Trends im Management von Nachhaltigkeit und Digitalisierung 2023 E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schriftenreihe Hochschule Weserbergland
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 407

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Themenfelder Nachhaltigkeit und Digitalisierung gelten aktuell als zwei der größten "Megatrends". Für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Unternehmensaktivitäten stehen zwei Fragestellungen im Fokus: Wie können Unternehmen Ansätze zur nachhaltigen Ausgestaltung von Digitalisierungsaktivitäten entwickeln? Wie können Unternehmen den Nachhaltigkeitsanspruch durch die Potenziale der Digitalisierung noch weiter fördern? In diesem Band stellen Lehrende und Studierende der Hochschule Weserbergland Forschungsergebnisse vor, welche praxisrelevante Fragestellungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufgreifen. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Forschende und Studierende.

Leseprobe

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den AutorInnen.

Vorwort

Die Welt befindet sich in einem umfassenden Wandel – die wissenschaftliche und praxisbezogene Diskussion wird vor allem von zwei der sogenannten „Megatrends“ dominiert. Dies ist zum einen das Themengebiet der Nachhaltigkeit, da immer offensichtlicher wird, dass die bisherige Art zu leben und zu wirtschaften einen negativen Einfluss auf unseren Planeten hat. Zum anderen dringt die digitale Welt in immer mehr Unternehmen und in den gesellschaftlichen Alltag vor. Beide Megatrends führen damit zu neuen Herausforderungen im Management von Unternehmen, sei es durch technologische Änderungen, sich wandelnde Stakeholder-Anforderungen oder ausgeweitete Nachhaltigkeitsberichtspflichten.

Auch die Hochschule Weserbergland (HSW) widmet sich in ihrem Studiengang General Management (MBA) den Schwerpunkten Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Dieser Sammelband beinhaltet daher neben Beiträgen aus dem Kollegium der Hochschule auch Beiträge aus studentischen Arbeiten des MBA-Studiengangs sowie ausgezeichneten Bachelor- und Masterthesen. Unser Ziel für diesen Sammelband ist es, wissenschaftliche und für die Praxis relevante Erkenntnisse, welche an der HSW gewonnen werden, zusammenzuführen und der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Das Buch ist in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil finden sich Beiträge aus dem Themenfeld der Nachhaltigkeit. Der zweite Teil greift Beiträge auf, die sich schwerpunktmäßig mit Digitalisierung auseinandersetzen. Um dem Zusammenspiel beider Megatrends gerecht zu werden, beinhaltet der dritte Teil schließlich Beiträge, welche auf die Wechselwirkungen beider Megatrends eingehen. Um eine bessere Orientierung zu ermöglichen, sind alle Beiträge zum Schwerpunkt Nachhaltigkeit in Bezug zu einem oder mehreren der UN-Nachhaltigkeitsziele (SDG) gesetzt worden.

Dieses Buch ist bereits der vierte Band Hochschulschriftenreihe der HSW. Die ersten drei Bände aus den Jahren 2018–2020 enthalten wissenschaftliche Erkenntnisse aus dem durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Forschungsprojekt „Open IT“ mit den Schwerpunkten Anrechnung, Anerkennung und Öffnung von Studiengängen. Für die kommenden Jahre ist geplant, dass die Schriftenreihe wieder in jährlichem Rhythmus zu aktuellen Trends und Managementherausforderungen erscheint.

Wir bedanken uns beim Präsidium der HSW sowie den Dekanen der Fachbereiche für die strategische Unterstützung dieser Veröffentlichung. Unser Dank gilt ebenfalls den Mitgliedern der Forschungskommission für die die Bereitstellung des benötigten Budgets. Unser Dank gilt selbstverständlich auch allen Autorinnen und Autoren, die mit ihren Beiträgen diesen Sammelband überhaupt erst möglich gemacht haben. Abschließend möchten wir uns bei Thorsten Giese (administrative Unterstützung) und Nadja Kreutzburg (grafische Gestaltung) sowie insbesondere Katharina Queren (Manuskripterstellung) für ihre Unterstützung bedanken.

Wir freuen uns über Ihr Interesse an diesem Werk und wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen.

Timm Eichenberg und André von Zobeltitz

Hameln, im Juli 2023

Inhaltsverzeichnis

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

Teil 1: Nachhaltigkeit

2 Studie zur Verhaltensintentionsbildung beim Kauf von Elektrofahrzeugen: Identifizierung von kundengesteuerten Bedürfnissen im Rahmen der neuen MobilitätTimo Reese und Tim Schröder3 Anwendung von PROMETHEE zur Bewertung der Nachhaltigkeit alternativer Strombeschaffungstrategien für eine ElektrolyseanlageTim Schröder4 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in internationalen Vertriebs- und Einkaufsaktivitäten unter Berücksichtigung der Sustainable Development GoalsKevin Herbermann5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbHBastian Grupe6 Entwicklung eines Konzeptes zur Etablierung langfristiger internationaler Partnerschaften im asiatischen Geschäftsfeld der GlasindustrieSimon Langer7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KGAlina Rosenthal8 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Nutzung einer KWK-Anlage auf Basis einer WirtschaftlichkeitsberechnungDominik Fitz9 Machbarkeitsstudie einer Wasserstoffbeheizung für den Glaskonditionierungsbereich einer GlasschmelzwanneSimon Langer und Jörg Schulte10 Nachhaltigkeitscontrolling und Nachhaltigkeitsberichterstattung vor dem Hintergrund der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – Ist der Mittelstand vorbereitet?Nils-Christian Klose und Michelle Peters

Teil 2: Digitalisierung

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher IntelligenzCarina Engelhardt12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der DigitalisierungSebastian Reh

Teil 3: Nachhaltigkeit und Digitalisierung

13 Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit digitalisierter Vertriebs- und ProduktprozesseKatharina Queren und André von Zobeltitz14 Entwicklung eines Konzepts zur Unterstützung der „nachhaltigen Transformation“ von Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hilfe von Gestaltungsmöglichkeiten der DigitalisierungKatharina Queren

Zuordnung der Beiträge zu thematischen Schwerpunkten

SDG 3 – Gesundheit und Wohlergehen

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher Intelligenz

Carina Engelhardt

SDG 4 – Hochwertige Bildung

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

6 Entwicklung eines Konzeptes zur Etablierung langfristiger internationaler Partnerschaften im asiatischen Geschäftsfeld der Glasindustrie

Simon Langer

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher Intelligenz

Carina Engelhardt

SDG 5 – Geschlechtergleichheit

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher Intelligenz

Carina Engelhardt

SDG 6 – Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen

7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KG

Alina Rosenthal

SDG 7 – bezahlbare und saubere Energie

3 Anwendung von PROMETHEE zur Bewertung der Nachhaltigkeit alternativer Strombeschaffungstrategien für eine Elektrolyseanlage

Tim Schröder

4 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in internationalen Vertriebs- und Einkaufsaktivitäten unter Berücksichtigung der Sustainable Development Goals

Kevin Herbermann

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

8 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Nutzung einer KWK-Anlage auf Basis einer Wirtschaftlichkeitsberechnung

Dominik Fitz

9 Machbarkeitsstudie einer Wasserstoffbeheizung für den Glaskonditionierungsbereich einer Glasschmelzwanne

Simon Langer und Jörg Schulte

13 Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit digitalisierter Vertriebs- und Produktprozesse

Katharina Queren und André von Zobeltitz

14 Entwicklung eines Konzepts zur Unterstützung der „nachhaltigen Transformation“ von Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hilfe von Gestaltungsmöglichkeiten der Digitalisierung

Katharina Queren

SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

6 Entwicklung eines Konzeptes zur Etablierung langfristiger internationaler Partnerschaften im asiatischen Geschäftsfeld der Glasindustrie

Simon Langer

7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KG

Alina Rosenthal

12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der Digitalisierung

Sebastian Reh

SDG 9 – Industrie, Innovation und Infrastruktur

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

2 Studie zur Verhaltensintentionsbildung beim Kauf von Elektrofahrzeugen: Identifizierung von kundengesteuerten Bedürfnissen im Rahmen der neuen Mobilität

Timo Reese und Tim Schröder

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

6 Entwicklung eines Konzeptes zur Etablierung langfristiger internationaler Partnerschaften im asiatischen Geschäftsfeld der Glasindustrie

Simon Langer

9 Machbarkeitsstudie einer Wasserstoffbeheizung für den Glaskonditionierungsbereich einer Glasschmelzwanne

Simon Langer und Jörg Schulte

SDG 10 – weniger Ungleichheiten

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

SDG 11 – nachhaltige Städte und Gemeinden

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher Intelligenz

Carina Engelhardt

12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der Digitalisierung

Sebastian Reh

SDG 12 – nachhaltige/r Konsum und Produktion

2 Studie zur Verhaltensintentionsbildung beim Kauf von Elektrofahrzeugen: Identifizierung von kundengesteuerten Bedürfnissen im Rahmen der neuen Mobilität

Timo Reese und Tim Schröder

4 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in internationalen Vertriebs- und Einkaufsaktivitäten unter Berücksichtigung der Sustainable Development Goals

Kevin Herbermann

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KG

Alina Rosenthal

9 Machbarkeitsstudie einer Wasserstoffbeheizung für den Glaskonditionierungsbereich einer Glasschmelzwanne

Simon Langer und Jörg Schulte

12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der Digitalisierung

Sebastian Reh

SDG 13 – Maßnahmen zum Klimaschutz

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

6 Entwicklung eines Konzeptes zur Etablierung langfristiger internationaler Partnerschaften im asiatischen Geschäftsfeld der Glasindustrie

Simon Langer

7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KG

Alina Rosenthal

10 Nachhaltigkeitscontrolling und Nachhaltigkeitsberichterstattung vor dem Hintergrund der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – Ist der Mittelstand vorbereitet?

Nils-Christian Klose und Michelle Peters

13 Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit digitalisierter Vertriebs- und Produktprozesse

Katharina Queren und André von Zobeltitz

14 Entwicklung eines Konzepts zur Unterstützung der „nachhaltigen Transformation“ von Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hilfe von Gestaltungsmöglichkeiten der Digitalisierung

Katharina Queren

SDG 15 – Leben an Land

4 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in internationalen Vertriebs- und Einkaufsaktivitäten unter Berücksichtigung der Sustainable Development Goals

Kevin Herbermann

7 Durchführung einer Stakeholder-Analyse als Baustein eines Nachhaltigkeitskonzeptes in der Ernst Böcker GmbH & Co. KG

Alina Rosenthal

SDG 16 – Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

SDG 17 – Partnerschaften zur Erreichung der Ziele

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentral Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

5 Entwicklung und Operationalisierung von Nachhaltigkeitszielen in der Unternehmensstrategie des Softwareentwicklungsunternehmens TXS GmbH

Bastian Grupe

12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der Digitalisierung

Sebastian Reh

Digitalisierung

1 Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

11 Systematische Betrachtung des Einflusses von Datenqualität auf die Fairness von Künstlicher Intelligenz

Carina Engelhardt

12 Veränderungen und Trends hinsichtlich des Arbeitsorts: Coworking und Coopetition als Entwicklungstrends im Rahmen der Digitalisierung

Sebastian Reh

13 Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit digitalisierter Vertriebs- und Produktprozesse

Katharina Queren und André von Zobeltitz

14 Entwicklung eines Konzepts zur Unterstützung der „nachhaltigen Transformation“ von Finanzdienstleistungsunternehmen mit Hilfe von Gestaltungsmöglichkeiten der Digitalisierung

Katharina Queren

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Grundzüge von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale Gestaltungsfelder einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung

André von Zobeltitz/Timm Eichenberg1

1 Einführung: Rahmenbedingungen unternehmerischer Gestaltungspotenziale vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit und Digitalisierung

Zitate wie „Das Thema Nachhaltigkeit bekommt einen immer größeren Stellenwert“ (Damm, 2022, S. 69) oder „Seit einigen Jahren ist die Digitalisierung eines der bestimmenden Themen in der öffentlichen Diskussion“ (Rürup/Jung, 2021, S. 13) finden sich in zahlreichen Publikationen der vergangenen Jahre und zeigen die große Relevanz dieser Themen auf. Beide Themenfelder zählen aufgrund ihrer bedeutsamen Auswirkungen auf alle Lebensbereiche, ihrem globalen Charakter sowie der engen Verknüpfung zu den derzeitigen Megatrends im Kontext zukunftsorientierter Entwicklung von Unternehmen (vgl. Marquart, 2020, S. 51 ff.). Auch der vorliegende Beitrag widmet sich diesen beiden Megatrends, soll diese in ihren Grundzügen darstellen und einen Einblick in die Begrifflichkeiten geben.

Es wird die Frage aufgeworfen, welche Managementherausforderungen sich aus den genannten Megatrends ergeben und inwiefern Interdependenzen zwischen diesen bestehen. So geht Marquart etwa der Frage nach möglichen Folgen des Klimawandels auf die Wirtschaft und Gesellschaft nach (vgl. Marquart, 2020, S. 53 ff.), während etwa Tomaschek, Barnikel und Abel Praxiseinblicke liefern, inwiefern die Digitalisierung im Dienste der Nachhaltigkeit stehen kann (Tomaschek/Barnikel/ Abel, 2020). Vor diesem Hintergrund erscheint es also umso sinnhafter, sich diesen Themen nicht losgelöst voneinander zu widmen, sondern aufgrund der gegenseitigen Wechselwirkungen gemeinsam in den Fokus unternehmerischer Zielfindungsprozesse zu setzen.

Die nachfolgenden Ausführungen widmen sich daher zunächst jeweils einem dieser beiden Megatrends und damit verbundener Dimensionen und Elemente, bevor als Ziel dieses Beitrags mögliche Fragestellungen für Unternehmensaktivitäten vor dem Hintergrund der Interdependenzen beider Trends identifiziert werden.

2 Nachhaltigkeit als erster Megatrend: Die Sustainable Development Goals als Rahmenbedingungen von Corporate Social Responsibility

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ ebenso wie die Begriffe der Corporate Social Responsibility (CSR) sowie die Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen (UN) genießen heutzutage eine große Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrnehmung. Dieses Kapitel soll einen Beitrag dazu leisten, diese Begriffe einzuordnen, voneinander abzugrenzen und einen Bezug zum anschließend behandelten Themenkomplex der Digitalisierung herzustellen.

„Nachhaltigkeit“ entwickelt sich zunehmend zu einem Megatrend der heutigen Zeit (vgl. Waschbusch/Kiszka/Strauß, 2021, S. 5; Pufé, 2017, S. 23). Der Nachhaltigkeitsbegriff fand im deutschen Sprachraum seinen Ursprung bereits im 18. Jahrhundert im forstwirtschaftlichen ressourcenökonomischen Prinzip (nicht mehr Holz schlagen, als nachwächst) nach Hans Carl von Carlowitz („Sylvicultura Oeconomica“ von Carlowitz, 1713, S. 105–106). Inzwischen wird der Begriff umfassender interpretiert und ist daher nicht vollständig eindeutig zu definieren. In der Literatur haben sich drei Haupttypen von Nachhaltigkeitsmodellen entwickelt, die im Folgenden vorgestellt werden (vgl. hierzu und zum Folgenden Marquardt, 2020, S. 20 ff.). Alle Modelle greifen durch die Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten jeweils drei wesentliche Kernelemente der Nachhaltigkeit auf.

Von der anfänglich rein ökonomischen Ausrichtung hat sich der Begriff „Nachhaltigkeit“ zu einem komplexen „Drei-Säulen-Modell“ weiterentwickelt, welches in Abbildung 1 dargestellt ist (vgl. hierzu und zum Folgenden u. a. Eisele, 2021, S. 3; Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages, 2004, S. 2; Jacob, 2019, S. 12 ff.). Der Begriff der Nachhaltigkeit beschreibt demnach aus gesellschaftlicher Sicht die Anforderung von Wirtschaft, Unternehmen und Politik einer gleichberechtigten und gleichwertigen Sicherstellung und Verbesserung der sozialen, ökologischen und ökonomischen Leistungsfähigkeit.

Abbildung 1: Einfaches Drei-Säulen-Modell (Quelle: Jacob, 2019, S. 17)

Diesen Dreiklang zeigt auch das Drei-Säulen-Modell, welcher in diesem Modell die Ökologie, Ökonomie und Soziales als gleichrangige Säulen einer nachhaltigen Entwicklung bezeichnet (vgl. Jacob, 2019, S. 17). Eine weitere Darstellungsform liefert das Schnittstellenmodell (siehe Abbildung 2), welches die gemeinsame Schnittmenge der drei benannten Dimensionen als Grundlage für nachhaltiges Wirtschaften bezeichnet.

Abbildung 2: Schnittstellenmodell (Quelle: Jacob, 2019, S. 18)

Hierbei rückt die Implementierung nachhaltiger Elemente in gesellschaftliche Wertesysteme in den Fokus, um eine langfristig nachhaltige Entwicklung der Weltgemeinschaft sicherzustellen.

„Nachhaltig ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (übersetzt aus dem Report of the World Commission on Environment and Development, 1987, S. 15).

Diese bereits im Brundtland-Bericht von 1987 definierte, intergenerative Gerechtigkeit (vgl. von Hauff/Jörg, 2017, S. 2–3) bildet die zentrale ethisch-moralische Basis internationaler Abkommen wie die UN-Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 (vgl. hierzu und zum Folgenden UN-Generalversammlung, 2015, S. 1–2). In dieser werden 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung und 169 Zielvorgaben formuliert, welche einen umfassenden und universellen Anspruch aufweisen. Im Zuge des globalen Klimawandels und der erkannten Zukunftsverantwortung der Menschheit definieren diese 17 „Sustainable Development Goals“ (SDGs) Handlungsfelder, um eine globale nachhaltige Gestaltung der Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu erreichen. Abbildung 3 zeigt die SDGs im Überblick.

Abbildung 3: Sustainable Development Goals (Quelle: Informationszentrum der UN, 2023)

Die Bundesregierung, 2021, greift die SDGs der Vereinten Nationen ebenfalls prominent in der Weiterentwicklung der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie auf. Zudem finden die SDGs auch zunehmende Verbreitung in der Unternehmenspraxis, insbesondere auch im Umfeld bekannter deutscher Großunternehmen und KMUs. Eine Untersuchung des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft, 2019, hat gezeigt, dass die SDGs bereits in fast der Hälfte der Nachhaltigkeitsberichte von 109 Unternehmen (69 Großunternehmen, 40 mittelständische Unternehmen) aufgegriffen wurden. Der gesellschaftliche Nachhaltigkeitsfokus, welcher im vorangegangenen thematisiert wurde, führt wiederum zur Etablierung nachhaltiger Kundenbedürfnisse und wirft diesbezüglich die Frage nach der unternehmerischen Verantwortung auf.

Eisele visualisiert diesbezüglich sehr gelungen die Zusammenhänge der einzelnen Merkmale eines Unternehmens in Bezug zum Betriebserfolg, Umweltschutz und Wohlergehen und greift hierbei wiederum auch die zuvor benannten Säulen der Nachhaltigkeit (Umwelt, Wirtschaft, Soziales) auf und erweitert diese um eine technische Komponente (vgl. Eisele, 2021, S. 4 f.).

Abbildung 4: Nachhaltigkeit von Unternehmen (Quelle: in Anlehnung an Eisele, 2021, S. 5)

Insbesondere die technische Komponente, vor dem Hintergrund der Digitalisierung, wird im nachfolgenden Kapitel noch einmal gesondert aufgegriffen.

Unternehmen tragen damit, insbesondere vor dem Hintergrund wachsender Kundenanforderungen, eine große gesellschaftliche Verantwortung bzw. „Corporate Social Responsibility“. Und auch wenn sich der Begriff der CSR international etabliert hat und sich zahlreiche Forschung hiermit auseinandersetzt, fehlt es doch an einer eindeutigen Definition des Begriffs (vgl. Schneider, 2015, S. 22). Einen internationalen Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung liefert die ISO 26000, die hierbei ebenfalls einen klaren Bezug zu den SDGs der UN herstellt (vgl. International Organization for Standardization, 2021) und hiermit eine enge Verknüpfung der Themenfelder CSR und SDG aufzeigt. Und auch wenn die ISO 26000 anders als andere Normen nicht zertifizierbar ist, stellt diese doch eine gelungene Grundlage für die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen dar. Vor diesem Hintergrund liefern Schneider und Schmidpeter (vgl. Schmidpeter, 2015, S. 6 ff.) in ihrem Sammelband einen Überblick über bestehende theoretische Überlegungen, inwiefern sich die Thematik CSR in Managementansätze überführen und, insbesondere durch KMU, in unterschiedlichen Unternehmensbereichen umsetzen lassen kann.

Einen bedeutsamen Anteil des Wandels hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaft stellt, wie zuvor benannt, auch die technische Komponente dar. Tatsächlich benötigt und beabsichtigt eine nachhaltige Entwicklung, die Resilienz von Ökosystemen und Volkswirtschaften durch Innovation zu stärken (vgl. Schwarzkopf, 2021, S. 9). Dies ist auch so in den SDG-Zielen festgehalten:

„Ziel 9: Eine widerstandsfähige Infrastruktur aufbauen, breitenwirksame und nachhaltige Industrialisierung fördern und Innovationen unterstützen.“ (Informationszentrum der UN, 2023)

Zahlreiche digitale Lösungen für gesellschaftliche Probleme sind so, insbesondere vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie, in den vergangenen Jahren entwickelt worden (vgl. Schwarzkopf, 2021, S. 9). Dieser Bedeutung der Digitalisierung und damit eng verbunden der Innovation widmet sich das folgende einordnende Kapitel.

3 Digitalisierung als zweiter Megatrend: Digitale Transformation und Digitalstrategien in Unternehmen

Als zweiter Megatrend der Wirtschaft soll im Folgenden das Themenfeld der Digitalisierung in seinen Grundzügen dargestellt werden. Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen zu Weiterentwicklungen der Geschäftstätigkeit geführt (vgl. hierzu und zum Folgenden etwa Jeske, 2023, S. 1 ff.). Zwischen der reinen Überführung vorhandener, analoger Prozesse in eine IT-Landschaft (ohne dabei wesentliche Änderungen am Prozess an sich herbeizuführen) auf der einen Seite und der Entwicklung vollständig neuer Geschäftsmodelle, wie etwa der Verknüpfung physischer Produkte mit datenbasierten Zusatzleistungen auf der anderen Seite, besteht ein breites Spektrum an Möglichkeiten der unternehmerischen (Weiter-)Entwicklung (vgl. zu Letzterem Iking q al., 2023, S. 8 ff.). Digitalisierung beschreibt damit mindestens die technische Umwandlung analoger in digitale Daten, entfaltet jedoch erst bei umfassenden Neugestaltungen sozioökonomischer Systeme durch den Einsatz entsprechender Technologien ihr volles Potenzial (vgl. Weiand, 2023, S. 27). Erst dies versetzt Unternehmen in die Lage, durch „echte“ Innovationen ihre Zukunftsfähigkeit im Markt zu sichern.

Einen theoretischen Bezugsrahmen zur Digitalisierung der Unternehmenstätigkeit zeigen Appelfelder/Feldmann, 2023, auf. Sie sehen zunächst digitalisierte Geschäftsprozesse als konzeptionellen Kern eines „digitalen Unternehmens“ an. Weitere Elemente sind digitalisierte Leistungserstellung (Maschinen und Roboter), Nutzung von Digitalisierungsmöglichkeiten für die Arbeitsorganisation sowie im Ergebnis digitalisierte Leistungen (Produkte bzw. Dienstleistungen). Hierzu werden am Markt verfügbare digitale Technologien (aktuell bspw. Cloud, Augmented/Virtual Reality, Robotik, Robotic Process Automation oder Künstliche Intelligenz) zielführend zur Verarbeitung von Daten und ihrer Vernetzung in IT-Systemen vom Unternehmen zum Einsatz gebracht. Im Sinne einer Wertschöpfungskettenlogik (vgl. Porter, 1985) setzt ein digitalisiertes Geschäftsmodell darüber hinaus auf die digitale Anbindung von Lieferanten und Abnehmern. Abbildung 5 zeigt den beschriebenen Bezugsrahmen.

Abbildung 5: Elemente des digitalen Unternehmens (Quelle: in Anlehnung an Appelfelder/Feldmann, 2023, S. 5)

Die Wandlung existenter und etablierter Geschäftsmodelle hin zu digitalen Geschäftsmodellen wird unter dem Begriff der digitalen Transformation in der Wissenschaft betrachtet und in der Unternehmenspraxis umgesetzt. Entsprechend handelt es sich – wie bei jeglicher strategischen Veränderung eines Unternehmens – auch bei der digitalen Transformation um einen komplexen Innovations- und Gestaltungsprozess, welcher ein „Mehr“ an Wertschöpfung als Ziel aufweist (vgl. Fibitz, 2022, S. 95). Eine zentrale Herausforderung der digitalen Transformation liegt für viele Unternehmen darin, dass sie das Thema nicht ganzheitlich angehen, sondern sich oftmals nur auf jene Ausschnitte der Geschäftstätigkeit konzentrieren, bei denen eine Notwendigkeit zur Digitalisierung offensichtlich erscheint (vgl. hierzu und zum Folgenden Lang q al., 2023, S. 188 ff.). Ein wirklich „digitales Unternehmen“ kann jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn es im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise des „Systems Unternehmen“ agiert (vgl. zur Vorstellung eines ganzheitlichen Managements z. B. Steinle, 2005; Ahlers/Eggers/Eichenberg, 2011, S. 3 ff.).

So ist für eine erfolgreiche digitale Transformation auch von hoher Bedeutung, unterstützende Aktivitäten der Wertschöpfung (z. B. Personalgewinnung) sowie normative Elemente der Unternehmensführung (z B. Führungsprinzipien, Unternehmenskultur) in einen systematischen und damit wirksamen Umbau eines Geschäftsmodells einzubeziehen. Kern einer digitalen Transformation von Unternehmen ist somit die Entwicklung und Umsetzung einer Digitalstrategie.

„Eine Digitalstrategie fasst Ziele, Leitlinien und Kontrollstrukturen des digitalen Transformationsprozesses zusammen und fungiert als Klammer zur Koordination der verschiedenen Digitalisierungsaktivitäten. Die Digitalstrategie beinhaltet eine digitale Unternehmensvision und drückt die Ziele und Prioritäten der Geschäftsstrategie in Digitalisierungsvorhaben aus.“ (Fraunhofer IAO, 2022)

Zwischen der Unternehmensstrategie und einer Digitalstrategie sind in der Praxis verschiedene Zusammenhänge beobachtbar (vgl. Schallmo/Lohse, 2023, S. 106):

Die Digitalstrategie ist von der Unternehmensstrategie unabhängig, d. h., beide Ansätze stehen quasi isoliert „nebeneinander“ und sind nicht oder nicht wesentlich aufeinander abgestimmt.

Die Digitalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie, es existiert allerdings lediglich eine Schnittmenge, z. B. durch die Ableitung der Digitalstrategie aus der Unternehmensstrategie.

Die Digitalstrategie ist die Unternehmensstrategie.

Die Entwicklung einer Digitalstrategie erfolgt typischerweise in den aus dem strategischen Management bekannten Phasenvorstellungen der strategischen Analyse, Strategieformulierung, -implementierung und -evaluation (vgl. bspw. grundlegend Reisinger/Gattringer/Strehl, 2022). Entscheidend bei der Entwicklung einer zukunftsweisenden Digitalstrategie ist jedoch nicht nur, das Thema „Digitalisierung“ im Unternehmen aufzugreifen, sondern – im Sinne des ganzheitlichen Gestaltungsanspruches – auch eine integrative Berücksichtigung des im vorherigen Kapitel behandelten Megatrends der Nachhaltigkeit zu gewährleisten.

4 Interdependenzen von Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Einflussfaktoren der Unternehmensentwicklung

Dem Grundanspruch einer ganzheitlichen Managementsichtweise folgend, sollen im Folgenden die Interdependenzen der Zielbeziehungen von Nachhaltigkeit und Digitalisierung beleuchtet werden. Jacob (vgl. hierzu und zum Folgenden Jacob, 2019, S. 40 ff.) argumentiert, dass Nachhaltigkeit und Digitalisierung sowohl komplementäre als auch konkurrierende Zielbeziehungen aufweisen können. So führt die Digitalisierung von Unternehmensaktivitäten sowohl zu möglichen ökologischen Vorteilen (z. B. Vermeidung von Emissionen bei Substitution von Geschäftsreisen durch Videokonferenzen oder durch wegfallende Transportlogistik und Verpackungsmüll bei digitaler Distribution von Leistungen), allerdings auch zu potenziell nachteiligen Effekten auf die Ökologie (z. B. zunehmender Strom- und Flächenbedarf durch den Aufbau und Betrieb von Digitalisierungsinfrastrukturen wie Mobilfunknetzen und Data Centern). Auch bei der Betrachtung sozialer Konsequenzen ergibt sich ein geteiltes Bild der Digitalisierung: So kann die Automatisierung von Tätigkeiten durch den Einsatz von Digitaltechnologien und die daraus folgende Substitution von Arbeitsplätzen ambivalent bewertet werden. Die Sicherstellung funktionierender Wertschöpfungsprozesse und die zuverlässige Versorgung von Kunden mit den von ihnen nachgefragten Leistungen im Zuge zunehmenden Arbeits-/Fachkräftemangels steht einem potenziell dauerhaften Entfall von Arbeitsplätzen mit entsprechenden gesellschaftlichen und politischen Herausforderungen gegenüber (vgl. auch Kröhling, 2021). Jacob (vgl. Jacob, 2019, S. 45) weist ebenfalls darauf hin, dass die bereits im Jahr 2015 verabschiedeten 17 Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen nur in einem geringen Maße die Potenziale von Digitalisierungstechnologien zur Förderung von Nachhaltigkeit aufgreifen:

Ziel 9c Industrie, Innovation und Infrastruktur:

Bereitstellung von universellen und erschwinglichen Internetzugängen in den am wenigsten entwickelten Ländern

Ziel 4b Hochwertige Bildung:

Förderung von Stipendien für Auszubildende und Studierende in den Bereichen Informatik und Technologie

Ziel 5b Geschlechtergleichheit:

Einsatz von Digitaltechnologien zur Förderung der Stärkung von Frauen

Ziel 17 Partnerschaften zur Erreichung der Ziele:

Operationalisierung einer UN-Technologiebank und Einleiten entsprechender Maßnahmen

Die – aus heutiger Sicht – recht rudimentäre Berücksichtigung von Digitaltechnologien in der Ausarbeitung der SDGs unterstreicht die rasante Innovationsgeschwindigkeit im Digitalbereich: Diverse Technologien, die 2015 noch nicht oder noch nicht in marktreifer Form existierten, sind heutzutage in Unternehmen bereits etabliert (z. B. Cloud Computing oder Robotic Process Automation) oder in ersten, frühen Anwendungsgebieten im Einsatz (z. B. Virtual Reality, Künstliche Intelligenz).

Für eine zukunftsorientierte (Weiter-)entwicklung der Unternehmensaktivitäten stehen somit zwei Fragestellungen im Fokus:

1. Wie können Unternehmen Ansätze zur nachhaltigen Ausgestaltung von Digitalisierungsaktivitäten entwickeln?

2. Wie können Unternehmen den – mittlerweile unumstrittenen – Nachhaltigkeitsanspruch durch die Potenziale der Digitalisierung weiter fördern?

Entscheidend ist bei der Orientierung an diesen beiden Fragestellungen somit, dass Unternehmen das „Auftauchen“ neuer Technologien systematisch identifizieren, mögliche Nutzenpotenziale für die Unternehmensentwicklung evaluieren und in eine (schnelle, ggf. prototypische) Umsetzung gehen. Damit zeigen etablierte strategische Managementansätze wie etwa eine Strategieentwicklung unter Berücksichtigung geplanter wie auch emergenter Strategien (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, 1998, S. 11 ff.; Eichenberg, 2015, S. 419 f.) oder die „strategische Überwachung“ des unternehmerischen Umfelds (vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 253 ff.; Steinle, 2007, S. 294 ff.) ihre fortlaufende Relevanz auch im Rahmen des Managements der in diesem Beitrag diskutierten Megatrends als Einflussfaktoren auf die Unternehmensentwicklung.

5 Fazit und Ausblick: stakeholderorientertes Ausschöpfen unternehmerischer Gestaltungspotenziale

Komplexe Situationen sind – im Gegensatz zu lediglich „komplizierten“ Situationen – dadurch gekennzeichnet, dass es ein geringeres Maß an Gewissheit hinsichtlich der fachlichen Betrachtung sowie ein geringeres Maß an Übereinkunft bei den Entscheidungsträgern gibt (vgl. Stacey, 2002). Die Ausführungen verdeutlichen, dass beide in diesem Beitrag in ihren Grundzügen umrissenen Megatrends – Digitalisierung und Nachhaltigkeit – somit als komplexe Managementherausforderungen einzuordnen sind. Die Komplexität ergibt sich vor allem aus dem „Zusammenspiel“ der im Beitrag beschriebenen Gestaltungsdimensionen unternehmerischer Lösungen. Die ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimensionen sind vor allem bei der Suche nach Lösungen zu nachhaltigerem Unternehmenshandeln von Relevanz. Das gleichzeitige Streben nach zunehmend digitalen Lösungen fügt das Technologische, welches durch eine hohe Weiterentwicklungsdynamik gekennzeichnet ist, als vierte Dimension hinzu.

Erfreulicherweise kann auch konstatiert werden, dass der Trend zu mehr Nachhaltigkeit und Digitalisierung natürlich nicht nur Herausforderungen, sondern auch erhebliche Gestaltungspotenziale mit sich bringt:

„Mit digitaler Hilfe können Arbeits- und Produktionsprozesse so ausgerichtet werden, dass die Erhaltung unserer natürlichen Lebensgrundlagen und der kontinuierliche Ausbau sozialer Errungenschaften dem ökonomisch erfolgreichen Wirtschaften und Produzieren nicht entgegenstehen“ (Tomaschek q al., 2020, S. 27)

Unternehmensentscheidungen, die sich an diesem Postulat orientieren, haben somit im Sinne einer Stakeholder-Orientierung ein hohes gesellschaftliches Akzeptanzpotenzial. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, sind Unternehmen gut beraten, vor allem ihre Mitarbeitenden und Kunden, aber auch Vertreter weiterer Stakeholder-Gruppen einzubinden und durch ein tiefgehendes Verständnis der jeweiligen Bedürfnisse und Sichtweisen zu innovativen Lösungen zu gelangen.

Literatur

Ahlers, F./Eggers, B./Eichenberg, T. (2011): Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung; in: Eggers, B./Ahlers, F./Eichenberg, T. (Hrsg.), Integrierte Unternehmungsführung, Gabler, S. 3–13.

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Über die Autoren

André von Zobeltitz, Prof. Dr., geboren 1983, ist Professor für Marketing und Methodenkompetenz an der Hochschule Weserbergland, Hameln. Aktuell ist er stellvertretender Dekan im Fachbereich Wirtschaft. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Marketing und soziale Kompetenz. Regelmäßig führt er Vorlesungen und Trainings zu diesen Themengebieten durch. Darüber hinaus war er zuvor Projektleiter in geförderten Drittmittelprojekten von Bund und Land zum Themenkomplex der Anrechnung und Anerkennung. Während seiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule Weserbergland promovierte er an der Leibniz Universität Hannover am Institut für Marketing und Management mit dem Schwerpunkt Regionalmarketing. Von 2009 bis 2012 war er im Personalmarketing im Rettungsdienst des DRK Hameln-Pyrmont tätig. Zuvor studierte er Wirtschaftswissenschaften an der Leibniz Universität Hannover mit den Schwerpunkten Marketing, Personal und Arbeit sowie Wirtschaftsgeografie.

Timm Eichenberg, Prof. Dr., geboren 1977, ist Professor für Personal- und Projektmanagement an der Hochschule Weserbergland, Hameln. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Personal- und Projektmanagement, er ist zertifizierter Projektmanager (Project Management Professional nach PMI). Regelmäßig führt er Vorlesungen und Trainings zu diesen Themengebieten durch. 2008–2013 war er in der Personalentwicklung der IT-Funktion von E.ON tätig, zuletzt als Head of People Development bei der E.ON Business Services GmbH in Hannover. 2003–2008 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmensführung und Organisation der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover und promovierte dort im Bereich Leadership. Zuvor studierte er Wirtschaftswissenschaften an der Leibniz Universität Hannover und der University of Oregon.

1 A. von Zobeltitz und T. Eichenberg

T. Eichenberg und A. von Zobeltitz (Hrsg.), Management von Trends in Nachhaltigkeit und Digitalisierung 2023: Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Kontext der digitalen Transformation und der 17 Sustainable Development Goals, Hameln, 2023.

Band 4 der Schriftenreihe Hochschule Weserbergland.

Teil 1: Nachhaltigkeit

2

Studie zur Verhaltensintentionsbildung beim Kauf von Elektrofahrzeugen: Identifizierung von kundengesteuerten Bedürfnissen im Rahmen der neuen Mobilität

Timo Reese/Tim Schröder2

1 Einleitung

1.1 Themenrelevanz und Ziel der Studie

Der Klimawandel ist das dominierende Thema des 21. Jahrhunderts. Laut dem sechsten Sachstandsbericht der Intergovernmental Panel On Climate Change ist „(…) es eindeutig, dass der Einfluss des Menschen die Atmosphäre, den Ozean und die Landflächen erwärmt hat“, und dass „(…) viele Veränderungen, insbesondere Veränderungen des Ozeans, von Eisschilden und des globalen Meeresspiegels, aufgrund vergangener und künftiger Treibhausgasemissionen über Jahrhunderte bis Jahrtausende unumkehrbar sind“ (IPCC, 2021). Deutschland verpflichtete sich im Zuge dessen als einer von 197 Staaten im Rahmen der Pariser Klimakonferenz im Jahr 2015 dazu, das langfristige Ziel zu verfolgen, die Erwärmung der globalen Durchschnittstemperatur im Vergleich zum vorindustriellen Zeitalter auf 1,5 °C bis 2 °C zu begrenzen, wobei die Sektoren Energiewirtschaft, Industrie, Verkehr, Gebäude und Landwirtschaft bis zum Jahr 2030 drastische CO2-Reduktionen im Vergleich zum Jahr 1990 vorweisen müssen, um die gesteckten nationalen Klimaziele zu erreichen (vgl. BMU, 2019). Elektromobile gelten im Rahmen der aufgeheizten Klimadebatte in Deutschland als Schlüssel zu klimafreundlicher und emissionsarmer Mobilität und werden als Stützpfeiler bei der Erreichung der genannten übergeordneten Klimaziele im Mobilitäts- und Verkehrssektor betrachtet (vgl. BMWi, 2018). Nach dem Willen der Bundesregierung sollen bis zum Jahr 2030 insgesamt zehn Millionen Elektromobile auf deutschen Straßen zugelassen und eine Million öffentliche Ladepunkte in der Ladeinfrastruktur integriert sein, um die gesetzten Ziele zu erreichen (vgl. BMU, 2019). Dem Fingerzeig der Bundesregierung folgen die Autobauer – Volkswagen und Audi wollen bis zum Jahr 2035 keine Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren mehr in Europa produzieren, Jaguar und BMW-Tochter Mini setzen bereits ab 2025 ausschließlich auf die Battery Electric Vehicles (BEV) (vgl. Köllner, 2021). Ein historischer Paradigmenwechsel, gar ein Ruck, der die gesamte Gesellschaft zum Umdenken anregt? Getrieben von Förderprogrammen und überdurchschnittlichen gewerblichen Zulassungen erfährt die Elektromobilität seit Beginn der schriftlich fixierten Klimaziele zwar ein überproportionales Wachstum, allerdings ist sie auch stetig von Spannungsfeldern umgeben, welche die Akzeptanz in der Bevölkerung deutlich zu hemmen scheinen und angestrebte Ziele gefährden. Eine Studie der Akademie für Technikwissenschaften stellte im Jahr 2020 fest, dass sich lediglich 24 % der deutschen Bevölkerung überhaupt vorstellen können, ein Elektrofahrzeug anzuschaffen (vgl. NPM, 2021). Welche Barrieren sind es, die diese Skepsis hervorrufen? Welche Eigenschaften sind für die Bevölkerung beim Kauf von Elektrofahrzeugen relevant und wie können Marktteilnehmer diese Hemmnisse abbauen, um das stark wachsende Geschäftsfeld zu adressieren? Ziel dieses Beitrags ist es, vorgenannte Fragestellungen aufzugreifen und in Verbindung mit existierenden Verhaltens- und Technologie-Akzeptanz-Modellen die Variablen zu identifizieren, die eine Intention zur Nutzung eines Elektrofahrzeuges beeinflussen.

1.2 Aufbau der Studie

Diese Studie zielt darauf ab, die Bedürfnisse der Verbraucher hinsichtlich der E-Mobilität zu analysieren und Ansätze zur Adressierung dieser Bedürfnisse aufzuzeigen. Im ersten Forschungsteil wird dafür ein qualitatives Forschungsdesign gewählt, denn „qualitativer Forschung geht es nicht um Vermessen oder die Definition von Größenverhältnissen, sondern um die Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen und die Rekonstruktion von Sinn“ (Kühn/Koschel, 2018, S. 38). Als Instrument dient hierzu eine Gruppendiskussion, bei der der Sachverhalt diskutiert und anschließend mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet wird. Ziel der Gruppendiskussion ist es dabei, die Determinanten, die zu einer Nutzungsintention führen können, herzuleiten, um im Anschluss im Abgleich mit bestehender Literatur Forschungshypothesen zu bilden. Im zweiten Forschungsteil wird das erstellte Forschungsmodell nach Operationalisierung der Modellkonstrukte mit einem standardisierten Fragebogen überprüft. Eine Regressionsanalyse wird anschließend verwendet, um einen Einfluss der verschiedenen Variablen auf eine Nutzungsintention zu überprüfen.

2 Forschungsteil I – Qualitative Vorstudie

2.1 Vorgehen und Ergebnisse der Vorstudie

Aufgabe der Teilnehmer war es, von der Gruppe erarbeitete Variablen in ein Koordinatensystem einzuordnen. Um eine Messbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen, wurde das Koordinatensystem in 100 Quadranten (10x10) segmentiert. Eine Bewertung der x-Achse von 1 bis 10 trifft dabei eine Aussage darüber, welche Antriebsart (Verbrenner oder Elektromotor) den Vorteil bei der jeweiligen Variable besitzt. (Je näher der Wert an 1 liegt, desto größer ist der Vorteil beim Verbrenner, je näher der Wert an 10 liegt, desto größer ist der Vorteil beim E-Fahrzeug.) Die y-Achse gab wiederum Aufschluss darüber, wie wichtig dem Teilnehmer diese Variable bei der Nutzung eines Fahrzeuges ist. Jedem Teilnehmer standen insgesamt 13 Variablen zur Verfügung, die im Rahmen der Gruppendiskussion von den Diskussionsteilnehmern ausgearbeitet wurden.

Um die Messung in ihrer Aussagekraft zu verstärken, wurden die Werte der x-Koordinate von 0 bis 2,49 als „Vorteil eines Verbrenners“, von 2,50 bis 4,99 als „Vorteil eher beim Verbrenner“, von 5,00 bis 7,49 als „Vorteil eher beim Elektrofahrzeug“ und von 7,5 bis 10 als „Vorteil eines Elektrofahrzeuges“ sowie die Werte der y-Koordinate im gleichen Abstand von „nicht wichtig“ über „eher nicht wichtig“, „eher wichtig“ und „wichtig“ definiert.

Variable

T1

T2

T3

T4

Vorteil

Wichtigkeit

Reichweite

2

4

2

10

1

10

2

3

1,75

6,75

Tankverfügbarkeit

1

8

1

10

2

8

3

7

1,75

8,25

Tankdauer

1

4

1

9

2

9

4

4

2,00

6,50

Preis

1

7

2

6

3

7

2

6

2,00

6,50

Lebensdauer

7

7

3

3

3

8

5,5

4

4,63

5,50

Umwelt

6

8

7

10

5,5

9

7

9

6,38

9,00

Nachhaltigkeit

7

8

6

9

6

7

7

8

6,50

8,00

Geschwindigkeit

3

5

10

4

5,5

6

8

3

6,63

4,50

Komplexität

8

8

5,5

1

10

2

8

10

7,88

5,25

Ansehen

10

1

8

1

8

2

8,5

4

8,63

2,00

Lautstärke

10

6

6

5

10

3

9

10

8,75

6,00

Tankkosten

10

10

7

9

10

10

10

9

9,25

9,50

Zukunft

8

9

10

8

9

3

10

7

9,25

6,75

Tabelle 1: Auswertung der Gruppendiskussion (Quelle: eigene Darstellung)

Die Ergebnisse zeigen, dass 8 der 13 Variablen (61,5 %) im Mittel zugunsten eines Elektrofahrzeuges gewertet wurden. Besonders stark zugunsten eines E-Fahrzeuges (> 7,5) wurden dabei die Variablen Leichtigkeit der Nutzung (7,88), Ansehen (8,63), Lautstärke (8,75), Zukunftstechnologie (9,25) und Tankkosten (9,25) bewertet. Auffällig ist, dass ein Elektrofahrzeug, den Teilnehmern nach zu urteilen, zwar einen hohen Reputationsgrad mit sich bringt (8,63), dieser jedoch als auffallend irrelevant angesehen wird (2,00), was sich mit den bestehenden Forschungsergebnissen zur subjektiven Norm bei E-Fahrzeugen deckt. Die Tankkosten werden im Rahmen der Studie als am vorteilhaftesten für die Elektromobilität beschrieben und nehmen zugleich den höchsten Wert bei der Wichtigkeit an. Der Strom wird von den Teilnehmern nicht nur als umweltfreundlichere Fortbewegungsart registriert, sondern vor allem als günstigere. Auf Seiten des Verbrennungsmotors (< 2,5) finden sich Variablen wieder, die bereits im anerkannten Forschungsstand als Haupthemmnisse für den Ausbau der Elektromobilität verantwortlich gemacht wurden. Als signifikant vorteilhaft zugunsten eines Verbrenners sind hierbei die Variablen Reichweite (1,75) und Tankverfügbarkeit (1,75) zu nennen, wobei die Reichweite als „eher wichtig“ (6,75) und die Tankverfügbarkeit (8,25) als wichtig eingeordnet wurden. Überdies wurden die Tankdauer (2,00) und der Preis (2,00) deutlich zugunsten eines Verbrenners und als „eher wichtig“ (6,5) wahrgenommen.

2.2 Schlussfolgerungen für den weiteren Forschungsverlauf

Der Forschungsteil I hat wichtige Erkenntnisse für die weitere Bearbeitung der Studie gebracht. Besonders mit Blick auf die Modellkonstruktion helfen die gesammelten Ergebnisse dabei zu verstehen, inwiefern eine Antriebsart in den untersuchten Kriterien als vorteilhaft wahrgenommen wird und welche für den Autokauf relevant sind. Hierzu können folgende Zwischenergebnisse aus dem ersten Forschungsteil interpretiert werden:

Ergeb. 01

Die aus den zuvor untersuchten Studien hervorgehenden Barrieren scheinen weiterhin die Akzeptanz der Bevölkerung hinsichtlich der Elektromobilität zu bestimmen.

Der Stand der Forschung bezeichnet die Reichweite, die Tank- bzw. Ladedauer und die mangelnde Ladeinfrastruktur als Haupthemmnisse für den Ausbau der Elektromobilität. Ein ähnliches Resultat lässt hier auch der Forschungsteil I vermuten. Auch wenn die Tankkosten als zentrales Argument für die Elektromobilität angesehen wird, sind wahrgenommene fehlende Ladeinfrastruktur, ein wahrgenommenes Reichweitendefizit und wahrgenommene hohe Anschaffungskosten weiterhin elementare Nachteile von E-Fahrzeugen, die für ein Fahrzeug mit Verbrennungsmotor sprechen. Ein positiver Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen lässt sich bei der Lautstärke, den Tankkosten sowie der allgemeinen Zukunftsorientierung vermuten.

Ergeb. 02

Elektrofahrzeuge werden von den Teilnehmern als einfach und bedienerfreundlich wahrgenommen, die Rahmenbedingungen zur Anschaffung jedoch als komplex.

Die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung wird seitens der Teilnehmer stark zugunsten eines Elektrofahrzeuges gewertet. Ein Elektrofahrzeug gilt, ihrer Meinung nach, durch die Zukunftsorientierung sowie die digitalen Fahr- und Bedienhilfen als fortschrittlich und als schnell zu erlernen. Die Rahmenbedingungen, mit denen sich eine Person im Zuge der Anschaffung eines Elektrofahrzeuges auseinandersetzen muss, wie beispielsweise Ladeinfrastruktur, Steckertypen, Batteriekapazität, Ladearten sowie Dauer und Kosten der Abrechnung, werden allerdings von der Mehrheit der Teilnehmer als eher komplex angesehen. Diese Heterogenität setzt Kenntnisse voraus, mit denen sich nicht jeder Teilnehmer unmittelbar beschäftigt hat, was eine Wissensbarriere erzeugt, die es abzubauen gilt.

Ergeb. 03

Besitzer von Elektrofahrzeugen genießen lt. Teilnehmern ein deutlich positiveres Ansehen. Der Einfluss der subjektiven Norm auf die Kaufintention ist umstritten.

Die Teilnehmer gaben im Zuge der Untersuchung der subjektiven Norm an, dass Fahrer von Elektrofahrzeugen ein positiveres Ansehen genießen als Fahrer von Autos mit konventionellem Antrieb. Auch wenn die Teilnehmer betonten, dass ihnen das positive Image bei der Kaufentscheidung nicht wichtig sei, kann dieses den etablierten Verhaltenstheorien zufolge eine deutliche Auswirkung auf die Intention haben. Von einer Verneinung des Einflusses der subjektiven Norm auf die Intention sollte abgesehen werden.

Die Forschungsergebnisse geben Aufschluss darüber, wie Teilnehmer, die keine nennenswerten Erfahrungswerte besitzen, den Ausbau der Elektromobilität erleben. Dabei wurden Erkenntnisse erlangt, die bereits in anderen validierten Studien zum Thema Elektromobilität beobachtet wurden, wie z. B., dass Reichweitensorgen Hemmnisse verursachen oder alternative Antriebe als ökologisch vorteilhaft wahrgenommen werden. Allerdings werden auch wichtige neue Erkenntnisse gesammelt, wie der Vorteil von Elektrofahrzeugen hinsichtlich Bedienbarkeit und Einfachheit, was beispielsweise gegen das Forschungsergebnis von Wietschel q al. spricht, bei welchem Elektrofahrzuge als komplizierte Technologie wahrgenommen werden (vgl. Wietschel q al., 2012). Für die weitere Forschung werden die Ergebnisse der relativen Vor- bzw. Nachteile verwendet, um deren Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen bei der Intentionsbildung zu ergründen.

3 Modellkonstruktion und Forschungshypothesen

3.1 Nutzungsintention (NI)

„Die Absicht, ein E-Auto zu nutzen.“ (in Anlehnung an Ajzen, 1991, S. 181

3.2 Wahrgenommener Nutzen (WN)

„Das Ausmaß, zu dem eine Person denkt, dass es nützlich ist, ein E-Auto zu nutzen.“ (Fazel, 2014, S. 152)

H 01

Der wahrgenommene Nutzen (WN) hat einen positiven Einfluss auf die Nutzungsintention (NI).

Die Modellkonstruktion wirft zwangsläufig die Frage nach der Auswirkung von Variablen auf den wahrgenommenen Nutzen eines Elektrofahrzeuges auf. Hierzu wurden aus der Vorstudie und der Literatur relative Vor- bzw. Nachteile eines E-Fahrzeuges gegenüber denen eines Verbrenners analysiert und im Folgenden erläutert:

a) Der wahrgenommene Umweltschutz ist, wie durch Studien belegt, für viele Personen einer der wichtigsten Aspekte, ein E-Fahrzeug zu nutzen (vgl. Gould/Golob, 1997; Caulfield/Farrel/McMahon, 2010; Krems q al., 2010b). Nach Dinse, 2001, trägt der Umweltschutz zum persönlichen Nutzen bei, was die Akzeptanz gegenüber Autos mit alternativen Antrieben beeinflussen kann. Dabei kollidiert dieser Faktor jedoch nicht mit der Variable Umweltbewusstsein, da hiermit lediglich die Wahrnehmung des Nutzens gemessen wird und nicht die allgemeine ökologische Einstellung. Eine Interferenz des wahrgenommenen Umweltschutzes mit dem Umweltbewusstsein ist allerdings denkbar. Auch wenn die E-Mobilität vor dem Hintergrund der Verwendung seltener Ressourcen und der entstehenden Umweltschäden beim Abbau in einem Spannungsfeld liegt, geht die Studie angesichts der Emissions- und Ausbauziele davon aus, dass E-Fahrzeuge für die Bevölkerung als positiver Beitrag zum Umweltschutz gelten (vgl. Schwedes, 2013). Die Betankung des Fahrzeuges mit Strom aus erneuerbaren Energien wird an dieser Stelle vorausgesetzt.

H 02

Der wahrgenommene Umweltschutz (WU) hat einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen (WN).

b) Eines der Kernprobleme für E-Fahrzeuge ist die, im Vergleich zum Verbrennungsmotor, geringere Reichweite (vgl. Chéron/Zins, 1997; Krems q al., 2010a). Frühe Studien belegen, dass diese zu einer Verringerung des wahrgenommenen Nutzens führte (vgl. Chéron/Zins, 1997). Die Ursache hierfür liegt in den Batterien. Die technische Entwicklung nahm in den 2010er Jahren zu, sodass E-Autos mit modernen Batterien unter den richtigen Bedingungen jedoch größere Strecken zurücklegen können. Einige Forscher prognostizieren bis 2030 für die Batterietechnologie sogar eine höhere durchschnittliche Reichweite als für Verbrenner (vgl. Füßel, 2017). Für diese Studie wird allerdings der Status quo herangezogen: Nach einer Analyse von 36 Fahrzeugmodellen des ADAC Ecotest beträgt die durchschnittliche Reichweite eines Elektrofahrzeuges ca. 308 km. Lt. Statista liegt der mittlere Verbrauch eines Verbrenners (Benzin) bei 7,8 l pro 100 km (vgl. Kords, 2023). Bei einem Tankvolumen von 40 bis 80 l ergibt sich eine Reichweite von ca. 512 bis 1.025 km, was die Reichweite eines Elektrofahrzeuges übertrifft. Für diese Studie wird daher angenommen, dass eine größere Reichweite den wahrgenommenen Nutzen eines Elektroautos erhöht.

H 03

Die wahrgenommene Reichweite (WR) hat einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen (WN).

c) Neben der Reichweite ist auch die Ladedauer elementar für die Akzeptanz von E-Fahrzeugen. Nach eigener genannter Analyse der ADAC-Ecotest-Daten von 36 Modellen beträgt die durchschnittlich benötigte Energie zur Vollladung eines E-Fahrzeuges ca. 67 kWh. Die Ladung im Haushalt erfolgt in den meisten Fällen über eine sog. Wallbox, eine Ladestation, die Wechselstrom mit bis zu 22 kW Leistung über den europäisch genormten Typ-2-Stecker in das Auto abgibt (vgl. Eickelmann, 2017). Wird die Messung der Ladedauer um den Faktor bereinigt, dass die Leistung umso mehr gedrosselt wird, je voller die Batterie geladen ist, so ergibt sich eine durchschnittliche Ladedauer von 0 % bis 100 % von 3,05 bis 6,10 Std. Ein Ansatz, um den täglichen Nutzen realistischerer widerzuspiegeln, ist die Berechnung von ca. 20 % bis 80 %. Dafür beträgt die Ladedauer 1,83 bis 3,65 Std. Die Ladung an öffentlichen Ladesäulen erfolgt im Gegensatz dazu i. d. R. als Schnellladung mit Gleichstrom und einer Leistung von größer oder gleich 50 kW. Als Steckertyp hat sich dort der CCS-Stecker durchgesetzt. Anzumerken ist, dass nicht jedes E-Fahrzeug eine Schnellladung zulässt. Die Ladedauer einer Schnellladung wird für diese Studie auf 0,8 Std. gemittelt. Es wird angenommen, dass, je positiver die Ladedauer bewertet wird, desto positiver ist der wahrgenommene Nutzen.

H 04

Die wahrgenommene Ladedauer (WLD) hat einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen (WN).

d) Die Auswirkung der Lautstärke eines E-Fahrzeuges auf den wahrgenommenen Nutzen ist umstritten. Zum einen belegen Studien, dass die fehlenden Motorengeräusche aufgrund ausbleibender Kraftstoffverbrennung angenehm sind und einen Beitrag für das allgemeine Wohlbefinden der Menschen, vor allem in urbanen Regionen, leisten (vgl. Krems q al., 2010b). Zum anderen entstehen mit der Geräuschlosigkeit auch Gefahrpotenziale. Bei Geschwindigkeiten bis ca. 30 km/h übertrifft das Motorengeräusch eines konventionellen Fahrzeuges den Abrieb der Reifen, sodass demzufolge bei einem Elektrofahrzeug nahezu keine Geräuschemissionen wahrnehmbar sind (vgl. Dudenhöffer, 2015). Dudenhöffer und Hause, 2011, fanden zudem bei einer Studie zur Akustikmessung und subjektiven Wahrnehmung von bis auf den Motor baugleichen Fahrzeugen heraus, dass Probanden E-Fahrzeuge als deutlich leiser empfinden, als sie es nach dem Akustiktest tatsächlich sind. Auch erläutert die Studie, dass ein E-Fahrzeug, im Vergleich zu einem konventionellen Fahrzeug, als schwächer, gedämpfter und hochtöniger wahrgenommen wird. Insbesondere bei Autoliebhabern könnte dies auf Ablehnung stoßen. Aufgrund der Forschungsergebnisse ist diese Studie der Auffassung, dass die verminderte Lautstärke eine Auswirkung auf den wahrgenommenen Nutzen hat.

H 05

Die wahrgenommene Lautstärke (WLS) hat einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen (WN).

e) Die wahrgenommene Ladeinfrastruktur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Ausbau der Elektromobilität in Deutschland. Nach dem Stand vom November 2022 sind in Deutschland 60.229 Normal- sowie 11.862 Schnellladepunkte registriert. Niedersachsen belegt mit 6.343 Normal- und 1.354 Schnellladepunkten jeweils den vierten Platz auf Bundesebene (vgl. BNetzA, 2023). Für den Verband der Automobilindustrie und die Bundesregierung ist ein optimales Verhältnis gegeben, wenn ein Verhältnis von zehn Elektrofahrzeugen auf einen Ladepunkt (10:1) besteht (vgl. BMVD, 2019). Das Kraftfahrtbundesamt meldet für den 01.10.2022 insgesamt 1.585.648 Fahrzeuge mit (Teil-)Elektroantrieb (840.645 BEV, 745.003 PHEV), sodass derzeit lt. Statistik ein Verhältnis von 22 Elektrofahrzeugen auf einen Ladepunkt besteht (vgl. KBA, 2022). Diese momentane Unterdeckung könnte die Intention einer Person zur Nutzung eines Elektrofahrzeuges vermindern. Einer gegenteiligen Ansicht sind verschiedene Innovationsforscher, die anführen, dass Personen einen Netzwerkeffekt dann als positiv empfinden, wenn viele Konsumenten ihn nutzen (vgl. Katz/Shapiro, 1986). Im Rahmen dieser Studie soll daher untersucht werden, inwiefern die derzeitige Ladeinfrastruktur Auswirkungen auf den wahrgenommenen Nutzen hat. Aufgrund der Diskrepanz zwischen dem Anspruch der Bundesregierung an ein optimales Verhältnis und tatsächliche Zulassungszahlen wird hier ein Zusammenhang vermutet. Demnach wird vermutet, dass, je positiver eine Person die wahrgenommene Ladeinfrastruktur bewertet, desto größer fällt deren wahrgenommener Nutzen aus.

H 06

Die wahrgenommene Ladeinfrastruktur (WLIS) hat einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Nutzen (WN).

3.3 Wahrgenommene Leichtigkeit der Nutzung (WLN)

„Das Ausmaß, zu dem eine Person denkt, dass es leicht ist, ein E-Auto zu nutzen.“