General Management Kompendium E-Book

Prof. Dr. Harry Schröder

• Herausgeber: Schröder Consulting
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: MCC General Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 358

Beschreibung

Die MCC General Management Kompendium eBook vermitteln Ihnen praxisbewährtes Wissen, damit Sie erfolgreich Mitarbeiter führen und motivieren, Projekte effektive planen und umsetzen können, in Krisenzeiten stets die richtigen Entscheidungen treffen sowie Finanzkennzahlen richtig interpretieren und somit es beherrschen, das Finanzmanagement im Unternehmen ergebnisorientiert langfristig planen und zu steuern. Profitieren Sie von den vielen, praxisbewährten Vorgehensweisen innerhalb des MCC "General Management Kompendium eBook" für Ihren Karriereschub und Unternehmenserfolg!

Leseprobe

Hauptverzeichnis:

Managementtechniken situatuv anwenden

Human Resource Management erfolgreich aktivieren

Team- und Projektmanagement gruppendynamisch praktizieren

Management in China & Japan kulturell ansetzen

Finanzmanagement souverän meistern

Inhaltsverzeichnis:

1  MANAGEMENT AUFGABEN

2  MANAGEMENT REGELKREIS

2.1  Managementtechnik 1: Die Information

2.2  Managementtechnik 2: Die Analyse

2.3  Managementtechnik 3: Die Ideenfindung

2.4  Managementtechnik 4: Die Konzeption

2.5  Managementtechnik 5: Die Planung

2.6  Managementtechnik 6: Die Entscheidung

2.7  Managementtechnik 7: Die Durchführung

2.8  Managementtechnik 8: Die Kontrolle

2.9  Managementtechnik 9: Analyse des Bedürfnisprofils

3  MANAGEMENT- BY- METHODEN

4  ZIELORIENTIERUNG

5  RESSOURCENPLANUNG

6  ZEITMANAGEMENT

7  ENTSCHEIDUNGVERFAHREN

7.1  Entscheidungsprozess

7.2  Maßnahmen

7.3  Datensammlung

7.4  Alternativenbewertung

8  DELEGATIONSPRINZIP

9  DURCHFÜHRUNGSKONTROLLE

1  MANAGEMENT AUFGABEN

Die Bedeutung des Managements wird besonders dadurch unterstrichen, dass Unternehmen hauptsächlich aufgrund unzulänglicher Managemententscheidungen in Schwierigkeiten geraten.

Deshalb ist es Aufgabe des Managements, so zu führen, dass Ergebnisse durch planvolles Handeln der Mitarbeiter erreicht werden, d.h.:

jede Managementtätigkeit muss zielorientiert seinundder Manager führt die Maßnahmen in der Regel nicht selbst durch, sondern delegiert die Ausführung.

Wenn einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter eine „Management-Funktion“ übertragen wird und diese keine „Management-Qualifikationen“ besitzen, benötigen sie ein großes Maß an angeborenem Talent, um in der neuen Management-Funktion erfolgreich zu sein.

Es ist falsch anzunehmen, nur Stellenbeschreibungen einzuführen oder eine Ablauforganisation zu ändern oder Mitarbeiter auszutauschen seien die besonderen Voraussetzungen für ein gutes Management.

Zur Erfüllung der Aufgaben des Managements bedarf es vielmehr der Beherrschung und des situativ abgestimmten Einsatzes der „Management-Techniken“, die untereinander in einer Kausalbeziehung stehen.

Deshalb sollte der Manager die ihm zur Verfügung stehenden Techniken:

der Information, Analyse, Ideenfindung, Konzeption, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle

situativ abgewogen einsetzen.

Viele Führungskräfte sind sich ihrer eigentlichen Aufgabe nicht immer voll bewusst. Das kommt besonders dann zum Ausdruck, wenn Führungskräfte zu viele Detailaufgaben erfüllen.

Daher die Frage:"Muss eine Führungskraft Spezialist sein?"

Die Antwort soll die nachstehende Abbildung verdeutlichen:

Die Diagonale stellt den Aufstieg einer Führungskraft im Unternehmen dar. Die linke obere Fläche stellt das Fachwissen, die Fachaufgaben der Führungskraft, die rechte untere Fläche des Rechtecks ihr Führungswissen, ihre Führungsaufgaben dar. Mit kontinuierlichem Aufstieg im Unternehmen verkleinert sich die Fläche für Fachwissen, Fachaufgaben; die Fläche für Führungswissen, Führungsaufgaben,vergrößert sich.

Was besagt das? Es zeigt, dass ein Manager, der im Unternehmen aufsteigt, immer mehr Führungsaufgaben und immer weniger Fachaufgaben wahrnimmt. Natürlich hängt das Verhältnis von Führungs- zu Fachaufgaben von der Position ab, die eine Führungskraft innehat. Bei einer Führungskraft, bei der beispielsweise Führungs- zu Fachaufgaben im Verhältnis von 80% zu 20% verteilt sind, verteilt sich das Verhältnis von Führungs- zu Fachwissen entsprechend.

Führungskräfte sind keine Spezialisten wie ihre Mitarbeiter. Deren Fachwissen geht in die Tiefe. Für Spezialistentätigkeiten sind Führungskräfte nicht da.

Wenn Führungskräfte keine Spezialisten sind, was sind sie dann?

Führungskräfte sind Universalisten, insofern, als sie universelle, umfassende Führungsaufgaben wahrnehmen. Hierzu benötigen sie vorrangig Führungswissen, was auch ein Fachwissen ist. Dieses Wissen geht nicht - wie bei den Spezialisten - in die Tiefe. Es geht in die Breite. Das fachliche Wissen von Führungskräften ist Methodenwissen, ist Grundsatzwissen über die Tätigkeiten der Mitarbeiter.

Wie Führungskräfte als Universalisten mit ihren Mitarbeitern, den Spezialisten, zusammenwirken, verdeutlicht die folgende Grafik:

Reflektion:Manche Führungskräfte verhalten sich allerdings wie „Multispezialisten".

Sie meinen, sie müssten auf allen Gebieten, auch denen ihrer Mitarbeiter, immer topfit sein.

Bin ich mehr Universalist oder mehr Spezialist?Wie verteilt sich bei mir Führungs- zu Fachwissen in %?Gibt es Gebiete, in denen ich mich wie ein Multispezialist aufführe?

Beantworten Sie sich nun selbstkritisch die folgenden Fragen:

Checkliste: Führungspotenzial

Wichtig: Die folgende Liste stellt nur eine Anregung dar. Sie sollten sie auf jeden Fall Ihren individuellen Anforderungen anpassen.

Ergebnis: Es geht nicht darum, einen möglichst hohen Gesamtwert zu erreichen, sondern sein Profil zu erkennen. Liegt Ihre Gesamtpunktzahl über 150, neigen Sie vermutlich dazu, sich ein wenig zu enthusiastisch zu beurteilen. Wenn Ihre Gesamtpunktzahl unter 80 Punkten liegt, sind Sie entweder zu selbstkritisch oder aber Sie sollten generell überlegen, ob es richtig ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. So gesehen liegt ein „optimales" Ergebnis im Bereich von 100 und 140.

2  MANAGEMENT REGELKREIS

Wer selbst nicht weiß, was er will, kann andere nicht überzeugen und wird als Gesprächspartner nicht anerkannt. 

Wer selbst nicht motiviert ist, kann andere nicht begeistern. 

Wer selbst nicht geistig beweglich ist, ist eine Kreativitätsbremse für andere. 

Wer kontaktscheu ist, kann andere nicht integrieren.

Neben einer stabilen Persönlichkeit ist Arbeitsproduktivität gefragt. Dazu gehört fachübergreifendes, generelles Methodenwissen. Wie organisiert man einen Arbeitsablauf, löst man Probleme, erledigt man Aufgaben rationell, führt man Projekte durch?

Die Techniken des „Management-Regelkreises“ sind anzuwenden:

2.1  Management-Technik 1: Die Information

Jeder Arbeitsgang, jede Problemlösung beginnt mit einer gezielten Informationsaufnahme und endet mit der Rückmeldung der Ergebnisse. Daraus ergibt sich eine neue Aufgabenstellung, die wiederum Kriterien für die erneute Informationsaufnahme ist. Der Regelkreis schließt sich. Der Arbeitsprozess verläuft von der Informationsaufnahme über die Informationsverarbeitung bis zur Informationsweitergabe. In der Informationsphase werden die Fakten gesammelt und die Analysen erstellt, die zum Feststellen und Klären des „Ist- Zustandes“ eines Problems notwendig sind.

Nicht die Menge, sondern die Qualität der Informationen soll optimiert werden.

2.2  Management-Technik 2: Die Analyse

Die Analyse ist eine systematische Untersuchung einer Situation, eines Gegenstandes oder eines Problems.

Dabei wird der Gegenstand in seine Bestandteile zerlegt.

Die Analysetechnik entfaltet systematisches Denken. Situationen und Probleme können besser durchschaut werden. Man erhält ein differenziertes Wissen über den Zusammenhang der Dinge und ist in der Lage, feiner abgestimmte und besondere Problemlösungen für die Praxis zu entwickeln.

Die Situationsanalyse beispielsweise soll einen detaillierten Überblick geben. Dafür wird die Situation zergliedert, indem man fragt:Was ist genau geschehen, wie oft, seit wann, wo? Fakten und Einzelheiten werden gesammelt. Man sucht nicht nach dem „warum“, nach der Ursache eines Problems, sondern vielmehr nach einer ausführlichen Beschreibung des Problems oder der Lage.

Die einzelnen Unterpunkte, die man auf diese Weise erhält, werden auf positive und negative Aspekte geprüft. Anschließend ist die vermutliche Tendenz der Situation zu beurteilen. Anhaltspunkt ist die bisherige Entwicklung des Sachverhalts. Ist die Situation hinreichend klar, sollte überlegt werden, ob etwas getan werden muss und was getan werden könnte.

2.3  Management-Technik 3: Die Ideenfindung

Informationen und Analysen beschreiben den „Ist-Zustand“ oder das Problem. Sie sagen aber nicht, was zu tun ist. Zum Lösen eines Problems werden Ideen benötigt. Die einfachste Ideenfindungsmethode ist Ideenzettel führen. Dieses kann digital aber auch händisch geschehen.

Die Ideenzettel kann man in einem „Ideen-Ordner“ sammeln.

Bearbeitet man ein bestimmtes Problem, dann kann man im Ideen-Ordner nachsehen, was an Lösungsideen schon dazu vorhanden ist.

Bei der Ideenfindung werden Ergebnisse aus Informationen und Analysen auf mehr oder weniger originelle, neuartige Weise zu Ideen, zu neuen Möglichkeiten verknüpft.

2.4  Management-Technik 4: Die Konzeption

Bei der Konzeption werden Ideen und Fakten zu einem Konzept verbunden.

Ein Konzept ist ein „Idealplan“. Es ist noch kein fest umrissener, detaillierter, zeitlich bestimmter Realplan, sondern eine wichtige und wertvolle Vorstufe dazu.

Konzepte umreißen das ungefähr Mögliche. Konzepte zu erstellen, ist wirtschaftlich sinnvoller, als gleich alle Möglichkeiten mit viel Aufwand durchzuplanen.

Beim konzeptionellen Denken versucht man, verschiedene Elemente, "unter einen Hut zu bringen." Man sucht nach einer Synthese, die die einzelnen Elemente einer Sache zu einer neuen Einheit zusammenfügt.

Oft hat es den Anschein, dass die verschiedenen Elemente nicht zusammenzubringen sind. In diesem Fall sind Kreativität, Flexibilität im Denken, Phantasie und Kombinationsgabe notwendig.

Eine Konzeption lässt sich nicht immer mit logischem Sachverstand erzwingen.

Test

Sie schlagen vor, dass in der Vorstadt von einer nahen Bäckerei frische Semmeln zu den Privathäusern oder einem Lebensmittelgeschäft geliefert werden. Welche Gegenargumente ließen Sie gelten, und wie würden Sie diese zu entkräften versuchen a) Das Ganze ist zu kostspielig. b) Die Leute essen ihr Frühstück zu verschiedenen Zeiten. c) Einige Semmeln würden gestohlen. d) Wir könnten es zuerst in einem Vorort versuchen.Ein Bankmanager schlägt vor, eine Reiseabteilung einzurichten. Die folgenden Argumente wurden als Pro und Kontra verwendet: a) Das Bankgeschäft muss modernisiert werden. Dies ist ein Weg, es zu tun. b) Es gibt genug Reisebüros. Sie werden sich unlauteren Wettbewerb erschweren. c) Banken haben zurzeit nicht genug Platz. d) Nennen wir es "Reiseanleihe" und arbeiten mit den Reisebüros zusammen.Sie sind ein professioneller Bauherr. Sie schlagen vor, dass Änderungen bei der Ausstattung von Häusern vorgenommen werden, um konkurrenzfähig zu sein. Beispiele: Besonders große Badewannen für zwei Personen, Wintergarten und Badezimmer. Keine Bücherregale mehr - stattdessen, Bücher in digitaler Form. Hier sind die Argumente des Architekturbüros: a) Es wird die Kosten des Hauses zu sehr erhöhen. b) Die Leute wollen ihre Gewohnheiten nicht aufgeben. c) Die Platzersparnis wird die zusätzlichen Kosten wettmachen. d) Wir bauen heute nicht mehr so wie vor 100 Jahre. Warum sollen wir nicht an der zukünftigen Entwicklung teilnehmen?Sie haben die Aufgabe, neue Duftstoffe zu entwickeln. Ihre Ideen reichen von Düften für Kleider über Duftstoffe, die dem Essen beigefügt werden bis zu imprägnierten Papierrollen. Hier sind einige Reaktionen. Wählen Sie diejenige aus, die Sie akzeptieren. a) Die Leute sind sehr konservativ, was Düfte betrifft. Sie werden diese Ideen ablehnen. b) Sie müssen jede verrückte Idee ausprobieren. Sie können sie später immer noch der Realität anpassen. c) Wir brauchen dringend neue Absatzmärkte, aber wir sollten unsere Zeit und unser Geld nicht verschwenden. d) Sogar die Ägypter haben Duftstoffe für ihr Bad, ihre Tempel verwendet.

Lösung letzte Seite

2.5  Management-Technik 5: Die Planung

Die Planung ist die gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen Durchführung. Strategisches Denken kommt zum Zuge. Es verbindet logisches Denken und intuitives Erfassen.

Bei der Planung wird die vorausgegangene Konzeption nach den Kriterien:

DurchführbarkeitundDurchführungszeit

zu Realplänen ausgearbeitet.

Nur ein ständiges Abstimmen mit den von der Planung Betroffenen macht den Planungsaufwand wirtschaftlich. Pläne, die keiner haben will, sind nur schwer und mit Druck zu realisieren. Sie ergeben im Allgemeinen schlechtere Resultate.

Die Planung folgt einem Ziel. Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand. 

Dieses Ziel muss den folgenden Kriterien genügen:

Das Ziel muss von denjenigen, die es erreichen wollen, akzeptiert sein, gewollt sein. (Beteiligung an der Zielfindung )Das Ziel muss genau beschrieben und für jeden verständlich sein.Das Ziel muss erreichbar sein.Es muss Zeitlich bestimmt sein.Es muss messbar sein (quantitativ in Zahlen oder qualitativ vergleichend).Der Maßstab muss bekannt sein.Die Folgen der Zielerreichung oder Nichterreichung müssen klar sein.

In der Planung wird das gesetzte Ziel bei der Entscheidung für den Plan zur Sollvorgabe. Die Beschreibung von Leistungsstandards und Klärung von Ergebniszuständigkeit sollen die Zielerreichung unterstützen.

2.6  Management-Technik 6: Die Entscheidung

Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten, zwischen Alternativen und deren Konsequenzen.

Der Zwang zur Entscheidung überhaupt ist eine Folge der persönlichen Freiheit. Der Entscheidungsdruck wird im Wesentlichen durch die Zeit bestimmt.

Der Arbeitsprozess ist umso ergiebiger, je schneller und je besser die Entscheidungen sind, über das, was ausgeführt werden soll.

Je besser die Entscheidung vorbereitet ist, desto schneller kann sie auch gefällt werden. Viele Manager zögern jedoch oft die durchaus gut vorbereitete Entscheidung hinaus, weil sie sich der möglichen Auswirkungen ihrer Entscheidung bewusst sind.

Gruppenentscheidungen entsprechen der Forderung nach Teamarbeit. Dies ist aber so zu verstehen, dass der Wille der einzelnen Gruppenmitglieder bei der Entscheidung berücksichtigt wird.

Die Entscheidung selbst bleibt für jeden letztlich eine "einsame" Angelegenheit. In der so genannten Gruppenentscheidung werden lediglich die Einzelentscheidungen aufeinander abgestimmt. Dies verzögert im Allgemeinen die Entscheidung, hat aber den Vorteil, dass es in der Durchführung schneller geht.

Neue Informationen können unter Umständen eine Revision des Plans nötig machen. Diese Planveränderung muss wieder entschieden werden. Wie gut eine Entscheidung in der Rückbetrachtung war, hängt auch davon ab, wie entschlossen sie durchgeführt wurde.

2.7  Management-Technik 7: Die Durchführung

Nach den getroffenen Entscheidungen ist die Durchführung zu organisieren und zu betreiben.

Durchführen heißt veranlassen und steuern.

Das Geplante ist dabei Handlungsrichtlinie. Weitere Hilfen sind erprobte und festgelegte Durchführungsschritte.

Zum schnellen Bewerkstelligen einer Arbeit sind eingeübte Handgriffe und Verhaltensweisen nützlich. Spontaneität und gutes Improvisationsvermögen sind erforderlich. Checklisten, Formulare und Vordrucke beschleunigen den Ablauf.

Vorprogrammierte Handlungsabläufe werden systematisch abgerufen.

2.8  Management-Technik 8: Die Kontrolle

Kontrolle ist immer der „Soll-Ist-Vergleich“.

Ohne Plan ist eine Kontrolle nicht möglich.

Die Kontrolle dient der Planverfolgung oder Plankorrektur.

Die Erfolgskontrolle dient im Einzelnen zum Erfassen der Erfolgslage, zum Ermitteln der Erfolgsgröße, zum Feststellen der Abweichungen vom angestrebten Ziel, zum Voraussagen der möglichen Zielerreichung und zum Begründen des Erfolgs oder Misserfolges.

Die Kontrollen sollen laufend und frühzeitig stattfinden. Je früher Abweichungen festgestellt werden und erklärt werden, desto leichter ist die Kurskorrektur. Zeitpunkte für die Kontrollen sind im Plan anzugeben.

Aus führungstechnischen Gesichtspunkten sollte man weitgehend Selbstkontrolle der einzelnen Stellen vorsehen.

Selbstkontrolle motiviert, Fremdkontrolle dagegen hemmt.

3  MANAGEMENT- BY- METHODEN

Zur Bewältigung der „Management-Techniken“ bildeten sich im Laufe von 30 bis 40 Jahren sogen. „Management-by-Methoden“ heraus, die sich uns heute folgendermaßen darstellen:

Management by Alternatives:Spielt eine Rolle bei der Entscheidungsvorbereitung. Das Führungsprinzip besagt, dass für jedes wichtige Problem Alternativlösungen zu entwickeln sind. Erst auf Grund der Bewertung der verschiedenen Alternativlösungen soll die Entscheidung getroffen werden.

Management by Breakthrough:Durchbrüche zur Schaffung besserer oder notwendiger Veränderungen und Kontrollen zur Verhinderung ungünstiger Veränderungen.

Management by Control and Direction:Das direktive, autoritäre Führungsprinzip bedeutet einen ständigen, direkten Eingriff in die Arbeit der Arbeitnehmer durch den Vorgesetzten.

Management by Communication and Participation:Führungsprinzip, das Mitarbeiter informiert und an Entscheidungen teilhaben lässt. Den Fähigkeiten und der Verantwortungsbereitschaft des Einzelnen wird dabei Spielraum gewährt.

Management by Delegation:Aufgaben werden soweit wie möglich an die Mitarbeiter und auf untere Instanzen übertragen, ebenso die entsprechenden Befugnisse. Die Delegation ist immer mit einer systemkonformen Kontrolle verbunden.

Management by Decision Rules:Dem Mitarbeiter werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung übertragen. Zusätzlich bekommt er Entscheidungsregeln in Form einfacher Programme in die Hand.

Management by Exception:Führungsprinzip, das Delegation voraussetzt. Normal- und Routinefälle bleiben Sache der Mitarbeiter. Ausnahmefälle zu bearbeiten und zu verantworten ist Sache der Vorgesetzten.

Management by Innovation:Appell und Provokation an Phantasie, Ideenfindung, Kreativität aller Beteiligten.

Management by Motivation:Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, die persönlichen Ziele der Mitarbeiter erkennen und sie mit den betrieblichen Belangen und Unternehmenszielen verbinden, und zwar so, dass die Mitarbeiter Arbeitsfreude empfinden.

Management by Objectives:Führung durch Zielsetzung, „MbO“, verlangt als erstes die Festsetzung der Unternehmensziele, aus denen die Ziele der einzelnen Bereiche oder Ebenen des Unternehmens hervorgehen. Die Ziele der Stellen kann man als Globalziele bezeichnen; sie gelten jeweils so lange, wie sie nicht auf Grund veränderter Bedingungen neu formuliert werden müssen. Neben diesen Zielen der Stelle gibt es noch so genannte „Solls“ (goals). Die „Solls“ sind jeweils auf einen genau festgelegten Zeitpunkt bezogen. Führung mit Zielsetzung setzt dezentrale Entscheidungen voraus.

Management by Results:Führungssystem mit Ergebnisvorgabe bei dezentraler Führungsorganisation mit Ergebnismessung und mit Ergebniskontrolle. Die delegierte Führungsaufgabe wird über das Ergebnis kontrolliert.

ÜBUNG:

Der Zentralisation ist gegenüber der Dezentralisation der Vorzug zu geben, weil sie eine straffere Kontrolle zulässt und weniger Kosten verursacht. ( ) Ja ( ) NeinManagement-Aufgabe und Fach-Aufgabe sind in der Praxis genau trennbar. ( ) Ja ( ) NeinWichtige Unterschiede zwischen Zielen und Leistungsstandards sind zum Beispiel, dass Ziele koordiniert sein müssen und Leistungsstandards meistens die Zielerreichung unterstützen sollen. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist keine Management-Aufgabe: Eine neue Drehbank soll gekauft werden. Sie haben mit Ihrem Mitarbeiter den Entscheidungsrahmen abgesteckt. Ihr Mitarbeiter hat innerhalb des Rahmens drei Angebote eingeholt. Sie vergleichen nun die Angebote. ( ) Ja ( ) NeinFachlich schwierige Entscheidungen sind nicht delegierbar. ( ) Ja ( ) Nein"Gewinnmaximierung im nächsten Jahr" ist ein wichtiges Unternehmensziel. ( ) Ja ( ) NeinSowohl Ergebnis- als auch Ausführungs- (Durchführungs-) Kontrolle sind nicht delegierbar. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist eine Management-Aufgabe: Sie begleiten einen Ihrer Mitarbeiter zu einem seiner wichtigen Kunden, um diesem zu zeigen, dass Ihr Unternehmen Interesse an der Geschäftsbeziehung mit ihm hat. ( ) Ja ( ) NeinDer Unternehmensleiter sollte einige Kunden des Unternehmens selbst betreuen, um den Kontakt zu der Praxis nicht zu verlieren. ( ) Ja ( ) NeinEin systematischer Entscheidungsprozess führt zu objektiven Entscheidungen. ( ) Ja ( ) NeinKoordination ist eine nicht delegierbare Management-Aufgabe. ( ) Ja ( ) NeinEin Vorgesetzter muss auch dann noch auf Erreichung eines Ziels bestehen, wenn ein Mitarbeiter sich damit nicht voll identifiziert. ( ) Ja ( ) NeinDer Manager ist für alle Leistungen innerhalb seines Bereichs verantwortlich. ( ) Ja ( ) NeinWenn Sie einem Ihrer Mitarbeiter erklären, sind Sie als Manager tätig. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist ein Beispiel für eine Management-Tätigkeit: Einer Ihrer Mitarbeiter führt eine einzelne Tätigkeit im Rahmen seines Aufgabenbereichs nicht so aus, wie Sie das tun würden; deshalb rufen Sie ihn zu sich und beauftragen ihn, die Tätigkeit so auszuführen, wie Sie das tun würden. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist eine Management-Aufgabe: Sie üben Budgetkontrolle für die Ihnen direkt unterstellten Bereiche aus. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist eine Management-Tätigkeit: Ein Vertrag bei der örtlichen Handelskammer über Gegenwart und Zukunft Ihres Unternehmens. ( ) Ja ( ) NeinEin Vorgesetzter darf sich in der übernächsten Ebene unter ihm Informationen holen, ohne den direkten Vorgesetzten einzuschalten. ( ) Ja ( ) NeinFolgendes ist eine Management-Aufgabe: Sie entscheiden, dass eine neue Planstelle eingerichtet werden soll. ( ) Ja ( ) NeinWenn ein Vorgesetzter nicht in der Lage ist, eine Fachfrage aus dem Entscheidungsbereich seines Mitarbeiters zu beantworten, schadet er seiner persönlichen Autorität. ( ) Ja ( ) Nein

Lösungen letzte Seite

4  ZIELORIENTIERUNG

Die Zielorientierung der Management-Tätigkeiten ist insofern notwendig:

Damit man weiß, wohin man will, denn: "Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt."Damit man die richtigen Maßnahmen ergreift, um das Ziel zu erreichen. Denn: "Wer das Ziel nicht kennt, findet auch Mittel und Wege nicht, um es zu erreichen."Damit man das Erreichte mit dem Erstrebten vergleichen kann. Ziele sind Maßstäbe, an denen Ergebnisse gemessen werden. Daher gilt: "Keine Kontrolle ohne Zielvereinbarung", aber auch "keine Zielvereinbarung ohne Kontrolle".

Indem Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren, kommen Ziele zustande. Die Zielvereinbarung steht im Gegensatz zur Zielvorgabe.

Die Zielvereinbarung ist eine wechselseitige Abstimmung aller Ziele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Zielvereinbarung führt zur Gemeinsamkeit der Ziele, zur Integration der Ziele von Mitarbeitern und Unternehmen, zur Zielidentifikation. Mitarbeiter können sich frei entfalten, sich selbst regeln und selbst kontrollieren. Das Resultat ist ein gutes Arbeitsergebnis und ein zufriedener Mitarbeiter.

Die Zielvorgabe entspricht der Durchsetzung von Macht, ist Vorschrift, Befehl, Druck und Zwang.

Daraus können resultieren:

Passivität, Lähmen und Einengen spontaner und schöpferischer Handlungen, Spannungen und Konflikte, Ablehnen der Ziele und Widerstand.

Was folgt daraus? Schlechte Arbeitsergebnisse und unzufriedene Mitarbeiter.

Ziele sind so zu formulieren, dass:

alle Beteiligten das gleiche darunter verstehen,die Zielerreichung gemessen werden kann.

Ein Beispiel:

"Die personalpolitischen Grundsätze unseres Unternehmens müssen bis zum 1. Mai nächsten Jahres so formuliert sein, dass jede Führungskraft daraus ihre Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterführung ableiten kann."

Dieses Ziel ist inhaltlich, zeitlich und qualitativ festgelegt.

Quantitative Aussagen beispielsweise zum Aufwand, zur Frage: "Was darf es kosten?", sollten ebenfalls nicht fehlen.

Konkretisieren Sie Ihre Ziele

Als erstes sollten Sie Ihre Ziele möglichst präzise bestimmen. Zunächst gilt es zu unterscheiden zwischen den Vorgaben, die Sie auf Ihrer Position zu erfüllen haben, und Zielen, die Sie sich selbst setzen. Im Idealfall stimmen Ihre eigenen Ziele mit den Vorgaben überein oder ergänzen sie sinnvoll.

Ziele müssen messbar sein

Die erste Anforderung, der ein Ziel genügen muss: Es muss zweifelsfrei erkennbar sein, ob Sie es erreicht haben oder nicht. Das klingt selbstverständlich, und doch wird in vielen Organisationen gegen diesen Grundsatz verstoßen.

Ziele wie „Wir wollen einen exzellenten Kundendienst bieten", „Der Kundennutzen steht für uns im Vordergrund" oder „Wir wollen besser sein als die Konkurrenz“, müssen konkretisiert werden, sonst bleiben sie unverbindlich und damit wirkungslos.

Das bedeutet nicht, dass Sie sich von so anspruchsvollen Zielen wie dem „exzellenten Kundenservice“ verabschieden sollen, Sie müssen dieses Ziel jedoch messbar machen. Es muss vorher festgelegt werden, wodurch dieses Ziel erreicht wird. Dabei können Sie durchaus mehrere Messgrößen einführen.

Beispiel: Messkriterien „Kundenservice“

Den „exzellenten Kundenservice" können Sie etwa messbar machen durch:

die durchschnittliche Zeitspanne zwischen Fehlermeldung und Fehlerbehebungdie Bewertung durch die Kunden, die Sie durch einen Fragebogen erfassendie Anzahl der Kunden, die einen Servicevertrag abschließendie Anzahl von Reklamationendas Ergebnis einer verdeckten Überprüfung der Servicequalität durch einen neutralen Tester

Konkret wird also festgelegt:

Was verstehen wir unter einem „exzellenten Kundenservice"?Was verstehen wir darunter, dass wir „besser sind, als die Konkurrenz"?Woran machen wir das fest?Woran merken wir das?

Wenn Sie das nicht klar definieren, können Sie auch nicht prüfen, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben.

Sorgfalt bei den Messgrößen

Wichtige Ziele lassen sich oftmals nicht direkt messen. Dann müssen Sie dazu möglichst aussagekräftige Indikatoren festlegen.