Outplacement E-Book

Daniela Lohaus

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Outplacement ist die Unterstützung von freigesetzten Mitarbeitern durch das entlassende Unternehmen bei der Suche nach einer neuen Stelle. Dieses Buch schließt diese Lücke in der HR-Literatur und bietet dem Praktiker zum ersten Mal nicht nur plausible Erklärungen, sondern solide theoretisch fundierte Begründungen zur Gestaltung von Outplacement zusammen mit direkt umsetzbaren Empfehlungen. Das Buch beginnt mit den notwendigen Definitionen und erläutert ausführlich den Nutzen von Outplacement für alle Beteiligten. Die theoretischen Grundlagen und möglichen Formen von Outplacement werden ebenso thematisiert wie die dafür erforderlichen Entscheidungen und die mit ihnen verbundenen Kosten. Besonders intensiv wird auf den Prozess der Outplacementberatung eingegangen, so dass sich leicht konkrete Maßnahmen ableiten lassen. Zur Illustration werden Entstehung, Ablauf und Ergebnisse eines realen Gruppenoutplacements nachvollziehbar beschrieben.

Leseprobe

Outplacement

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt Band 23

Outplacement

von Prof. Dr. Daniela Lohaus

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Outplacement

von

Daniela Lohaus

Prof. Dr. Daniela Lohaus, geb. 1966.

Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie in Mainz, Gießen und Nottingham. Promotion 1998. Umfangreiche Unternehmenserfahrung mit Personalauswahl, Personal- und Organisationsentwicklung bei internationalen Beratungsunternehmen und als selbständiger Consultant. Zertifizierter systemischer Coach. Seit 2004 Professorin für Personal und Organisation sowie Organisationspsychologie an der Hochschule für Technik in Stuttgart.

© 2010 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

Göttingen · Bern · Wien · Paris · Oxford · Prag · Toronto

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Rohnsweg 25, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.de

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Umschlagabbildung: Jens Schmidt–Fotolia.com

Format: EPUB

Konvertierung: Brockhaus/Commission

EPUB-ISBN: 978-3-8444-2210-8

Inhaltsverzeichnis

1         Outplacement: Konzept und Bedeutung

1.1       Einführung

1.2       Definition und Ziele von Outplacement

1.3       Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

1.4       Bedeutung für das Personalmanagement

1.5       Betrieblicher Nutzen

1.6       Weitere Ziele

2         Modelle

2.1       Bedeutung von Erwerbstätigkeit und deren Verlust

2.2       Berufliche Interessen und Berufswahl

2.2.1    Person-Job-Fit Ansätze

2.2.2    Die Berufswahltheorie von Holland

2.2.3    Die Theorie der Berufsentwicklung von Super

2.2.4    Berufliche Entscheidungsfindung als sozial-kognitiver Lernprozess

2.3       Beratungsmodelle

2.3.1    Fachliche Expertenberatung

2.3.2    Systemische Prozessberatung

2.4       Schlussfolgerungen für Outplacement

3         Analyse und Maßnahmenempfehlung

3.1       Formen von Outplacement

3.1.1    Einzeloutplacement

3.1.2    Gruppenoutplacement / Transferagentur

3.1.3    Transfergesellschaft

3.2       Auswahl von Outplacementberatern

3.2.1    Rahmenbedingungen für Outplacementberater

3.2.2    Anforderungen an Outplacementberater

3.2.3    Anforderungen an Outplacementunternehmen

3.2.4    Charakteristika aktueller Outplacementunternehmen

3.3       Make or Buy?

3.4       Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung

3.5       Vorbereitung der Trennung

4         Vorgehen

4.1       Der Outplacementprozess im Überblick

4.2       Stufe 1: Affektbewältigung

4.3       Stufe 2: Potenzialanalyse und Zielfindung

4.4       Stufe 3: Konzipierung der individuellen Marketingstrategie

4.5       Stufe 4: Durchführung der Bewerbungskampagne

4.6       Stufe 5: Neue Erwerbstätigkeit

5         Fallbeispiel: Gruppenoutplacementbei einem ICT-Dienstleister

6         Literaturempfehlungen

7         Literatur

Karten

Nutzen von Outplacement

Checkliste zur Auswahl von Outplacementberatungen

Berechnungsbeispiel für die Kosten von Einzeloutplacement

1      Outplacement: Konzept und Bedeutung

Der Zufall begünstigt den, der sich vorbereitet.

Louis Pasteur

Ein ehemaliger Abteilungsleiter eines Chemiefaserproduzenten berichtet:

„Als ich meinem früheren Vorarbeiter Walter M. zufällig begegnete, fragte ich ihn natürlich, wie es ihm nach der betriebsbedingten Kündigung ergangen war, die auch mich und zwei weitere Führungskräfte getroffen hatte. Ich wusste, er hatte zusammen mit 60 weiteren Tarifangestellten an einem Gruppenoutplacement teilgenommen, während meinen beiden Kollegen und mir jeweils ein Einzeloutplacement spendiert wurde. Er habe schon nach drei Monaten wieder eine neue Stelle gefunden, erzählte er, die ihm sogar besser zusage als der Job, den er früher hatte. Dabei hätten ihm die Tipps, das fünftägige Training und die späteren Einzelberatungen durch die Outplacementberater sehr geholfen. Er wisse aber auch von anderen, die bis heute noch keinen neuen Arbeitgeber gefunden hätten. Nachträglich sei er dem Betriebsrat dankbar, dass dieser für die betroffenen Mitarbeiter eine etwas niedrigere Abfindung akzeptiert und dafür die für viele erfolgreichen Beratungs- und Trainingsleistungen eingekauft habe. Und er fände es aus heutiger Sicht auch positiv von seinem früheren Unternehmen, sich mit dem Outplacementangebot für die Neubeschäftigung ehemaliger Mitarbeiter eingesetzt zu haben. Er wollte dann verständlicherweise wissen, wie mein Einzeloutplacement abgelaufen sei. Ich erzählte, wie sehr es meine beiden Kollegen und mich beruhigt hatte, zu erfahren, dass die von dem für uns ausgewählten Outplacementunternehmen in der Vergangenheit beratenen Führungskräfte zu 90 % innerhalb eines Jahres eine neue Beschäftigung gefunden hätten, die mindestens der früheren vergleichbar gewesen wäre. Es sei allerdings darauf angekommen, der verlorenen Position nicht lange nachzutrauern, diszipliniert an der Jobsuche zu arbeiten und die Ratschläge und Trainings durch eigene Aktivitäten umzusetzen. Er freute sich zu hören, dass ich nach nur fünf Monaten eine neue Aufgabe mit noch umfangreicherer Personalverantwortung gefunden hatte.“

Walter M.s Erfahrungen und die seines früheren Vorgesetzten sind ein gutes Beispiel dafür, dass Outplacement das Gegenteil von unternehmerischer Gleichgültigkeit sein kann und dass die guten Chancen für einen erfolgreichen Neubeginn dieses personalpolitische Instrument auch aus der Sicht der betroffenen Mitarbeiter empfehlenswert machen.

1.1    Einführung

Outplacement als mitarbeiterorientierter Ansatz ist auch für Unternehmen hoch attraktiv

Outplacement, die Unterstützung von freigesetzten Mitarbeitern durch das entlassende Unternehmen dabei, eine neue Stelle zu finden, ist ein immer häufiger eingesetztes personalpolitisches Instrument. Im Hinblick auf den in den nächsten Jahren zu erwartenden Fachkräftemangel müssen die Unternehmen besonders daran interessiert sein, auch bei temporärem Personalabbau als Arbeitgeber prinzipiell attraktiv zu bleiben. Outplacementmaßnahmen leisten mit ihrem erkennbar mitarbeiterzentrierten Ansatz dazu einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. Sie sind darüber hinaus auch eine finanziell attraktive Alternative zu traditionellen Sozialplänen. Deshalb wird die Bedeutung von Outplacement in Zukunft noch wachsen. Andererseits gibt es für die Personalverantwortlichen in Unternehmen kaum Handreichungen, in denen sie sowohl nachprüfbare Argumente für diesen Ansatz finden als auch Anleitungen zur Vorgehensweise für den Einsatz von Outplacement entnehmen können. Das vorliegende Buch schließt diese Lücke in der HR-Literatur und bietet dem Praktiker zum ersten Mal theoretisch fundierte Begründungen zur Gestaltung des Outplacements zusammen mit direkt umsetzbaren Maßnahmenvorschlägen.

In diesem Buch wird zunächst der Begriff Outplacement definiert und von anderen Konzepten abgegrenzt sowie der Nutzen für die Beteiligten erläutert. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen von Outplacement dargestellt. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Formen von Outplacement und thematisiert Kosten und Entscheidungen, die im Zusammenhang mit Outplacement stehen. In Kapitel 4 wird der Prozess der Outplacementberatung ausführlich beschrieben, so dass auf dieser Basis Outplacementmaßnahmen konzipiert werden können. Entstehung, Ablauf und Ergebnisse eines realen Gruppenoutplacements werden im fünften und letzten Kapitel vorgestellt.

1.2    Definition und Ziele von Outplacement

Der Begriff Outplacement kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich „Rausplatzierung“. Aufgrund dieser negativen Konnotation wird er von verschiedenen Autoren (z. B. Andrzejewski, 2008; Hofmann, 2001; von Rundstedt, 2006) kritisiert. Andrzejewski (2008, S. 107 f.) beispielsweise schreibt: „Nach Äußerungen von Gekündigten, die oft nicht des Englischen mächtig sind, wird der Begriff als verletzend, despektierlich und erniedrigend empfunden. Sie sind out – weg vom Fenster. Und Out bedeutet so viel wie alt, verschlissen, nicht mehr zeitgemäß, arbeitslos. In diesem Bewusstsein ist die Verwendung des Begriffs kein Beitrag von Trennungs-Kultur, weil er die Empfindungen von Menschen verletzt.“

Verschiedene Begriffe

Auch von Rundstedt (2006) empfindet ihn nicht als schön, hält ihn aber aufgrund der Verbindung der Trennung vom alten Arbeitgeber und der Platzierung bei einem neuen Arbeitgeber für zutreffend. Synonyme für Outplacement, die immer wieder auftauchen, vor allem, um die Silbe „out“ zu umgehen, sind „Executive Placement, Placement, Coaching into new jobs, Coaching out of the job, Career Continuation, Career Counseling, Outplacement Counseling, Relocation Counseling, Reemployment und Transition Counseling“ (Hofmann, 2001, S. 328; vgl. auch Mayrhofer, 1989) oder auch Inplacement und Newplacement (vgl. Kieselbach, Beelmann, Mader & Wagner, 2006; von Rundstedt, 2006). Bisher hat sich kein deutscher Begriff durchsetzen können, der diese Personaldienstleitung bezeichnet.

Outplacement bezeichnet Ziele aus Unternehmenssicht

Andrzejewski (2008) schlägt eine zweigeteilte Betrachtung des Trennungs- und Neuorientierungsprozesses und damit einhergehende Bezeichnungen vor. Seiner Ansicht nach bezieht sich Outplacement auf die Phase vor der Kündigung, in der sich die Unternehmensleitung entscheidet, Personal abzubauen und die betroffenen Personen ausgewählt werden. Die Beratung des Gekündigten zur beruflichen Neuorientierung findet nach der Kündigung statt und sollte folglich auch als „Newplacement“ bezeichnet werden. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, weil das primäre Ziel der Unternehmensleitung, die die Outplacementmaßnahme anstößt, die Trennung von den Mitarbeitern ist und nicht deren Neuplatzierung. Von Rundstedt (2004) weist zudem darauf hin, dass eine erfolgreiche Neuorientierung eine Verarbeitung der Trennung vom vorherigen Unternehmen voraussetzt. Außerdem ist der Begriff inzwischen im Markt etabliert und akzeptiert, so dass er auch für diesen Beitrag beibehalten wird.

Je nachdem, welche Quelle herangezogen wird, finden sich unterschiedliche und vor allem unterschiedlich umfassende Definitionen von Outplacement. Typischerweise beinhalten die Beschreibungen dieses personalpolitischen Instruments die folgenden Aspekte:

Komponenten von Outplacementdefinitionen

Ziele: wozu wird das gemacht?Zielgruppe: wer erhält die Leistung?Inhalte: was wird gemacht?Anbieter: wer bietet die Leistung an/führt das Outplacement durch?Finanzierung: wer bezahlt die Leistung?

Tabelle 1 bietet einen Überblick über die von den verschiedenen Autoren vertretenen Positionen. Leere Felder bedeuten, dass zu dem betreffenden Aspekt keine explizite Aussage gemacht wurde.

Tabelle 1:

Definitionskomponenten für Outplacement nach Autoren

Definition

Da keine dieser Definitionen genügend präzise und praktikabel ist, wird für die Zwecke dieses Buchs folgender Begriff von Outplacement zugrunde gelegt:

Definition Outplacement

Outplacement ist eine freiwillige Personaldienstleistung für von Personalabbau betroffene Mitarbeiter, die in der Regel vom Arbeitgeber finanziert wird. Sie umfasst die zeitlich befristete beratende und trainierende Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung. Ziel der Maßnahme ist die möglichst rasche Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, die den Qualifikationen und Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht.

Diese Definition wird damit der neueren Entwicklung gerecht, dass nicht nur Führungskräfte und Spezialisten, sondern auch zunehmend Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen die Möglichkeit erhalten, an einem Outplacement teilzunehmen. Sie weist auf den Regelfall der Finanzierung durch den Arbeitgeber hin, beschränkt sie aber nicht darauf, weil die Art der Finanzierung nicht wesentlich für den Erfolg der Maßnahme ist. Sie betont die verschiedenen Formen der Beratung, die sowohl Know-know-Transfer vom Berater oder anderen Trainern auf den Klienten als auch die Aktivierung der Selbstmanagement-Fähigkeiten beinhaltet. Dabei ist nicht entscheidend, ob die Berater extern oder intern sind, wichtig ist, dass sie die erforderliche Qualifikation besitzen. Sie lässt offen, ob die neue Erwerbstätigkeit ein abhängiges Arbeitsverhältnis bei einem neuen Arbeitgeber oder eine selbständige Tätigkeit ist, schließt aber nicht den Austritt aus dem Erwerbsleben (z. B. durch Aufnahme eines Studiums oder den Renteneintritt) ein.

1.3    Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Die verschiedenen Bezeichnungen für die Unterstützung entlassener Mitarbeiter bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz wurden im vorherigen Abschnitt erläutert. Hier geht es darum, Begriffe zu klären, die im Zusammenhang mit Outplacement von Bedeutung sind oder die mit Outplacement verwechselt werden können.

Kündigung

Keine Sperrfrist

Die Kündigung dient der grundlegenden Änderung oder der Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses. Bei der Beendigungskündigung, die von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausgesprochen werden kann, gelten das Kündigungs- und das Kündigungsschutzrecht. Obwohl es im Zusammenhang mit Outplacement oft um betriebsbedingte Kündigungen geht, wird häufig keine Kündigung ausgesprochen, sondern von Seiten des Arbeitgebers ein Aufhebungsvertrag angestrebt, um dem Risiko von Kündigungsschutzklagen zu entgehen. Die Kündigung hat für den Arbeitnehmer den Vorteil, dass keine Sperrfrist für den Bezug des Arbeitslosengeldes entsteht und die Möglichkeit des rechtlichen Einspruchs gegen die Entlassung bestehen bleibt. Vor einer Kündigung muss der Betriebsrat gehört werden.

Aufhebung/Aufhebungsvertrag

Aufhebungsvertrag vermeidet Rechtsstreitigkeiten

Bei der Aufhebung handelt es sich um eine zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Sie kann von beiden Seiten veranlasst werden. Der Arbeitnehmer strebt sie an, wenn er die Kündigungsfrist abkürzen möchte, weil er z. B. beabsichtigt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Arbeitgeber bietet die Aufhebung an, wenn eine Kündigung vermieden werden soll oder nicht möglich ist. Für die Aufhebung gilt Vertragsfreiheit, sie unterliegt weder dem Kündigungsschutzgesetz noch dem Mitwirkungsrecht des Betriebsrates. Der Vorteil für den Arbeitgeber liegt darin, dass er aufgrund der Einvernehmlichkeit keine Rechtsklage zu befürchten hat. Für den Arbeitnehmer birgt die Aufhebung den Nachteil, eine Sperrzeit für den Bezug von Arbeitslosengeld zu erhalten (§144 SGB III). Ein Aufhebungsvertrag geht typischerweise einer Outplacementberatung voraus, denn Arbeitgeber bieten eine solche Beratung im Normalfall nur denjenigen Arbeitnehmern an, die sich mit der Trennung einverstanden erklären. Die Aufhebung kann natürlich auch ohne Outplacementvereinbarung abgeschlossen werden.

ePlacement

Kostengünstig

Unter dem Begriff ePlacement wurde eine internetgestützte Jobmaschine angekündigt, die gemeinsam von der Internetjobbörse worldwidejobs und Kienbaum e-Business betrieben werden sollte. Vorgesehen waren die Services der Erfassung der Profile der von Kündigung betroffenen Personen, der Suche nach passenden Jobangeboten im deutschen Arbeitsmarkt und der Online-Bewerbung für die Kandidaten (Goergen, 2002). Für die Suche wollte worldwidejobs auf die Homepages von 3.000 deutschen Unternehmen zugreifen. Kienbaum e-Business plante, mit den Kandidaten Potenzialanalysen durchzuführen und sie auf die Bewerbungssituation vorzubereiten (Triller, 2002). Diese Jobmaschine existiert heute nicht mehr. Der Begriff ePlacement hat allerdings weiterhin Bestand. ePlacement ist den Inhalten von Outplacement ähnlich, stützt sich aber deutlich stärker auf die virtuelle Interaktion via Internet und Telefon als das herkömmliche Outplacement und kann dadurch zu Kosteneinsparungen beitragen (vgl. Reidl & ter Horst, 2004).

Replacement

Nachfolge

Der Begriff Replacement wird in zwei unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Zum einen handelt es sich um eine Bezeichnung für die berufliche Wiedereingliederung von Personen, die aufgrund einer Familienpause, Krankheit oder Arbeitslosigkeit längere Zeit nicht erwerbstätig waren. Außerdem wird Replacement für Nachfolger einer freien Position verwendet.

Personalvermittlung

Personalvermittler suchen Menschen für Unternehmen, nicht umgekehrt

Bei der Personalvermittlung geht es darum, für offene Positionen geeignete Personen zu finden, d. h. die freie Stelle ist der Ausgangspunkt der Aktivität. Beim Outplacement gilt das Umgekehrte: Outplacementberater vermitteln Klienten nicht an beauftragende Unternehmen, sondern unterstützen sie im Auftrag des abgebenden Unternehmens und im Interesse des Klienten bei der Suche nach einer geeigneten offenen Position (vgl. Berg-Peer, 2003). Die Tatsache, dass Personaldienstleister häufig beide Aufgaben übernehmen, hat zu Kritik geführt. Die Befürchtung von Outplacementkunden richtet sich darauf, dass gar nicht versucht wird, eine für sie bestmögliche Position zu identifizieren, sondern dass das Ziel ihrer Beratung die schnellstmögliche Besetzung der als offen gemeldeten Positionen ist. Diese Vorgehensweise birgt für sie das Risiko, dass ihre berufliche Neuorientierung nicht mit vollem Engagement unterstützt wird und ihre Interessen nachrangig gegenüber den Interessen des Kundenunternehmens behandelt werden, das eine Position zu besetzen hat. Für die Personalvermittler könnte ein Anreiz für solches Vorgehen darin bestehen, für die Dienstleistung doppelt honoriert zu werden. Um nicht in diesen Verdacht zu geraten, weisen manche Outplacementunternehmen gezielt darauf hin, dass sie nicht gleichzeitig Personalvermittlung betreiben.

Transfergesellschaft

Häufiges Instrument bei umfangreichem Personalabbau

Transfergesellschaften (vgl. auch Kapitel 3.1.3) sind ein inzwischen weit verbreitetes personalpolitisches Instrument zur Vermeidung betriebsbedingter Kündigungen und sozialverträglichen Abfederung von Entlassungen, die im Zusammenhang mit strukturellen Änderungen oder Insolvenzen vorkommen (Backes & Knuth, 2006; Meyer, 2007). Transfergesellschaften (auch Beschäftigungsgesellschaften oder Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften) verfolgen die Ziele, die betroffenen Mitarbeiter so rasch wie möglich aus dem abgebenden Unternehmen auszugliedern und von Arbeitslosigkeit bedrohte Mitarbeiter in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Sie werden nach Einigung durch Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eingerichtet. Eine finanzielle Förderung ist zeitlich begrenzt und an bestimmte Voraussetzungen geknüpft (Stück, 2006). Transfergesellschaften können intern als Bereich eines Unternehmens oder extern, d. h. mit eigener Gesellschaftsform, eingerichtet werden (Fischer & von Pelchrzim, 2005). Die von Entlassung betroffenen Mitarbeiter entscheiden selbst, ob sie einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Unternehmen und ein Beschäftigungsverhältnis mit der Transfergesellschaft eingehen. Leistungen, die von Transfergesellschaften angeboten werden, umfassen z. T. fachliche Qualifizierungsmaßnahmen und Bewerbertrainings und ähneln so den Leistungen von Outplacementanbietern.

Outsourcing

Nur ähnlicher Wortklang

Inhaltlich gesehen hat Outsourcing nichts mit Outplacement zu tun, es wird aber, vermutlich aufgrund der gleichen Anfangssilbe und des ähnlichen Klangs, häufig damit verwechselt. Beim Outsourcing werden Funktionen und Aufgaben eines Unternehmens, die von externen Leistungsanbietern effizienter erledigt werden können, an diese abgegeben und dann als Produkt oder Dienstleistung wieder hinzugekauft.

1.4    Bedeutung für das Personalmanagement

Die organisatorische und rechtliche Bearbeitung von Trennungen ist eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements. Speziell im Zusammenhang mit Personalabbau stellen die beteiligten Personengruppen sehr unterschiedliche Ansprüche an das Personalmanagement, an deren Erfüllung die Professionalität des Personalmanagements gemessen wird.

Vielfältige Ansprüche

Die Geschäftsleitung erwartet eine schnelle, erfolgreiche und möglichst kostengünstige Abwicklung des Personalabbaus, während für den Betriebsrat der Aspekt der Sozialverträglichkeit mit möglichst guter Versorgung der entlassenen Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Mitarbeiter hoffen, dass ihrer individuellen Situation optimal Rechnung getragen wird und für sie passende Bedingungen vereinbart werden. Sie wünschen sich einen selbstwertschützenden Umgang, persönliche Betreuung und zeitnahe Informationen zu ihren Anliegen. Für die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Trennungsnachricht überbringen müssen, ist es besonders wichtig, dass die Gespräche optimal vorbereitet sind und den zu Entlassenden ein gutes Trennungspaket angeboten werden kann. Ferner erwarten sie, dass das Personalmanagement die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter abbaut, auch wenn diese nicht den Kriterien der Sozialauswahl entsprechen. Die verbleibenden Mitarbeiter nehmen die Professionalität und die Menschlichkeit, mit der das Personalmanagement den Abbau durchführt, zur Kenntnis. Der Umgang mit den ausscheidenden Mitarbeitern hat deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Personalmanagements und die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Aus diesem Überblick der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegenläufigen Interessen der genannten Personengruppen wird deutlich, wie hoch die Bedeutung einer gelungenen Trennung für die Wahrnehmung des Personalmanagements als professionellem Business Partner ist.

Ziel des Trennungsprozesses sollte sein, möglichst reibungslos Arbeitsplätze frei zu machen bzw. „Headcount“ zu reduzieren. Outplacement wird in diesem Zusammenhang als ein sich immer stärker verbreitetes HR-Instrument gesehen (Nadig & Reemts Flum, 2008; von Rundstedt, 2006), das die letzte Stufe des Personalentwicklungszyklusses bildet (Hofmann, 2001).

Gestaltungsspielraum bei der Verhandlung von Sozialplänen

Der Einsatz von Outplacement bietet dem Personalmanagement Gestaltungsspielraum bei der Aushandlung von Sozialplänen gegenüber dem ausschließlichen Angebot von Abfindungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trennungsmodus erarbeitet wird, den die Betriebsparteien, d. h. Personalmanagement und Betriebsrat, gemeinsam tragen können (Hofmann, 2001) und der von den Betroffenen akzeptiert wird. Dadurch reduziert sich die Anzahl von Rechtsstreitigkeiten mit entlassenen Mitarbeitern, die zeit- und kostenintensiv sind.

Geringere Anzahl von Rechtsstreitigkeiten