfügen, weil die Darstellung Ihres Eindrucks sonst oberflächlich oder verletzend ausfallen kann. Ungeeignet sind sie für Gehaltsabstimmungen und Personalentscheidungen, da sie keine Vergleiche erlauben und einen eher subjektiven Charakter haben.

Standardisierte Beurteilung

Bei diesem am häufigsten verwendeten Beurteilungssystem sind die Beurteilungskriterien und die Bewertungsstufen vorgegeben. Viele Unternehmen benutzen dafür klar strukturierte Beurteilungsformulare. Die Kriterien bezeichnen meist persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters, die anhand einer vorgegebenen Skala mit üblicherweise fünf bis sieben Abstufungen benotet werden. Voraussetzung des Verfahrens ist die Wahl sinnvoller Beurteilungskriterien. Die Vorteile: Die Ergebnisse sind besser vergleichbar und der Prozess ist standardisiert. Nachteile sind, dass die Führungskraft dabei anfälliger ist für Beurteilungsfehler oder sich beim Gespräch auf die verlangten Beurteilungsmerkmale beschränkt. Nicht zuletzt besitzt die Note nur eine geringe Aussagekraft über die Person, was häufig zu Kränkungen des Beurteilten und selten zu Verbesserungen in der Zukunft führt.

BEISPIEL: NOTENSKALA ZUR MITARBEITERBEURTEILUNG

Kriterium Kontaktfähigkeit

+ +

+

0

-

-

sehr gut

gut

zufriedenstellend

ausreichend

unzureichend

Findet auch zu schwierigen Menschen leicht Kontakt

Unkompliziert im Kontakt, wird von anderen akzeptiert

Verhält sich zurückhaltend und ängstlich, wenig eigene Initiative

Rangordnungsverfahren

Die Mitarbeiter werden miteinander verglichen und zum Beispiel anhand ihrer jeweiligen Leistung in eine Reihenfolge gebracht. Diese Vorgehensweise erweist sich als sehr zuverlässig, schürt aber das Konkurrenzdenken. Sie sollte deshalb nur ergänzend zu anderen Verfahren angewendet werden.

Zielorientierte Verfahren

Mitarbeiter sollen vorher wissen und mitbestimmen können, woran sie später gemessen werden. Dies geschieht, indem die Führungskraft und der Mitarbeiter sich in einem Gespräch darauf verständigen, welche Ziele bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein sollen. Die Ziele bilden also die Grundlage für ein Gespräch über wichtige Arbeitsinhalte und zugleich den Maßstab der Beurteilung. Dieses Verfahren, das Führen mit Zielen, hat den Vorteil, dass Erfordernisse der aktuellen Arbeitssituation und die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters in besonderem Maße berücksichtigt werden können.

Beurteilungskriterien

Zur Beurteilung Ihrer Mitarbeiter gibt es eine ganze Reihe von Kriterien.

Beurteilungskriterien

Leistung

■Arbeitsmenge

■Arbeitsqualität

■Arbeitseffizienz

■Belastbarkeit

■Flexibilität

Fachkompetenz

■Fachwissen

■Kostenbewusstsein

Methodenkompetenz

■Organisationsgeschick

Soziale Kompetenz

■Durchsetzungsvermögen

■Kommunikationsfähigkeit

■Teamfähigkeit

■Konfliktfähigkeit

■Führungskompetenz

Selbstkompetenz

■Eigeninitiative

■Entscheidungsfreude

■Zielorientierung

■Verantwortungsbereitschaft

■Lernfähigkeit

■Kreativität

■Überblick

■Engagement

Die Auswahl der Beurteilungskriterien sollte immer vor dem Hintergrund der Anforderungen des konkreten Arbeitsplatzes erfolgen: Welche Aufgaben stehen an, welche Arbeitsergebnisse sind gewünscht, welche Fachkompetenzen und Verhaltensweisen notwendig? Wählen Sie die für die Tätigkeit Ihrer Mitarbeiter wichtigsten Kriterien und beschränken Sie deren Zahl auf ein Dutzend, damit Sie die Übersicht behalten.

Im Bereich der Soft Skills werden oft persönliche Eigenschaften formuliert, die streng genommen nur ein psychologisch Fachkundiger gerecht beurteilt kann. Beschreiben Sie im Zweifelsfall die in der Zusammenarbeit konkret beobachtbaren Verhaltensweisen. Diese sind aussagefähiger und weniger etikettierend.

BEISPIEL: BEURTEILUNG VON SOFT SKILLS

Eigenschaft: »Frau Natz ist konfliktfähig.«

Verhaltensbeschreibung: »Frau Natz klärt die Beschwerden der Kunden über einen Kollegen im direkten Kontakt. In Streitfällen nimmt Sie eine vermittelnde Position ein.«

Schritt 3: Die Beurteilung besprechen

Der Beurteilte steht dem Beurteilungsgespräch oft skeptisch gegenüber und verhält sich reserviert. Dem liegen Gefühle des Ausgeliefertseins zugrunde: Was denkt der Vorgesetzte über ihn? In welche Schublade wird er eingeordnet? Wird der Vorgesetzte bereit sein, die Sicht des Mitarbeiters einzubeziehen? Mit welchen Konsequenzen ist zu rechnen?

Hinzu kommt, dass Mitarbeiter von ihren Vorgesetzen abhängig sind. Deshalb haben nur wenige den Mut, dem Vorgesetzten freimütig zu sagen, ob sie sein Urteil für richtig oder falsch halten.

Auch für Sie als Führungskraft ist ein Beurteilungsgespräch nicht immer leicht, denn es verlangt eine Sensibilität im Umgang mit dem Mitarbeiter, die im Alltag wenig eingeübt ist. Deshalb ist es nachvollziehbar, dass Beurteilungsgespräche oft in enger Anlehnung an ein Beurteilungsformular stattfinden, das eine sichere Struktur vorgibt.

Die Gefahr eines solchen Formulars besteht darin, dass Sie es wie eine Checkliste abhaken, nur die vorgegebenen Themen ansprechen und sich auf die Vergabe der Bewertungsnoten konzentrieren. Die Arbeitsleistung, die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und die Motivation des Mitarbeiters werden dadurch selten verbessert. Wie Sie detailliert bei einem solchen Gespräch vorgehen, das in der Praxis oft das Mitarbeiter-Jahresgespräch ist, können Sie im gleichnamigen Unterkapitel lesen.

Checkliste: Beobachtung und Beurteilung

■Trennen Sie zwischen Beobachtung und Beurteilung.

■Vermeiden Sie die vorschnelle Bewertung Ihrer Beobachtungen.

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