Handbuch Teamarbeit E-Book

Fred Bernitzke

• Herausgeber: Verlag Herder
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 215

Beschreibung

Nur im Team ist es möglich, flexibel auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren und kompetent zu agieren. Aber wie kann die Teamarbeit optimal organisiert werden, wie sind Arbeitsprozesse möglichst effektiv zu gestalten? Das vorliegende Handbuch beschreibt praxisnah die Grundlagen der Teamarbeit. Es stellt Methoden zur Teamentwicklung vor und zeigt darüber hinaus mögliche Ursachen von Teamkonflikten sowie geeignete Strategien zu ihrer Überwindung auf.

Leseprobe

Fred Bernitzke

Handbuch Teamarbeit

Grundlagen für erfolgreiches Arbeiten in Kita und Kindergarten

Impressum

Titel der Originalausgabe: Handbuch Teamarbeit

Grundlagen für erfolgreiches Arbeiten in Kita und Kindergarten

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2009

© Verlag Herder GmbH, Freiburg im Breisgau 2014

Alle Rechte vorbehalten

www.herder.de

Umschlagkonzeption und -gestaltung: R.M.E München / Roland Eschlbeck, Rosemarie Kreuzer

Umschlagabbildung: © Barbara Mößner

Fotos im Innenteil: Hartmut W. Schmidt, Freiburg

E-Book-Konvertierung: Integra Software Services Pvt. Ltd, Indien

ISBN (E-Book): 978-3-451-80486-1

ISBN (Buch): 978-3-451-32270-9

Inhalt

Vorwort

1.Begriffliche Abgrenzung: Gruppe, Arbeitsgruppe und Team

1.1Gruppe

1.2Arbeitsgruppe

1.3Team und Spitzenteam

1.4Vergleich von Gruppe, Arbeitsgruppe und Team

Auf den Punkt gebracht

2.Teamformen

2.1Teams in sozialpädagogischen Einrichtungen

2.1.1Einrichtungsteam

2.1.2Gruppenteam

2.1.3Fachteam

2.2Zeitlich befristete Teams

2.2.1Projektteam

2.2.2Qualitätszirkel

2.2.3Virtuelle Teams

2.3Teamarbeit in einer lernenden Organisation

Auf den Punkt gebracht

3.Teamstrukturen

3.1Rahmenbedingungen

3.2Teammitglieder

3.2.1Kompetenzen der Teammitglieder

3.2.2Zusammensetzung des Teams

3.2.3Teamrollen

3.3Teamleitung

3.3.1Führen mit Zielen

3.3.2Rollenkonkflikte

Auf den Punkt gebracht

4.Teamentwicklung

4.1Phasen der Teamentwicklung

4.2Gruppendynamische Prozesse

4.3Kohäsion

4.4Wir-Gefühl

4.5Teamidentität

4.6Gruppendenken

4.7Vertrauens- / Verantwortungskultur

Auf den Punkt gebracht

5.Methoden der Teamarbeit

5.1Teamsitzungen

5.2Workshops

5.3Moderation

5.4Kreativitätstechniken

5.5Feedbacktechniken

5.6Kollegiale Supervision

Auf den Punkt gebracht

6.Teamentwicklungstraining

6.1Ziele und Anlässe des Teamentwicklungstrainings

6.2Voraussetzungen für Teamentwicklungsmaßnahmen

6.3Durchführung des Teamentwicklungstrainings

6.4Wirkung des Trainings

6.5Trainingsformen

6.5.1Indoor-Training

6.5.2Outdoor-Training

Auf den Punkt gebracht

7.Konflikte in der Teamarbeit

7.1Konfliktformen

7.1.1Soziale Konflikte

7.1.2Soziales Bummeln (Social loafing)

7.1.3Wertkonflikte

7.2Ursachen und Wirkungen von Teamkonkflikten

7.2.1Konfliktursachen

7.2.2Konfliktanalyse

7.2.3Konfliktdynamik

7.2.3Auswirkungen von Konflikten im Team

7.3Hilfen

7.3.1Konfliktprävention

7.3.2Konfliktmoderation

7.3.3Konfliktmediation

7.3.4Weitere Strategien der Konflikthandhabung

Auf den Punkt gebracht

Glossar

Literatur

Index

Vorwort

Maximilian Ringelmann (1862–1931) führte 1882 eines der ersten Experimente zur Effizienz von Teamarbeit durch – sein Versuchsfeld: das Tauziehen. Zunächst ermittelte er die Kraft jeder einzelnen Versuchsperson, danach wurde die Gruppenleistung derer, die gemeinsam am Seil zogen, ermittelt. Das ernüchternde Ergebnis: Die in der Gruppe aufgewandte Kraft lag deutlich unter der Summe der Einzelkräfte.

Teamarbeit wird heute in allen Arbeitsfeldern propagiert und die Teamfähigkeit von Mitarbeiterinnen als wichtige Kompetenz zur Steigerung der Arbeitseffizienz gesehen. Es wird selten hinterfragt, ob die Gruppenleistung die Summe der Mitarbeiterleistungen tatsächlich bzw. unter welchen Bedingungen übertrifft.

Im sozialpädagogischen Bereich hat die Teamarbeit eine lange Tradition. Nur im Team sind die vielfältigen beruflichen Anforderungen zu bewältigen. Mit der Diskussion um die Qualität von sozialpädagogischen Einrichtungen steht auch die Teamarbeit auf dem Prüfstand. Auf der Basis einer gründlichen Analyse gilt es, Strategien zur Verbesserung der Teamarbeit zu entwickeln und zu verwirklichen.

Nicht jede Mitarbeitergruppe ist ein Team. Ein Team ist keine statische Schicksalsgemeinschaft, sondern ein Organismus, der sich entwickeln muss. Deshalb ist es wichtig, diesen Entwicklungsprozess zu steuern, um tatsächlich eine Effizienzsteigerung zu erreichen. Ein Team benötigt Orientierung und Kompetenzen zur Selbststeuerung, Strategien zur Konfliktbewältigung und zur Leistungssteigerung. Der Teamentwicklungsprozess darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern sollte bewusst gestaltet und prozessbegleitend reflektiert werden.

Letztlich kann erst dann von einem Team gesprochen werden, wenn es folgende Merkmale aufweist:

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“ (Katzenbach & Smith 1993, S. 70).

Leicht gesagt – und doch mag es in einigen Teams das Gefühl geben: „Wir ziehen nicht alle am gleichen Strang“. Zur Optimierung der Teamarbeit vermittelt das vorliegende Handbuch das erforderliche Grundlagenwissen. Darüber hinaus finden Sie im Handbuch vielfältige Anregungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und praxiserprobte Hilfen zur Überwindung von Problemen.

Fred Bernitzke

Das vorliegende Handbuch baut auf dem Studienbrief „Teamentwicklung“ auf, der für die Fachhochschule Riedlingen erstellt wurde.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden oft nur die weibliche oder männliche Form verwendet. Gemeint sind jedoch immer beide Geschlechter.

Begriffliche Abgrenzung: Gruppe, Arbeitsgruppe und Team

Eine klare Unterscheidung zwischen einer Gruppe und einem Team bzw. zwischen Gruppen- und Teamarbeit ist nicht einfach. Einige Autoren weisen darauf hin, dass die Gruppe mehr auf einer formale Zuordnung von Personen zu organisatorischen Einheiten basiert, während das Team eine stärkere innere Verbundenheit kennzeichnet. Wie Wildenmann (1996) herausstellt, entwickelt sich mit der Zusammenstellung einer Gruppe nicht automatisch ein Team. Teamarbeit kann weder erzwungen werden noch entsteht sie von selbst. Es müssen vielmehr die geeigneten Rahmenbedingungen vorhanden sein, damit aus einer Gruppe ein Team werden kann. Werden die Ressourcen der Teamarbeit optimal genutzt, kann sich das Team zum Spitzenteam entwickeln.

1.1    Gruppe

Von einer Gruppe wird im Allgemeinen dann gesprochen, wenn folgende Merkmale vorliegen (vgl. Wegge 2001, Born & Eiselin 1996):

Definition Gruppe

Eine Gruppe

setzt sich aus mehreren (mindestens drei) Personen zusammen,

die zeitlich überdauernd

in direkter Interaktion (face-to-face) stehen,

verschiedene Rollen (interne Sozialstruktur) übernehmen,

gemeinsame Normen teilen und

von der Umgebung als Gruppe wahrgenommen und behandelt werden.

Wegge (2004) schlägt vor, zwischen natürlichen Gruppen (z. B. Familie, Arbeitsgruppe) und künstlichen Gruppen, in denen unbekannte Personen für kurze Zeit zusammenarbeiten (z. B. Teilnehmer einer Fortbildungsveranstaltung), zu unterscheiden.

1.2    Arbeitsgruppe

Definition Arbeitsgruppe

Die Arbeitsgruppe unterscheidet sich von der Gruppe durch den Arbeitsauftrag, den die Gruppe zu erfüllen hat.

Die Mitglieder der Arbeitsgruppe

entwickeln gemeinsame Handlungsstrategien zur Erfüllung des Arbeitsauftrags;

fällen innerhalb des Handlungsspielraums gemeinsame Entscheidungen;

bauen Kommunikationsstrukturen zur Abstimmung ihrer Handlungen auf;

ergänzen sich in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen;

verfolgen gemeinsame Leistungsziele;

übernehmen gegenseitige Verantwortung.

Sozialpädagogische Arbeitsgruppen

Im sozialpädagogischen Bereich hat die Bildung von Arbeitsgruppen eine lange Tradition. Die Betreuung von Kindern wird von Fachkräften übernommen, die in den Einrichtungen gemeinsam den Betreuungs-, Versorgungs- und Förderauftrag wahrnehmen. Die Grundlage des abgestimmten Handelns findet in der Konzeption der Einrichtung ihren Niederschlag. Die Arbeit in sozialpädagogischen Einrichtungen weist einige Besonderheiten auf:

wechselnde Teamzusammensetzung im Tagesverlauf(Schichtdienst)

hoher Anteil von Teilzeitkräften

Heterogenität der Gruppenmitglieder (z. B. Erziehungsfachkräfte, Praktikanten, Therapeuten, Wirtschaftsfachkräfte)

Abb. 1: Arbeitsgruppen in sozialpädagogischen Einrichtungen

So bilden die Mitarbeiter der Einrichtung Haus des Kindes „Löwenzahn“ (siehe Abb. 1), in der neben Erziehungsfachkräften beispielsweise Küchenmitarbeiterinnen und zeitweise Therapeuten tätig sind, eine Arbeitsgruppe. Die Mitarbeiterinnen in der Gruppe stimmen sich untereinander ab, entwickeln gemeinsame Vorgehensweisen, übernehmen die Verantwortung für bestimmte Aufgabenbereiche usw. Die Erzieherin gibt der Logopädin beispielsweise Informationen zu Sprachauffälligkeiten von Kindern in der Gruppe und erhält umgekehrt von der Therapeutin Hinweise zur gezielten Sprachförderung bestimmter Kinder in der Gruppe. Das abgestimmte Handeln beruht auf der Umsetzung des Erziehungs- und Betreuungsauftrags und erfolgt zum Wohle des Kindes.

Im Haus des Kindes sind die Erziehungsfachkräfte mehreren Teams zugeordnet. So arbeitet Frau Ernst am Vormittag in der Bärengruppe, in der Kinder bis zum sechsten Lebensjahr betreut werden. Am Nachmittag wird Frau Ernst in einer Hortgruppe eingesetzt.

1.3    Team und Spitzenteam

Wie bei der Arbeitsgruppe steht auch im Team der Arbeitsauftrag, der gemeinsam zu erledigen ist, im Mittelpunkt. Das Team unterscheidet sich von der Arbeitsgruppe vor allem durch die ausgeprägte Leistungsorientierung und durch die emotionale Verbundenheit der Teammitglieder untereinander. Das Team steuert und intensiviert Gruppenprozesse ganz bewusst, und die Zusammenarbeit im Team regt das einzelne Gruppenmitglied zur Leistungssteigerung an.

Definition Team

Folgende Merkmale kennzeichnen ein Team:

Die Teammitglieder

entwickeln gemeinsame Handlungsstrategien zur Erfüllung des Arbeitsauftrags (ganzheitlicher Ansatz);

fällen innerhalb des Handlungsspielraums gemeinsame Entscheidungen;

bauen Kommunikationsstrukturen zur Abstimmung ihrer Handlungen und zur gemeinsamen Kontrolle der Arbeitsabläufe bzw. -ergebnisse auf;

ergänzen sich in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen;

sind gleichberechtigt;

verfolgen gemeinsame Leistungsziele;

nutzen Synergieeffekte (d. h. das Team leistet mehr als die

Summe der Beiträge der einzelnen Teammitglieder); übernehmen gegenseitige Verantwortung.

Das Team erlebt sich als Einheit, in der jeder für den anderen einsteht und sich jeder mit seinen Stärken einbringt, um die Leistungsfähigkeit des Teams zu steigern. Für den Erfolg des Teams fühlt sich jedes Gruppenmitglied verantwortlich. So werden bei Misserfolgen oder Rückschlägen nicht Sündenböcke gesucht, sondern die Mitglieder des Teams überlegen gemeinsam, wie man aus den Fehlern lernen und Strategien zur Vermeidung der Fehler entwickeln kann. Das erfolgreiche Zusammenwirken setzt in hohem Maße Offenheit und Kommunikationsbereitschaft voraus.

Sozialpädagogische Teams

Bezüglich der Kriterien gelten für sozialpädagogische Einrichtungen einige Besonderheiten. In sozialpädagogischen Einrichtungen leiten sich die Arbeitsaufträge zunächst aus dem gesetzlich definierten Auftrag ab. Träger- und einrichtungsspezifische Ausrichtungen (z. B. kirchliche Trägerschaft, Waldorfeinrichtung, integrative Kindertagesstätte, Bewegungskindergarten) setzen Schwerpunkte innerhalb des gesetzlichen Rahmens.

Abb. 2: Teams in sozialpädagogischen Einrichtungen

Im Haus des Kindes „Löwenzahn“ (siehe Abb. 2) haben die Teammitglieder z. B. gemeinsam eine Konzeption entwickelt, die sich auf die Betreuung von Klein- und Schulkindern bezieht. Innerhalb der Einrichtung haben die Teammitglieder der Bärengruppe zu Beginn des Schuljahres Wochenpläne erstellt, die abhängig vom Stundenplan und den Interessen der Kinder z. B. Essenszeiten, Freispielangebote, Hausaufgabenzeiten und Projektangebote umfassen. Die Erziehungsfachkräfte bringen ihre Kompetenzen bei der Umsetzung des Konzepts ein, stimmen sich untereinander ab und informieren sich regelmäßig in Teamsitzungen.

Rahmenbedingungen der Teamarbeit

Wie bereits eingangs erwähnt, funktioniert Teamarbeit nicht voraussetzungslos, sondern bedarf einiger Rahmenbedingungen, damit sich die positiven Wirkungen von Teamarbeit verwirklichen können.

Gruppengröße

Die optimale Gruppengröße für effektiv arbeitende Teams liegt bei vier bis neun Mitgliedern. Diese Gruppengröße wird in Einrichtungen, abhängig von der Anzahl der Gruppen und der Aufgabenbereiche, häufig überschritten, sodass die Bildung von kleineren Teameinheiten (Bereichsteams, Gruppenteams) sowie bei Besprechungen die Entsendung von Vertretern in das Gesamtteam angebracht sind, um zu arbeitsfähigen Teamgrößen zu gelangen.

Beständigkeit

Wichtig für den Erfolg im Team ist die personelle und zeitliche Beständigkeit. Die Zusammensetzung des Teams sollte deshalb behutsam verändert werden. Nur dann kann sich die Zusammenarbeit einspielen und das Vertrauen der Teammitglieder untereinander entwickeln.

Teamsitzungen sind regelmäßig durchzuführen und sollten zu festen Zeiten angesetzt werden, damit sich die Teammitglieder auf die zeitlichen Vorgaben langfristig einstellen können.

Gleichberechtigung

Eine effektive Teamarbeit setzt voraus, dass sich die Teammitglieder als gleichberechtigt akzeptieren und sich auf Augenhöhe begegnen. Eine Hierarchiebildung, die aus dem Qualifikationsniveau, dem Alter oder der Funktion von Teammitgliedern abgeleitet wird, führt mehr oder weniger bewusst zu einer Gewichtung der Beiträge und verhindert ein unvoreingenommenes Arbeiten im Team.

Arbeitsteiliges Vorgehen

Ein Vorteil der Teamarbeit besteht in der Möglichkeit, arbeitsteilig vorzugehen, d. h. es können beispielsweise Untergruppen gebildet werden, die sich mit Themenbereichen intensiver auseinandersetzen und im Gesamtteam die Ergebnisse zur Diskussion stellen. Das Team kann Aufgaben an einzelne Teammitglieder delegieren, die für diese Bereiche die Verantwortung übernehmen. Die Effektivität der Teamarbeit kann verbessert werden, wenn klare Strukturen, Aufgabenzuordnungen und Verantwortungsbereiche bestehen.

Gemeinsame Ziele

Das Team kann nur dann erfolgreich arbeiten, wenn alle Teammitglieder auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten und ihre Handlungen aufeinander abstimmen, um die gesteckten Ziele zu verwirklichen.

Gruppenzusammensetzung

Studien zur Gruppenzusammensetzung belegen, dass in heterogen zusammengesetzten Teams die Teamleistung vor allem bei Entscheidungs- und Kreativitätsaufgaben besser ausfallen als bei homogen gebildeten Gruppen. Die Heterogenität kann sich beispielsweise auf Ausbildung, Fachwissen, Sozialkompetenz, Nationalität, Erfahrungen oder Fähigkeiten beziehen. Sind die Gruppenmitglieder in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten auf einem mittleren Ausprägungsniveau homogen, so erzielen diese Teams im Allgemeinen die besten Leistungen (Jackson 1966). Entscheidungen, wer in einem Team mitarbeitet, dürfen nicht nur nach der fachlichen Kompetenz getroffen werden.

Teameignung

Die Teameignung, d. i. die Fähigkeit, in einem Team produktiv tätig zu sein, setzt insbesondere eine hohe Sozialkompetenz voraus. Das Arbeiten im Team erfordert Kooperations- und Anpassungsbereitschaft. Werden gemeinsame Positionen erarbeitet, so muss jedes Teammitglied von seinen eigenen Idealvorstellungen teilweise abrücken, um den Konsens im Team zu ermöglichen. Die Entscheidung im Team ist in der Folge von jedem Teammitglied mitzutragen und zu verwirklichen. Gefordert ist bei den Teammitgliedern auch ein hohes Maß an Kritikfähigkeit – sowohl in Bezug auf die Fähigkeit zur kritischen Analyse der Arbeit anderer mit einer begründeten, fairen Kritik als auch die Verarbeitung von Kritik, die sich auf die eigene Arbeit bezieht.

Der Erfolg der Teamarbeit kann erhöht werden, wenn die Teammitglieder entsprechende Methoden und Techniken kennen und nutzen, um die Kommunikationsprozesse zu optimieren. Maßnahmen der Teamentwicklung, wie sie in Kapitel 6 aufgezeigt werden, verhelfen dem Team zu einer höheren Leistungsfähigkeit.

Spitzenteams

Gut kooperierende Teams können sich zu Spitzenteams weiterentwickeln. Wie Untersuchungen von Kinlaw (1993) ergeben, ist das Erreichen von Spitzenleistungen im Team von folgenden Einflussgrößen abhängig:

Erfolgsfaktor Gruppensitzung

Die Handlungsgrundlage der Teamarbeit bilden Gruppensitzungen. Gruppenbesprechungen verlaufen strukturiert und konzentrieren sich jeweils auf fünf Aspekte:

erwünschtes Ergebnis

erforderliche Informationen

Sinn und Zweck der Ergebnisse

verfügbare Ressourcen / vorhandene Potenziale

Vorgehensweisen.

Zielgruppenausrichtung

Das Handeln steht unter der Leitfrage, für wen, was, wozu, mit welchem Nutzen entwickelt wird (Zielgruppen-Fokus). Dies fördert die Empfindung für die Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns. Ideen sollen möglichst schnell realisiert werden, indem die Vorstellungen beispielsweise durch Zeichnungen, Modelle, Versuchsobjekte veranschaulicht werden. Es gilt die Maxime: „Try it, make it, fix it.“ Verbesserungsvorschläge, Korrekturen und kritische Auseinandersetzungen mit der Idee erfolgen erst zu einem späteren Zeitpunkt. Dieses Vorgehen wird als Prototyping bezeichnet. Wenn die erste Idee das Prototyping erfolgreich durchlaufen hat, setzen alle Teammitglieder ihre Kompetenzen zur Optimierung der Idee ein.

Integrationsfähigkeit

Ein Spitzenteam ist durch eine gute und schnelle Integration neuer Mitglieder gekennzeichnet. Ein Wechsel in der Teamzusammensetzung bringt das bestehende System nicht aus der Balance.

Stärken stärken

Den Mitgliedern werden Auszeiten, die das Team langfristig weiterbringen, zugestanden. Die Stärken der einzelnen Teammitglieder werden für alle anderen sichtbar analysiert, herausgestellt und gezielt zur Bewältigung von Aufgaben genutzt.

Das Leistungspotenzial des Teams wird als Energie gesehen, für die besondere kreativitätsfördernde Bedingungen (Settings) wichtig sind. Dazu können beispielsweise die Neubildung von Untergruppen, Pausen, Raumgestaltung oder Situationswechsel beitragen.

Feedback-Kultur

Im Spitzenteam gibt es eine Basis von Kooperation und Vertrauen. Auf dieser Basis kann sich eine ausgeprägte Feedback-Kultur entwickeln. Frustrationserfahrungen von Teammitgliedern, die zu Blockaden der Teamarbeiten führen könnten, werden im Team thematisiert und analysiert. Der Umgang mit Konflikten und Störungen ist lösungsorientiert und konstruktiv.

Prozessoptimierung

Dem Auseinanderdriften im Team wird durch die Rückbesinnung auf das Teamziel entgegengewirkt (Prozessoptimierung). Die Prozesse in Teilgruppen sind miteinander abgestimmt. Dazu bestehen Regeln, die den Austausch und den Informationsfluss sicherstellen. Teil- und Zwischenergebnisse werden allen Teammitgliedern und den Entscheidungsgremien prozessbegleitend präsentiert. So können Ideen und Anregungen anderer einbezogen werden. Die Basis, die das Teamergebnis verantwortet, umfasst somit auch übergeordnete Entscheidungsgremien.

1.4    Vergleich von Gruppe, Arbeitsgruppe und Team

Werden Gruppe, Arbeitsgruppe und das Team miteinander verglichen, so ergeben sich Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede treten deutlich hervor (siehe auch Maddux 1993, Dröge 1999, Ueberschaer 2000). Die wichtigsten Aspekte sind in der nachfolgenden Übersicht zusammengestellt.

Abb. 3: Vergleich Gruppe, Arbeitsgruppe und Team

Die Einführung von Teamarbeit bringt zahlreiche Vorteile mit sich, die bereits ausführlich dargelegt wurden. Aber Teamarbeit kann auch Nachteile und Probleme mit sich bringen, die leicht übersehen werden. Wegge (2004) nennt vier zentrale Gründe, die gegen die Einführung von Teamarbeit sprechen:

zunehmende Komplexität der Interaktion und schwer beherrschbare gruppendynamische Prozesse

Schwierigkeit bei der Messung und Bewertung von Leistungen in und von Teams

geringer Einfluss auf einzelne Teammitglieder von außen und höhere Komplexität der Führungsarbeit

prinzipielle Nachteile der Arbeit in Gruppen gegenüber der Einzelarbeit

Die Nachteile weisen vor allem auf die Problematik in der Führung von Teams hin und verdeutlichen, dass die Leitung von Teams eine Herausforderung darstellt, auf die sich die Führungskraft intensiv vorbereiten muss bzw. für die sie sich qualifizieren sollte.

Auf den Punkt gebracht

Eine Gruppe besteht dann, wenn verschiedene Merkmale wie Größe, Zeitdauer, direkter Kontakt und Rollenstruktur vorliegen. Die Arbeitsgruppe wird formal in die Organisationsstruktur der Einrichtung eingegliedert.

Das Team unterscheidet sich von der Gruppe vor allem durch die emotionale Bindung (z. B. Wir-Gefühl, gegenseitige Verantwortung), die zwischen den Teammitgliedern besteht.

Werden die Ressourcen optimal genutzt und das Team setzt die gemeinsame Zielerreichung über den persönlichen Erfolg, dann kann sich das Team zum Spitzenteam weiterentwickeln.

Die positiven Effekte der Teamarbeit kommen zum Tragen, wenn die optimale Gruppengröße (max. 9 Personen), die zeitliche Beständigkeit, ein zielgerichtetes, abgestimmtes, arbeitsteiligen Vorgehen gegeben sind und Personen mit der Bereitschaft und entsprechender Sozialkompetenz vertrauensvoll zusammenarbeiten.

Die Vorteile der Teamarbeit lassen sich auf drei zentrale Aspekte reduzieren: Das Team weiß mehr, das Team regt an und das Team gleicht aus.

Teamformen

Im vorliegenden Handbuch werden sechs Formen der Teamarbeit differenzierter analysiert:

Hauptformen der Teamarbeit

Abb. 4: Hauptformen der Teamarbeit

2.1    Teams in sozialpädagogischen Einrichtungen

In allen sozialpädagogischen Arbeitsfeldern setzt ein erfolgreiches Handeln gute Teamarbeit voraus, da der Einzelne überfordert ist, den zeitlichen und unterschiedlichen fachlichen Anforderungen des Arbeitsfeldes gerecht zu werden. Die Fachkräfte müssen sich beispielsweise hinsichtlich der Arbeitszeiten (z. B. Dienstplan) oder der Arbeitsgestaltung (z. B. Tagesablauf, Angebote) absprechen und sich gegenseitig ständig über Vorkommnisse in der Gruppe informieren.

Bezüglich der Planungs- und Handlungsebenen ergibt sich folgende Aufteilung:

Planungsebenen

Abb. 5: Planungsebenen

2.1.1 Einrichtungsteam

Das Einrichtungsteam umfasst alle in einer Einrichtung eingesetzten Mitarbeiter wie Erziehungsfachkräfte, Praktikanten, Therapeuten und hauswirtschaftliche Mitarbeiterinnen.

Abhängig von der Größe der Einrichtung kann die Zahl der Teammitglieder von zwei (z. B. eingruppiger Kindergarten) bis weit über 100 Mitarbeiter (z. B. Heim mit mehreren Außenwohngruppen) schwanken. Die Einrichtungsgröße als Rahmenbedingung wirkt sich massiv auf die Teamarbeit aus, sie bestimmt Interaktionsformen, Zielsetzungen, Hierarchien, die Übernahme von Teamrollen, das Wir-Gefühl sowie Synergie-Effekte (siehe Abb. 6).

Teammerkmale

Abb. 6: Teammerkmale in Abhängigkeit von der Einrichtungsgröße

Die nachfolgenden Aussagen beziehen sich auf Einrichtungen mittlerer Größe. Für das Einrichtungsteam fallen folgende Aufgaben an:

Teamaufgaben

nachfrageabhängige Bereitstellung des Betreuungsangebots

Sicherstellen eines gruppenübergreifenden Informations-flusses und -austausches

konzeptionelle Überlegungen und strategische Planung, d. h. zukünftige Ausrichtung der Einrichtung

Öffentlichkeitsarbeit / Zusammenarbeit mit anderen Institutionen

Entwicklung eines Leitbildes

Erstellen von gruppenübergreifenden Regeln

Koordination der Gruppenteams (z. B. Nutzung von Fachräumen …)

Planung und Abstimmung des Vorgehens (z. B. Elternabend, Festgestaltung …)

Verbesserung der Einrichtungsqualität

systematische Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen

Aufbau und Nutzung des gemeinsamen Wissensspeichers

Abhängig von der Einrichtungsgröße ist evtl. eine Freistellung der Leitungskraft erforderlich, um die umfangreichen Aufgaben wahrzunehmen und zu koordinieren.

2.1.2 Gruppenteam

Das Gruppenteam setzt sich in der Regel aus zwei bis drei Erziehungsfachkräften zusammen, die für die Gestaltung der pädagogischen Arbeit in der Gruppe verantwortlich sind.

Aufgaben von Gruppenteams

Folgende Aufgaben sind beispielsweise im Gruppenteam zu bewältigen:

Planung und Durchführung des Betreuungsangebots in der Gruppe

Dokumentation

Reflexion der Vorgehensweise und der Wirkungen

zeitnahe und stete Informationsweitergabe über die zu Betreuenden (z. B. Erkrankung)

Sicherstellen und Nutzen der Ressourcen für die Arbeit in der Gruppe

gruppenbezogene Verwaltungsarbeiten

Abstimmung mit anderen Gruppen

Elternarbeit

Raumgestaltung

Betreuung und Qualifizierung von Praktikanten

Im Gruppenteam sind zur effektiven Arbeitserledigung ständig Absprachen zu treffen und Informationen weiterzugeben. Dies ist verstärkt erforderlich, wenn durch Schichtpläne Übergabesituationen entstehen, in denen sich die Erzieherinnen mündlich oder schriftlich beispielsweise über Vorfälle, getroffene Regelungen oder Gespräche in Kenntnis setzen.

2.1.3 Fachteam

Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Interdisziplinär arbeitende Fachteams sind vor allem in integrativen und sonderpädagogischen Einrichtungen zu finden. Neben den sozialpädagogischen Fachkräften ergänzen „Spezialisten“ das Team. So arbeiten in der integrativen Kindertagesstätte Erzieherinnen und Heilpädagoginnen in der Gruppe zusammen. Zusätzlich können Therapeuten wie Logopäden, Krankengymnasten und Psychologen das Team zeitweise verstärken.

Die Leistungsfähigkeit von sozialpädagogischen Fachteams hängt sowohl von der hohen Fachlichkeit als auch von der Heterogenität der Gruppenzusammensetzung ab. Es müssen im Fachteam klare Kommunikations- und Beteiligungsregelungen getroffen werden, um Konflikte zu vermeiden. Die Mitarbeiter in Fachteams sollten nicht nur einen „Gaststatus“ haben, sondern sich für das Team und die Teamergebnisse verantwortlich fühlen. Hierarchisches Denken beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit des Fachteams, d. h. optimale Bedingungen sind dann gegeben, wenn sich alle Mitglieder als gleichberechtigt verstehen. Bei Entscheidungen sind alle Mitglieder des Fachteams zu beteiligen und in die Entscheidungsverantwortung einzubinden.

2.2    Zeitlich befristete Teams

Neben den auf Dauer eingerichteten Teams in sozialpädagogischen Institutionen können zeitlich befristete Teams gebildet werden, die sich mit speziellen Fragestellungen beschäftigen.

So könnte sich eine Gruppe mit der Entwicklung eines Leitbildes für den Träger von verschiedenen Einrichtungen auseinandersetzen. In diesem Team arbeiten Mitarbeiterinnen aus den betroffenen Einrichtungen bis zur Erledigung des Projektauftrages zusammen.

Zur Optimierung der Qualität bietet sich die Gründung eines Qualitätszirkels an, in dem beispielsweise Mitarbeiter verschiedener Einrichtungen in Zusammenarbeit mit dem Träger ein Qualitätskonzept entwickeln.

Träger, die bundesweit tätig sind, können in virtuellen Teams zusammenarbeiten. Mithilfe moderner Medien arbeiten die Mitglieder des Teams an den verschiedenen Standorten zusammen; zeit- und kostenaufwendige Zusammenkünfte entfallen.

2.2.1 Projektteam

Die Arbeit mit Projektteams nutzen deutsche Unternehmen seit Mitte der sechziger Jahre zur Bearbeitung von komplexen Fragestellungen. Inzwischen werden vergleichbare Projekte auch im sozialpädagogischen Bereich durchgeführt. Dies gilt insbesondere für Träger, die über zahlreiche Einrichtungen verfügen oder bundesweit tätig sind.

Ein Projekt weist folgende Merkmale auf:

projektspezifische Organisationsform

Einmaligkeit des Vorhabens

Abgrenzung zu anderen Vorhaben

besondere Bedeutung für den Träger

genaue Definition der oft komplexen Aufgabenstellung / präzise Zielvorgabe

Begrenzung des Aufwands in einem Kostenrahmen

zeitliche Begrenzung durch einen festgelegten Start- und Zieltermin

team-, abteilungs- und bereichsübergreifende Auswahl der Projektmitglieder

Projektziele

Projekte dienen beispielsweise der Entwicklung neuer Angebotsformen, der Erarbeitung umfangreicher Analysen (z. B. Qualitätsmanagement), der strategischen Ausrichtung von Einrichtungen (z. B. Strategieplanung, Leitbildentwicklung).

Beispiel für ein Projekt

Ein kommunaler Träger, der verschiedene sozialpädagogische Einrichtungen (Kindertagesstätten, Heime und Horte) unterhält, möchte beispielsweise ein gemeinsames Leitbild für seine Einrichtungen entwickeln. Eine externe Beraterin wird mit der Projektleitung betraut. Aus den verschiedenen Einrichtungen sowie aus den unterschiedlichen Führungsebenen (z. B. Einrichtungsleiterin, Leitungsebene des Jugendamts) werden insgesamt 12 Personen ausgewählt, die im Projekt innerhalb eines Zeitraumes von sechs Monaten an drei Workshops mitarbeiten. Ausgangspunkt für das „sozialpädagogische Leitbild“ ist das allgemeine Leitbild der Kommune.

Die Zusammensetzung und der Arbeitsstil von Projektgruppen erfolgt in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung. Ein Projekt benötigt eine Leitung, die für den Projekterfolg und die Einhaltung des Kostenrahmens verantwortlich ist. Die Auswahl der Projektmitglieder kann sowohl von der Trägerseite als auch durch die Projektleitung erfolgen.

Projektleitung

Die Projektleitung ist für das Projektmanagement zuständig und mit folgenden Aufgaben betraut:

Aufgaben der Projektleitung

Verteilung der Aufgaben an die Projekteilnehmer

Auswahl und Einsatz der Projektmitarbeiter

Einsatz von geeigneten Managementtechniken

Kontrolle des Projektverlaufs (Termine, Kosten und Einsatzmittel)

Erstellung von Teilplänen

Vereinbarung von Zielen mit den Projektmitarbeitern

Koordinierung aller Projektaktivitäten

Beschaffung der benötigten Hilfsmittel zur Projektdurchführung und -steuerung

Einhaltung von verbindlichen Richtlinien und Vorschriften bei der Projektarbeit (z. B. Arbeits-, Daten- und Umweltschutz)

Ausarbeitung von alternativen Lösungen bei Problemen

Information der Vorgesetzten bzw. Präsentation der Projektergebnisse vor den Entscheidungsträgern

Durchführen von Projektbesprechungen

Einhalten der Projekttermine

Kontrolle des Projektfortschritts.

Die Anforderungen an die Projektleitung sind vielfältig und umfassen unterschiedliche Kompetenzen:

Anforderungen an die Projektleitung

▸Führungsstärke (unternehmerisches Handeln und Denken, Übernahme von Verantwortung, Fähigkeit Teamarbeit zu organisieren, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungsgeschick, Begeisterungsfähigkeit, Entscheidungskompetenz, Erfahrung im Umgang mit Konflikten …)

▸Persönliche Kompetenzen (hohe Belastbarkeit, Beharrlichkeit, Hartnäckigkeit, analytische Fähigkeiten, soziale Kompetenzen, positive und optimistische Grundeinstellung, Selbstvertrauen …)

▸Fachliches Wissen (gute Kenntnisse von Zusammenhängen, Problemen und Konsequenzen aus dem Projekt, Wissen um die Bewertung von Risiken, betriebswirtschaftliche Kenntnisse bezüglich der technisch-wirtschaftlichen Zusammenhänge, Kenntnisse in den Bereichen Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsberechnungen, Projektsteuerung und Qualitätsmanagement …).

Projektmitarbeiter

Einbindung der Projektmitarbeiter

Die Mitarbeiter des Projektteams werden zielabhängig durch den Träger oder die Teamleitung ausgewählt. Häufig ist die Zusammensetzung des Projektteams interdisziplinär und bereichsübergreifend. Die Projektmitglieder sind unter Umständen nur zeitlich befristet im Projektteam tätig. Der Vorteil dieser Organisationsform besteht darin, dass der Personaleinsatz (z. B. von Spezialisten) sehr flexibel gehandhabt werden kann und eine Vernetzung des Projektteams mit anderen Organisationseinheiten gefördert wird.

Die Projektmitarbeiter werden aus den verschiedenen Einrichtungen herausgelöst und im vollen Umfang der Projektleitung unterstellt, die dabei nicht nur fachlich, sondern auch personell für alles, was das Projekt betrifft, zuständig ist. Der Vorteil dieser Organisationsform besteht darin, dass durch die umfassende Kompetenz der Projektleitung alle Zuständigkeiten in einer Hand bleiben. So ist eine schnelle Reaktion auf Entwicklungen möglich und eine hohe Identifikation von Projektleitung und Team wird erleichtert.

Werden andere Organisationsformen für das Projektteam gewählt, dann ist die Projektleiterin lediglich die Fachvorgesetzte, während die entsendenden Einrichtungen weiterhin Personalvorgesetzte bleiben.

Probleme der Projektarbeit

Problem: Zielvorgaben

Ein zentrales Problem stellt die Projektauswahl mit den entsprechenden Zielvorgaben dar. Projekte werden bisweilen so formuliert, dass die Mitarbeiter kein Interesse und damit auch keine Motivation für die Projektarbeit aufbringen. Sind die Vorgaben zu umfangreich oder nicht abgrenzbar, dann besteht die Gefahr, dass das Projekt außer Kontrolle gerät. Dieses Problem kann auch dann auftreten, wenn keine klaren Projektziele definiert werden oder Projektfortschritt und -erfolg nicht messbar sind.

Die Projektleitung hat die Aufgabe, Demotivation bei den Teammitgliedern zu vermeiden. Um die Motivation zu erhöhen, sollte sie die Teammitglieder zu „Mitunternehmern“ machen. Dies wird vor allem dann gelingen, wenn die Mitarbeiter an den Zielen der eigenen Aufgabe beteiligt sind. Zur Motivationssteigerung trägt auch die Anerkennung von Leistungen und Fortschritten durch die Projektleitung (Feedback-Kultur) bei.

2.2.2 Qualitätszirkel

Ziele eines Qualitätszirkels

Qualitätszirkel sind ein wichtiges Instrument des Qualitätsmanagements, das auch in sozialpädagogischen Einrichtungen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Ein Qualitätszirkel ist eine innerbetriebliche Arbeitsgruppe, die eingerichtet wird, um Arbeitsprozesse (z.B. Angebote, Fördermaßnahmen, Teamsitzungen), die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und die Dienstleistungsqualität der Einrichtung zu optimieren. Die Grundidee besteht darin, dass betriebliche Probleme besser von den Betroffenen selbst als von außenstehenden Experten gelöst werden können. Deshalb sollen sich in einem Qualitätszirkel vor allem Mitarbeiter aus der unteren Hierarchieebene auf freiwilliger Basis einbringen, um Themen aus ihrem Arbeitsbereich zu bearbeiten. Die Mitglieder des Qualitätszirkels haben die Verantwortung für die Auswahl, Bearbeitung und Entwicklung von Lösungen für einrichtungsbezogene Problemstellungen. Qualitätszirkel sind (siehe Bungard & Antoni 1993):

Kennzeichen eines Qualitätszirkels

Gesprächsrunden mit fünf bis zehn Personen aus (meist) gleichen Hierarchieebenen.

Die Mitglieder des Qualitätszirkels arbeiten im selben Arbeitsbereich; sind Schnittstellenprobleme zu bearbeiten, werden bereichsübergreifende Qualitätszirkel eingerichtet. Die Teilnahme ist freiwillig.

Die Treffen finden regelmäßig statt (in der Regel im Zweibis Vier-Wochen-Rhythmus).

Die Sitzungen finden innerhalb der Arbeitszeit statt.

Die Leitung von Qualitätszirkeln übernimmt eine geschulte Moderatorin (z. B. Vorgesetzte).

Die Inhalte, die eigenverantwortlich bearbeitet werden, wählt die Gruppe selbst aus.

Die Ergebnisse werden dokumentiert und an Entscheidungsgremien weitergeleitet bzw. vor den Gremien präsentiert.

Qualitätszirkel sollten in allen Einrichtungen, die ihre Arbeit kontinuierlich qualitativ verbessern wollen, als beständige Gruppe aufgebaut werden. Wenn die Leiterin eine entsprechende Fort- und Weiterbildung absolviert hat, kann sie in kleinen Einrichtungen die Moderation selbst übernehmen. Im Qualitätsteam werden die erforderlichen Problemlösungs- und Kreativitätstechniken der Mitarbeiterinnen systematisch entwickelt, sodass die Kompetenzen der Teammitglieder zur Weiterentwicklung der Einrichtung gewinnbringend eingebracht werden können.

Der Qualitätszirkel kann auch einrichtungsübergreifend ein Element im Qualitätskonzept eines Trägers sein, um ein systematisches