OPD-basierte Diagnostik und Intervention im Coaching E-Book

Heidi Möller

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Beraten in der Arbeitswelt
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 106

Beschreibung

Die Verkörperung beruflicher Rollen spricht immer auch motivationale Lebensthemen und Konflikte der Coachees an. Je nach Situation werden Konfliktmuster verstärkt und alte Muster der Verhaltensbereitschaft aktiviert. Im OPD-gestützten Coaching wird daran gearbeitet, die Wechselwirkung zwischen der konfliktbedingten Vulnerabilität der Coachees und den Merkmalen ihres Arbeitsumfeldes zu verstehen. Dadurch wird den Coaching-Kund:innen bewusst, welche ihrer Erlebens- und Verhaltensweisen sie in beruflichen Interaktionen sinnvoll verändern können. Coachees sind eingeladen, ihre individuellen und bisher meist abgewehrten Kernaffekte zu erkunden. Die zunehmende Einsicht in Vermeidungsstrategien schmerzhafter Affekte, ebenso die wachsende Fähigkeit, Emotionen bewusst zu erleben, eröffnen neue Freiheitsgrade im beruflichen und privaten Umfeld.

Leseprobe

BERATEN IN DER ARBEITSWELT

Herausgegeben vonStefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis

Heidi Möller / Cord Benecke

OPD-basierte Diagnostik und Intervention im Coaching

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 3 Tabellen und einer Abbildung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

© 2023 Vandenhoeck & Ruprecht, Robert-Bosch-Breite 10, D-37079 Göttingen, ein Imprint der Brill-Gruppe

(Koninklijke Brill NV, Leiden, Niederlande; Brill USA Inc., Boston MA, USA; Brill Asia Pte Ltd, Singapore; Brill Deutschland GmbH, Paderborn, Deutschland; Brill Österreich GmbH, Wien, Österreich)

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Umschlagabbildung: eamesBot/Shutterstock.com

Satz: SchwabScantechnik, GöttingenEPUB-Erstellung: Lumina Datamatics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISSN 2625-607X

ISBN 978-3-647-99330-0

Inhalt

Zu dieser Buchreihe

1 Warum OPD?

1.1 OPD in der Managementdiagnostik

1.2 OPD im Coaching

2 OPD-basierte Diagnostik im Coaching

2.1 Zur Entstehung des Instruments

2.2 Beziehungsmuster

2.3 Basale motivationale Themen und unbewusste Konflikte

2.4 Psychische Basisfähigkeiten (strukturelle Funktionen)

2.5 Integration der Beurteilungsachsen

2.6 Abschließende Bemerkungen

3 Die sieben OPD-Konflikte im Coaching

3.1 Bindung und Autonomie

3.2 Selbstwirksamkeit

3.3 Versorgung und Autarkie

3.4 Selbstwert

3.5 Verantwortung

3.6 Konkurrenz

3.7 Identität

4 Fazit

Literatur

Zu dieser Buchreihe

Die Reihe wendet sich an erfahrene Berater/-innen, die Lust haben, scheinbar vertraute Positionen neu zu entdecken, neue Positionen kennenzulernen und die auch angeregt werden wollen, eigene zu beziehen. Wir denken aber auch an Kolleginnen und Kollegen in der Aus- und Weiterbildung, die neben dem Bedürfnis, sich Beratungsexpertise anzueignen, verfolgen wollen, was in der Community praktisch, theoretisch und diskursiv en vogue ist. Als weitere Zielgruppe haben wir mit dieser Reihe Beratungsforscher/-innen, die den Dialog mit einer theoretisch aufgeklärten Praxis und einer praxisaffinen Theorie verfolgen und mit gestalten wollen, im Blick.

Theoretische wie konzeptuelle Basics als auch aktuelle Trends werden pointiert, kompakt, aber auch kritisch und kontrovers dargestellt und besprochen. Komprimierende Darstellungen »verstreuten« Wissens als auch theoretische wie konzeptuelle Weiterentwicklungen von Beratungsansätzen sollen hier Platz haben. Die Bände wollen auf je rund 90 Seiten den Leser/-innen, die Option eröffnen, sich mit den Themen intensiver vertraut zu machen als dies bei der Lektüre kleinerer Formate wie Zeitschriftenaufsätzen oder Hand- oder Lehrbuchartikeln möglich ist.

Die Autorinnen und Autoren der Reihe werden Themen bearbeiten, die sie aktuell selbst beschäftigen und umtreiben, die aber auch in der Beratungscommunity Virulenz haben und Aufmerksamkeit finden. So werden die Texte nicht einfach abgehangenes Beratungswissen nochmals offerieren und aufbereiten, sondern sich an den vordersten Linien aktueller und brisanter Themen und Fragestellungen von Beratung in der Arbeitswelt bewegen. Der gemeinsame Fokus liegt dabei auf einer handwerklich fundierten, theoretisch verankerten und gesellschaftlich verantwortlichen Beratung. Die Reihe versteht sich dabei als methoden- und Schulen übergreifend, in der nicht einzelne Positionen prämiert werden, sondern zu einem transdisziplinären und interprofessionellen Dialog in der Beratungsszene anregt wird. Wir laden Sie als Leserinnen und Leser dazu ein, sich von der Themenauswahl und der kompakten Qualität der Texte für Ihren Arbeitsalltag in den Feldern Supervision, Coaching und Organisationsberatung inspirieren zu lassen.

Stefan Busse, Heidi Möller, Silja Kotte und Olaf Geramanis

1 Warum OPD?

1.1 OPD in der Managementdiagnostik

Die Operationalisierte Psychodynamische Diagnostik (OPD; Arbeitskreis OPD 1996, 2006, 2014, 2023) wurde in den 1990er Jahren von einer Gruppe psychoanalytischer Forscherinnen und Klinikern entwickelt. Die OPD stellt inzwischen einen weithin akzeptierten Standard in der psychodynamischen Diagnostik für Klinik und Forschung dar. Es gibt sie zudem in vielen Ländern und Sprachen, wie zum Beispiel Englisch, Spanisch, Italienisch, Russisch, Chinesisch und anderen. Aktuell liegt die OPD in der 3. Version, der OPD-3, vor (Arbeitskreis OPD, 2023).1

Die OPD basiert auf einem halbstrukturierten Interview und ermöglicht die reliable und valide Erfassung psychodynamischer Kernkonstrukte wie Beziehungsmuster, unbewusste Konflikte und strukturelles Funktionsniveau. In den letzten Jahren wurde die OPD für die Diagnostik im Bereich Coaching von Benecke, Kotte und Möller modifiziert und angewendet (Benecke u. Möller, 2013; Kotte et al., 2019).

Üblicherweise wird die Trennlinie zwischen Psychotherapie und Coaching über die Zielgruppe definiert. Die Krankenkassen übernehmen die Kosten für psychotherapeutische Behandlungen nur für Menschen, deren Symptomatik Krankheitswert aufweist (eben nicht bei Liebeskummer oder Konflikten am Arbeitsplatz). Im Coaching arbeiten wir mit Führungskräften, Managerinnen2 mit hochverantwortlichen Aufgaben, Menschen mit Steuerungsfunktionen oder Selbstständigen, die auf den ersten Blick vor seelischer Gesundheit nur so strotzen (zur Kontraindikation von Coaching s. Möller, 2016). Dass Gesundheit und Krankheit ein Kontinuum bilden, ist für Psychotherapeutinnen und Coaches eine Binsenweisheit. Moderne diagnostische Verfahren tragen dem Rechnung und wechseln von kategorialer zu prozessualer oder dimensionaler Beschreibung (Letzring et al., 2021). Zunehmend entdecken Arbeits- und Organisationspsychologen die dunkle Triade aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie (Dammann, 2007; Moshagen, Hilbig u. Zettler, 2018; Diller, Stadlinger, Eberhard u. Jonas, 2020). Forschungsarbeiten zu Menschen mit solchen Persönlichkeitsmerkmalen, zu deren beruflichem Erfolg und zum Schaden, den sie anrichten, häufen sich. Pathologien von Führungskräften scheint sich zu einem Boom-Thema zu entwickeln. So eindeutig seelisch funktional scheint die Arbeitswelt nun also doch nicht zu sein.

Unsere eigenen Untersuchungen im Rahmen der Kasseler Coaching Studie3 zeichnen ein ähnliches Bild, abweichend von unseren Vorannahmen, die da lauteten: Unter den Klienten finden wir bezogen auf die basalen Konflikte (s. folgendes Kapitel) Menschen mit gut oder mäßig integrierten Strukturniveaus. In unserer explorativen Studie hatten Coaches mit Einverständnis ihrer Klientinnen die Möglichkeit, die Bandaufnahmen der ersten Coachingsitzung von klinisch erfahrenen OPD-Diagnostikerinnen einschätzen zu lassen. Häufiger als erwartet fanden sie ein Coachingklientel mit einem gering integrierten Strukturniveau, was einer schweren Beeinträchtigung der Persönlichkeitsfunktionen entspricht.

Und schon können wir die Welt der Psychopathologie wieder verlassen, denn es ist wenig verwunderlich, dass in der Arbeitswelt innerpsychische Konflikte zum Auslöser äußerer Konflikte werden und andersherum interpersonale Konfliktlagen in der Arbeitsgruppe, im Team innerpsychische Konflikte aktivieren können.

Während unserer Sozialisation erwerben wir Muster generalisierter Verhaltensbereitschaft: Die einen springen in jede Verantwortungsübernahme, die sich ihnen bietet, die anderen können bei der Verteilung von Aufgaben sehr gelassen sitzen bleiben. Dieses unterschiedliche Verhalten ist nicht das Ergebnis einer bewussten Entscheidung. Es ist nicht zufällig, wie arbeitsweltliche Themen erlebt werden, welche Vulnerabilitäten einzelne Personen haben, die in entsprechend stimulierenden Situationen immer wieder aktiviert werden, ohne dass dies den Klienten bewusst wäre und ohne dass sie diese aus eigener Willensanstrengung überwinden können. Über neurotische Fixierung sprach man früher, heute wird der Operationalisierten Psychodynamischen Diagnostik 3 (Arbeitskreis OPD, 2023) ein Diagnosesystem vorgelegt, mit dem sich auf verschiedenen Achsen psychisches Erleben, Muster der Beziehungsgestaltung, konflikthafte motivationale Lebensthemen und basale psychische Funktionen abbilden lassen – ohne notwendigerweise von einer Psychopathologie auszugehen. In den meisten Fällen stellen die mit der OPD diagnostizierten Aspekte Vulnerabilitäten dar. Und damit geben sie auch direkt Hinweise für individuelle Weiterentwicklungen.

1.2 OPD im Coaching

Im Bereich des Business-Coaching wurde von Kotte, Bick, Benecke und Möller (2019) eine auf diesen Bereich adaptierte Version der OPD entwickelt, die dabei helfen soll, motivationale Lebensthemen, also intrapsychische Konflikte der Klientinnen, zu identifizieren sowie deren basale psychische Fähigkeiten und ihre strukturellen Funktionen zu ermitteln, denen im Arbeitskontext eine besonders hohe Relevanz zukommt. Diese OPD-Version dient also dazu, Führungskräfte hinsichtlich ihrer primären psychodynamischen Konflikte zu untersuchen mit dem Ziel, ein Bewusstsein für diese Konfliktthemen zu schaffen und im Rahmen des Coachings bearbeitbar zu machen. Die Konfliktthemen gilt es bei der Zielfindung, der Ressourcenjagd, der Entwicklung ergebnisorientierter Selbstreflexionsfähigkeit im Coaching zu berücksichtigen. Sind die motivationalen Lebensthemen der Klienten identifiziert und mögliche Beeinträchtigungen ihrer basalen psychischen Fähigkeiten eingeschätzt, dann kann die Arbeit an den Stärken und Schwächen beginnen und es können funktionale Strategien erarbeitet werden, um die Stärken zu nutzen und die Schwächen auszugleichen (Kotte et al., 2019), selbst wenn wir es mit akzentuierten Persönlichkeitsstilen zu tun haben.

Es fehlt an Forschung zu innerpsychischen Konflikten von Klientinnen, dem Handling dieser im Coaching und der Einflussnahme von Coaches auf innerpsychische Konflikte. In der Coachingforschung gibt es bislang noch keine Einigkeit darüber, inwiefern die Persönlichkeit von Klienten und Coaches Einfluss auf die Coachingprozesse hat. Persönlichkeitsmerkmale, Motive und Haltungen gelten zwar als relevante Einflussvariablen auf der Inputseite (z. B. Ely, Boyce, Nelson, Hernez-Broom u. Whyman, 2010), doch sind ihre Effekte meist schwächer als erwartet. Analysen zum Stand empirischer Coachingforschung verweisen darauf, dass zu Coachmerkmalen und dem Klientinnenmerkmal Persönlichkeit als Einflussgröße noch erheblicher Forschungsbedarf besteht (Anthanasopoulou u. Dopson, 2018). Insgesamt liegen zur Inputseite nur verhältnismäßig wenige Studien vor (De Haan, 2019).

Alle Metaanalysen (Graßmann u. Schermuly, 2020) sind sich jedoch einig, dass der Arbeitsbeziehung im Coaching mit die größte Wirkmächtigkeit zukommt. So wird die Spezifik der basalen Lebensthemen auch die Coaching-Beziehung gestalten: den Kontakt durch Überangepasstheit verhindern, Insuffizienzgefühle in der Coach hinterlassen oder zu krisenhaften Inszenierungen führen. Durch szenisches Verstehen oder systematische Untersuchung der Übertragungs-Gegenübertragungs-Dynamik bekommen wir schnell eine Idee zum Selbsterleben der Klientin und wir ermitteln deren Objekterleben. Der Interaktionsstil zwischen Coach und Klient zeigt uns ganz unmittelbar die grundlegenden motivationalen Themen und die basalen psychischen Fähigkeiten der Klientinnen. Auf diese Weise kann der Coachingprozess passgenau und zielgerichtet angelegt werden:

▶ Welche motivationalen Themen stehen im Vordergrund?

▶ Welche Schwierigkeiten zeigen sich in der Interaktion meines Klienten mit anderen Menschen und welche Verhaltensweisen sind dafür verantwortlich?

▶ Welche Interventionen sind in diesem Coachingprozess möglich und angemessen, um die emotionalen Fähigkeiten der Führungskräfte weiterzuentwickeln?

Nachdem wir die eben beschriebene Neufassung des OPD-3 in Hinblick auf die Managementdiagnostik im nächsten Kapitel dargelegt haben, zeigen die folgenden Abschnitte auf, wie genau im Coaching mit den einzelnen Konfliktachsen gearbeitet werden kann. Wir wissen inzwischen alle, dass Coaching wirkt (Bozer u. Jones, 2018). Das zeigen verschiedene Metaanalysen (u. a. Theeboom, Beersma u. van Vianen, 2014). In der Coachingforschung stehen wir aber am Scheideweg: Nun geht es darum, die Prozessforschung zu stärken und der Frage nachzugehen, für wen welche Methodik die effizienteste ist. Einen Mosaikstein für den Weg zur Etablierung eines psychodynamischpersonalisierten Coachings soll dieser Band darstellen.

1Näheres zur Arbeitsgruppe OPD findet sich unter http://www.opd-online.net/ (Zugriff am 22.02.2023).

2In diesem Buch wird die männliche und weibliche Schreibweise alternierend verwendet.

3https://www.uni-kassel.de/fb01/institute/institut-fuer-psychologie/fachgebiete/theorie-und-methodik-der-beratung/kasseler-coaching-studie (Zugriff am 22.02.2023).

2 OPD-basierte Diagnostik im Coaching4

Im Folgenden wird eine Diagnosemöglichkeit im Coaching aufgezeigt, die in der psychodynamischen Theorie verankert ist. Die OPD-Diagnostik stellt unseres Erachtens ein hochgradig effektives Instrument für das Recruiting im Top-Management und für andere besonders persönlich und interaktional herausfordernde Tätigkeiten dar. Durch die OPD-basierte Diagnostik im Coaching lassen sich die jeweils dominanten (unbewussten) motivationalen Themen sowie ein Profil basaler psychischer Fähigkeiten der Führungskräfte herausarbeiten und damit die spezifischen Vulnerabilitäten ableiten. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte für ihre jeweiligen Stärken aber auch Schwächen stellt eine Präventionsmaßnahme für die Managementpraxis dar und zeigt gleichzeitig wünschenswerte Entwicklungsrichtungen auf. Somit kann sie sowohl als Personalauswahlinstrument als auch als Ausgangsdiagnostik für Coachingprozesse verwandt werden. Weiß eine Führungskraft um ihre jeweilige psychische »Achillesferse«, kann sie typischen Konfliktkonstellationen, Leerstellen in der Führungsrolle und dysfunktionalen Elementen in der Mitarbeiterführung proaktiv entgegensteuern. So können fehlende Kompetenzen wie zum Beispiel eine nicht sonderlich ausgeprägte Empathiefähigkeit oder eine übergroße Furcht vor konflikthaften Auseinandersetzungen durch eine entsprechende Wahl von Stellvertretern kompensiert werden. Auch für die Zusammenstellung eines Teams ist die genaue Kenntnis der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft von Bedeutung – ist doch darauf zu achten, dass sich für den Aufgabenbereich nicht ausreichend ausgeprägte Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen im Team der Mitarbeiterinnen wiederfinden. Wir setzen voraus, dass jede Führungskraft ihre Fehler, Mängel und Vulnerabilitäten hat. »Helden« ohne Defizite in Führungsfunktionen sind recht unwahrscheinlich, sodass die Achtsamkeit gegenüber eigenen Schwächen auf der einen Seite zur Gelassenheit der Führungskraft gegenüber der eigenen Rollenverkörperung führen kann. Eine reflexive Kompetenz, sich seiner eigenen Wirkung bewusst sein, eigene Gefühle wahrzunehmen und konstruktiv zu verarbeiten oder zu vermitteln, gilt als Königsweg der Selbstführung, Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Auf der anderen Seite kann die awareness der eigenen Persönlichkeitsstruktur Ausstrahlung auf die Mitarbeitenden haben. Das Wissen um das spezifische »So-Sein« der Führungskraft kann zu einer Haltung des »good enough« (Winnicott, 1991) beitragen. Toleranz mit sich und anderen führt zu einem angemessenen Anspruchsniveau, lässt Zutrauen und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden wachsen. Die Haltung des good enough erweist sich oft als gangbarer Ausweg aus dem Heuchelei-Management (Meister-Scheytt u. Möller, 2006), gerade in narzisstisch anmutenden Organisationen und recht verbreiteten entsprechenden Verhaltensweisen im Management (Schneck, 2012).

Im Coaching für neu ernannte Führungskräfte bietet die OPD-basierte Diagnostik die Möglichkeit, Antworten auf beispielsweise die folgenden Fragen zu erhalten:

▶ Was sind meine (auch unbewussten) motivationalen Kernthemen?

▶ Passt die neue Tätigkeit zu meinem (auch unbewussten) motivationalen Profil?

▶ Warum sind mir bestimmte Dinge besonders wichtig?

▶ Warum reagiere ich in bestimmten Situationen besonders empfindlich?

▶ Was löse ich bei anderen Organisationsmitgliedern aus?

▶ Wie lauten meine persönlichen Entwicklungsfelder?

▶ Mit welchen unveränderbaren Persönlichkeitsaspekten müssen ich und meine Umwelt leben und wie kann ich Fehlendes konstruktiv kompensieren?