Projektmanagement E-Book

Helmut Zell

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 174

Beschreibung

In den Unternehmen wächst der Bedarf an Mitarbeitern, die über fundierte Kenntnisse im Projektmanagement verfügen. Dazu bietet das vorliegende Lehr- und Lernbuch eine umfassende und kompakte Einführung. Die Methoden und Instrumente des Projektmanagements werden leicht verständlich und übersichtlich strukturiert dargestellt. Nach einem Einführungskapitel werden die Projektaufgaben vom Projektstart über die Planung und die Projektsteuerung bis zum Projektabschluss in vier Kapiteln erläutert. Zahlreiche Grafiken visualisieren die Zusammenhänge. Das Buch wendet sich an Studierende, an Hochschulen wie Teilnehmer von Fortbildungskursen. Es eignet sich ebenso für Mitarbeiter in Unternehmen, die Projektkenntnisse für ihre berufliche Praxis erwerben oder auffrischen wollen. Projektleiter werden in die Lage versetzt, Projekte eigenständig zu planen, zu leiten und durchzuführen. Projektmitarbeitern hilft das Buch, ihre Aufgaben in Projekten kompetenter und effizienter zu erledigen. Zur Vertiefung des Lernstoffs bietet der Autor auf seiner Website weitere Materialien an. Das Buch eignet sich hervorragend für Trainer und Dozenten zur Durchführung von Kursen und Seminaren. Ein gleich gegliederter Foliensatz kann als elektronisches Dokument beim Autor angefordert werden.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einführung: Projekte und Projektmanagement

1.1 Die Aktualität von Projektmanagement

1.2 Projekte und ihre Eigenschaften

1.3 Projektmanagement. Definition und Aufgabe

Der Projektstart

2.1 Der Projektstart legt das Fundament

2.2 Projektziele klären

2.3 Projektphasen festlegen. Die Grobplanung

2.4 Projektorganisation

2.5 Projektleiter und Team

2.6 Umfeld- / Stakeholder-Analyse

2.7 Risikomanagement

2.8 Projektkommunikation

2.9 Der Projektstart-Workshop (PSW)

2.10 Das Kickoff-Meeting: Der offizielle Start

Projektplanung

3.1 Projektstrukturplan (PSP) und Arbeitspakete

3.2 Ablaufplanung

3.3 Zeit- und Terminplanung

3.4 Ressourcenplanung

3.5 Kostenplanung

3.6 Finanz- und Budgetplanung

3.7 Schätzmethoden

Durchführung und Projektcontrolling

4.1 Aufgaben in der Durchführungsphase

4.2 Projektcontrolling vorbereiten

4.3 Projektsteuerungszyklus

4.4 Terminkontrolle

4.5 Kostenkontrolle

4.6 Leistungskontrolle

4.7 Ursachenanalyse

4.8 Steuerungsmaßnahmen

4.9 Revision der Planung

4.10 Projektdokumentation

4.11 Projektberichte

Der Projektabschluss

5.1 Der Projektabschluss wird oft vernachlässigt

5.2 Aufgaben für den Projektabschluss

5.3 Projektabschlusssitzung

5.4 Abschlussfeier

Literatur und Links

Multiple-Choice-Aufgaben

Aufgaben zu Lektion 1. Einführung

Aufgaben zu Lektion 2. Der Projektstart

Aufgaben zu Lektion 3: Projektplanung

Aufgaben zu Lektion 4: Durchführung und Steuerung

Aufgaben zu Lektion 5: Projektabschluss

Lösungen zu den Multiple-Choice-Aufgaben

Einleitung

Dieses Buch stellt die Grundlagen des Projektmanagements in kompakter Weise umfassend dar. Es eignet sich sowohl zum Selbstlernen als auch zur Lernergänzung für Teilnehmer an Fortbildungskursen und Studierende. Mitarbeiter von Unternehmen werden durch das Buch in die Lage versetzt, Projekte eigenständig zu planen und durchzuführen. Das Buch beruht auf den Praxiserfahrungen des Autors als Ingenieur sowie auf seinen Lehrerfahrungen als Fachhochschuldozent und Trainer. Im Untertitel finden Sie die drei Begriffe „Lernen“, „Lehren“ und „für die Praxis“.

„Lernen“, weil Sie es als individuell Lernender nutzen können, um sich Kenntnisse in Projektmanagement anzueignen. Sie erfahren alles über die grundlegenden Konzepte, Methoden und Instrumente des Projektmanagements. In Ergänzung zu diesem Buch gibt es ein eLearning-Programm, das über die gleiche Gliederungsstruktur verfügt und somit kompatibel mit diesem Buch ist. Zu diesem eLearning-Angebot bekommen Sie Zugang über www.copendia.de/.

„Lehren“, weil Sie es als Dozent oder Trainer für Ihre Vorlesungen oder Ihre Seminare nutzen können. Zu diesem Zweck steht Ihnen ein Foliensatz mit rund 200 Folien zur Verfügung, der kostenlos auf der Website des Autors www.ibim.de sowie www.pm-lernen.de zum Download bereitsteht. Dort finden Sie auch ergänzende Lehr- und Lernmaterialien.

„Für die Praxis“, weil das Buch für die konkrete Aufgabenstellung in der Praxis konzipiert wurde. Es werden die Dinge dargestellt, die Ihnen in der Projektpraxis häufig begegnen werden. Dafür werden Ihnen bewährte Methoden und Instrumente vermittelt.

Das Buch besteht aus 5 Lektionen:

Lektion 1 gibt eine Einführung in Projekte und Projektmanagement, erläutert die Vorteile eines systematischen Projektmanagements und grundlegende Definitionen.

Lektion 2 behandelt den Projektstart als die Phase, in der das Projekt vorbereitet wird. Dazu gehören 9 einzelne Aufgaben – von der Zielbestimmung bis zum Kickoff-Meeting.

Lektion 3 "Projektplanung“ ist gegliedert in die Schritte Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan, Ressourcen- und Kostenplan sowie die Finanz- und Budgetplanung.

In Lektion 4 “Durchführung und Projektcontrolling” lernen Sie alles über die Aufgaben, die notwendig sind, um das Projekt umzusetzen.

Lektion 5 stellt dar, wie ein Projekt ordnungsgemäß abgeschlossen wird.

Am Ende des Buches stehen – aufgeschlüsselt nach Lektionen – Übungsaufgaben, mit denen Sie Ihren Lernerfolg überprüfen und das Gelernte vertiefen können.

1 Einführung: Projekte und Projektmanagement

Abb. 1-1: Überblick Lektion 1

Diese Einführungslektion gibt Ihnen in drei Abschnitten einen Überblick über den Themenbereich „Projekte und Projektmanagement“. Sie erfahren, warum Projektmanagement wichtig ist, und warum es auch in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen wird. Sie lernen kennen, was die besonderen Eigenschaften von Projekten sind und was sie von anderen Vorhaben unterscheiden. Und Sie erfahren, was eigentlich Projektmanagement ist und welche Vorteile Sie haben, wenn Sie die zur Verfügung stehenden Methoden und Instrumente des Projektmanagements anwenden.

1.1 Die Aktualität von Projektmanagement

Projektmanagement hat eine lange Geschichte. Schon der Bau der Pyramiden, des Suezkanals und des Kölner Doms waren komplexe Aufgaben, die ein hohes Maß an Planung und Organisation erforderten. Die direkten Ursprünge des heutigen Projektmanagements liegen im 2. Weltkrieg, in dem US-Militärs Methoden zur Steuerung des massenhaften Einsatzes von Menschen und Material entwickelten. Das größte militärische Forschungsprojekt dieser Art war das Manhattanprojekt, in dem die USA die Atombombe bauten. Diese Planungs- und Managementmethoden wurden vom Militär und der Raumfahrt (z.B. beim Apollo-Programm der NASA) weiterentwickelt. In den 60er Jahren wurden sie schließlich auf die Industrie übertragen und finden inzwischen auf breiter Ebene auch in kleinen und mittleren Unternehmen Anwendung. Viele Aufgaben in den Unternehmen werden immer häufiger als Projekte geplant und realisiert.

Projekte sind also nichts Neues. Sie wurden schon früher durchgeführt, ohne dass allerdings dieser Begriff verwendet worden wäre. Doch damals musste man sich bei den organisatorischen und planerischen Aufgaben auf den gesunden Menschenverstand und handgestrickte Methoden verlassen. Heute stellt jedoch das Projektmanagement dafür ein umfangreiches Repertoire an ausgereiften Methoden und Instrumenten zur Verfügung, die die Projektarbeit wesentlich erleichtern und bessere Projektergebnisse ermöglichen.

Projektmanagement gewinnt an Bedeutung

Doch warum hat heute Projektmanagement diese enorme Bedeutung? Die tieferen Ursachen liegen in den veränderten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen:

Abb. 1-2: Steigende Bedeutung von Projektmanagement

Wettbewerbsfähigkeit setzt heutzutage für ein Unternehmen die Fähigkeit voraus, innovative Produkte und kundennahe Dienstleistungen in möglichst kurzen Zeitabständen auf den Markt zu bringen. F+E-Projekte und Produktentwicklungen werden dabei immer wichtiger und zahlreicher. Früher hieß der Werbespruch bei VW: „Er läuft und läuft und läuft.“ Gemeint war der VW-Käfer, der über mehrere Jahrzehnte hinweg in nahezu unveränderter Form vom Band lief. Und heute? Jedes Jahr ein neues Modell, unzählige Varianten. Und das ist nicht nur bei Autos so, noch kürzer sind die Produktlebenszyklen bei Computern und Handys. Und wie werden die konzipiert und gebaut? Natürlich im Rahmen von Projekten. Viele IT-Maßnahmen sowohl im Bereich der Hardware als auch der Software wurden und werden im Rahmen von Projekten durchgeführt. In den Unternehmen wurden Computer eingeführt, das musste geplant werden, Mitarbeiter mussten geschult werden, etc.

Im April 2007 hatte die Deutsche Bank Research die ziemlich spektakuläre Prognose gewagt, dass die Projektwirtschaft im Jahre 2020 15 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland liefern wird (in 2007 waren es noch 2 Prozent). Eine zu Beginn 2010 vorgelegte Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability an der FH Ludwigshafen bestätigt diesen Trend. Danach ist die betriebliche Projektwirtschaft als Organisationsform, bei der bestimmte Gruppen von Mitarbeitern, entweder ganz oder teilweise - in Projekten tätig sind, in der breiten Mehrheit der Unternehmen (74 Prozent) bereits fest etabliert. Im Durchschnitt hat sie bereits einen Anteil von 37 Prozent an den gesamten Arbeitsabläufen. [Harvard Business Manager, Februar 2010]

Vorteile eines systematischen Projektmanagements

Die Einführung eines systematischen Projektmanagements ist erst einmal mit Aufwand verbunden. Insbesondere müssen die Mitarbeiter geschult werden. Angesichts dieses Aufwands stellt sich die Frage: Welche Vorteile sind damit verbunden? Untersuchungen zum Nutzen von Projektmanagement kommen zu dem übereinstimmenden Ergebnis, dass die Vorteile den eventuellen zusätzlichen Aufwand weit überkompensieren [PM-Fachmann, S. 46ff.]. Als Vorteile werden genannt:

Hohe Qualität von Produkten und Leistungen und dadurch Zufriedenheit des Auftraggebers

Rasche Realisierung und hohe Plantreue (Qualität, Termine, Ressourcen, Kosten)

Kostenoptimierung

Sicherung der Akzeptanz der Lösung durch Teamarbeit und gezieltes Projektmarketing

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit

Klare Zuständigkeiten

Individuelles und organisatorisches Lernen

Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch Projektdokumentation

Im Grunde gibt es keine Alternative: Man kann komplexe Vorhaben nicht Handstricken oder nur mit dem gesunden Menschenverstand angehen. Es wäre Verschwendung, die bewährten Projektmanagement-Methoden nicht zu nutzen. Alle Erfahrungen zeigen, dass mit ihrer Hilfe Vorhaben besser, schneller, zielgenauer und fehlerfreier durchgeführt werden können.

1.2 Projekte und ihre Eigenschaften

Obwohl für jeden klar zu sein scheint, was ein Projekt ist, lohnt es sich trotzdem, dazu einige Überlegungen anzustellen. Was also ist ein Projekt? Das Deutsche Institut für Normung (DIN) hat dafür eine Begriffsdefinition formuliert.

Projekt:"Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation." (DIN 69901)

Merkmale nach DIN 69901

Weitere Merkmale

Einmaligkeit der Bedingungen

klare Zielvorgabe

zeitliche Befristung mit einem klaren Anfangs- und Endtermin

Begrenzungen finanzieller, personeller und anderer Art

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

projektspezifische Organisation

komplex

neuartig

interdisziplinäre Zusammenarbeit

Teamarbeit

Lösungsweg häufig diffus

mit Risiko verbunden

Der Vorteil solcher Begriffsdefinitionen besteht darin, dass die Begriffsinhalte in Theorie und Praxis vereinheitlicht werden. Denn wenn jeder Autor seine eigene Definition verwendet, leidet die Verständlichkeit.

Zentrale Merkmale von Projekten sind in der DIN-Definition genannt: Zielvorgabe, die zeitliche Befristung und die eigene Organisation, die von den anderen Organisationseinheiten im Unternehmen abgegrenzt ist.

Wann ist ein Vorhaben ein Projekt?

Nicht jedes x-beliebige Vorhaben sollte als Projekt bezeichnet werden. Manchmal wird der Begriff leider zu inflationär verwendet; für dieses Phänomen spricht man schon mal scherzhaft von „Projektitis“. Über die von DIN genannten Charakteristiken von Projekten hinaus lassen sich weitere, für Projekte typische Merkmale ausmachen. Je mehr dieser Merkmale für ein Vorhaben zutreffen, umso stärker ist sein Projektcharakter und umso mehr lohnt es sich, die Methoden und Instrumente des Projektmanagements einzusetzen.

1

Das Vorhaben hat einen hohen Neuigkeitsgrad.

2

Die Aufgabe ist ziemlich komplex.

3

Es sind mehrere Abteilungen und Hierarchiestufen beteiligt.

4

Das Vorhaben benötigt unterschiedliche Spezialisten (Interdisziplinarität).

5

Die Leitung sollte jemand übernehmen, der sich voll auf diese Aufgabe konzentrieren kann.

6

Die Erfüllung des Auftrags wird sich über einen längeren Zeitraum erstrecken und hat ein großes Volumen.

7

Das Vorhaben ist mit Risiken behaftet.

8

Das Vorhaben soll mit begrenzten zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen durchgeführt werden.

Charakteristische Unterschiede zwischen Serienfertigung- und Projektarbeit

In der produzierenden Industrie und in der Landwirtschaft werden Güter fast ausschließlich in Form von Routineprozessen hergestellt. In Projekten fehlt diese Routine. Projektarbeit unterscheidet sich ganz erheblich von der sonst üblichen Arbeit in den Abteilungen, die in weit stärkerem Maß von Routineabläufen geprägt ist [vgl. Litke, 2004, S. 19]. Doch auch in anderer Hinsicht unterscheidet sich Projektarbeit von der Serienfertigung.

Serienfertigung

Projektarbeit

Massenproduktion in repetitiven Prozessen

Erstellung einer einmaligen Lösung

Teilzielorientiert: Richtet sich nach den zu erledigenden Aufgaben der Organisationseinheit

Projektzielorientiert: Am zu erreichenden Ziel ausgerichtet

Permanent: Wiederholung der Arbeiten ohne Änderungen über lange Zeit

Temporär: Das Projekt wird gestartet und nach Fertigstellung beendet

Spezialisten: in jeder Organisationseinheit arbeiten überwiegend Spezialisten einer Fachrichtung

Teams: in der Regel interdisziplinär besetzt

Geringe Unsicherheit und Risiko

Hohe Unsicherheit und Risiko

Projekttypen und -arten

Projekte sind sehr unterschiedlich. So gibt es große und kleine Projekte; manchmal hat man ähnliche Projekte schon früher einmal durchgeführt, manchmal ist das Projekt völlig neuartig. Daher lassen sich unterschiedliche Projekttypen oder Projektarten identifizieren [Patzak / Rattay, 2004, S. 19ff.], die entsprechend ihren Eigenschaften auch besondere Anforderungen an das Projektmanagement stellen.

Man kann Projekte wie folgt kategorisieren:

Merkmal

Erläuterung

Projektart

z.B. Investition, F+E, QM, Organisationsänderungen; unterschiedlich nach Branchen

Innovationsgrad

Lösung mit bekannter Technik bis hin zum Einsatz neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse

Neuigkeitsgrad (für das Unternehmen)

Das Spektrum reicht von Standardprojekten (ähnliche schon häufiger durchgeführt) bis zu Pionierprojekten

Stellung des Projektauftraggebers

externe und interne Projekte

Größe und Dauer

Projekte mit Budgets von wenigen Tausend € , bis zu Milliarden €. Laufzeiten von wenigen Wochen bis zu vielen Jahren

Soziale Komplexität

multikulturelle Projekte / unterschiedliche Unternehmenskulturen oder multinationale Teams

Organisatorische Komplexität

Anzahl der beteiligten Stellen und Organisationen (Koordinationsaufwand)

Bedeutung für das Unternehmen

Kleinere oder strategische Projekte, wie z.B. Fusion oder strategische Umorganisation

Staatliche und private Projekte

Hinsichtlich des Projektträgers lassen sich staatliche Projekte und Unternehmensprojekte unterscheiden.

Projektarten nach Trägern

Staatliche Projekte

Unternehmensprojekte

Eisenbahnbau, Straßenbau, Schulneubau, Autobahn-Maut-System, Steuerreform

Markteinführung, Gründung einer Tochterfirma, F+E, Kundenauftrag

Warum ist diese Unterscheidung zwischen staatlichen Projekten und Unternehmensprojekten notwendig? Ein entscheidender Unterschied kommt dadurch zustande, dass staatliche Träger öffentliche Aufgaben durchführen und in staatliche Vorschriften eingebunden sind. So sind beispielsweise Ausschreibungs- und Vergabevorschriften zu beachten, was die Abwicklung von Projekten verzögern kann. Ohne etwas umständliche Bürokratie geht das nicht, schon allein deshalb, weil es hier um Steuergelder geht. Dagegen ist ein Projektleiter in einer privaten Firma bei seiner Tätigkeit freier. Zwar hat er auch unternehmensinterne Vorschriften und Regelungen zu beachten, doch werden diese in der Regel flexibler gehandhabt als in der öffentlichen Verwaltung.

Neben diesen beiden Arten lassen sich in dieser Kategorisierung noch persönliche Projekte nennen. Wenn sich also jemand beruflich fortbilden und einen weiteren Abschluss anstrebt, handelt es sich um ein privates Projekt: Es hat einen Anfang, eine gewisse Dauer, auch ein Ende und erfordert Zeit- und Ressourceneinsatz, etc.

Interne und externe Projekte

So wie zwischen Unternehmens- und staatlichen Projekten gibt es ebenfalls charakteristische Unterschiede zwischen internen und externen Projekten.

Interne Projekte

Externe Projekte

Für unternehmensinterne Zwecke

Für externen Auftraggeber

Projektauslösung intern bedingt

Projektauslösung von außen

z.B. neues EDV-System, neue Produktionstechniken und - methoden, Internationalisierung, Umstrukturierung, Zertifizierung nach ISO 9001

z.B. Kundenauftrag, Auftrag im Anlagenbau, größerer Exportauftrag, Beratungsprojekt für Kunden

Bei einem externen Projekt im Kundenauftrag muss Geld verdient werden. Dabei lässt sich – zumindest im Nachhinein – relativ genau feststellen, ob Gewinn damit gemacht wurde. Bei einem internen Projekt ist dies anders. So sind beispielsweise bei einer unternehmensinternen Fortbildung zwar die Kosten bzw. das Budget bekannt. Doch diesen Kosten stehen unmittelbar keine Einnahmen gegenüber. Etwa ist der Nutzen einer Fortbildung nur schwer monetär erfassbar. Weil beim internen Projekt kein Kunde und kein Vertrag existieren, wird das schon Mal etwas legerer gehandhabt als bei einem Kundenprojekt.

1.3 Projektmanagement. Definition und Aufgabe

Was ist Projektmanagement und wer macht es?

Projektmanagementist nach DIN 69901 "die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts".

Das Projekt zu „managen“ ist in erster Linie Aufgabe des Projektleiters. Im englischsprachigen Raum spricht man vom Project Manager (auch team leader, auch project director). Allerdings muss nicht nur der Projektleiter, sondern auch die anderen Beteiligten Kenntnisse in Projektmanagement haben. So müssen etwa die Projektmitarbeiter Projektpläne lesen und Änderungsvorschläge erarbeiten und präsentieren können. Auch Geschäftsführer und Abteilungsleiter brauchen zumindest ein Grundverständnis von Projektmanagement, beispielsweise um Projektentscheidungen sachkundig treffen zu können. Selbst Mitarbeiter im Unternehmen, die nur indirekt mit dem Projekt zu tun haben, sollten mit den Eigenheiten der Projektarbeit vertraut sein. Dies erleichtert die Zusammenarbeit. Auch sollten der Lenkungsausschuss und die Geschäftsführung über entsprechende Kenntnisse verfügen. Um Projekte von ihrer übergeordneten Warte aus steuern zu können, müssen sie in der Lage sein, Projekte zu beurteilen. Wenn der Auftraggeber um die Besonderheiten der Projektarbeit weiß und ihm bewusst ist, was von ihm im Projektverlauf erwartet wird, wird es ihm möglich, die notwendige Zu- und Mitarbeit zu leisten.

Projektphasen und ihre Aufgaben

Projekte müssen einen definierten Anfang und Abschluss haben. Sie lassen sich entsprechend Eigenschaft und Rahmenbedingungen nach unterschiedlichen Phasen gliedern. In diesem Kursheft folgen wir - aus didaktischen Gründen, aber auch weil in der Praxis häufig anzutreffend - einer vierphasigen Gliederung des Projektlebenszyklus: 1) Vorbereitung oder Projektstart 2) Planung 3) Durchführung und 4) Abschluss.

Abb. 1-3: Projektphasen und Meilensteine

Beginn und Ende jeder Phase sind in der obigen Grafik durch Meilensteine definiert.

Für das Projektmanagement (gemeint ist hier der Projektleiter oder die Projektleiterin), stellen sich sowohl Aufgaben, die nur, oder vorwiegend, in bestimmten Projektphasen anfallen, als auch solche, die sich über den ganzen Projektlebenszyklus hinwegziehen. Dazu gehören die Führung des Teams, die Koordination sowohl nach innen, d.h. gegenüber den Projektmitarbeitern als auch gegenüber Außen, beispielsweise gegenüber der Geschäfts- / Abteilungsleitung oder gegenüber dem Kunden.

Wichtige Aufgaben des Projektmanagements

In der Vorbereitungsphase

Projektentscheidung und Projektauftrag herbeiführen

Projektziele klären

Organisation. Aufgaben-, Kompetenz und Verantwortungsverteilung, Teambildung; Rollen und Regeln festlegen

In allen Phasen

Führung des Projektteams, Kommunikation innerhalb des Teams, Personalmanagement

Koordination und Kommunikation extern

Vorbereitung und Durchführung von Projektbesprechungen

In der Planungsphase

Planung der Projektleistung, Termine, Ressourcen, Kosten, Finanzen und Budget

In der Durchführungsphase

Projektsteuerung der Projektaktivitäten und Projektcontrolling. Termineinhaltung, Kostenüberwachung, Budget-Einhaltung

Dokumentation und Berichte

In der Abschlussphase

Projekt abschließen

Ergebnisse einer Studie: Erfolgswirksame Bereiche des Projektmanagements

Die im Mai 2015 erschienene Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ der Gesellschaft für Projektmanagement und der Hochschule Koblenz untersuchte anhand empirischer Daten erfolgreicher bzw. wenig erfolgreicher Projekte die Wirksamkeit und Relevanz unterschiedlicher Praktiken im Projektmanagement. Insgesamt hatten 458 Personen aus 21 Branchen an der Umfrage teilgenommen. In der Auswertung zeigte sich, dass in einem Ranking mit Top 30 Effektstärken die nachfolgend genannten sechs Bereiche die vorderen Plätzen einnahmen.

Ranking

Bereich

Einige zentrale Erkenntnisse in den Bereichen

1

Konfliktmanagement

offener und konstruktiver Umgang mit Konflikten höchst wichtig wichtig ist respektvoller Umgang bei Meinungsverschiedenheiten

2

Projektaufbauorganisation

klare Rollendefinition und Kompetenzklärung erfolgsentscheidend Projektleiter ist Schlüsselfaktor (insbesondere Soft-skills und Risikomanagement)

3

Change Management

Projektziele müssen klar, messbar und nachvollziehbar definiert sein Wichtig ist einfache transparente Information zum Projektziel, -status und –fortschritt.

4

Projektauftrag

klare Aufgabenstellung und das Commitment des Managements ist wichtig Einbindung der Stakeholder entscheidend

5

Teammotivation

Teamentwicklung wirkt sich positiv aus dabei ist formale Ausgestaltung nachrangig

6

Projektteamwork

projektübergreifendes gemeinsames Verständnis ist essenziell Eindeutige Rollen- und Aufgabendefinitionen unerlässlich

Quelle:

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de/

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die für das vorliegende Buch ausgewählten Themenbereiche in hohem Maße relevant für den Projekterfolg und somit wichtige Lernfelder für das Projektmanagement darstellen.

2 Der Projektstart

Abb. 2-1: Überblick Lektion 2

Projekte müssen vorbereitet werden. In dieser zweiten Lektion erfahren Sie, warum diese Phase so bedeutend für den Projekterfolg ist und welche Aufgaben zu einer guten Vorbereitung gehören.

2.1 Der Projektstart legt das Fundament

Bereits in der Projektvorbereitung werden die entscheidenden Weichen über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes gestellt. Unklare Projektziele, mangelnde Einbindung der Anwender und der Kunden sowie unklare Verteilung von Aufgaben und Verantwortung tragen zum Scheitern von Projekten bei. Eine sorgfältige Vorbereitung in der Projektstartphase kann das verhindern.

Was ist das eigentlich: der Projektstart?

Für den Begriff „Projektstart“ finden sich zwei ganz unterschiedliche Definitionen:

Projektstart als ein Ereignis.

Das könnte etwa der Zeitpunkt sein, an dem eine Idee für ein internes Projekt dem Entscheidungsgremium vorgelegt wird. Beim Kundenprojekt das Datum, zu dem eine Anfrage für die Erstellung eines Angebotes eingeht, oder der Tag der Vertragsunterzeichnung.

Projektstart als eine Phase.

Der Projektstart ist eine eigenständige Projektphase mit einer gewissen Dauer, die mit dem Kickoff-Meeting endet. Wir werden hier die zweite Definition verwenden: Projektstart ist damit die Phase, in der das Projekt vorbereitet wird (auch bezeichnet als Projektinitialisierung).

Aufgaben im Projekt-Start: 9 Schritte

Die Strukturierung in 9 aufeinanderfolgende Schritte dient zur Orientierung. In der Praxis werden Sie beobachten, dass diese Reihenfolge nicht unbedingt so eingehalten wird, sondern man wird sie den konkreten Projektbedingungen anpassen. Wichtig ist jedoch, alle diese Schritte zu bearbeiten.

Schritte

Was ist zu tun oder zu klären?

1. Projektziele

Was genau soll erreicht werden? Unter allen Beteiligten ein einheitliches Verständnis der Projektaufgabe herstellen

2. Projektphasen. Grobplanung

Projektphasen definieren, Ressourcenbedarf, Termine sowie Kosten grob schätzen

3. Projektorganisation

Das Team zusammenstellen und Aufgaben und Verantwortungen klären. Einen Lenkungsausschuss einrichten

4. Projektleiter und das Team

Im Team Aufgaben und Verantwortungen verteilen und Regeln vereinbaren. Führungsstil festlegen

5. Stakeholder-Analyse

Welche Personen oder Gruppen sind vom Projekt betroffen? Wie kann ihre Mitwirkung erreicht werden?

6. Risikoanalyse

Risiken identifizieren und Maßnahmen zur Vorbeugung und Vorsorge entwickeln.

7. Projektkommunikation

Kommunikation, Dokumentation und Berichte planen

8. Projektstart-Workshop

Im Kernteam Aufgaben der obigen Schritte 1 bis 7 abschließend klären

9. Kickoff-Meeting

Das Projekt wird nun offiziell im Rahmen einer Veranstaltung gestartet. Die Projektstart-Phase wird damit abgeschlossen.

Wer macht den Projektstart?

Zu Projektbeginn ist häufig noch kein Projektleiter ernannt. Dann macht ein vorläufiger Projektleiter die Projektvorbereitung, der dann die weiterführenden Arbeiten an den später zu ernennenden Projektleiter übergibt. In anderen Fällen bereitet eine andere Führungskraft das Projekt vor, die dann auch einen für dieses Projekt geeigneten Projektleiter rekrutiert.

Häufige Fehler beim Projekt-Start

Aus dem Gefühl von Zeitdruck heraus werden Projekte oft schlampig vorbereitet:

Projektziele werden nicht klar definiert.

Die Stakeholder werden nicht mit einbezogen.

Zuständigkeiten und Verantwortungen werden nicht klar festgelegt.

Unterschiedliche Vorstellungen über die Vorgehensweise und die eigenen Aufgaben werden nicht ausdiskutiert.

Es wird schlampig geplant und der Aufwand zu optimistisch geschätzt

Risiken werden ausgeblendet („Wird schon gut gehen“).

Die Dokumentation wird überhaupt nicht oder nur mangelhaft geplant und organisiert.

Interne und externe Kommunikation werden nicht abgestimmt. Es wird nicht geklärt, wie die Dokumentation und das Berichtswesen gemacht werden sollen.

Eigentlich werden in dieser Liste Verhaltensweisen genannt, die offensichtlich – und mit dem gesunden Menschenverstand erkennbar – zu Schwierigkeiten führen müssen. Man fragt sich, warum es immer wieder zu solchen Fehlern kommt. Nur teilweise hat dies mit mangelnder Kompetenz zu tun hat. Oftmals herrscht tatsächlich ein enormer Zeitdruck. Dann wollen alle, dass es schnell vorangeht und man bald die ersten Ergebnisse sieht. Doch das ist eben häufig nicht zielführig, sondern führt zu „Eile mit Weile“: Man macht zwar einen schnellen Start, aber bekommt später Probleme. Dann hört man Sätze wie „Ach, hätten wir doch nur … besser nachgedacht, uns mehr Gedanken über die Ziele und die Risiken gemacht, etc.“

Ergebnisse einer Studie: Fehler beim Start sind oft Problemursache