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Die beiden Top-Experten Alexander Christiani und Frank M. Scheelen verraten in diesem Besteller, wie man zu einem erfolgreicheren und glücklicheren Berufsleben durchstartet: Man konzentriert sich auf seine Stärken, anstatt sich mit seinen Schwächen zu befassen. Denn nur wer weiß, was ihm wirklich liegt, und seine Begabungen kennt, kann einen Job finden, der zu ihm passt und auch Spaß macht. Und nur Führungskräfte, die die Stärken einzelner Mitarbeiter richtig einschätzen, werden ein schlagkräftiges Team aufbauen. Dieses einzigartige und bewährte Handbuch zur Talententwicklung liegt nun aktualisiert und überarbeitet vor. Es bietet einen Masterplan für ein stärkenzentriertes Leben und hilft, eigene Potenziale auszuschöpfen und andere richtig zu fördern.
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Seitenzahl: 314
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.
Für Fragen und Anregungen:
4. Auflage 2018
© 2013 by Redline Verlag,
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Redaktion: Christine Hoffmeister, Münster | text-ur text- und relations agentur Dr. Gierke, Köln
Umschlaggestaltung: Pamela Machleidt, München
Umschlagabbildung: iStockphoto.com
Satz: Jürgen Echter, Landsberg am Lech
E-Book: Grafikstudio Foerster, Belgern
ISBN Print 978-3-86881-514-6
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-164-5
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-476-9
Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter
www.redline-verlag.de
Inhaltsverzeichnis
Titel
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von Brian Tracy
Vorwort
Was sind eigentlich Stärken?
Stärken stärken heißt: üben und ausüben
„Ich bin viele" – das Konzept der vielfachen Intelligenzen und Kompetenzen
Stärkenorientierte Jobs – zufriedene Mitarbeiter
Realisierte Talente und Stärken bedeuten: Glück
Teil I: Die Renaissance der Stärke
1. Kapitel: Die Geschichte der Ungleichheit
Der Trugschluss des Prokrustes
Prokrustes und die moderne Intelligenzforschung
Die Molekularbiologie zur Frage der angeborenen Talente
2. Kapitel: Die Gleichbehandlung menschlicher Vielfalt in unserer Gesellschaft
Das Prokrustes-Bett in der Bildung
Menschen dürfen nicht tun, was sie am besten können
Menschen werden über Jahre angehalten, an ihren Schwächen zu arbeiten und Dinge zu tun, die ihnen nicht liegen
Menschen dürfen nicht so lernen, wie sie es am besten können
Menschen wissen am Ende ihrer Schulausbildung immer noch nicht, wo ihre größten Stärken liegen
Menschen ohne klares Selbstbewusstsein ihres Stärken-profils lassen sich von ihrer Umwelt in bestimmte berufliche Aufgaben drängen
Denkmodelle, mit denen wir das bisherige Bildungssystem fortschreiben
Das neurolinguistische Programmieren (NLP)
Die moderne Lernpsychologie
Individuelle Denkbremsen, die uns daran hindern, unsere Stärken zu entwickeln
3. Kapitel: Die Wiedergeburt der Stärke
Der Fokus der Stärke als Ausdruck wirtschaftlicher Notwendigkeit
Die Sprache der Stärke
Talente im Licht der Philosophie
Zusammenfassung: Die Renaissance der Stärke
Teil II: Unseren Talenten auf der Spur
4. Kapitel: Die Vielfalt der menschlichen Intelligenzen
Überblick
Sprachliche und logisch-mathematische Intelligenz
Rationales Denken wird als universelles Problemlösungswerkzeug verkauft, obwohl es im Bereich der emotionalen Intelligenz weitgehend unbrauchbar ist
Assoziativ-kreative Intelligenz
Räumliche, musikalische und körperlich-kinästhetische Intelligenz
Die naturkundliche Intelligenz
Spirituelle oder Lebensintelligenz
Die intrapersonale Intelligenz
Teil III: Die eigenen Intelligenzen und Talente bestimmen
5. Kapitel: Die Bestimmung unserer Grundintelligenzen mithilfe der Testpsychologie
6. Kapitel: Der persönliche Talentefinder … auf den Spuren des Enthusiasmus
Der persönliche Talente- und Stärkenfinder im Überblick
Die Analyse der eigenen Biografie
Talent-Entdeckung durch Schlüsselerlebnisse
Talente entdecken durch Vergangenheitsanalyse
Talent- und Stärken-Scouting in der Gegenwart
Zu welchen Dingen im Leben fühle ich mich spontan hingezogen?
Der Enthusiasmus-Test
Teil IV: Die Entfaltung unserer emotionalen Talente
7. Kapitel: Bedienungsanleitung zur Entfaltung unserer Motivationsintelligenz
Hindernisse auf dem Weg des Wollens
8. Kapitel: Verhaltensintelligenz: Das eigene Verhalten erkennen und zutreffend einschätzen
Engagement für den ganzen Menschen: Megatrend Mensch®
Der ganzheitliche Mensch: Ratio und Intuition
Emotionale Intelligenz im Fokus
Rahmen der Persönlichkeitsentwicklung: Kompetenz, Verhalten, Werte und Emotionen
Basis und Motor unseres Verhaltens: Werte und Grundüberzeugungen
Verhalten: Stärken und Verhaltenspräferenzen feststellen
Vom Direktor bis zum Reformer: die acht Haupttypen nach INSIGHTS
Beschreibung der acht Typen
9. Kapitel: Welche Berufe passen zu Ihren Verhaltenspräferenzen am besten?
Der Direktor: Berufe mit Verantwortung und Gestaltungsoptionen
Der Motivator: Berufe mit Kreativität und Eigenverantwortung
Der Inspirator: Berufe mit Veränderung und Unabhängigkeit
Der Berater: Berufe mit Beziehungsaufbau und Sinnstiftung
Der Unterstützer: Berufe mit Menschenkontakt und harmonischem Umfeld
Der Koordinator: Berufe mit Planung und Systematik
Der Beobachter: Berufe mit Zahlen, Daten, Fakten
Der Reformer: Berufe mit komplexen Fragestellungen und Lösungen
10. Kapitel: So können Sie Ihre Verhaltensstärken zuverlässig erkennen und einschätzen
Soft Skills und Kompetenz ganzheitlich ausbilden
11. Kapitel: Das eigene Verhalten steuern und ändern
Verhaltensintelligenz entwickeln
Machen Sie sich Ihre Rhythmen bewusst
Schärfen Sie Ihr Bewusstsein für Zeitkategorien
Setzen Sie Ihre Raumkategorien bewusst ein
Entwickeln und nützen Sie Routinen und Rituale
Gewinnen Sie Sicherheit und Stabilität durch Werte und Archetypen
Entwickeln Sie neue Verhaltensmuster
12. Kapitel: Mit interpersonaler Intelligenz das Tor zum Gegenüber öffnen
Behandle andere so, wie sie behandelt werden wollen
Ihre Begegnung mit dem Direktor: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Motivator: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Inspirator: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Berater: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Unterstützer: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Koordinator: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Beobachter: offenbare Erkennungsmerkmale
Ihre Begegnung mit dem Reformer: offenbare Erkennungsmerkmale
Das Anderssein akzeptieren: Es gibt nicht besser oder schlechter
Komplementärprinzip und Kooperation: Wie Sie Ihr Team zu Spitzenleistungen führen
Acht Typen – acht Aufgaben: das ausgewogene Team
Teil V: Der Masterplan für ein stärkenzentriertes Leben
13. Kapitel: Wie Sie Ihr Leben auf Ihre Stärken fokussieren – die praktische Umsetzung
Das eigene Talent- und Persönlichkeitsprofil klar herausarbeiten
Die eigene Lebensaufgabe bestimmen
Marktnische finden und den eigenen Expertenstatus entwickeln
Design eines talentezentrierten Lebensstils
Die Ausarbeitung unseres persönlichen Aktionsplans
14. Kapitel: Die Lerntechniken der Genies zur Entwicklung von Weltklasseleistungen
Das „zwanghafte Aufschreiben“
Das „geborgte Genie“
Image-Streaming nach Win Wenger
15. Kapitel: Talent-Coach für andere werden
Anhang
Übungen und Arbeitsblätter zum Masterplan „Stärken stärken“
Literaturverzeichnis
Über die Autoren
Vorwort von Brian Tracy
Dies ist eines der wichtigsten Bücher, das Sie je lesen werden. Die Ideen und Strategien auf den folgenden Seiten können Ihr Leben schneller und erfolgreicher verändern, als Sie es sich heute vorstellen können. Wenn Sie lernen, wie Sie nicht nur Ihre eigenen Talente und besonderen Fähigkeiten identifizieren, sondern auch die Ihrer Mitarbeiter, werden Sie in der Lage sein, Ihre Produktivität, Ihre Profitabilität und Ihren Erfolg in jedem Bereich Ihres Berufs- und Privatlebens dramatisch zu verbessern.
In den letzten 20 Jahren habe ich mit mehr als 250 000 Managern aus 500 Unternehmen in 23 Ländern gearbeitet. Ich habe viele Stunden als Coach und Berater mit Topmanagern von Milliarden-Dollar-Unternehmen verbracht. Dabei hat sich in jedem einzelnen Fall bestätigt, dass das wichtigste Thema, mit dem sich Führungskräfte aller Ebenen täglich auseinandersetzen müssen, der richtige Einsatz ihrer eigenen Talente und ihrer besten Humanressourcen sind – zu ihrem wie auch zum Nutzen anderer.
Als Manager gehört es zu Ihrem Job, die Erledigung von Aufgaben zu delegieren. Darüber hinaus ist es Ihre Verantwortung, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg beiträgt, indem er sein Bestes gibt. Dieses Ziel können Sie nur erreichen, wenn Sie die Fähigkeit entwickeln, Ihre Mitarbeiter dort zu positionieren, wo sie ihre Talente am besten entfalten können. Tatsache ist jedoch, dass Berufstätige durchschnittlich nur 10 Prozent ihres Potenzials nutzen. Das liegt daran, dass die meisten Menschen nicht das tun, was ihren Fähigkeiten entspricht – dabei entspringen Lebensfreude und Zufriedenheit gerade daraus, dass man sich mit Dingen beschäftigt, die einem liegen. Ein Großteil der Frustration am Arbeitsplatz resultiert aus dem Versuch, gute Arbeit auf einem Gebiet zu leisten, für das man nicht hundertprozentig geeignet ist. Das gilt beinahe für jeden berufstätigen Menschen.
Nach mehr als 2000 Radio- und TV-Interviews, in denen ich oft nach dem„Erfolgsgeheimnis“gefragt wurde, bin ich schließlich zu der Überzeugung gelangt, dass es darauf eine sehr einfache Antwort gibt:„Finden Sie heraus, was Sie gerne tun, werden Sie darin richtig gut und widmen Sie diesem Arbeitsgebiet jeden Tag mehr Zeit.“Aus 20 Prozent Ihrer Aktivitäten erwächst 80 Prozent des Werts Ihrer Tätigkeit. Oft sind es sogar nur 10 Prozent, die für 90 Prozent Wert verantwortlich sind. Es ist Ihre Verantwortung – gegenüber sich selbst und Ihrem Unternehmen –, die zwei oder drei Gebiete aufzuspüren, auf denen Sie zu Bestleistungen in der Lage sind, und sich dann ganz darauf zu konzentrieren. Wenn Sie erst einmal Ihren ganz persönlichen„Bestleistungsbereich“ausfindig gemacht haben, sollten Sie jeden Ihrer Mitarbeiter darin unterstützen, das Gleiche zu tun. Dieses Buch wird Ihnen dabei helfen, diese wichtige Aufgabe schneller, besser und leichter zu lösen, als alle vergleichbaren Werke.
Meine Freunde und Kollegen Alexander Christiani und Frank M. Scheelen, die dieses exzellente Buch geschrieben haben, sind die kompetentesten und erfahrensten Experten auf dem Gebiet Human Resources, mit denen ich je zusammengearbeitet habe. Sie verbinden auf großartige Weise profunde Sachkenntnis mit jahrzehntelanger Erfahrung in der persönlichen Beratung. Die hier vorgestellten Ideen und Strategien werden Ihnen die jahrelange harte Arbeit ersparen, die Sie sonst aufbringen müssten, um einen vergleichbaren persönlichen und beruflichen Erfolg zu erzielen. Dieses Buch sollte für jeden Manager Pflichtlektüre und Aufruf zum Handeln sein. Wenn Sie den praxisnahen Ratschlägen folgen, wird dies mehr zu Ihrem Aufstieg an die Spitze leisten, als alles andere. Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg!
Ihr Brian Tracy
Bestseller-Autor und Speaker
www.brian-tracy.com
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
„Wer seine Talente als Gaben betrachtet und nicht als Aufgaben, ist ihrer nicht wert“ – dieses Bonmot, das Curt Goetz zugeschrieben wird, ist eines Nachdenkens wert. Unsere individuellen Talente, die Begabungen, die Stärken, die uns in die Gene und die Wiege gelegt wurden, sind Geschenke. Geschenke, die eine Aufgabe in sich tragen:
Ihrer gerecht zu werden.
Sie zu entwickeln.
Stärken zu stärken.
Um sie zu nutzen.
Für unser Leben, für unser Fortkommen, für unsere Karriere, für die Gesellschaft, in der wir uns bewegen.
Was sind eigentlich Stärken?
Wir Menschen haben das Glück, dass uns ein ganzes Arsenal an unterschiedlichen potenziellen Stärken mitgegeben wurde: Talente und Begabungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten – Kompetenzen oder Skills genannt – sowie die unterschiedlichen Intelligenzen. Zwei Stärken aktualisieren dabei unser gesamtes Potenzial: Nennen wir sie hier einmal kurz Umsetzungskompetenz und Resilienz. Ohne Umsetzungskompetenz lassen wir die wertvollen Talente und Begabungen brachliegen, wir sitzen auf dem inneren Schatz der Möglichkeiten – und machen nichts bis wenig möglich. Und die Resilienz unterstützt uns auf dem Weg, unsere Talente zu Stärken zu entwickeln. Denn sie gibt uns die Kraft, Rückschläge zu überwinden, Selbstzweifel zu mindern und unsere Stärken zu nutzen, um unseren ganz eigenen Weg zu gehen.
Stärken stärken heißt: üben und ausüben
Wenn wir unsere Stärken stärken, dann geschehen Dinge mit mehr Leichtigkeit. Denn Dinge, die wir auf Basis unserer angeborenen und weiter entwickelten Talente tun, fallen uns leicht. Was uns leicht fällt, macht uns Spaß. Was uns Spaß macht, tun wir öfter. Was wir oft tun, können wir besser. Was wir besser können, das wird auch besser bezahlt. Stärken stärken heißt also nicht, dass wir überhaupt nicht auf unsere Schwächen oder Kompetenzdefizite achten, denn auch hier ist eine Verbesserung notwendig, wenn auch nur bis zu einem gewissen Grad. Stärken stärken heißt, sie zu üben. Stärke wächst aus der Aus-Übung von Talenten und Kompetenzen.
Das erinnert an die Anekdote des Arztes, der sich auf extrem komplizierte Operationen spezialisiert hatte und mal gefragt wurde, wieso er so viel Glück damit habe. Seine Antwort: Je mehr ich mein Talent übte und je öfter ich die Operation ausführte, desto mehr Glück hatte ich.
Wahrhaft und dauerhaft glücklich sind wir nur, wenn wir die Gelegenheit haben, unsere größten Talente und Begabungen zu entfalten und unsere Stärken zu entwickeln. Erst die Fortschritte der Molekularbiologie und der Genetik haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass wir die These von der Vielfalt angeborener Begabungen ernst nehmen. Leider wird es auch in den hochentwickelten „Kompetenzstandorten" in Europa noch lange dauern, bis im Bildungswesen Talente und Begabungen systematisch erhoben und individuell gefördert werden. Und dabei täte das doch besonders den Volkswirtschaften – wie beispielsweise der bundesdeutschen – so gut, die sich als Wissensgesellschaft auf die Bildung und Ausbildung ihrer Menschen stützen.
„Ich bin viele" – das Konzept der vielfachen Intelligenzen und Kompetenzen
Das Problem ist unseres Erachtens dreifach: Zum einen ist die Idee der individuellen Förderung von Talenten und Kompetenzen offensichtlich zu aufwendig, zu anspruchsvoll für die verschulten Bildungssysteme. Zum zweiten benötigte es die Überwindung des Konzepts jahrzehntelanger Gleichbehandlung unterschiedlichster Talente. Und zum dritten mangelt es an der Bereitschaft, Talente wie Kreativität oder künstlerische und musikalische Begabungen, denen in unserer Gesellschaft ein viel zu geringer Stellenwert zukommt, wirklich zu fördern. Menschen sind aber nicht gleich – nur vor dem Gesetz sollten sie es sein! Jedes Individuum verfügt über seinen ganz eigenen Schatz an Stärken, und diese können einer Gesellschaft zugutekommen – wenn sie sie denn erkennt und fördert.
Wir wissen heute, dass es viel mehr Intelligenzen gibt als die logisch-mathematische – im Buch stellen wir die zehn Intelligenzen nach Howard Gardner vor – doch fokussieren Schule und Ausbildung immer noch nur auf die Ausprägung der analytischen Kompetenzen. Unsere Pädagogen sind auch mit dem Konzept unterschiedlicher Lernstile nicht vertraut, weshalb assoziativ-kreativ begabte Kinder es in der heutigen strukturierten Lernwelt sehr schwer haben.
Nur langsam wird auch in der öffentlichen Diskussion der IQ-Begriff um den EQ-Aspekt, die emotionalen Kompetenzen, erweitert. Und nur langsam – aber sicher – setzt sich die Erhebung und Förderung dieser Kompetenzen und Talente in Unternehmen durch. Daher widmen wir diesem Aspekt übrigens einige Seiten in dieser aktualisierten Auflage.
Stärkenorientierte Jobs – zufriedene Mitarbeiter
Bei dieser kulturell bedingten Begabungs- und Talentfeindlichkeit erstaunt es kaum, dass in internationalen Untersuchungen nur jeder fünfte Erwachsene aussagt, dass er an seinem Arbeitsplatz täglich die Gelegenheit hat, etwas zu tun, das seinen individuellen Stärken entspricht. Die Verschwendung von menschlichen Ressourcen und Talenten an der falschen Stelle, die seelischen Verkrüppelungen von vielen, die ein Berufsleben lang Dinge tun, die sie letztlich um ihre Talente und Stärken bringt, ist ein individuelles und ein gesellschaftliches wie wirtschaftliches Problem.
Als Managementcoaches beobachten wir seit vielen Jahren, dass nur die Menschen beruflich und privat vorankommen und auf Dauer glücklich und zufrieden sind, die die Fesseln unseres Bildungssystems abstreifen und auf eigene Faust beginnen, aus ihren individuellen Intelligenzen, Talenten und Begabungsstärken das meiste zu machen.
Wir begleiten viele dieser Spitzenleister seit Jahren und haben viele „Einzelperlen“ der Begabungsforschung zusammengetragen, um unseren Seminarteilnehmern und Coaching-Klienten den Weg zur Selbsterkenntnis und zu einem talentezentrierten Leben zu erleichtern.
Auch wenn es heute noch kein in sich abgeschlossenes, konsistentes Modell zur Talententwicklung in der Psychologie gibt, so existieren doch eine ganze Reihe höchst hilfreicher Tests und viele Übungen, die uns den Weg zu einem starken, talentezentrierten Leben weisen. Dieses Buch entstand aus der Summe unserer gemeinsamen Coaching-Erfahrung und den Erkenntnissen, die wir mit uns selbst auf dem Weg der Entwicklung unserer eigenen Talente gesammelt haben. Wertvolle Impulse für die verwendeten Testverfahren stammen von der INSIGHTS MDI®, der Motivatorenanalyse und verschiedenen Partnern, denen wir herzlich danken für die in diesem Buch zur Verfügung gestellten Tests für die verschiedenen Grundintelligenzen.
Realisierte Talente und Stärken bedeuten: Glück
Wenn wir realisieren können, was wir uns vorgenommen haben, so macht uns das glücklich. Glück, das sagen uns viele Studien, liegt nicht darin, dass wir keine Schwierigkeiten erleben, sondern darin, dass wir die Stärken und Talente entwickelt haben, um diese selbst überwinden zu können. Bei unserer Arbeit als Berater und Trainer stellen wir immer wieder fest, wie glücklich Menschen sind, wenn sie befähigt werden. Wenn sie mit Hilfe der Talent- und Kompetenzdiagnostik verborgene Talente bei sich entdecken und diese nutzen, um ihren Job leichter zu erledigen, um beruflich voranzukommen, um sich letztlich das Leben besser einzurichten.
Dieses Glück liegt in unserer eigenen Hand – ist das nicht stark?
Alexander Christiani und Frank M. Scheelen
Im Juli 2013
Teil I: Die Renaissance der Stärke
1. Kapitel: Die Geschichte der Ungleichheit
„Die Tragödie unseres Lebens ist nicht, dass wir keine Talente haben, sondern dass wir versäumen, die zu nutzen, die wir haben.“
Der Trugschluss des Prokrustes
Kurz nachdem im alten Athen die Demokratie eingeführt worden war, beauftragte der Areopag – der höchste Gerichtshof der damaligen Zeit – das renommierte Akademiemitglied Prokrustes, die Unterschiede zwischen den Menschen zu bestimmen. Prokrustes entwickelte als Messwerkzeug das nach ihm benannte und weltbekannt gewordene Folterbett. Dort stauchte und streckte er die Athener Bürger so lange, bis alle einwandfrei hineinpassten. Anschließend teilte er seinen verwunderten Auftraggebern lapidar mit: „Alle Athener sind gleich groß.“1
Die Vorstellung, wie ein angesehener Wissenschaftler – umringt von Richterkollegen unterschiedlichster Größe und Statur – das Offensichtliche leugnet und seinen erstaunten Zuhörern die These von den gleich großen Athenern verkauft, entbehrt nicht einer gewissen Komik.
Was könnte Prokrustes motiviert haben, gegen das Prinzip intellektueller Redlichkeit zu verstoßen und seinen Ruf als Wissenschaftler zu ruinieren? Wie sich herausstellte, war Prokrustes ein blühender Anhänger der Demokratie. Und weil er glaubte, die Gleichheit vor dem Gesetz leite sich aus der Gleichheit der Menschen selbst ab, beseitigte er bei seinen Messungen alle Unterschiede, um die zarte Pflanze der jungen Demokratie nicht zu gefährden.
Prokrustes hatte damit das Wesen der Demokratie gründlich missverstanden: Die Demokratie unterstellt nämlich nicht die Gleichheit der Menschen, sondernignoriert die zwischen ihnenbestehenden Unterschiedeund erklärt sie als nicht relevant für die demokratische Gesellschaft. Sie leugnet nicht die Unterschiede in Geschlecht, Abstammung, Religion, Begabung, Größe, finanziellen Möglichkeiten oder Haarfarbe, sondern erklärt die Menschentrotz all dieser Unterschiede als vor dem Gesetz gleichund mit gleichen Rechten ausgestattet. Kurz:Die Demokratie erklärt die Menschen nicht für gleich, sondern für gleichwertig.Sie bietet uns damit ein faszinierendes Konzept für die demokratische Gesellschaft: Unsere Gleichwertigkeit trotz aller individuellen Unterschiede ist die Voraussetzung und Plattform dafür, dass wir unsere Einzigartigkeit und die Vielfalt unserer Begabungen, Talente und Interessen entfalten können, ohne deswegen Nachteile für unsere Stellung in der Gesellschaft befürchten zu müssen.
Prokrustes war der Erste, der das brillante Konzept der Demokratie nicht verstanden hatte, weshalb sein Denkfehler auch als „Trugschluss des Prokrustes“ in die Philosophiegeschichte einging. Nachdem die Demokratie sich als Staatsform nun 2000 Jahre bewährt und ihren Siegeszug vom alten Athen rund um die Welt angetreten hat, könnte man vermuten, dass wir zwischenzeitlich den Denkfehler des Prokrustes zu den Akten legen können. Dies ist jedoch leider nicht der Fall.
Prokrustes und die moderne Intelligenzforschung
Dass wir Menschen uns nicht nur äußerlich in Größe und Augenfarbe, sondern auch in unserer Persönlichkeit und unseren Talenten und Begabungen unterscheiden, ist unvoreingenommenen Beobachtern seit langem klar:
•Eltern bemerken beispielsweise sehr früh, dass ihre Kinder nicht als „unbeschriebenes Blatt auf die Welt kommen“ – wie der Volksmund diese Erkenntnis schon vor Jahrhunderten zusammengefasst hat. „Tobias ist unser Sportler und Angelika unser Rechengenie“, „Carsten ist erst sieben, aber er findet sich in jedem Skigebiet auf Anhieb zurecht. Neulich im Nebel hat er uns sicher ins Tal zurückgebracht“, sagt die stolze Mutter. „Unser Jüngster hat Musik im Blut, unser Ältester kann keinen Ton halten“, erzählte mir neulich ein Nachbar, der selbst begeisterter Hobbymusiker ist.•Kindergärtnerinnen und Lehrer beobachten naturgemäß eine noch größere Bandbreite von Begabungen, wenn es zum Beispiel um Lerngeschwindigkeit, Aufnahmevermögen, Lese- und Rechenleistungen oder irgendein anderes menschliches Talent geht.•Interessanterweise werden solche anfänglichen Talentunterschiede im Laufe unseres Lebens trotz gleicher Aus- und Weiterbildung eher größer als kleiner. Wer als Zweijähriger etwas weniger taumelig war als seine Altersgenossen, der überflügelt sie möglicherweise als Zehnjähriger im Schwimmen, Laufen und Turnen und erfreut vielleicht als 22-jähriger Ronaldo die Welt mit einer Ballbeherrschung, die für andere unerreichbar bleibt.•Personalchefs und Führungskräfte beobachten ebenfalls dramatische Unterschiede in den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter: 80 000 weltweit befragte Topmanager stimmten deshalb bei aller Unterschiedlichkeit in einem zentralen Punkt überein: „Letztlich geht es immer um den Schlüsselfaktor Talent. Wo er da ist, kannst du coachen und es entfalten, wo er fehlt, kannst du es vergessen...“2•Wie viel Weisheit in dieser Einschätzung liegt, bekommen wir täglich durch das Fernsehen bestätigt: Wer Oskar Lafontaine im Rededuell mit Rudolf Scharping erlebt hat, der weiß, dass es Unterschiede in der kommunikativen Souveränität gibt, die jenseits von Rhetorikseminaren liegen. Auch die geschmeidige Art, in der Kaiser Franz Beckenbauer öffentlichkeitswirksam kommuniziert, ist nicht von jedem anderen Fußballprofi durch bloßes Training zu erwerben.Solche faszinierenden und einzigartigen Begabungsunterschiede zwischen jungen Menschen, die sich im Laufe des Lebens tendenziell eher ausweiten als nivellieren, haben zu Beginn des 20. Jahrhunderts den französischen Psychologen Alfred Binet motiviert, sich mit diesem Phänomen wissenschaftlich zu beschäftigen. Binet entwickelte den ersten Intelligenztest. Er wollte bei Kindern, die aus der französischen Provinz in die Hauptstadt Paris strömten, besser vorhersagen, wer dem höheren Niveau des Hauptstadtunterrichts gewachsen sein würde. Binet arbeitete mit Fragen zum Wortgedächtnis, zum sprachlichen, numerischen und logischen Denken und testete die Fähigkeit, Alltagsprobleme zu lösen. Sein Ansatz – zusammen mit der Maßeinheit des Intelligenzquotienten (dem Verhältnis von Intelligenzalter zu Lebensalter), den 1912 der deutsche Psychologe Wilhelm Stern beisteuerte – gab der Testpsychologie für Jahrzehnte die Richtung vor.
Insbesondere die Forschung an getrennt aufgewachsenen eineiigen Zwillingen (also Menschen, die dasselbe Erbgut haben) bestätigte dabei die These, dass unsere Intelligenz und unsere Talente zu einem erheblichen Teil angeboren sind: Die untersuchten Zwillinge wiesen nämlich trotz völlig unterschiedlicher Umgebungen und Milieus als Erwachsene den gleichen Intelligenzquotienten auf. Der Pionier dieser Zwillingsforschung war Cyril Burt. Von ihm stammt die griffige Formulierung, dass das wichtigste Kriterium für die Vorhersage des IQ eines Menschen die Kenntnis des Intelligenzquotienten seiner leiblichen Eltern ist. Der Widerwille gegen Burts Forschungsergebnisse war so groß, dass ihn die Prokrustes-Fans der Neuzeit beschuldigten, seine Daten gefälscht zu haben, und von diesem Vorwurf auch dann nicht abließen, als das Gegenteil bewiesen war.
Nicht viel besser ging es dem Intelligenzforscher Hans-Jürgen Eysenck, der Ende der 60er-Jahre – auf Burt aufbauend – eigene Forschungen zur Intelligenzmessung vorlegte, in denen er den Beitrag der Vererbung an den individuellen Talenten auf 80 Prozent bezifferte. Nach der Veröffentlichung seines Buches Die Ungleichheit der Menschen3 wurde Eysenck von Studenten der London School of Economics für seine Ausführungen sogar verprügelt.
Wie groß auch heute noch die Fangemeinde derer ist, die sich wie Prokrustes vehement gegen die empirische Erforschung der menschlichen Ungleichheit wenden, zeigt das Buch The Bell Curve von Harvard-Professor Richard J. Herrnstein und Charles Murray aus dem Jahre 1994. Die Autoren kommen in ihrem 800-seitigen Standardwerk (mit rund 200 Seiten Belegen in einem statistischen Anhang) zu dem Ergebnis, dass menschliche Intelligenz zu einem großen Teil erblich bedingt ist und sich in der Gesamtbevölkerung in Form einer Glockenkurve darstellt. Obwohl das Buch nichts enthielt – wie der Intelligenzforscher Howard Gardner verwundert feststellt –, was dem informierten Publikum nicht vorher bekannt war, traf das Werk auf ein Tabu. Es rief deswegen Mitte der 90er-Jahre einen Sturm sozialer Entrüstung hervor, wie ihn Amerika seit 50 Jahren (seit Gunnar Myrdals Buch, An American Dilemma) nicht mehr erlebt hatte und der dem Werk eine Rekordauflage bescherte, die bislang nur von Daniel Golemans Werk zur emotionalen Intelligenz übertroffen worden ist.
Halten wir also fest: Die angeborenen Unterschiede in Talenten, die Eltern, Lehrer und Erzieher deutlich zu erkennen glauben, sind durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen belegt worden. Gleichwohl hält sich in der alten Tradition des Prokrustes auch bei uns das Tabu, diese Ungleichheit nicht anzurühren, um die Gesellschaft nicht zu spalten. Von daher erstaunt es nicht, dass der Streit zwischen „Intelligenzgenetikern“ und „Milieutheoretikern“ (denen, die die Höhe der Intelligenz für umweltabhängig halten) bis heute nicht beigelegt ist. Fokussiert auf ihre Streithänseleien haben die meisten Lernpsychologen jedoch übersehen, dass sie in ihrem Forschungsstand von anderen Naturwissenschaften jedoch so weit überholt worden sind, dass sie beispielsweise von Molekularbiologen und Genmedizinern nicht mehr ernst genommen werden.
Die Molekularbiologie zur Frage der angeborenen Talente
Als der amerikanische Zukunftsforscher Gregory Stock im Frühjahr 2002 sein neuestes Werk Redesigning Humans vorstellte, ließ dies interessierte Kreise aufhorchen: Stock beschreibt dort das „innovative Redesign des Menschen“ und die Methoden, mit denen die genetische Ausrüstung unserer Nachkommen gezielt ausgewählt und verbessert werden kann. Eltern werden schon – so glaubt er – in zehn bis 15 Jahren Eigenschaften wie Haar- und Augenfarbe, die Intelligenz und auch künstlerische Neigungen auswählen können. Das Angebot – so prophezeit Stock vollmundig – wird von einer Prise musikalischen Talents wie John Lennon, über eine Spur von Einsteins Genialität bis hin zu einem Schuss von Michael Jordans sportlichem Elan reichen.
Die Fachleute diskutieren zur Zeit, wie Stocks Optimismus einzuschätzen ist: Während der Bioethiker Arthur Caplan von der University of Pennsylvania Stocks Thesen für spekulativ und übersteigert hält, zollt der Molekularbiologe Richard Jaenisch vom MIT Respekt: „Fantastisch und futuristisch, aber theoretisch nicht unmöglich“, lautet sein Urteil, mit dem er auch Mahner und Warner auf den Plan ruft: Francis Fukuyama (Our Posthuman Future) sieht – Prokrustes lässt grüßen – „die Basis der Menschenrechte“ bedroht, wenn wohlhabende Schichten sich intelligente Designerbabys leisten und in einem genetischen Rüstungswettrennen Klassenunterschiede verstärken und den „weltweiten Konsens zerstören, dass alle Menschen gleich seien“.
Wer die aktuelle Diskussion über die technischen Möglichkeiten und ethischen Grenzen der modernen Gentechnik und Molekularbiologie verfolgt, wird rasch feststellen, wie sehr sich der Fokus des wissenschaftlichen und philosophischen Interesses seit Herrnstein’s The Bell Curve dramatisch verschoben hat:
•Sozialwissenschaftler und Philosophen beschäftigen sich jetzt mit der Frage, inwieweit wir ethisch verantworten können, das biotechnisch Machbare auch zu tun.•Molekularbiologen und Genmediziner konzentrieren sich auf die technischen Herausforderungen der Präimplantationsdiagnostik: Welche Prozesse müssen wir beherrschen, um Erbfehler gezielt abzuschalten und routinemäßig Intelligenz, Talente und eine Anti-Aging-Sonderausstattung vererben zu können?•Die Frage, ob Intelligenz vererblich ist, wird in der Molekularbiologie überhaupt nicht mehr diskutiert, sondern als gesicherte naturwissenschaftliche Basis akzeptiert.Auch wenn viele Lernpsychologen und Pädagogen die neuen Fakten der Molekularbiologie geflissentlich übersehen und beharrlich am Bild des Menschen vom unbeschriebenen Blatt festhalten, in das wir mit der richtigen Ausbildung nahezu alles hineinschreiben können, so hat doch zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Stunde der ewig Gestrigen geschlagen:
Angesichts der näher rückenden endgültigen Entschlüsselung des menschlichen Erbguts, der Darstellung aller auf jedem menschlichem Chromosom enthaltenen Gene, wird es immer schwieriger zu bezweifeln, dass es Gene und Genkomplexe gibt, die für geistige Kräfte und Mängel von Bedeutung sind. Wir stehen deshalb vor einer Renaissance des Talents und dürfen uns nun endlich gestatten, vorurteilsfrei und unbelastet die einzigartigen Talente eines jeden Menschen anzuschauen, um ihn dann individuell in seinen Intelligenzen, Talenten und Begabungen so zu fördern, wie es ihm und seinem Potenzial am besten entspricht. Dies erfordert zunächst, dass wir die Grenzen unseres bisherigen Bildungssystems erkennen und überwinden.
2. Kapitel: Die Gleichbehandlung menschlicher Vielfalt in unserer Gesellschaft
Das Prokrustes-Bett in der Bildung
Genauso wie Prokrustes in seinem Folterbett die Menschen so lange „formte“, bis sie mit seinem Ideal übereinstimmten, formen wir bis heute im Elternhaus, in der Schule und in der beruflichen Weiterbildung Menschen mit Lerninhalten und Lernmethoden, ohne das individuelle Begabungsprofil eines Menschen zu berücksichtigen. Wir haben uns über viele Generationen so an dieses rabiate Vorgehen gewöhnt, dass sich daraus ergebende Verbiegungen und Frustrationen überhaupt nicht mehr auffallen. Hier nur wenige Beispiele:
Menschen dürfen nicht tun, was sie am besten können
•Ideenreichtum, Flexibilität, Kreativität – die Fähigkeit, aus vorhandenen Grundelementen Neues zu schaffen und innovativ zu sein, wird als Schulfach überhaupt nicht angeboten. So wichtig Innovationsfähigkeit für unser unternehmerisches und gesellschaftliches Überleben ist, Kreativität steht nicht auf dem Lehrplan. Wie viele Menschen könnten in sich eine große Begabung entdecken und fördern, wenn Edward de Bono’s Kreativitätstechniken über Jahre hinweg in unseren Schulen genauso intensiv trainiert würden wie Mathematik?•Wie ist es mit Musik und Sport – Fächer, in denen Hochbegabte genauso mit zwei Wochenstunden abgespeist werden wie alle anderen? Haben Menschen, deren Seele jubiliert, wenn sie singen oder musizieren können, oder die aufblühen, wenn ihre Bewegungsintelligenz gefördert wird, es verdient, dass wir ihre Talente brachliegen lassen, nur weil unsere Kultur auf diese Begabungen weniger Wert legt?Menschen werden über Jahre angehalten, an ihren Schwächen zu arbeiten und Dinge zu tun, die ihnen nicht liegen
•Wie viele von uns sind von ihren Eltern jahrelang zum Klavierunterricht geschleppt worden, ohne dass es uns viel bedeutet hätte? Und wie viele sind von diesem Geschehen noch Jahrzehnte später so traumatisiert, dass sie zeitlebens jede Freude an der Musik verloren haben?•Denken wir beispielsweise an Kinder mit hervorragender Sprachbegabung, denen Mathematik weniger liegt. Warum quälen wir sie auf dem Gymnasium mit Integralrechnung und Differenzialgleichungen – Rechenoperationen, die ein Genie wie Leibniz vor gerade einmal 300 Jahren entwickelt hat? Warum müssen sie den Satz von Bolzano-Weierstraß beherrschen und warum können wir sie nicht zufrieden lassen und ihre Stärken fördern, wenn sie das „Rechnen für den Hausgebrauch“ sicher beherrschen?•Fragen wir uns, was es in der Psyche eines Menschen anrichtet, wenn er viele Jahre gezwungen wird, Dinge zu tun, die ihm nicht liegen: Mal angenommen, unser kleines Sprachgenie aus dem letzten Beispiel, dem Mathematik nicht so liegt, hätte eine Schwester, deren logisch-mathematische Intelligenz besonders ausgeprägt ist. Seine Schwester erreicht mit einem Viertel des Zeit- und Lernaufwands regelmäßig ein gut oder sogar sehr gut in ihren Klassenarbeiten, während unser Sprachtalent mit viel Druck und Nachhilfe im Abitur mit Ach und Krach ein ausreichend zustande bringt. Könnte es nicht sein, dass die Meta-Botschaft „Im Vergleich zu meiner Schwester, der alles zuzufliegen scheint, bin ich nicht besonders helle“das Selbstbild und das Selbstvertrauen eines jungen Menschen möglicherweise für viele Jahre oder sogar ein ganzes Leben untergräbt? Sollte es uns – was die Qualitäten unseres Bildungssystems angeht – nicht sehr nachdenklich machen, wenn Thomas Alva Edison, der berühmteste und erfolgreichste Erfinder der Welt, berichtet, dass seine Lehrer und sein Vater ihn für einen dummen Versager gehalten haben?Menschen dürfen nicht so lernen, wie sie es am besten können
•Wer logisch-analytisch begabt ist, sich neuem Lernstoff abstrakt-konzeptionell nähert und sich aufrecht still sitzend gut auf Inhalte in Vortragsform konzentrieren kann, ist in unseren Schulen und Universitäten King. Und wer anders lernt, der hat eben Pech.Menschen wissen am Ende ihrer Schulausbildung immer noch nicht, wo ihre größten Stärken liegen
•Sie studieren jahrelang Dinge, die ihnen nichts bedeuten, und verschwenden wertvolle Lebensjahre, bevor sie umsatteln oder – schlimmer noch – irgendwann einen Beruf ergreifen, der sie innerlich nicht ausfüllt.•Abiturienten mit einem hervorragenden Notendurchschnitt studieren vor allem deshalb Medizin, „weil ihnen die Türe dazu offen steht“ und werden Zahnarzt oder Chirurg, obwohl ihr begrenztes feinmotorisches Talent ihnen und ihren Patienten einiges Leid hätte ersparen können.Menschen ohne klares Selbstbewusstsein ihres Stärken-profils lassen sich von ihrer Umwelt in bestimmte berufliche Aufgaben drängen
•Der Sohn oder die Tochter, die in dritter Generation Rechtsanwalt werden, um den Lebenstraum der Eltern zu leben, sind ein bekanntes, aber kaum noch aufsehenerregendes Beispiel.•Viel dramatischer sind beispielsweise Untersuchungen, die den Trend hinter solchen Einzelbeispielen zeigen. So befragte beispielsweise das Gallup-Institut 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen in 39 Ländern der Welt nach dem Übereinstimmungsgrad von Aufgabe und eigenen Stärken. Auf die Frage: „Haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz täglich Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?“ antworteten nur 20 Prozent der Befragten mit Ja! Anders ausgedrückt: 80 Prozent aller Mitarbeiter in Großunternehmen – in der konkreten Fallstudie also 1,36 Millionen Menschen von 1,7 Millionen insgesamt Befragten – haben nicht das Gefühl, so eingesetzt zu sein, wie es ihren Talenten optimal entspricht. Weiterhin stellten die Wissenschaftler in dieser Studie fest: Je länger jemand dabei ist und je höher sein Rang in der Hierarchie, umso unwahrscheinlicher ist es, dass er die Chance hat, täglich im Bereich seiner größten Stärke aktiv zu werden. Da die Übereinstimmung von Talent und Aufgabe in einer Prokrustes-Welt, in der die Menschen prinzipiell gleich sind, keine Priorität hat, lassen sich Menschen aus Pflichtgefühl und Verantwortungsbewusstsein „zum Wohle des Unternehmens“ immer stärker in Aufgabenprofile hineinpressen, die mit ihren Begabungen wenig zu tun haben.Welche Verschwendung von menschlichen Ressourcen! Wenn es in kleineren und mittleren Unternehmen ähnlich aussieht wie in den über 100 Großunternehmen, die an dieser Studie beteiligt waren, dann sind 80 Prozent aller Berufstätigen nicht optimal eingesetzt. Vier von fünf Menschen gehen dann täglich zur Arbeit und haben dort keine Gelegenheit, das zu tun, was sie am besten können. Das bedeutet in der Konsequenz, dass sie auch keine Gelegenheit haben, für ihren Lohn die optimale Leistung zu bringen. Und wer keine Gelegenheit hat, seine Seele zu erfreuen, weil er voller Stolz sein Bestes geben kann, der ist auch nicht zu dem Kundenservice fähig, den begeisterte Mitarbeiter aus einem inneren Bedürfnis heraus anbieten.
Meine Frage an Sie: Warum hat diese Studie in den beteiligten Unternehmen kein Erdbeben ausgelöst? Warum sind Personalverantwortliche für diese katastrophalen Daten nicht zur Verantwortung gezogen worden, wenn wir alle doch seit Jahren um die Schlüsselfunktion des „Human Capital“ wissen?
Darauf gibt es zwei Antworten:
1.Wir sind im Prokrustes-Bett unseres Bildungssystem so abgestumpft, dass uns solche Erkenntnisse weder erstaunen noch in unseren Werten irritieren: Wenn jemand wegen eines Justizirrtums drei Jahre zu Unrecht im Gefängnis sitzt, sind wir zurecht empört. Wenn jemand dagegen 45 Jahre lang einen Beruf ausübt, der zu ihm und seinen Möglichkeiten nicht passt, dann zucken wir die Schultern und wenden uns ab. Justizirrtümer sind Gott sei Dank selten, Berufsirrtümer dagegen so häufig, dass wir Menschen, die uns mit leuchtenden Augen davon berichten, wie viel Freude ihre Arbeit ihnen bereitet, für komische Streber halten. So selbstverständlich uns das Konzept eines Berufslebens ohne Beteiligung unserer Seele auch erscheint, es entspricht nicht dem, was die meisten unserer Vorfahren in nahezu allen Kulturen gelebt haben. In einem Architektur-Lehrbuch, das einen umfassenden Überblick über die unterschiedlichen Baustile der letzten 3000 Jahre gibt, fand ich einen interessanten Hinweis: In jeder Kultur lassen sich zu jeder Zeit vom größten Prunkbau bis zum ärmsten Indianer-Zelt Stilelemente nachweisen, in denen sich die Seele ihrer Erbauer ausdrückt. Die Verfasser kommen dann ernüchternd zu dem Schluss, dass erst zum Ende des 20. Jahrhunderts mit dem Auftauchen funktionaler Plattenbauten in Berlin-Marzahn und anderswo die Seele der Erbauer verstummt ist.2.Selbst wenn der eine oder andere Manager liebend gern das brachliegende 80-Prozent-Potenzial seines Unternehmens aktivieren würde, sind seine Chancen auf Erfolg eher gering, wie eine andere Gallup-Untersuchung aufgedeckt hat: Dort ging es darum herauszufinden, was 80 000 Manager mit hervorragenden Ergebnissen von der Vergleichsgruppe mit mehreren Millionen durchschnittlicher Kollegen unterschied. Das Ergebnis war verblüffend eindeutig: Während sich die Mehrheit der Durchschnittsmanager von den beiden Hauptdenkfehlern unseres Bildungssystems leiten lässt, tun die Topleute dies nicht.Die Grundannahmen der Durchschnittsmanager waren:
•Jeder Mensch kann lernen, in nahezu jedem Gebiet kompetent zu werden.•Das größte Wachstumspotenzial hat jeder Mensch dort, wo er bislang noch Schwächen hat.Demgegenüber erklärten die Topleute sehr übereinstimmend:
•Menschen ändern sich nicht so sehr.•Verschwende keine Zeit, ihnen beizubringen, was sie sowieso nicht lernen.•Arbeite heraus, was sie an Talent mitbringen (dies ist hart genug).4Denkmodelle, mit denen wir das bisherige Bildungssystem fortschreiben
Die Ideologie des positiven Denkens
Ein Eingehen auf unsere Talente und Begabungen in der Ausbildung und eine wünschenswerte Übereinstimmung zwischen unseren Begabungen und unseren beruflichen Aufgaben ist natürlich nur dann erforderlich, wenn tatsächlich nicht jeder alles erreichen kann. Zu genau diesem unrealistischen Versprechen tragen viele Vertreter der Lehre des positiven Denkens bei:
Als Begründer der modernen Lehre des positiven Denkens gilt der Amerikaner Napoleon Hill. Er hat die Nützlichkeit einer konstruktiven Grundeinstellung in seinem Klassiker Denke nach und werde reich in den 30er-Jahren des letzten Jahrhunderts beschrieben und mit diesem Buch eine Gesamtauflage von mehr als 14 Millionen Exemplaren erreicht. Mit Lehrsätzen wie: „Ein klares Ziel gibt uns die Kraft, jede Leistung zu vollbringen“ und „Mit der richtigen Einstellung werden sie selbst das scheinbar Unmögliche vollbringen“5 macht er seinen Lesern zwar viel Mut, lässt sie aber auch die Realität ihrer Talentgrenzen vergessen.
Übertragen wir beispielsweise die Ratschläge von Napoleon Hill auf den Sport, dann erkennen wir, dass bei jedem Sportereignis – angefangen von den Stadtmeisterschaften bis hin zu den Olympischen Spielen – Dutzende Sportler antreten mit dem klaren Ziel zu gewinnen. Spätestens die Siegerehrung macht dann allen zielorientierten Positivdenkern deutlich, dass ein klares Ziel und der felsenfeste Wille zu gewinnen für den Sieg notwendig, aber nicht hinreichend sind.
Gerade der Spitzensport zeigt deutlich, dass es nach jahrelangem Training und diszipliniertester Vorbereitung die Leistungsstufe der Michael Schumachers, Tiger Woods und Michael Jordans gibt, für deren Erreichen die Eintrittskarte Talent unverzichtbar ist. Der Vorsprung im Talent, der einen Michael Schumacher, eine Anne-Sophie Mutter und einen Wendelin Wiedeking schon ein ganzes Leben lang begleitet, erlaubt ihnen auch auf dem obersten Leistungslevel, ihr Können schneller weiterzuentwickeln als ihre Kollegen.
Und was für die Koryphäen des jeweiligen Fachgebiets gilt, ist auch für uns normal Sterbliche gültig: Auch wenn unsere Talente nicht so weit hervorragen wie die der Stars, so gibt es auch auf der Ebene des Go-Cart-Clubmeisters, des Hobbymusikers und des Abteilungsleiters Menschen, die sich mit ihrem Talent leichter tun, diesen Rahmen auszufüllen als ihre Kollegen.
Das neurolinguistische Programmieren (NLP)
Was sich bei Napoleon Hill im Ansatz einer motivierenden Überspitzung darstellt, ist von seinen Schülern immer weiter ausgebaut worden: So verspricht etwa Tony Robbins auf dem Klappentext seines BuchesUnlimited Power:„Ja, Sie können alles tun, haben und erreichen, was Sie wollen... [Robbins] beweist Ihnen, dass alle Erfolgsergebnisse modelliert und dupliziert werden können ...“
Toni Robbins ist derzeit vermutlich der bekannteste Schüler der NLP-Begründer John Grinder und Richard Bandler. Beide entwickelten in den 70er-Jahren durch sorgfältige Modellingstudien von Fritz Perls, Milton H. Erickson und Virginia Satire eine neue Form der Kurzzeittherapie. Die beiden brachten ihr Know-how als Linguistik-Professor (Grinder) und Computerwissenschaftler (Bandler) zusammen und beschrieben die verbalen und nonverbalen Skills erfolgreicher Therapeuten präziser als irgendjemand vor ihnen. Ihr Denkgebäude basiert unter anderem auf folgendem Axiom: Wenn irgendjemand auf der Welt eine Leistung in der Software seines Nervensystems codiert hat, brauchen wir nur sein Rezept zu analysieren und jeder kann diese Performance wiederholen. Kurz: Wenn irgendjemand es kann, dann kannst du es auch.
Da ich beide NLP-Begründer aus vielen Seminaren kenne, kann ich aus eigener Anschauung gerne bestätigen, dass beide über eine geniale Sprachbegabung verfügen: Wenn Fritz Perls und Milton H. Erickson es konnten, dann konnten John Grinder und Richard Bandler es auch.
Den Beweis, dass wenn Fritz Perls es kann, jeder NLP-Schüler es ebenfalls lernen kann, sind Bandler und Grinder in den letzten 25 Jahren allerdings schuldig geblieben: Von vielen tausend NLP-Master-Practionnern haben bestenfalls eine Handvoll mit Perls- und Satire-ähnlichen Therapieerfolgen auf sich aufmerksam gemacht. Auch das erste große NLP-Referenzprojekt zeigt deutlich, dass NLP sehr effizient Skills vermitteln, aber eben kein Talent ersetzen kann.
