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- Herausgeber: Vahlen
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Wie Sie Key Account Management systematisch in Ihrem Unternehmen einführen oder kontinuierlich in Richtung Excellenz entwickeln
Sie möchten als Führungskraft im Mittelstand oder im Konzern Key Account Management einführen oder ein bestehendes Programm weiterentwickeln? Dann hilft Ihnen dieser praxisorientierte Leitfaden dabei
- die verschiedenen Facetten eines umfassenden KAM-Programms zu verstehen,
- mithilfe konkreter Anleitungen ein Key Account Management möglichst fehlerfrei einzuführen und
- Ihr Key Account Management weiterzuentwickeln und auf das nächste Level zu heben.
- Brauchen Sie KAM überhaupt?
- Wie identifizieren Sie systematisch die richtigen Key Accounts?
- Wie strukturieren Sie Ihre KAM-Organisation und die Key Account Teams?
- Welche Kompetenzen, Rollen und Vergütungsmodelle brauchen Key Account Manager?
- Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management, der Key Account Plan und MS Teams: die zentralen Werkzeuge im Key Account Management.
- Mit welchen Kennzahlen steuern Sie das Key Account Management?
- Die kritischen Erfolgsfaktoren und die vier Phasen bei der Einführung des KAM.
- Entwicklungsfelder, Excellence Community und Strategieworkshops: auf dem Weg zum Next Level KAM.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
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Zum Inhalt:
WIE SIE KEY ACCOUNT MANAGEMENT SYSTEMATISCH IN IHREM UNTERNEHMEN EINFÜHREN ODER KONTINUIERLICH IN RICHTUNG EXZELLENZ ENTWICKELN
Sie möchten als Führungskraft im Mittelstand oder im Konzern Key Account Management einführen oder ein bestehendes Programm weiterentwickeln? Dann hilft Ihnen dieser praxisorientierte Leitfaden dabei,
die verschiedenen Facetten eines umfassenden KAM-Programms zu verstehen,
mithilfe konkreter Anleitungen ein Key Account Management möglichst fehlerfrei einzuführen und
Ihr Key Account Management weiterzuentwickeln und auf das nächste Level zu heben.
Topkunden begeistern ist das Motto von Hartmut Sieck, Autor und Experte mit 25jähriger Erfahrung sowie Gründungsmitglied und Vorstand der European Foundation for Key Account Management. In seinem neuen Buch werden Ihnen Impulse, Tipps, Anleitungen und Checklisten vorgestellt, die zentrale Fragen bei der Einführung und Weiterentwicklung hin zu einem professionellen Key Account Management beantworten:
Brauchen Sie KAM überhaupt?
Wie identifizieren Sie systematisch die richtigen Key Accounts?
Wie strukturieren Sie Ihre KAM-Organisation und die Key Account Teams?
Welche Kompetenzen, Rollen und Vergütungsmodelle brauchen Key Account Manager?
Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management, der Key Account Plan und MS Teams: die zentralen Werkzeuge im Key Account Management.
Mit welchen Kennzahlen steuern Sie das Key Account Management?
Die kritischen Erfolgsfaktoren und die vier Phasen bei der Einführung des KAM.
Entwicklungsfelder, Excellence Community und Strategieworkshops: auf dem Weg zum Next Level KAM.
Next LevelKey AccountManagement
Das Profi-Buch für Führungskräfte, die Key Account Management einführen und weiterentwickeln möchten
von
Hartmut Sieck
1Bevor Sie starten
Herzlichen Dank, dass Sie sich für dieses Buch entschieden haben und sich für das spannende Thema Key Account Management (KAM) interessieren. Die systematische KAM Methodik ist mittlerweile circa 60 Jahre alt und damit verbunden stellt sich auch die Frage, ob es denn heute überhaupt noch ein Buch zu diesem Thema braucht. Die grundlegende Philosophie hinter dem KAM-Konzept ist auch heute noch gleichgeblieben. Aber die Umsetzung und die damit verbundenen Ansätze haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten stark verändert und weiterentwickelt. Haben wir früher noch von einem langfristigen KAM gesprochen, so ist heute ein agiles, mittelfristig ausgerichtetes Konzept gefragt. Während vor 20 Jahren die Key Accounts meist nach der 80/20-Regel (dem Pareto-Prinzip) umsatzgetrieben einmal ausgewählt wurden, sind heute die Auswahlkriterien wesentlich differenzierter und reichen von der Komplexität des Kunden bis hin zur gezielten Ansprache von Endkunden, welche die Kaufentscheidung maßgeblich bestimmen. Dabei braucht es heute auch eine kontinuierliche Überprüfung des Key Account-Portfolios, während es „damals“ wesentlich stabiler über Jahre hinweg gleichgeblieben ist. Haben wir früher noch von strategischen Partnerschaften gesprochen, ist heute ein Lean KAM-Ansatz für viele Unternehmen wesentlich passender. Und als letztes kleines Beispiel noch eine Formulierung, die wohl jeder kennt. KAM steht für „One face to the customer“. Aus Sicht des Kunden ist diese Aussage auch heute noch durchaus richtig. Aus der Anbieterbrille ist dagegen die folgende Formulierung der Schlüssel zum Erfolg:
„One consistent message to the customer“
Mein geschätzter Kollege Prof. Dr. Dirk Zupancic hat einmal sinngemäß gesagt: „Wenn Sie Key Account Management vermeiden können, tun Sie es, denn es ist jede Menge Arbeit und Aufwand damit verbunden“.
Märkte und Anforderungen haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich weiterentwickelt und ein professionelles Key Account Management ist heute wichtiger denn je. Für viele Unternehmen stellt sich aufgrund der Kunden- und Marktstruktur gar nicht die Frage, ob sie Key Account Management brauchen. KAM ist zu einem lebensnotwendigen, kritischen Erfolgsfaktor geworden!
Das heißt in Summe: Nutzen Sie die Key Account Management Methodik nur, wenn Sie es wirklich brauchen. Wenn Sie KAM umsetzen, dann aber 2bitte richtig, da halbherziges KAM häufig sogar Umsatz kostet und Geschäfte gefährdet!
In meinen Beratungsprojekten wird mir häufig eine Frage gestellt: „Lieber Herr Sieck, welches Unternehmen ist für Sie ein Benchmark im Key Account Management?“ Meine Antwort darauf ist immer dieselbe: „Ich kenne viele Unternehmen, die einen superguten Job im KAM machen, aber fast alle sind in einigen Bereichen des KAM exzellent aufgestellt, während dasselbe Unternehmen in anderen Bereichen des KAM-Programms definitiv noch Ausbaupotenzial hat.“
Der ehemalige Leiter KAM von Schmitz Cargobull hat einmal auf einer Veranstaltung der efkam (European Foundation for Key Account Management) gesagt, dass er zwölf Jahre für den Aufbau vom KAM gebraucht habe. Viele meiner Mandanten bekommen bei dieser Aussage immer einen riesigen Schreck und wollen das KAM definitiv schneller einführen. Eine erste Einführung schaffen sie auch in sechs bis zwölf Monaten, aber es gilt dann, anschließend das System kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu optimieren.
Excellenz in Key Account Management ist kein Ziel, sondern eine Reise!
Braucht es also noch ein KAM-Buch? Mit diesem Buch möchte ich,
Ihnen die verschiedenen Facetten eines umfassenden KAM-Programms näherbringen,
Ihnen eine konkrete Anleitung geben, wie Sie KAM einführen, und
Ihnen auch Impulses liefern, wie Sie Ihr KAM auf das nächste Level bringen können.
3Wie würde ich dieses Buch lesen und nutzen?
Starten würde ich direkt mit dem nächsten Kapitel „Key Account Management – Mythen, Definition und Trends“, um ein paar grundlegende Mythen und Fragestellungen im KAM zu hinterfragen. Anschließend würde ich – unabhängig, ob ich heute schon ein KAM etabliert habe oder nicht – die Checkliste „Der KAM Fitness-Check“ durchlaufen.
Den Kern dieses Buches bildet das Kapitel „Auf dem Weg zum professionellen KAM: Ihr individuelles Key Account Management Handbuch“. Wenn ich mich grundlegend über KAM informieren oder auch KAM neu im Unternehmen einführen möchte, würde ich dieses Kapitel Stück für Stück lesen und durcharbeiten. Wenn Sie KAM schon etabliert haben, können Sie auch direkt zu dem Einzelthema innerhalb der acht Dimensionen vom KAM Excellence Modell springen.
Weiter hinten im Buch folgen dann noch die beiden Kapitel „KAM agil und professionell einführen“ sowie „Key Account Management kontinuierlich weiterentwickeln“. Hier ergibt sich aus der Überschrift bereits, wann Sie welches Kapitel durcharbeiten sollten.
Persönlich finde ich genderkorrekte Bücher sehr schwer zu lesen. Daher habe ich mich entschlossen, entweder die männliche oder die weibliche Form im Buch zu nutzen. Selbstverständlich richtet sich dieses Buch an alle Führungskräfte und Key Account Manager:innen, unabhängig vom Geschlecht.
Final noch ein Hinweis zu den verwendeten Begriffen, weil es in vielen Projekten bereits an diesem Punkt zu unterschiedlichen Interpretationen kommt :
KAM oder Key Account Management beschreibt das Gesamtsystem. Das heißt von der Auswahl der Key Accounts, über die Definition der Sonderleistungen für diese Kunden bis hin zu Fragen der Organisation, Werkzeugen und Steuerung.
Key Account ist ein strategisch wichtiger Kunde oder ein anderer Marktteilnehmer, zum Beispiel der Kunde Ihres Kunden.
KA Manager oder Key Account Manager ist die Person, die die Geschäftsbeziehung zu einem oder mehreren ausgewählten Key Accounts verantwortet.
Viel Erfolg beim Durcharbeiten oder Durchstöbern wünscht Ihnen
Ihr Hartmut Sieck
5Teil 1
Key Account Management – Mythen, Definition und Trends
71. Mythen
Alle Kunden sind gleich – so ein Quatsch!
Kernaussagen
Alle Kunden haben ein Recht auf eine gute, professionelle und freundliche Behandlung.
Aber nicht alle Kunden sind gleich wichtig. Genau hier kommt Key Account Management ins Spiel.
Haben eigentlich alle Kunden ein Recht darauf, gut, zuverlässig, ehrlich, freundlich, professionell und passend zu ihren Anforderungen bedient zu werden? Definitiv JA! Damit meine ich nicht Sprüche, wie „Der Kunde ist König!“ oder „Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt“. Für mich sind diese hanseatischen Tugenden aus dem ersten Satz eine pure Selbstverständlichkeit, auch wenn es in der Praxis schon sehr häufig an diesen Selbstverständlichkeiten scheitert.
Spannend wird es jetzt bei der zweiten Frage: Sind eigentlich alle Kunden für das Unternehmen gleich wichtig? Definitiv NEIN! Wenn einige Ihrer Kunden morgen nicht mehr da sein sollten, hätte das keinen wirklichen negativen Einfluss auf Ihren Gesamtumsatz oder Ihr Ergebnis. Ganz im Gegenteil, wenn einige Kunden weg wären, würden wir uns mehr um andere Kunden kümmern können, und siehe da, Umsatz und Ertrag steigen! Mein Vater war in seiner beruflichen Zeit immer ein extrem fleißiger Mann. Neben einem ganz normalen Angestelltenjob war er auch noch selbstständig. Wahnsinn! An dieser Stelle: „Respekt, Papa!“ Die Branche würden wir norddeutsch als Gas – Wasser – Scheiße bezeichnen. Auch mein Vater hatte Kunden, die für ihn wichtiger beziehungsweise wertiger waren. Das waren Kunden, bei denen der Umsatz größer war, die pünktlich zahlten und die einfach angenehm im Umgang waren. Für diese Kunden hat er auch mal Kleinigkeiten kostenfrei erledigt oder ist auch am Sonntagmorgen losgefahren, auch wenn es nur ein leicht leckender Wasserhahn war. Hat mein Vater eigentlich den Key Account Management Gedanken umgesetzt? Seine Kundenbetreuung erfolgte durch Intuition und Bauchgefühl. Das funktioniert auch hervorragend bei einem Einzelunternehmer. Bei Unternehmen mit mehreren Mitarbeitern oder gar Konzernen mit Zehntausenden von Mitarbeitern ist Management „bei Bauch“ extrem gefährlich. Die Kundenbearbeitung bei Bauch ist nicht wirklich reproduzierbar und skalierbar. Genau hier braucht es systematische Ansätze.
8Key Account Management ist die Methodik, die Sie dabei unterstützt, Ihre Topkunden systematisch zu identifizieren und die Geschäftsbeziehung zu diesen Key Accounts professionell zu managen.
Braucht es KAM in dieser agilen Zeit?
Kernaussagen
KAM als Methodik ist schon fast 60 Jahre alt, der KAM-Ansatz aber für viele Unternehmen heute wichtiger denn je.
Das Key Account Management ist mittlerweile stärker mittelfristig und weniger langfristig ausgerichtet.
In Seminaren starte ich gern mit einem Bild von einem Oldtimer. Ein wunderschönes Mercedes-Benz Cabriolet aus dem Jahre 1959. Meine Frage an die Teilnehmer lautet dann: Wo könnte der Zusammenhang zwischen diesem Auto und Key Account Management liegen? Nach einer kurzen Diskussion kommen wir dann zu dem Punkt, dass der systematische Key Account Management-Ansatz bereits 60 Jahre alt ist. Wahnsinn, oder? Damit verbunden sind ein paar elementare Herausforderungen.
Wenn Sie zehn Personen fragen, was Key Account Management eigentlich ist, bekommen Sie durchaus zehn unterschiedliche Interpretationen.Wenn ich mit Vertriebsleitern oder Geschäftsführern spreche, erhalte ich oft die Aussage, dass KAM im Unternehmen schon lange umgesetzt wird. Wenn man dann etwas tiefer eintaucht, stellt man aber fest, dass die Verkäufer heute Key Account Manager heißen. Das war es dann aber auch schon!In internationalen Unternehmen wird es dann noch spannender. Dort hat die Firmenzentrale ein ganz anderes Verständnis von KAM als die verschiedenen Landesgesellschaften.Kurzum: Alle reden darüber, alle nutzen dieselben Vokabeln,aber alle reden aneinander vorbei.
Wenn KAM aber nun schon so alt ist, passt es dann überhaupt noch in diese moderne, agile VUCA-Welt? Die Antwort darauf lautet ganz klar: JA! Key Account Management ist aus meiner Sicht heute noch wichtiger als früher. Viele Dinge haben sich im Laufe der Zeit aber ganz klar weiterentwickelt. Hier ein paar Beispiele aus der Praxis:
9Überholtes KAM-Verständnis
Modernes KAM
1
20 Prozent der Kunden generieren 80 Prozent vom Umsatz. Diese wenigen Kunden sind damit Key Accounts!
So einfach ist die Welt heute nicht mehr. Heute können Key Accounts auch für sehr wenig und sogar für Null-Umsatz stehen.
2
Umsatz ist das Hauptkriterium für die Key Account Auswahl.
Komplexität, strategische Bedeutung, internationale Organisation und das adressierbare Umsatzpotenzial des Kunden sind heute wesentlich dominanter.
3
KAM ist ein langfristiger Ansatz (5–10 Jahre).
KAM steht heute eher für einen mittelfristigen Ansatz. In Key Account Plänen schauen wir meistens auf einen Horizont von drei Jahren (mehr nicht!).
4
Key Accounts sind in der Regel große, direkte Kunden.
Das stimmt heute immer noch, aber auch Kunden der Kunden werden heute wesentlich häufiger als Key Accounts klassifiziert, da dort die Entscheidungen getroffen werden. Dazu kommen dann noch Multiplikatoren wie Verbände, Leuchtturmkunden oder wichtige Beeinflusser im Markt.
5
Der KAM-Ansatz wird direkt im gesamten Unternehmen ausgerollt.
Wenn KAM eingeführt wird, erfolgt das heute über ein Prototyping, in dem das Modell immer wieder angepasst und optimiert wird.
6
Die Key Account-Liste wird alle paar Jahre überprüft.
Die Liste der Key Accounts muss heute wesentlich häufiger überprüft werden, da sich die Märkte schneller ändern.
7
Key Account Manager werden nach Umsatz bezahlt.
Key Account Teams werden als Team am Erfolg des Unternehmens beteiligt.
Die Komplexität der Entscheidungsprozesse, die Machtbündelung einiger Konzerne, die internationale (globale) Ausrichtung der Kunden, die Zusammenarbeit in (internationalen) Projektteams macht den Einsatz von KAM heute noch bedeutender denn je. KAM ist für fast alle Unternehmen heute Pflicht und keine Kür!
10Next Level KAM-Ideen
Nehmen Sie die sieben Punkte aus der obigen Tabelle und überprüfen Sie einmal, inwieweit Ihr KAM Verständnis mit dem eines modernen KAM überstimmt.
Wie agil und anpassungsfähig ist eigentlich Ihr KAM-Programm? Wie schnell reagieren Sie auf Veränderungen im Markt, um das KAM-Programm neu auszurichten?
Realitycheck: KAM als Unternehmens- oder als Vertriebsansatz?
Kernaussagen
Key Account Management ist ein ganzheitlicher Unternehmensansatz!
In der Praxis finden wir aber auch KAM als reinen Vertriebsansatz – und das ist auch in Ordnung!
Eine Frage führt immer wieder zu sehr spannenden Diskussionen!
Ist Key Account Management ein ganzheitlicher Unternehmensansatz oder ein reiner Vertriebsansatz?
Auf meine Frage erhalte ich immer eine Rückfrage: „Hartmut, meinst du, wie es sein sollte, oder meinst du, wie wir es umsetzen?“
Und dann kommen die Antworten der Teilnehmer, die zu fast 100 Prozent immer deckungsgleich sind. „Key Account Management ist definitiv ein ganzheitlicher Unternehmensansatz. Wir leben es aber als Vertriebsansatz!“
Worin liegt der Unterschied?
Fall 1: Stellen Sie sich vor, Ihr wichtigster Key Account Kunde hat vergessen, seine Rechnung pünktlich zu zahlen. Wie reagieren Sie jetzt? Wird der Kunde durch Sachbearbeiter in der Finanzbuchhaltung auf Lieferstopp gesetzt oder gibt es einen fest definierten Prozess für Key Account Kunden, der den Key Account Manager involviert, um den Sachverhalt zu klären?
Fall 2: Stellen Sie sich vor, Sie haben von einem Produkt nur noch einen Artikel auf Lager. Drei Kunden haben eine Bestellung für diesen Artikel ausgelöst. Wer bekommt ihn? Der Kunde, der zuerst bestellt hat? Der Kunde, der am lautesten schreit? Oder der Key Account?
Das heißt im Klartext, dass Key Account Management über die reine Vertriebsorganisation hinausgeht und auch andere Abteilungen im Unternehmen 11Konsequenzen aus dem KAM-Ansatz gezogen haben. Die Abteilungen gehen eine Extrameile für die ausgewählten Key Accounts!
Jetzt kommt eine Aussage, die ich so noch nie in einem Buch festgehalten habe. Seit 2002 versuche ich, Unternehmen bestmöglich dabei zu begleiten, Key Account Management möglichst professionell einzuführen, systematisch umzusetzen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ich habe dabei immer für Key Account Management als fokussierten und ganzheitlichen Unternehmensansatz gekämpft. Aus heutiger Sicht würde ich sagen, dass das falsch war! Es gibt Key Account Management auch als reinen Vertriebsansatz und ja, ich höre jetzt schon alle Gelehrten, die sagen, das stimmt nicht oder wäre Verrat am KAM Gedanken. Die Praxis ist aber eine andere!
KAM als Unternehmensansatz
Wenn Sie Key Account Management wirklich als Unternehmensansatz umsetzen wollen, bedingt das eine wichtige Grundvoraussetzung! Diesen Ansatz können Sie nur für wenige Key Accounts umsetzen. Wenn ich von wenigen Kunden rede, dann kann das auch eine Zahl von 25, 30 oder sogar 50 sein, aber es sind eben keine 500 Kunden. Stellen Sie sich nur den oben beschriebenen Fall 2 vor. Wenn Sie 500 Kunden als Key Accounts bezeichnen, gibt es schon wieder keine Vorfahrtsregelung für Key Accounts, weil alle Kunden diesen Titel tragen.
KAM als Vertriebsansatz
Bei Key Account Management als Vertriebsansatz war die Ursprungsintension für KAM eine ganz andere. Bei Kunden, die mehrere Standorte, überregional oder sogar international aufgestellt sind und vielleicht sogar noch besondere Anforderungen haben, stößt der „normale“ Flächenvertriebsansatz schlichtweg an seine Grenze. Diese komplexeren Kunden brauchen eine andere Art der Betreuung. Jetzt kommt das Key Account Management Team ins Spiel. Dieses Team verantwortet genau diese Kunden mit mehreren Standorten. Für den internationalen Bereich gibt es vielleicht sogar noch ein unterstützendes Team, das weiß, wie man internationale Verträge aufsetzt und die Koordination zu den Auslandsgesellschaften übernimmt. In diesem Ansatz kann die Anzahl der Kunden aber auch in ganz anderen Dimensionen vorstoßen. Hier können wir auch von 500+ Key Accounts sprechen. Durch die standortübergreifende Bearbeitung werden Potenziale bei diesen Kunden bestmöglich gehoben und die Kunden spüren den Mehrwehrt einer anderen „Betreuung“ durch den Key Account Manager. Wenn wir aber ehrlich sind, hat dieser Ansatz keine direkten Auswirkungen auf andere Abteilungen. Dort werden Anliegen immer noch nach einem „First-in-first-out-Prinzip“ bearbeitet. Eine Vorrangbearbeitung der Key Accounts erfolgt nicht. Ist dieser Ansatz trotzdem ein Key Account Management Ansatz? Für mich lautet die Antwort aus der Praxis (heute): 12JA! Aber Achtung: Wir müssen die KAM-Methodik dann entsprechend verschlanken und anpassen.
Beispiel: Der Key Account Plan ist bei diesem Ansatz eher ein kompakter Sales Plan und weniger ein ganzheitlicher Plan mit detaillierter Kunden-, Markt und Wettbewerbsanalyse!
Kann es in einem Unternehmen auch beide Ansätze geben? Aus meiner Sicht: JA!
KAM als Vertriebsansatz für die vielen Kunden mit mehreren Standorten und KAM als Unternehmensansatz für wenige Top Key Accounts, die eine hohe strategische Bedeutung haben. Wenn Sie allerdings KAM als Unternehmensansatz bereits umsetzen, empfehle ich Ihnen dringend, andere Begrifflichkeiten einzuführen.
Beispiele:
Key Account:Kunde mit mehreren Standorten und Potenzial > x €
International Key Account:International aufgestellter Kunde mit Potenzial > x €
Strategic Key Account:Ein Account mit hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen
Corporate Strategic Key Account:Ein Account mit hoher strategischer Bedeutung für mehrere Unternehmen aus Ihrer Unternehmensgruppe
Unterschiedliche Begriffe bringen hier Klarheit ins Unternehmen!
Next Level KAM-Ideen
Nutzen Sie heute den reinen Vertriebs- oder den ganzheitlichen Unternehmensansatz? Leben Sie diesen Ansatz bewusst und haben alle im Team ein gemeinsames Verständnis, welchen Ansatz Sie warum umsetzen?
Auch wenn Sie KAM als Vertriebsansatz nutzen, kann ein darauf aufbauender ganzheitlicher Unternehmensansatz für wenige Key Accounts sinnvoll sein!
Nutzen Sie klar differenzierte Begriffe, um die KAM Ansätze (vertrieblich oder ganzheitlich) im Unternehmen zu unterscheiden.
13Mythos: „One face to the customer”
Kernaussagen
„One face to the customer” entspricht durchaus dem Kundenwunsch, greift aber für ein professionelles KAM viel zu kurz!
Key Account Management steht heute vielmehr für „One consistent message to the customer”
Wenn ich in Vorträgen und Veranstaltungen Teilnehmer frage, was ihnen spontan bei dem Begriff Key Account Management in den Sinn kommt, dann ist eine Antwort immer unter den Top 5:
Key Account Management steht für „One face to the customer”
Ist diese Aussage aber wirklich richtig beziehungsweise greift sie nicht viel zu kurz? Fakt ist, dass Kunden durchaus genau diese Anforderung an ein Key Account Management auf der Lieferantenseite stellen. Sie möchten einen zentralen Ansprechpartner, der sich um Themen und Probleme unabhängig vom Standort oder einem Land kümmert – getreu dem Motto: „Lieber Lieferant, machen Sie Ihre komplexe Unternehmensorganisation nicht zu unserem Problem!“
Grundsätzlich gibt es drei unterschiedliche Beziehungsmodelle, wie ein Lieferant mit einem Kunden zusammenarbeiten kann.
Modell 1: 1 zu 1
Auf der Anbieterseite repräsentiert der Key Account Manager das gesamte Unternehmen. Er bildet die Schnittstelle zum Kunden. Auf der Kundenseite finden wir in diesem Modell ein vergleichbares Setup. Auch dort wird die gesamte Kommunikation zum Lieferanten über einen Ansprechpartner gebündelt. In den meisten Fällen finden wir hier die Position des Einkäufers als zentrale Schnittstelle.
Abbildung 1: 1 zu 1-Beziehungsmanagement
Dieses Beziehungsmodell sieht im ersten Moment sehr schlank und effizient aus. In der Praxis hat es viele Nachteile. Verlässt der KAM oder der Einkäufer beispielsweise das Unternehmen, kann das schnell zu einem Totalverlust der Geschäftsbeziehung führen. Außerdem führt dieses Modell immer wieder zu „Stille-Post-Spielchen“. Und als Key Account Manager müssen Sie dem Einkauf quasi alles glauben, da Ihnen andere Informationsquellen schlichtweg verwehrt bleiben.
Modell 2: 1 zu n
In diesem Modell baut der Key Account Manager ein breiteres Beziehungsnetz in die Kundenorganisation hinein auf. Damit hat er Zugang zu verschiedenen Informationsquellen und ist auch wesentlich näher an den Anwendern und Abteilungen dran, die Lösungen benötigen. Definitiv ist dieses Modell viel besser als das 1 zu 1-Beziehungsmodell! Aber Achtung, auch dieses Modell hat seine Tücken:
Was passiert, wenn der Key Account Manager das Unternehmen verlässt und es im schlimmsten Fall auch keine saubere Dokumentation im CRM oder Key Account Plan gibt?
Glauben wir als Key Account Manager wirklich, dass wir ein adäquater Ansprechpartner auf Augenhöhe für die Fachabteilungen oder auch das Management des Kunden sind? Wohl kaum, oder?
Abbildung 2: 1 zu n-Beziehungsmanagement
Modell 3: n zu n
In diesem dritten Modell wird eine direkte Beziehung zwischen den verschiedenen Fachabteilungen sowie Hierarchiestufen bis hin zum Management etabliert. Das Beziehungsnetz wird damit wesentlich fester und breiter aufgestellt als in den ersten beiden Modellen. Es gibt eine schnelle, direkte Kommunikation zwischen den Personen, die eine (Fach-)Sprache sprechen. Wir sprechen jetzt von einem Key Account Teamansatz. In Workshops sind sich die Teilnehmenden immer schnell einig: Das n zu n-Modell ist das Zielmodell für ein professionelles Key Account Management.
Abbildung 3: n zu n-Beziehungsmanagement
Aber es gibt eine entscheidende Herausforderung. Wenn sich die einzelnen Personen auf der Lieferantenseite nicht gut abstimmen, kann das schnell im Chaos enden. Hier drei kleine Fälle aus der Praxis:
16In einem direkten Termin auf Fachebene, an dem der Key Account Manager nicht teilnehmen konnte, wurde eine Zusatzleistung vereinbart. Der Kunde war auch bereit, dafür zu zahlen. Der Key Account Manager ruft am nächsten Tag den Kunden ohne Abstimmung an und verschenkt die Leistungen für das erste Jahr, obwohl der Kunde zahlungsbereit war.Ein globaler Rahmenvertrag wird mit dem Key Account verhandelt. Dummerweise passiert das unabgestimmt und parallel in den USA und Europa. Jetzt liegen dem Lieferanten zwei aktive, globale Vereinbarungen vor.Ein Key Account profitiert von einer globalen Preisvereinbarung. Unglücklicherweise bietet die Landesorganisation allen Kunden in Italien ein Produkt zum Schnäppchenpreis des Monats an. Der lokale Einkäufer des Key Accounts berichtet das gleich dem globalen Einkäufer, womit der Schnäppchenpreis aus Italien zum Dauerschnäppchen auf globaler Ebene wurde.In den meisten Fällen müssen wir das n zu n-Beziehungsmodell in Unternehmen gar nicht neu einführen, denn es ist sowieso schon da! Es gibt auch heute schon Kontakte vom Innendienst zu Personen auf der Kundenseite, der Flächenvertrieb betreut einzelne Standorte des Key Accounts, bei internationalen Key Accounts gibt es lokale Beziehungen in den Ländern und auch das Topmanagement war schon einmal beim Kunden.
Ein kritischer Erfolgsfaktor wird damit der Informationsfluss innerhalb des Key Account Teams. Als Team gilt es, abgestimmt gegenüber dem Kunden aufzutreten. Damit kommen wir auch zum Titel für dieses Modell:
One consistent message to the customer
Next Level KAM-Ideen
In der Praxis bleiben viele Unternehmen im Modell 2 stehen, weil die Key Account Manager den Kunden als IHREN Kunden ansehen. Hier gilt es, für die Top Key Accounts ein strukturiertes Modell 3 zu definieren und umzusetzen.
Definieren Sie im Modell 3 die Teammitglieder und schaffen Sie ein einheitliches Verständnis der Kommunikationsregel. (Wer muss wen, wann, über was informieren? Wer darf was entscheiden und kommunizieren?)
Stellen Sie sicher, dass alle Mitwirkenden im Modell 3 ein einheitliches Zielbild vor Augen haben. In der Praxis scheitert das häufig an den „alten“ Steuerungs- und Vergütungsmodellen, die auf Individualziele ausgerichtet sind!
17Der Balanceakt: Sind Key Account Manager mehr beim Kunden oder intern unterwegs?
Kernaussagen
Key Account Manager sind die Schnittstelle zwischen dem Key Account und dem eigenen Unternehmen.
