Tous acteurs du changement E-Book

Philippe Courrèges

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 113

Beschreibung

Pourquoi changer ? Changer pour quoi ? Avec qui ? Comment ?

« Tous acteurs du changement » aborde ces questions pour que le changement soit une opération gagnant-gagnant, avec des acteurs impliqués et non des victimes du changement.

Avec une vision proactive et collaborative, cet ouvrage développe une approche vivante, orientée vers ceux qui vivent les changements.

Au travers de courts chapitres, le lecteur pourra piocher concepts et outils, selon ses besoins et son propre contexte.

À la manière d’un guide, cet ouvrage est un allié précieux pour toute personne ou collectif qui veut, au sein d’une organisation ou d’un réseau, bâtir une stratégie « sur-mesure » de conduite du changement.

Ce livre est :
◆ Un facilitateur pour mettre en œuvre les changements
◆ Centré sur les dynamiques humaines

Ce livre n’est pas :
◆ Pro ou anti-changement
◆ Réservé aux spécialistes

Leseprobe

Tous acteurs du changement

Philippe Courrèges

Tous acteursdu changement

Préambule

Pourquoi changer ?

C’est souvent la première question que nous nous posons face à un projet de changement.

En miroir, la question sous-jacente est : dans ce changement, quels sont les éléments qui m’attirent, me motivent ?

Dans le cadre d’un projet collectif, ces interrogations seront partagées par chacune des personnes concernées.

Dès lors, comment faire pour engager ces personnes dans un projet de changement ?

Les réponses sont multiples. D’autant que les changements peuvent avoir des natures très différentes (changements organisationnels, technologiques, économiques, sociaux, environnementaux…) et correspondent à d’innombrables cas de figure sociologiques et psychologiques.

Pourtant, quels qu’ils soient, tous les changements ont un dénominateur commun : ceux qui les vivent.

Les vivre signifiera les espérer ou au contraire les craindre, les conduire ou bien les combattre, les promouvoir ou les décrier, les affronter seul ou en équipe.

Ils engendreront toute une gamme d’émotions, des modifications de comportements, de nouveaux apprentissages. Ils demanderont de l’investissement, de l’énergie.

Le processus de changement pourra se révéler être un formidable challenge, dans lequel chacun découvrira sur lui-même, sur les autres, avec des ressources et des capacités insoupçonnées. Le plaisir sera alors au rendez-vous, et les résultats viendront confirmer cette réussite.

Mais la même entreprise pourra aussi tourner court et, au-delà de l’échec de ce qui était envisagé, engendrer frustration, colère et se révéler pire que le statu quo.

C’est un fait certain, le changement est avant tout une aventure humaine.

Si l’on veut que les « choses changent », il va nécessairement falloir « faire avec » cette dimension humaine.

Le changement est-il nécessaire ? Pourquoi ? Pour quoi faire après ? A-t-on envie de changer ? Quel sera notre rôle ? Que peut-on perdre ? Que peut-on gagner ? Comment va-t-on s’y prendre ?

Autant de questions légitimes, à prendre en compte, pour que l’humain soit le meilleur vecteur du changement que l’on souhaite conduire.

Cette « conduite du changement » n’est pas un fichier Excel, une technique d’interviews ou une méthode à déployer.

Conduire le changement consiste à savoir combiner une dynamique de changement avec des dynamiques humaines.

Mon intention est de partager avec vous ce que j’ai pu observer, apprendre, expérimenter, et réaliser auprès de nombreuses équipes, qui se sont adaptées chaque jour pour améliorer un existant.

Que ce soit dans les entreprises, les administrations, les associations ou d’autres formes d’organisations, les attentes pour réussir ces dynamiques sont omniprésentes.

Actuellement, de manière très claire, l’ensemble des personnes, au sein des structures, considèrent que, si les changements sont nécessaires, ils sont par contre trop fréquents et inquiétants. Elles font également valoir un faible niveau d’écoute concernant leurs craintes comme leurs suggestions. Lors d’une transition, près de deux personnes sur trois mentionnent qu’elles ne sont pas suffisamment accompagnées et souhaitent être davantage associées aux processus de changement.

Dans ce contexte, conduire le changement est devenu une compétence précieuse, à la fois stratégique et collective.

Tous acteurs du changement se propose d’être un allié, pour toute personne impliquée dans un changement présent ou à venir.

Mener des actions de changement nécessite de l’ambition, mais aussi de la simplicité et de la proximité.

Ce livre est structuré dans cet état d’esprit.

Son ambition est d’apporter une culture du changement, permettant de mieux en apprécier la dimension humaine.

La simplicité s’exprimera à travers de courts chapitres. L’intention est de se concentrer sur les aspects essentiels de cette « conduite du changement », ainsi que d’offrir une souplesse de lecture permettant de naviguer selon ses propres motivations.

La proximité, qui est une condition essentielle, se traduit par des exemples illustrant le goût d’agir de concert, à plusieurs.

I. LA DIMENSION HUMAINE DU CHANGEMENT

1-1 Le changement c’est quoi, c’est quand ?

Depuis l’Antiquité, le changement est un thème récurrent de réflexion et de débats :

En Asie :

- En Chine, Le Livre des changements (Yi Jing) affirme que la seule chose qui ne changera jamais, c’est que tout change toujours tout le temps. Le changement est au cœur de la vie. Pour les Chinois, cette constatation est la seule base stable sur laquelle doit s’appuyer l’activité humaine. Puisque tout change tout le temps, le changement est la seule loi qui vaut et prévaudra toujours. Elle est considérée comme la fondation majeure pour bâtir une stratégie de l’action.

- Découlant de cette philosophie, le mot « crise » est décrit par deux idéogrammes signifiant conjointement « danger » et « opportunité ». En période incertaine, de mauvaises nouvelles ou des situations désagréables sont autant d’opportunités de reconsidérer l’avenir autrement.

En Occident :

- En Grèce antique, les philosophes se confrontaient également à la problématique du changement. Dans notre monde, tout naît, ne cesse de se transformer et meurt. Ce qui est maintenant peut ne plus être dans quelques instants. Moi-même je ne suis plus le même qu’il y a un jour et serai bientôt autre. Alors comment comprendre que je puisse être à la fois identique et changeant ?

- Les thèses antagonistes de Parménide et d’Héraclite ont été discutées voilà plus de deux millénaires :

Pour Parménide, c’est l’Être, en permanence identique à lui-même, qui est fondamental. Cet être ne devient jamais autre, ne change pas. Parménide considère le mouvement comme une succession de positions fixes, de sorte que tout ce qui existe – les choses, mais aussi leur dynamique – devrait pouvoir être décrit à partir du seul concept d’immobilité.

Pour Héraclite, au contraire, les choses ne sont pas, elles deviennent, changent, se transforment sans cesse. Les choses que nous voyons autour de nous ne sont pas vraiment des choses, car rien n’est statique en elles. En évolution permanente, elles seraient plutôt des processus.

Cette confrontation peut amener à la conclusion qu’une chose ne peut changer que si, en elle, quelque chose ne change pas. Et c’est parce que ce quelque chose ne change pas qu’on peut dire que cette chose a changé.

De la même manière, les êtres peuvent changer sans perdre toute leur identité. Cette conception d’une identité qui perdure dans et malgré les changements est nourrie par notre expérience quotidienne. Changer, ce n’est pas cesser d’être soi, c’est continuer à être soi, mais autrement.

Aujourd’hui le changement est une réalité toujours et encore plus présente.

- Une réalité toujours présente :

Le débat entre la stabilité et le mouvement continue toujours d’exister, notamment entre la traditionpartisane de la stabilité et l’innovation adepte du mouvement.

Comme tout débat, il peut prendre deux formes.

La première consiste à opposer la tradition et l’innovation, en cherchant à ce que l’une domine et s’impose à l’autre.

 La seconde consiste à confronter la tradition et l’innovation. La première qui ne doit pas empêcher l’innovation et la seconde qui ne peut ignorer la tradition.

 Logique conflictuelle dans le premier cas, logique collaborative dans le second cas. Le fait est que, sur le plan humain, le changement ne sera pas vécu de la même manière, selon qu’il résulte d’une opposition ou d’une confrontation.

- Une réalité encore plus présente :

Les changements actuels sont sans commune mesure avec ceux des siècles précédents. Si leur constance demeure, leur fréquence et leur profondeur ne sont en rien similaires avec ceux du passé. Qu’ils soient climatiques, technologiques, sociaux ou culturels, les changements s’accélèrent, de manière exponentielle dans quasiment tous les domaines.

Dans un passé récent, dans les organisations, les changements se géraient essentiellement en mode projet. On prenait un temps et des ressources en marge du « continuum » pour gérer le changement. Aujourd’hui les changements s’insèrent le plus souvent en continu, dans les pratiques quotidiennes.

En résumé, si hier la stabilité était la norme et le changement l’exception, aujourd’hui c’est l’inverse.

Dès lors, la posture de spectateur, conscient du changement, mais finalement passif, n’est plus adaptée.

Le changement n’est pas un sentiment qui se constate. C’est une réalité permanente qui influe concrètement et en continu sur nos comportements.

Dès lors être acteur de ce qui change est de plus en plus une évidence qui s’impose. Et dans un tel contexte, disposer d’une certaine « culture1 du changement » peut être un atout déterminant.

1-2 « Pourquoi » changer ?

Vouloir répondre à la question du « pourquoi » changer consiste à rechercher les raisons qui motivent le besoin de changement. C’est tenter d’établir, de manière factuelle, en quoi la situation présente n’est plus satisfaisante.

Cela concerne les situations individuelles autant que les situations collectives.

Sur un plan personnel :

Quelles sont les raisons qui peuvent nous pousser à vouloir déménager d’un logement qui, il y a peu, nous convenait parfaitement ?

Une réponse immédiate peut tout simplement être l’envie. L’envie de vivre dans un endroit plus spacieux, ou plus lumineux, ou plus près de notre lieu de travail, ou d’une activité dans laquelle nous souhaitons nous investir pleinement.

Mais cette réponse n’est pas la raison première.

Cette envie de changement sera le plus souvent la conséquence d’une insatisfaction.

Elle naîtra d’un manque, d’un besoin : appartement qui jusqu’alors convenait, mais est devenu trop exigu avec la famille qui s’agrandit ; besoin d’adaptation vis-à-vis de l’évolution d’un environnement professionnel ou social.

La reconnaissance de cette insatisfaction est déterminante. En effet, c’est elle qui créera le désir de changement. Désir qui sera le moteur de l’action future.

Cette reconnaissance de l’insatisfaction ne va pas toujours de soi.

Par manque de temps, par fierté, il n’est pas toujours facile de faire le constat d’une insatisfaction personnelle. Or si l’insatisfaction est présente, mais non considérée, le changement ne se produira pas.

On procèdera à des aménagements, à des corrections qui contribueront à diminuer l’insatisfaction, à faire avec… mais, sans prise en compte au juste niveau, il n’y aura pas d’action profonde de changement. L’insatisfaction persistera.

A contrario pour quelle raison voudrais-je changer une situation qui me convient ? A priori aucune ! Si je suis bien dans mon appartement, je n’ai aucune raison de déménager.

De la même manière vis-à-vis de mon métier, s’il me plait, pourquoi envisager d’en changer ?

Bien sûr certaines personnes peuvent avoir le goût du changement pour le changement lui-même. Pour le challenge qu’il représente. Pour pimenter un quotidien perçu comme trop répétitif. Mais dans ce cas, ne peut-on pas estimer que la situation de confort, ressentie comme anesthésiante, voire étouffante, a également créé une forme d’insatisfaction qui pousse au désir de changement ?

Sur un plan collectif :

Le processus est quasiment le même. Mais dans un cadre collectif, le fait de prendre acte d’une insatisfaction s’avère plus complexe. Des investigations et des analyses parfois longues seront nécessaires.

Reste que, pour initialiser le besoin de changement, il sera essentiel de pouvoir formuler ce qui ne va pas.

Pouvoir exprimer de manière claire ce qui ne convient pas permet, sinon d’accepter, du moins de comprendre « pourquoi » la situation actuelle est insatisfaisante.

Concernant la « cause racine » de cette insatisfaction, on constatera que, dans la plupart des cas, si l’on pousse les « pourquoi, pourquoi… », le besoin de changement sera motivé par des raisons extérieures à l’entité organisationnelle (service, direction, entreprise…).

Pour illustrer, prenons l’exemple d’un projet présenté comme étant celui de la réorganisation d’un service commercial :

– Pourquoi voulez-vous changer l’organisation ?

– Mais allons, pour être plus efficace bien sûr !

– D’accord, mais en quoi l’organisation actuelle vous empêche-t-elle d’être plus efficace ?

– Elle ne nous permet pas de répondre aux nouveaux défis qui se posent.

– Pourquoi ?

– Afin d’apporter le meilleur service à nos clients, nos équipes commerciales et après-vente doivent avoir accès aux dossiers clients en temps réel.

– Ce n’est pas le cas aujourd’hui ?

– Non.

– Pourquoi ?

– D’une part les données nécessaires ne sont pas toutes systématiquement saisies, ensuite ces saisies sont centralisées auprès des gestionnaires du service comptable et leur analyse est réalisée hebdomadairement.

– C’est cette situation qui n’est plus satisfaisante ?

– Exactement.

– Pourquoi ?

– Autant cette organisation a été efficace et nous a fait progresser en son temps, autant elle nous pénalise aujourd’hui en ne nous permettant pas d’avoir la qualité de réponse et la réactivité que nos clients attendent et que nous voulons leur proposer.

– Vous pouvez préciser ?

– Cette situation nous empêche d’avoir un focus pertinent sur la gestion des comptes clients, actualisé en temps réel, et accessible sur les smartphones ou tablettes des collaborateurs des équipes ventes et après-vente.

– Et cette situation pose quel problème ?

– Notre qualité de service qui n’est pas au niveau souhaité, et, face à une concurrence très active, cela représente une menace pour notre chiffre d’affaires.

– Pourquoi la réorganisation ?

– Il va être nécessaire de transférer du service comptable aux services commerciaux et après-vente la responsabilité de ces saisies ainsi que leur proposer une solution d’automatisation des traitements.

– D’accord. Si j’ai bien compris la réorganisation est le moyen de réaliser votre projet consistant à rester concurrentiel en facilitant les échanges avec vos clients ?

On comprend bien ici que le véritable besoin n’est pas de changer l’organisation. Il est de mettre un terme à une situation insatisfaisante eu égard à la clientèle et à la concurrence.

Le changement à initier est la réponse interne qui permettra de s’adapter à l’environnement externe qui a évolué.

Bien entendu, dans un cadre collectif, la reconnaissance de l’insatisfaction doit nécessairement être partagée par plusieurs individus ou groupes d’individus.

Le processus devient donc là aussi plus complexe, le besoin de changement devant être reconnu par l’ensemble ou la majorité des parties prenantes.

Cette composante que sont les parties prenantes doit être prise en compte avec beaucoup d’attention.

Pourquoi fusionner des entités ? Pourquoi investir dans de nouvelles technologies ? Pourquoi envisager de créer une succursale ? Pourquoi penser à sous-traiter certaines activités ?

Afin de pouvoir disposer d’un diagnostic juste et pertinent, toutes les parties prenantes au changement doivent être sollicitées, pour participer et contribuer par leurs points de vue, expériences, données… à établir les constats nécessaires.

Cette étape de reconnaissance collective est cruciale.

Le fait d’arriver à reconnaître collectivement qu’un besoin de changement existe est un acte réellement fondateur pour la suite.

Or, dans la vie courante, volontairement ou involontairement, cette étape fait parfois l’objet d’une impasse, totale ou partielle.