Trends im Management von Nachhaltigkeit und Digitalisierung 2024 E-Book

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schriftenreihe Hochschule Weserbergland
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 463

Beschreibung

Die Themenfelder Nachhaltigkeit und Digitalisierung gelten aktuell als zwei der größten "Megatrends". Für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Unternehmensaktivitäten stehen zwei Fragestellungen im Fokus: Wie können Unternehmen Ansätze zur nachhaltigen Ausgestaltung von Digitalisierungsaktivitäten entwickeln? Wie können Unternehmen den Nachhaltigkeitsanspruch durch die Potenziale der Digitalisierung noch weiter fördern? In diesem Band stellen Lehrende und Studierende der Hochschule Weserbergland Forschungsergebnisse vor, welche praxisrelevante Fragestellungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufgreifen. Dieses Buch ist erneut in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil werden Beiträge zum Thema Nachhaltigkeit gebündelt. Der zweite Teil umfasst Beiträge mit dem Schwerpunkt Digitalisierung. Im dritten Teil werden schließlich Beiträge vorgestellt, die sich mit den Wechselwirkungen zwischen beiden Megatrends befassen. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Forschende und Studierende.

Leseprobe

Schriftenreihe Hochschule Weserbergland

Band 5

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den AutorInnen.

Vorwort

Gesellschaft und Wirtschaft befinden sich in einem umfassenden Wandel, geprägt von zwei entscheidenden Megatrends: Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Diese Trends bringen neue Herausforderungen für die Unternehmensführung mit sich, sei es durch technologische Innovationen, deren Integration in Geschäftsmodelle, veränderte Stakeholder-Erwartungen oder erweiterte Nachhaltigkeitsberichtspflichten.

Auch an der Hochschule Weserbergland (HSW) widmen wir uns diesen Megatrends im Rahmen unseres MBA-Studiengangs. Der vorliegende Sammelband präsentiert eine Auswahl an Beiträgen aus dem Kollegium der Hochschule, studentischen Arbeiten aus dem MBA-Studiengang sowie Bachelor- und Masterthesen. Unser Ziel ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse und praxisrelevante Einsichten, die an der HSW gewonnen werden, über diesen Sammelband zugänglich zu machen.

Der vorliegende Band „Trends im Management von Nachhaltigkeit und Digitalisierung 2024“ ist nach dem erfolgreichen Debüt der letztjährigen Veröffentlichung bereits der zweite Band zu diesem Schwerpunkt und insgesamt der fünfte in der Schriftenreihe der HSW. Auch für die kommenden Jahre planen wir in jährlichem Rhythmus eine Fortsetzung.

Dieses Buch ist erneut in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil werden Beiträge zum Thema Nachhaltigkeit gebündelt. Der zweite Teil umfasst Beiträge mit dem Schwerpunkt Digitalisierung. Im dritten Teil werden schließlich Beiträge vorgestellt, die sich mit den Wechselwirkungen zwischen beiden Megatrends befassen. Zur besseren Orientierung sind alle Beiträge im Bereich der Nachhaltigkeit mit einem oder mehreren der UN-Nachhaltigkeitsziele (SDG) verknüpft.

Wir möchten dem Präsidium und den Dekanen der HSW für ihre strategische Unterstützung bei dieser Veröffentlichung danken. Ebenso gebührt den Mitgliedern der Forschungskommission Dank für die Bereitstellung des benötigten Budgets. Vor allem jedoch möchten wir allen Autorinnen und Autoren danken, die mit ihren Beiträgen diesen Sammelband inhaltlich gestalten. Abschließend gilt unser Dank Thorsten Giese für die administrative Unterstützung, Nadja Kreutzburg für die grafische Gestaltung und insbesondere Katharina Queren für die Manuskripterstellung.

Wir hoffen, dass dieser Band Ihr Interesse weckt und Ihnen bei der Auseinandersetzung mit aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen im Bereich des Managements von Nachhaltigkeit und Digitalisierung hilfreich sein wird. Viel Freude beim Lesen!

André von Zobeltitz und Timm Eichenberg

Hameln, im Juni 2024

Inhaltsverzeichnis

1 Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Gestaltungsaspekte strategischer Unternehmensentscheidungen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in den Regionen Hannover und Hameln-Pyrmont

Timm Eichenberg und André von Zobeltitz

Teil 1: Nachhaltigkeit

2 Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

Moritz Mönkemeyer

3 Entwicklung eines Konzepts zum Einbezug des Faktors Nachhaltigkeit in das Lieferantenmanagement eines global agierenden Maschinen- und Anlagenbauers

Dennis Brand

4 Entwicklung von Gestaltungsansätzen zur Gender Equality in IT-Dienstleistungsunternehmen

Carla Müßel

5 Empfehlungen zum Aufbau eines Ökosystems zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung am Beispiel einer Genossenschaftsbank

Jannik Schmidt

Teil 2: Digitalisierung

6 Entwicklung eines Fachkonzepts zum Einsatz von Robotic Process Automation in Prozesse eines vertrieblichen Backoffice in der Bankenbranche

Tobias Graf

7 Erstellung eines Bewertungskonzepts für die RPA-Produktneuauswahl bei Sennheiser

Timon Schwarzer

8 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Kundenkommunikation in Bezug auf den „Remote-Vertrieb“ von Finanzdienstleistern

Max Paul Wanke

9 Praxiseinblick: Effizienz und Expertise durch Digitalisierung der Individualgastronomie?

Christoph Veldboer

10 Übersicht über aktuelle Initiativen der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

Daniel Koch und Nils Brechbühler

11 Entwicklung eines Konzepts zur Steigerung der Nutzerakzeptanz in IT-Projekten

Katharina Behrend und Timm Eichenberg

Teil 3: Nachhaltigkeit und Digitalisierung

12 3D-Druck als Bildungswerkzeug für nachhaltige Entwicklung: Analyse einer Fallstudie

Jens Wiggenbrock, Heinrich Söbke, Jannes Frenker, Jan Schiffer, Finn Matthis Veerkamp, Tom Waterkamp

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

14 Die Notwendigkeit inter-strategischer Ambidextrie für effektive Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Daniel Koch

15 Immaterielle Werte in der Unternehmensberichterstattung vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit und Digitalisierung – Analyse der Zweckmäßigkeit des Status quo und aktueller Entwicklungen

Nils-Christian Klose

16 Energiespeicherkonzepte und ihre Nutzungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung einer optimalen Sektorenkopplung

Peter Britz und Matthias Gebauer

Zuordnung der Beiträge zu thematischen Schwerpunkten

SDG 1 – Keine Armut

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

SDG 2 – Kein Hunger

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

SDG 4 – Hochwertige Bildung

12 3D-Druck als Bildungswerkzeug für nachhaltige Entwicklung: Analyse einer Fallstudie

Jens Wiggenbrock, Heinrich Söbke, Jannes Frenker, Jan Schiffer, Finn Matthis Veerkamp, Tom Waterkamp

SDG 5 – Geschlechtergleichheit

4 Entwicklung von Gestaltungsansätzen zur Gender Equality in IT-Dienstleistungsunternehmen

Carla Müßel

SDG 7 – Bezahlbare und saubere Energie

2 Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

Moritz Mönkemeyer

16 Energiespeicherkonzepte und ihre Nutzungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung einer optimalen Sektorenkopplung

Peter Britz und Matthias Gebauer

SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum

7 Erstellung eines Bewertungskonzepts für die RPA-Produktneuauswahl bei Sennheiser

Timon Schwarzer

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

14 Die Notwendigkeit inter-strategischer Ambidextrie für effektive Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Daniel Koch

SDG 9 – Industrie, Innovation und Infrastruktur

7 Erstellung eines Bewertungskonzepts für die RPA-Produktneuauswahl bei Sennheiser

Timon Schwarzer

8 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Kundenkommunikation in Bezug auf den „Remote-Vertrieb“ von Finanzdienstleistern

Max Paul Wanke

12 3D-Druck als Bildungswerkzeug für nachhaltige Entwicklung: Analyse einer Fallstudie

Jens Wiggenbrock, Heinrich Söbke, Jannes Frenker, Jan Schiffer, Finn Matthis Veerkamp, Tom Waterkamp

14 Die Notwendigkeit inter-strategischer Ambidextrie für effektive Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Daniel Koch

16 Energiespeicherkonzepte und ihre Nutzungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung einer optimalen Sektorenkopplung

Peter Britz und Matthias Gebauer

SDG 11 – Nachhaltige Städte und Gemeinden

10 Übersicht über aktuelle Initiativen der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

Daniel Koch und Nils Brechbühler

SDG 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion

12 3D-Druck als Bildungswerkzeug für nachhaltige Entwicklung: Analyse einer Fallstudie

Jens Wiggenbrock, Heinrich Söbke, Jannes Frenker, Jan Schiffer, Finn Matthis Veerkamp, Tom Waterkamp

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

14 Die Notwendigkeit inter-strategischer Ambidextrie für effektive Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Daniel Koch

SDG 13 – Maßnahmen zum Klimaschutz

2 Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

Moritz Mönkemeyer

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

16 Energiespeicherkonzepte und ihre Nutzungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung einer optimalen Sektorenkopplung

Peter Britz und Matthias Gebauer

SDG 17 – Partnerschaften zur Erreichung der Ziele

3 Entwicklung eines Konzepts zum Einbezug des Faktors Nachhaltigkeit in das Lieferantenmanagement eines global agierenden Maschinen- und Anlagenbauers

Dennis Brand

5 Empfehlungen zum Aufbau eines Ökosystems zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung am Beispiel einer Genossenschaftsbank

Jannik Schmidt

10 Übersicht über aktuelle Initiativen der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

Daniel Koch und Nils Brechbühler

Digitalisierung

1 Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Gestaltungsaspekte strategischer Unternehmensentscheidungen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in den Regionen Hannover und Hameln-Pyrmont

Timm Eichenberg und André von Zobeltitz

6 Entwicklung eines Fachkonzepts zum Einsatz von Robotic Process Automation in Prozesse eines vertrieblichen Backoffice in der Bankenbranche

Tobias Graf

7 Erstellung eines Bewertungskonzepts für die RPA-Produktneuauswahl bei Sennheiser

Timon Schwarzer

8 Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Kundenkommunikation in Bezug auf den „Remote-Vertrieb“ von Finanzdienstleistern

Max Paul Wanke

9 Praxiseinblick: Effizienz und Expertise durch Digitalisierung der Individualgastronomie?

Christoph Veldboer

10 Übersicht über aktuelle Initiativen der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung

Daniel Koch und Nils Brechbühler

11 Entwicklung eines Konzepts zur Steigerung der Nutzerakzeptanz in IT-Projekten

Katharina Behrend und Timm Eichenberg

12 3D-Druck als Bildungswerkzeug für nachhaltige Entwicklung: Analyse einer Fallstudie

Jens Wiggenbrock, Heinrich Söbke, Jannes Frenker, Jan Schiffer, Finn Matthis Veerkamp, Tom Waterkamp

13 Entwicklung eines Konzeptes zur Erfüllung der Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes für die Aerzener Maschinenfabrik GmbH

Sophie Krenzek

14 Die Notwendigkeit inter-strategischer Ambidextrie für effektive Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Daniel Koch

15 Immaterielle Werte in der Unternehmensberichterstattung vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeit und Digitalisierung – Analyse der Zweckmäßigkeit des Status quo und aktueller Entwicklungen

Nils-Christian Klose

Teil 1: Nachhaltigkeit

Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

2

Moritz Mönkemeyer

1 Zeitgemäßes Stakeholdermanagement durch zielorientierte Nachhaltigkeitskommunikation

Die Nachhaltigkeit und der Umweltschutz sind ein zentraler gesellschaftlicher Trend in der heutigen Zeit (vgl. Pufé, 2017, S. 23 ff.). Der wirtschaftliche Sektor kann hierbei Problemverursacher und -löser zugleich sein. Durch eine ökologische Unternehmenspolitik kann ein Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Umwelt haben und parallel sein Image und den Geschäftserfolg erhöhen (vgl. hierzu und zum Folgenden Böttcher, 1999, S. 1 ff.). Denn der gesellschaftliche Druck der Kunden in Hinblick auf nachhaltiges Agieren der Unternehmen wächst immer weiter (vgl. Riechmann, 2000, S. 1 ff.). Aus diesem Grund implementieren immer mehr Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsstrategie oder geben sich eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie (vgl. Wunder, 2017, S. 2). Auch in der Finanzbranche hat die Nachhaltigkeit Einzug erhalten. Der Kundenbedarf und der Marktanteil von nachhaltigen Finanzprodukten steigt jährlich, wodurch Finanzinstitute sich zwingend mit der Nachhaltigkeit auseinandersetzen müssen (vgl. Schuster/Hastenteufel, 2019, S. 109 ff.).

Im Rahmen dieses Beitrags wurde ein deutsches Finanzinstitut beispielhaft analysiert. Um sich auf die Auswirkungen der Nachhaltigkeit auf die Bankenbranche einzustellen, hat das betrachtete Unternehmen in den vergangenen Jahren ein Nachhaltigkeitskonzept entwickelt, das zum einen die Nachhaltigkeit in die strategische Unternehmensführung implementiert und zum anderen nachhaltige Produktlösungen beinhaltet. Kommunikativ wird dieses Konzept sowohl intern mit einer Intranetseite als auch extern mit u.a. einem Kapitel im Geschäftsbericht und einer Produktübersicht auf der Website begleitet.

Aus diesem Anlass ist es das Ziel dieses Beitrags, zu untersuchen, wie ein ganzheitliches Kommunikationskonzept von Nachhaltigkeitsstrategien für Finanzdienstleistungsunternehmen aussehen könnte.

In dem Beitrag wird zunächst eine theoretische Einordnung von Nachhaltigkeitsstrategien, deren Kommunikation und Sustainable Finance vorgenommen. Darauf aufbauen wird das Nachhaltigkeitskonzept des zu betrachtenden Unternehmens und dessen bisherige Kommunikation analysiert. Zum Abschluss erfolgt eine Kommunikationskonzepterstellung für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen.

2 Theoretische Grundlagen von Nachhaltigkeitsstrategien durch den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit

2.1 Ziele und Aufgaben des Stakeholdermanagements im Rahmen der Unternehmensführung

Im Management von Unternehmungen gibt es unterschiedliche Bezugsgruppen (vgl. Schreyögg/Koch, 2020, S. 77 f.). Eine hiervon sind die Stakeholder, also interne oder externe Personen- oder Anspruchsgruppen, die Auswirkungen oder Betroffenheit vom Unternehmenshandeln erfahren könnten (vgl. Wöhe/Döring/Brösel, 2020, S. 50 ff.). Die Interaktion mit diesen Anspruchsgruppen wird als Stakeholdermanagement beschrieben. Ziel ist es, den Ansprüchen und Wünschen der Stakeholder Rechnung zu tragen (vgl. Hungenberg, 2014, S. 13 ff.). Das Stakeholdermanagement basiert auf dem Stakeholderansatz, der auch die Interessen der Stakeholder mit in die Tätigkeiten der Unternehmensführung aufnimmt (vgl. Mesicek, 2016, S. 4 ff.). Dieser Ansatz ist ein Gegenentwurf zum Shareholderansatz, der vor allem die (finanziellen) Interessen der Anteilseigner befrieden soll (vgl. Hungenberg, 2014, S. 28 f.).

Die Auswahl der Anspruchsgruppen, die einen Anspruch an das Unternehmen stellen könnten, wird auch als normatives Stakeholdermanagement beschrieben (vgl. Müller et al., 2022, S. 211 ff.). Für die Auswahl und Relevanzeinschätzung der Stakeholder gibt es mehrere Methoden (vgl. Delmestri/Mühlbacher, 2015, S. 226 ff.). Ein Modell stellt die in Abbildung 1 gezeigte Stakeholder-Relevanz-Matrix nach Müller-Stewens/Lechner dar, auf der ein Unternehmen seine Stakeholder je nach Bedeutung, Einfluss auf das Unternehmen und Beeinflussbarkeit einordnen kann.

Abb. 1: Stakeholder-Relevanz-Matrix nach Müller-Stewens/Lechner (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 166 ff.).

Je nach Einordnung auf der Matrix ist eine unterschiedliche Interaktionsform empfehlenswert (vgl. hierzu und zum Folgenden Müller-Stewens/Lechner, 2011, S. 166 ff.). Die „Spielmacher“, z.B. Großkunden, haben den stärksten Einfluss auf das Unternehmen und sollten daher mit höchster Priorität betreut werden. Die „Joker“, z. B. Konkurrenten, haben einen ähnlichen Einfluss, lassen sich aber schwieriger beeinflussen. Weniger Aufwand für das Stakeholdermanagement müssen dagegen „Gesetzte“, z. B. Mitarbeitende, erfahren, da ihr Einfluss von geringerer Natur ist. Bei „Randfiguren“, z. B. NGOs, ist ein regelmäßiges Informieren ausreichend.

2.2 Einflüsse auf die Unternehmensstrategie durch den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit

Durch den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit gewinnt das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung im strategischen Management (vgl. Gelbmann/Baumgartner, 2015, S. 427 ff.). Ein Begriff, der in diesem Zusammenhang genannt werden kann, ist die Corporate Social Responsibility bzw. CSR. Dieses Konzept beschreibt die freiwillige Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung für seine Umwelt sowie die Integration dessen in die Unternehmensführung und -strategie (vgl. hierzu und zum Folgenden Jacob, 2019, S. 14 ff.). Die Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie muss dabei kein Selbstzweck sein. Denn die zunehmende Nachfrage seitens der Kunden macht nachhaltiges Handeln zunehmend relevanter und kann zudem zu einem Differenzierungsmerkmal zu anderen Konkurrenten werden (vgl. hierzu und zum Folgenden Kreipl, 2020, S. 257 ff.). Die Differenzierung kann bis hin zu der Schaffung einer eigenen Markenidentität mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit gehen (vgl. Platschke, 2020, S. 44 ff.). Insgesamt können so also nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden (vgl. Mussnig/Zaglia/Meließning, 2013, S. 264 ff.). Konkret kann die Nachhaltigkeit mithilfe einer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie in die Strategieentwicklung des Unternehmens gelangen (vgl. Nölting/Schmidt, 2022, S. 78 ff.). Die Ausgestaltung einer Nachhaltigkeitsstrategie kann in vier Schritten erfolgen (vgl. hierzu und zum Folgenden Schulz, 2017, S. 153 ff.). Zuerst werden mithilfe einer Materialitätsmatrix die für das Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsfaktoren analysiert, die im Anschluss in strategische Ziele und Maßnahmen transformiert werden. Hiernach werden die Maßnahmen umgesetzt, worauf zuletzt, im Erfolgsfall, eine Steigerung des Unternehmenswerts erfolgt.

2.3 Kommunikationsansätze von Nachhaltigkeitsstrategien im Rahmen der Kommunikationspolitik

Ist eine Nachhaltigkeitsstrategie in einem Unternehmen beschlossen, kann diese an den Endverbraucher oder andere Stakeholder kommuniziert werden, um einen Nutzen zu generieren (z. B. Absatzsteigerung, Steigerung der Kundenzufriedenheit, Bewerberattraktivität o. Ä.) (vgl. Helmold et al., 2020, S. 133 ff.). Ziel ist es auch, das Image des Unternehmens als positiv und nachhaltig zu festigen, für mögliche Bewerber attraktiver zu sein oder eine Abgrenzung zu konkurrierenden Unternehmen zu schaffen (vgl. Glombitza, 2005, S. 96 ff.; Hoffjann, 2015, S. 69 ff.). Die Kommunikationsmaßnahmen sind Bestandteil der Kommunikationspolitik im 4P-Marketing-Modell (vgl. Kotler et al., 2019, S. 117 ff.). Um unternehmensexterne Stakeholder (z. B. Kunden) anzusprechen, gibt es Kommunikationsmedien unterschiedlicher Art (vgl. Lippold, 2020, S. 200 ff.). Mithilfe von Public Relation, insbesondere der Öffentlichkeitsarbeit durch z. B. Pressemitteilungen oder Journalistengespräche, können die externen Stakeholder effektiv angesprochen werden. Im Rahmen der Digitalisierung hat auch die digitale Kommunikation über die Unternehmenswebsite und Social Media Einzug in Kommunikationsstrategien erhalten. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass hier direkt mit einer größeren Zahl an Verbrauchern kommuniziert werden kann (vgl. hierzu und zum Folgenden Fifka, 2021, S. 154 ff.). Ein Erfolgsfaktor in den sozialen Medien ist es, eine authentische Kommunikationsart zu etablieren und die User ggf. auch mit einzubinden (vgl. Pollhammer/Meixner, 2017, S. 54 ff.). Neben der externen Kommunikation kann die Nachhaltigkeitsstrategie auch intern im Unternehmen kommuniziert werden, um das Thema bei den Mitarbeitern bekannt zu machen. Hier können Informationsseiten im Intranet, Infoflyer, Mitarbeiterzeitungen oder auch Kommunikationsevents einige Beispiele für die operative Ausgestaltung sein (vgl. hierzu und zum Folgenden Wagner, 2019, S. 249 ff.). Insgesamt können auch die 17 Sustainable Development Goals der UN für die Kommunikation und Einordnung von nachhaltigem Handeln genutzt werden. Die 17 Nachhaltigkeitsziele haben die Vereinten Nationen 2015 im Rahmen der Agenda 2030 verabschiedet und sollen bis dort erreicht werden (vgl. Holzbauer, 2020, S. 75 ff.). Unternehmen können diese 17 Ziele nutzen, um plakativ aufzuzeigen, auf welche Ziele die jeweiligen Unternehmenstätigkeiten einzahlen (vgl. hierzu und zum Folgenden Kaminski-Nissen/Bongwald, 2022, S. 57 ff.). Zu beachten ist, dass die kommunikativen Maßnahmen mit den tatsächlichen Aktivitäten des Unternehmens übereinstimmen und sich das Unternehmen nicht „grüner“ darstellt, als es tatsächlich ist. Bei Nichtbeachtung können Greenwashing-Vorwürfe aufkommen, die der Reputation schaden (vgl. Dörr, 2020, S. 191 ff.).

2.4 Sustainable Finance als Trend in der Finanzindustrie

Durch den gesellschaftlichen Trend der Nachhaltigkeit hat die Nachhaltigkeit auch Einzug in die Bankenbranche erhalten. Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 20072009 ist die Nachfrage der Verbraucher nach einem sozialen und ökologischen Engagement der Banken gestiegen (vgl. hierzu und zum Folgenden Schuster/Hastenteufel, 2019, S. 109 ff.). Finanzinstitute kommen auf mehreren Ebenen mit der Nachhaltigkeit in Berührung. Eine Perspektive stellt dabei das Image und die Reputation der Banken dar. Durch die Einbeziehung von nachhaltigen Standards in die Finanzierungen von Projekten können Banken die Gefahr von Reputationsrisiken und den damit einhergehenden Imageverlust minimieren. Daher haben sich einige Banken dazu entschlossen, nicht ökologische Branchen wie z. B. die Rüstungsbranche aus dem Finanzierungsportfolio zu streichen und keine neuen Finanzierungen an Unternehmen aus den Branchen zu vergeben (vgl. hierzu und zum Folgenden Wendt, 2016, S. 459 ff.). Neben der Minimierung der Reputationsrisiken bieten sich durch die Integration der Ökologie in die Geschäftsstrategie der Banken auch Differenzierungsmöglichkeiten mit einhergehenden Chancen zu Umsatzwachstum, da neue Kundengruppen angesprochen werden können (vgl. Fieseler, 2008, S. 143 ff.). Eine weitere Perspektive der Nachhaltigkeit in der Bankenbranche ergibt sich durch die Rolle der Banken als Finanzintermediator. Dies beschreibt die Aufgabe der Finanzinstitute, die Haushalte und Unternehmen mit Geld auszustatten. Hierdurch erlangt die Finanzbranche eine Schlüsselfunktion in der Bewältigung des Klimawandels. Denn die Banken können durch die Finanzierung von ökologischen und nachhaltigen Investitionen oder Geschäftsmodellen Kapitalströme gezielt in nachhaltigere Investments leiten. Daher haben sich in den vergangenen Jahren immer mehr nachhaltige Finanzprodukte im Kredit-, Konten- und Anleihenbereich entwickelt (vgl. hierzu und zum Folgenden Waschbusch/Kiszka/Strauß, 2021, S. 52 ff.). In der Praxis haben sich die ESG-Kriterien als Bewertungsmaßstab für nachhaltige Finanzprodukte und die Geschäftsstrategie von Banken an sich etabliert (vgl. Abdel-Karim/Kollmer, 2022, S. 11 ff.). Diese Kriterien gliedern sich in drei Themenbereiche auf. Der Themenbereich Environment (E) beinhaltet Aspekte, die sich auf die Umwelt und das Klima auswirken (z.B. Energieeffizienz, Umweltverschmutzung). Der Bereich Social (S) umfasst dagegen die sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen (z.B. Diversity, gesellschaftliches Engagement/Spenden, Inklusion). Unter dem dritten Aspekt Governance (G) werden alle Themen der nachhaltigen Unternehmensführung (z.B. Compliance, Risikomanagement, Kontrollprozesse) beschrieben (vgl. Hierzu und zum Folgenden Frese/Colsman, 2018, S. 15 ff.). Darüber hinaus arbeitet die Europäische Union an einer Taxonomieverordnung für die Nachhaltigkeit und hat mit der Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (CSRD) ein verbindliches Rahmenwerk zur Berichterstattung veröffentlicht (vgl. Kiszka, 2023, S. 291 ff.).

3 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

3.1 Methodik und Reflexion der Datenerhebung und Datenauswertung

Im Rahmen der Datenerhebung wurde unter anderem eine Dokumentenanalyse von Präsentationen und Berichten zu der Nachhaltigkeitsstrategie des zu betrachtenden Unternehmens und der operativen Ausgestaltung und Kommunikation der Strategie durchgeführt. Auch wurde das nachhaltige Produktangebot betrachtet. Durch die multiperspektivische Betrachtung der Auswirkungen und operativen Ausgestaltung der Nachhaltigkeit in dem berichtenden Unternehmen, konnte ein umfassender Blick über das Thema erlangt werden (vgl. Berger-Grabner, 2016, S. 109 ff.).

3.2 Einflüsse des gesellschaftlichen Trends der Nachhaltigkeit auf Finanzdienstleistungsunternehmen

Im Rahmen des strategischen Managementprozesses des zu betrachteten Unternehmens wurden in der Vergangenheit der Klimawandel und der gesellschaftliche Trend der Nachhaltigkeit in der PESTLE-Analyse als wesentliche Umfeldfaktoren analysiert. Auch ist der Immobiliensektor für etwa 30% der deutschen CO2-Emmisionen verantwortlich. In diesem Geschäftsfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, kann es also den Kunden auf dem Weg hin zu einer ökologischen Immobilie begleiten. Ein weiterer Grund für die Integration der Nachhaltigkeit in das Geschäftsmodell war das geänderte Kundenverhalten. Bankkunden erfragen und erwarten zunehmend mehr nachhaltige Aspekte im Beratungsgespräch und in der Unternehmensführung der Kreditinstitute. Auch das wachsende Kundenbedürfnis nach Produktlösungen für energetische Sanierungen, das durch das Gebäudeenergiegesetz der deutschen Bundesregierung 2023 nochmals unterstrichen wurde, ist ein Einfluss auf das Unternehmen. Als Ergebnis etablierte das Unternehmen eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie, um auf die geänderten Umfeldbedingungen einzuzahlen. Diese Strategie soll dem Unternehmen Orientierung geben, wie das Thema Nachhaltigkeit operativ umgesetzt werden kann und welche Ziele verfolgt werden sollen.

3.3 Darstellung bisheriger Maßnahmen des Nachhaltigkeitsmanagements eines untersuchten Finanzdienstleistungsunternehmens

Für die operative Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie hat das betrachtete Unternehmen ein Projekt eingeführt, das wiederum in fünf Teilprojekte unterteilt ist (Governance, Kommunikation, Risiko & Finance, Produkte & Vertrieb, Interne Mobilisierung). In diesen Teilprojekten werden Maßnahmen für die drei ESG-Kategorien erarbeitet, was in Abbildung 2 visualisiert wird.

Abb. 2: Überblick Nachhaltigkeitsmanagement des zu betrachtenden Unternehmens (Quelle: Eigene Darstellung).

Im Bereich Environmental (E) besitzt das Unternehmen ein Finanzierungsprodukt, das für energetische Sanierungen einen Zinsabschlag gewährt. Zudem gibt es ein Serviceangebot, bei dem der Kunde neben dem Finanzierungsangebot auch Kontakt und Beratung von einem Handwerksunternehmen für den Heizungstausch erhält. Auch gibt es ein Serviceangebot, bei dem Kunden passende staatliche Förderungen für das geplante Vorhaben aufgezeigt werden. Am Hauptstandort des Unternehmens fokussiert sich das Unternehmen auf ein energieeffizientes Gebäudemanagement. So gibt es in diesem Bereich beispielsweise die Fokussierung auf regionale Produkte in der Betriebsgastronomie, einen Umstieg auf LED-Beleuchtung oder den Wärmebezug aus dem lokalen Fernwärmenetz. Die Mitarbeiterschaft zahlt mit nachhaltigen Projektaktionen auf die Nachhaltigkeitsstrategie ein. So wurden z. B. Insektenhotels und Nistkästen gebaut und auf dem Unternehmensgelände aufgestellt. Auch im Bereich Social (S) hat das Unternehmen mehrere Initiativen implementiert. Das Unternehmen stellt, im Rahmen eines Social Days, die Mitarbeiter an einem Tag pro Jahr bezahlt für ehrenamtliches Engagement frei. An den Social Days können Mitarbeiter entweder einen Verein der Wahl unterstützen oder im Rahmen der Social Week an, vom Unternehmen bereits organisierten Hilfsaktionen teilnehmen. Mithilfe des Spendenkonzeptes möchte das Unternehmen gemeinnützige Aktionen und Vereine im Umkreis der Unternehmensstandorte unterstützen. Um in den Dialog mit externen Stakeholdern zum Thema Nachhaltigkeit zu kommen, hat das Unternehmen relevante Organisationen und Unternehmen identifiziert und mit ihnen regelmäßige Dialogformate oder auch Partnerschaften etabliert. Zu diesen Stakeholdern gehören u.a. Universitäten und Hochschulen, Naturschutzvereine oder auch ein Solarforschungsinstitut. Im Rahmen von internen Zielvereinbarungen zu Frauen in Führungspositionen und Nichtdiskriminierungsvorschriften integriert das Unternehmen Diversity-Management in das Unternehmen. Im Bereich des dritten ESG-Faktors Governance (G) hat das Unternehmen das Nachhaltigkeitsmanagement organisatorisch in das Unternehmen im Rahmen des bereits beschriebenen Projektes integriert. Um die verantwortliche Unternehmensführung auch in den Bereichen von Compliance, Anti-Korruption und Anti-Geldwäsche zu etablieren, hat das Unternehmen hierzu Richtlinien implementiert. Zudem werden in den Unternehmensbereichen Risiko und Finance Analysen durchgeführt, um einen ESG-Datenhaushalt der finanzierten Bestandsimmobilien zu schaffen. Für die Vertriebspartner hat das Unternehmen Schulungsangebote zum Thema ESG und energetische Sanierung eingeführt, um auch dort die Kenntnisse zur Thematik zu stärken.

Kommunikativ werden die Maßnahmen des Nachhaltigkeitsmanagement sowohl extern als auch intern begleitet. Im externen Bereich veröffentlicht das Unternehmen jährlich einen Geschäftsbericht, in dem das Themengebiet ESG ein dreiseitiges Kapitel besitzt und über die Grundzüge des ESG-Managements berichtet wird. Auf der Unternehmenswebsite gibt es eine Rubrik für die nachhaltigen Finanzierungsmöglichkeiten, zu den Serviceangeboten und dem abgeschlossenen Nachhaltigkeitsrating mit dem Ergebnis „sehr gut“. Darüber hinaus wird ein halbjährlicher Lagebericht veröffentlicht, in dem auch die Entwicklungen im ESG-Management erläutert werden. Auf der Facebook-Seite des Unternehmens werden regelmäßig Beiträge mit nachhaltigen Tipps für Immobilien geteilt. Intern gibt es im Unternehmens-Intranet eine Seite des Nachhaltigkeits-Projektes, auf der für die geplanten und umgesetzten Maßnahmen geworben wird. Zusätzlich gibt es Newsartikel im Intranet. Auch im Intranet der Schwestergesellschaften wird über das Thema Nachhaltigkeit mit dem Fokus auf das Produktangebot informiert. Um die Aktivitäten im Bereich des internen Nachhaltigkeitsmanagements in der Belegschaft zu bewerben, wird das Nachhaltigkeits-Projekt in Abteilungsmeetings vorgestellt.

3.4 Bedarfsanalyse der Nachhaltigkeitskommunikation von Finanzdienstleistungsunternehmen

Eines der Hauptziele der Nachhaltigkeitsstrategie des betrachteten Unternehmens ist, das Image zu stärken, sich als Unternehmen von deren Bausparkassen abzugrenzen und einen Beitrag hin zu mehr Nachhaltigkeit im Immobiliensektor zu leisten. Damit diese Ziele erreicht werden, wird eine effektive Kommunikation der Initiativen benötigt.

Wichtig ist hierbei, über alle unterschiedlichen ESG-Aktivitäten des Unternehmens zu berichten. Adressaten dieser Kommunikation sind sowohl intern als auch extern zu finden. Intern sollen Mitarbeitende erreicht und das Unternehmen als Finanzierer für energetische Sanierungen positioniert werden. Zu erreichende externe Stakeholder sind Kunden, Organisationen mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit, andere Unternehmen, potenzielle Bewerber sowie die Bevölkerung um den Unternehmensstandort, um das regionale Image zu fördern und bei potenziellen Bewerbern attraktiver zu werden. Um die Authentizität der Nachhaltigkeitskommunikation zu gewährleisten und möglichen Greenwashing-Vorwürfen entgegenzuwirken, kann ein Nachhaltigkeitssiegel das ESG-Management unabhängig zertifizieren. Hierfür kann das vorhandene Ratingergebnis des betrachteten Unternehmens „sehr gut“ genutzt werden, das das Unternehmen im Sommer 2023 zum zweiten Mal erhalten hat. Um die Reichweite der Nachhaltigkeitskommunikation zu steigern, können verschiedene Instrumente genutzt werden. Auf der Unternehmenswebsite kann umfassend über die Nachhaltigkeitsstrategie und die ESG-Maßnahmen informiert werden. Einige Finanzinstitute nutzen hierzu Image-Präsentationen, die die im Unternehmen umgesetzten Themen darstellen. So können sich interessierte Leser umfassend zu den ESG-Aktivitäten des Unternehmens informieren. Auch auf den Social-Media-Kanälen könnte über Strategie und ESG-Maßnahmen berichtet werden. Eine öffentliche Kommunikation der ehrenamtlichen Aktivitäten im Rahmen der Social Days könnte das Image des Unternehmens im lokalen Bereich stärken. Hierfür bietet sich beispielsweise Pressearbeit mit lokalen Medien an. Im Bereich der internen Kommunikation könnte eine umfassende Intranetkommunikation einen breiteren Anteil der Belegschaft informieren. Durch die interne Nachhaltigkeitskommunikation können die Mitarbeiter u.a. in die Lage versetzt werden, selbst als Botschafter für die Nachhaltigkeitsstrategie aufzutreten. Abbildung 3 fasst die Ergebnisse zusammen.

Abbildung 3: Adressaten und Ziele der Nachhaltigkeitskommunikation (Quelle: Eigene Darstellung).

4 Erstellung eines Kommunikationskonzeptes für die Nachhaltigkeitsstrategie von Finanzdienstleistungsunternehmen

4.1 Überblick über das Kommunikationskonzept

Basierend auf der durchgeführten Bedarfsanalyse zur Nachhaltigkeitsstrategie des betrachteten Unternehmens wird folgend ein ganzheitliches Konzept für die interne und externe Kommunikation erläutert (vgl. Abbildung 4). Ziel dieses Konzeptes ist es, durch die gezielte CSR-Kommunikation Wettbewerbsvorteile in der Ausprägung von Imagesteigerung, Produktabsatz und Arbeitnehmerzufriedenheit zu schaffen (vgl. Kreipl, 2020, S. 262 ff.).

Abbildung 4: Überblick Kommunikationskonzept für die Nachhaltigkeitsstrategie (Quelle: Eigene Darstellung).

Die interne Kommunikation hat das Ziel, den Mitarbeitern Informationen zu Nachhaltigkeitsaktivitäten des Unternehmens zu geben, Identifikation zum Unternehmen zu leisten, Motivation zu erhöhen und den Mitarbeitern Orientierung zu geben (vgl. Wagner, 2019, S. 29 ff.). Instrumente sind hier die Intranetkommunikation, Mitarbeiterevents und die Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie (vgl. Heinrich, 2015, S. 780 ff.). Im Rahmen der externen Kommunikation soll vor allem das steigende Informationsbedürfnis der Kunden über die Nachhaltigkeit befriedigt sowie der Absatz und das Image erhöht werden (vgl. Helmold et al., 2020, S. 133 ff.). Geeignete Instrumente für das betrachtete Unternehmen sind z.B. neben der klassischen Pressearbeit auch eine umfangreiche Website oder Dialogveranstaltungen mit Stakeholdern aus der Region (vgl. Heinrich, 2018, S. 87 ff.). In den folgenden beiden Kapiteln wird die Ausgestaltung der Kommunikationsinstrumente konkret erläutert.

4.2 Operative Ansätze für die interne Nachhaltigkeitskommunikation

Das Herzstück der internen Kommunikation ist das Intranet (vgl. Heinrich, 2018, S. 88 ff.). Damit sich die Mitarbeiter informieren können, kann eine Intranetseite zum Thema Nachhaltigkeit bei dem Unternehmen veröffentlicht werden. Um eine verständliche Struktur zu schaffen, bietet sich im Beispiel des untersuchten Unternehmens eine Aufteilung auf die fünf Arbeitsgruppen des Nachhaltigkeitsprojektes des Unternehmens an. So können die Arbeitsgruppen jeweils ihre Themen und Ziele vorstellen. Auch ist es wichtig, im Intranet die Nachhaltigkeitsstrategie zu veröffentlichen, damit die Mitarbeiter einen direkten Zugang zur Strategie bekommen (vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich, 2017, S. 813 ff.). Neben der „klassischen“ Intranetseite mit Newsartikeln bietet sich ein Blog als Ergänzung an, bei dem Mitarbeiter aus dem Nachhaltigkeitsprojekt aus persönlicher Sicht über Meilensteine berichten. So bekommen die Themen einen authentischeren und individuelleren Charakter (vgl. Kunstmann, 2018, S. 134 ff.). Zusätzlich zu der Intranetkommunikation bieten sich Mitarbeiterevents als Ergänzung an. Durch den persönlichen Kontakt können die Nachhaltigkeitsaktivitäten des Unternehmens so anschaulich erklärt werden und auf etwaige Rückfragen eingegangen werden (vgl. hierzu und zum Folgenden Wagner, 2019, S. 287 ff.). Bei einem jährlichen Nachhaltigkeitseventtag am Hauptstandort des Unternehmens könnte das Unternehmen seine Nachhaltigkeitsstrategie inklusive der bereits erreichten und noch geplanten Maßnahmen an die Mitarbeiter kommunizieren. Hierdurch erreicht das Unternehmen auf persönlichen Wegen einen Großteil seiner Belegschaft und signalisiert zudem die Wichtigkeit der Nachhaltigkeitsstrategie (vgl. Wehking/Rometsch, 2020, S. 246 ff.). Das Nachhaltigkeitsevent kann im Beispiel des analysierten Unternehmens strukturell an das dortige Nachhaltigkeitsprojekt angelehnt sein, sodass die fünf Arbeitsgruppen im Projekt jeweils an einem Stand ihre Ziele und Maßnahmen vorstellen und zusätzlich die Mitarbeiter die zuständigen Kollegen aus den Arbeitsgruppen kennenlernen. Alternativ können auch die für Nachhaltigkeit zuständigen Mitarbeiter die durchgeführten Aktivitäten in den verschiedenen Abteilungen vorstellen. Insgesamt sollen die Mitarbeiter durch die interne Kommunikation dazu in die Lage versetzt werden, als Botschafter für die Nachhaltigkeitsstrategie aufzutreten (vgl. Heinrich/Schmidpeter, 2018, S. 20 ff.).

4.3 Operative Ansätze für die externe Nachhaltigkeitskommunikation

Ein Bestandteil der externen Kommunikation ist die Pressearbeit, die die Kommunikation mit Medienunternehmen beschreibt. Operativ kann das Unternehmen Pressemitteilungen zu seiner Nachhaltigkeitsstrategie und den umgesetzten Maßnahmen herausgeben. Diese werden dann an einen Presseverteiler versendet, der die vom Unternehmen ausgewählten Medien beinhaltet (vgl. Heinrich, 2015, S. 769 ff.). Um das Ziel zu erreichen, ein gutes Image in der Heimatregion zu bekommen, ist auch die Einbindung lokaler Print- und Radiomedien von Relevanz. Zudem würden so die Nachhaltigkeitsbestrebungen bei potenziellen Bewerbern aus der Region Gehör finden. Zusätzlich bieten sich noch Fachmedien zu den Themengebieten Banking und Nachhaltigkeit an (vgl. Kotler et al., 2019, S. 666 ff.).

Ein weiteres Kommunikationsinstrument ist die Unternehmenswebsite. Hier können neben den nachhaltigen Produktlösungen des Unternehmens auch Informationen über das ESG-Management des Unternehmens für interessierte Außenstehende aufbereitet und kommuniziert werden. Beispielsweise könnte dies mithilfe einer Präsentation durchgeführt werden, in der die verschiedenen Maßnahmen erläutert werden (vgl. Heinrich, 2018, S. 94 ff.). Von der Strukturierung der Maßnahmen ist eine Aufteilung auf die drei ESG-Bereiche E, S und G sinnvoll (vgl. Abdel-Karim/Kollmer, 2022, S. 11 ff.). Zusätzlich können die verschiedenen Maßnahmen mit dem jeweiligen SDG, auf das sie einzahlen, versehen werden, um die Nachhaltigkeitswirkung verständlich und plakativ aufzuzeigen (vgl. Kaminski-Nissen/Bongwald, 2022, S. 57 ff.). Als Beispiel für das betrachtete Finanzdienstleistungsunternehmen kann z. B. das ökologische Gebäudemanagement inkl. dem Bezug von Fernwärme als Maßnahme der Kategorie E zugeordnet werden. Der Maßnahme kann zudem das SDG Nr. 7 (bezahlbare und saubere Energie) zugeordnet werden. Mit einer solchen Präsentation könnten sich Externe gezielt über die umgesetzten Maßnahmen des Unternehmens informieren.

Auch die Social-Media-Kanäle können zur Kommunikation von Nachhaltigkeitsstrategien genutzt werden. Das betrachtete Unternehmen kann z. B. Nachhaltigkeitstipps aus dem Geschäftsfeld der eigenen Immobilie veröffentlichen. Zusätzlich kann die Seite thematisch um Berichte zur Nachhaltigkeitsstrategie und den umgesetzten Maßnahmen ergänzt werden. Auch kann dort über die absolvierten ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter im Rahmen der Social Days berichtet werden. Ein wesentlicher Vorteil der Kommunikation über Social Media ist es, verhältnismäßig schnell viele Empfänger zu erreichen und durch Kommentarmöglichkeiten Feedback und Anregungen erhalten zu können (vgl. Pollhammer/Meixner, 2017, S. 84 ff.). Auch kann auf den Social-Media-Kanälen mit anderen Influencern, die thematisch auf die Nachhaltigkeit fokussiert sind, kooperiert werden. Hier können gemeinsame Beiträge oder Videos erstellt werden, eine größere Zielgruppe zu erreichen (vgl. hierzu und zum Folgenden Wagner/Eichhorn, 2018, S. 122 ff.). Um den Berichterstattungspflichten des Unternehmens weiter gerecht zu werden, kann in dem jährlichen Geschäftsbericht sowie dem halbjährlichen Lagebericht jeweils ein ESG-Kapitel über die Nachhaltigkeitsaktivitäten informieren.

Um das Ziel einer aktiven Stakeholdereinbindung zu erzielen, bieten sich öffentliche Dialogveranstaltungen an (vgl. Tropschuh/Wadé, 2016, S. 117 ff.). Ein mögliches Format wäre ein Event zum Thema Sustainable Finance und Nachhaltigkeit im Immobiliensektor. Hier könnte das untersuchte Finanzunternehmen seine Nachhaltigkeitsstrategie präsentieren und z. B. zusammen mit den beiden Heizungsbauunternehmen, mit denen eine Kooperation besteht, Tipps zur energetischen Sanierung präsentieren. Auch könnte bei einem solchen Event ein Bildungsträger aus der Region des Unternehmens eingebunden werden, um die Reichweite zu erhöhen.