Wie man Freunde gewinnt E-Book

Dale Carnegie

• Herausgeber: FISCHER E-Books
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 353

Beschreibung

"Wie man Freunde gewinnt" – DER Klassiker, der das Leben von Millionen von Menschen überall auf der Welt verbessert und verändert hat – zum ersten Mal seit über vierzig Jahren aktualisiert In Zeiten, in denen mitmenschliche Nähe und Freundschaft so wichtig sind wie nie zuvor, ist Dale Carnegies Motivationsbuch der Schlüssel für ein glückliches und erfülltes Leben. Die komplett neu übersetzte Ausgabe eines der weltweit erfolgreichsten Selbsthilfebücher wurde unter der Obhut von Dales Tochter Donna überarbeitet: sprachlich und inhaltlich aktualisiert, wurden auch wertvolle Originaltexte der Erstausgabe wiederhergestellt. Dale Carnegie hat mit diesem Ratgeber ein bewährtes und hochaktuelles Werkzeug geschaffen, mit dem man - die Sympathie seiner Mitmenschen gewinnt - seine Beliebtheit und sein Ansehen steigert - ein guter Redner und besserer Gesellschafter wird - andere von sich überzeugt und mitreißt Millionen von Menschen weltweit hat Dale Carnegie mit seinem lebhaft und anschaulich geschriebenen Buch geholfen, erfolgreich im Umgang mit Menschen im privaten und geschäftlichen Bereich zu werden. Es ist der erste Ratgeber seiner Art und der einzige, den Sie brauchen, um schneller und leichter Freunde zu gewinnen.

Leseprobe

Dale Carnegie

Wie man Freunde gewinnt

Das einzige Buch, das du brauchst, um beliebt und einflussreich zu sein

Aus dem amerikanischen Englisch von Friederike Moldenhauer

Über dieses Buch

»Dieses älteste aller Bücher über den Umgang mit Menschen wurde 1937 zum ersten Mal aufgelegt. Es war ein Blitzerfolg und verkaufte sich schließlich 15-millionenmal. ´Wie man Freunde gewinnt – die Kunst, beliebt und einflußreich zu werden´ ist heute genauso brauchbar wie damals, denn Carnegie hatte ein Verständnis für die menschliche Natur, das nie überholt sein wird. (…). Er vermittelt diese Fähigkeiten durch die grundlegende Lehre, daß man mit Menschen so umgehen sollte, daß sie sich wichtig und anerkannt fühlen. Er hebt auch fundamentale Methoden für den Umgang mit Menschen hervor, ohne daß diese sich manipuliert fühlen. Carnegie sagt, daß man jemand dazu bringen kann, das zu machen, was man von ihm will, indem man die Situation aus dessen Sicht betrachtet und ´in ihm ein begeistertes Verlangen erweckt´. Man lernt, wie man Leute dazu bringt, einen zu mögen, wie man sie für seine Denkweise gewinnt, und wie man sie verändert, ohne sie zu kränken oder zu verärgern. « Joan Price, amazon

Weitere Informationen finden Sie auf www.fischerverlage.de

Biografie

Dale Carnegie, geboren 1888, ist der Inbegriff des erfolgreichen amerikanischen Selfmade-Mannes. Aufgewachsen in sehr bescheidenen Verhältnissen, erkämpfte er sich Schulunterricht und Pädagogikstudium. Kurz vor Ausbruch des Ersten Weltkrieges begann er in New York mit großem Erfolg Seminare durchzuführen. Ab den 1930er Jahren erschienen seine Bücher, die zu Bestsellern wurden, u.a. ›Wie man Freunde gewinnt‹ und ›Sorge dich nicht – lebe!‹ Weltweit wurden bisher über 50 Millionen Exemplare seiner Bücher in 38 Sprachen verkauft. Dale Carnegie starb 1955, sein Erbe aber lebt weiter. Mit mehr als sieben Millionen Teilnehmern gehört Dale Carnegie Training heute weltweit zu den führenden Trainingsunternehmen. www.dalecarnegie.de

Inhalt

[Widmung]

Vorwort

Wie dieses Buch zustande kam – und warum

Neun Vorschläge, wie Sie das meiste aus dem Buch herausholen

Teil Eins

1. Respekt

2. Das große Geheimnis im Umgang mit Menschen

3. Der Köder muss dem Fisch schmecken

Teil Zwei

1. So sind Sie überall willkommen

2. Der erste Eindruck ist entscheidend

3. Merken Sie sich Namen

4. Die Kunst des Zuhörens

5. Interesse wecken

6. Wie man auf den ersten Blick Sympathien gewinnt

Teil Drei

1. Ein Streit lässt sich nicht gewinnen

2. So macht man sich Feinde – oder auch nicht

3. Geben Sie zu, wenn Sie sich geirrt haben

4. Mit Freundlichkeit ans Ziel

5. Wie Sie sofort Zustimmung bekommen

6. Geschickt mit Beschwerden umgehen

7. Unterstützung gewinnen

8. Die Zauberformel

9. Zeigen Sie Verständnis

10. Ein Appell an das bessere Ich

11. Filme und Werbung machen es vor

12. Die Herausforderung als letztes Mittel

Teil Vier

1. So formulieren Sie Kritik am besten

2. Kritisieren – ohne sich unbeliebt zu machen

3. Erzählen Sie zunächst von Ihren Fehlern

4. Vermeiden Sie Befehle

5. Lassen Sie Ihr Gegenüber das Gesicht wahren

6. Wie man das Gegenüber zum Erfolg anspornt

7. Nomen est omen

8. Ermuntern Sie dazu, Fehler zu korrigieren

9. So erfüllen andere gern Ihre Wünsche

Nachwort

Dieses Buch widme ich einem Mann, der es nicht zu lesen braucht – meinem lieben Freund Homer Croy

Vorwort

Als Dale Carnegies Tochter ist es mir eine große Freude, Ihnen diese neue Ausgabe von Wie man Freunde gewinnt zu präsentieren. Wir haben die lang ersehnte Gelegenheit genutzt, einige Inhalte der Gegenwart anzupassen, während wir den Hauptinhalt und Originalton beibehalten haben. Obwohl die Originalausgabe 1936 zum ersten Mal erschienen ist, haben die Aussagen nichts von ihrer Bedeutung eingebüßt. Bei vielen Generationen hat das Buch einen Nerv getroffen, und das ist bis heute so geblieben. Der Titel wird häufig zitiert, umformuliert und parodiert, er wird in politischen Karikaturen wie belletristischen Werken aufgenommen.

Im Rückblick mag es überraschend wirken, aber zum Zeitpunkt der Veröffentlichung hätte niemand die überwältigende Resonanz dieses Buches vorausahnen können, am wenigsten mein Vater. Dies beschrieb meine Mutter, Dorothy Carnegie, 1981, als das einzige Mal textlich in diesen Klassiker eingegriffen wurde:

»Als Wie man Freunde gewinnt zum ersten Mal 1936 erschien, umfasste die erste Auflage nur 5000 Exemplare. Weder Dale Carnegie noch der Verlag erwarteten, mehr Bücher zu verkaufen. Zu ihrer Überraschung aber wurde das Buch über Nacht zu einem Bestseller, und Auflage nach Auflage musste gedruckt werden, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden.

Wie man Freunde gewinnt ging in die Geschichte des Verlagswesens als einer der weltweit größten Beststeller ein. Es traf einen Nerv und erfüllte ein Bedürfnis, das mehr als nur eine vorübergehende Erscheinung der Phase nach der Wirtschaftskrise in den dreißiger Jahren war, wie die bis heute hohen Verkaufszahlen zeigen. Es ist in fast jede Schriftsprache übersetzt worden. Verschiedene Generation haben es für sich entdeckt und konnten einen Nutzen daraus ziehen.«

Dies schrieb meine Mutter vor mehr als 40 Jahren, und bis heute trifft es zu.

Wie man Freunde gewinnt. Das einzige Buch, das Sie brauchen, um beliebt und einflussreich zu sein, ist bisher mehr als 30 Millionen Mal verkauft worden. Es ist nicht nur ein Paradebeispiel für Ratgeberliteratur: Mit ihm wurde sie mehr oder weniger erfunden. Es war das erste Buch seiner Art. Als es erschien, gab es in Buchhandlungen noch keine Bereiche, die als »Ratgeberabteilung« ausgewiesen wurden. »Selbstoptimierung« bedeutete damals, die eigenen Tischmanieren zu verfeinern oder sich in Kunst und Literatur weiterzubilden. Wie man Sympathien gewinnt, wurde in keinem Buch beschrieben. Entweder war man beliebt und erfolgreich oder eben nicht.

Das wollte Dale Carnegie ändern. Er war der Meinung, dass man lernen konnte, zwischenmenschliche Beziehungen zu gestalten. Viele Jahre lang war er in der Erwachsenenbildung tätig. Am beliebtesten war sein Carnegie Course, ein Kurs über Reden in der Öffentlichkeit. Doch er ging weit darüber hinaus. Mein Vater glaubte fest daran, dass man selbstbewusster wurde, wenn man in der Lage war, vor Publikum zu sprechen, und dass es einem so gelingen konnte, die eigenen Ideen erfolgreicher zu vertreten. Diese Fertigkeit öffnete den Teilnehmenden die Tür, die Person zu werden, die sie sein wollten. Für ihn war diese Aufgabe sowohl eine Herausforderung als auch sehr befriedigend. Er war sehr mit seinem immer erfolgreicheren Unternehmen beschäftigt, daher kam er nie auf die Idee, ein Buch über seine Lehrinhalte zu schreiben. Bis ihn Leon Shimkin ansprach.

Leon Shimkin war ein talentierter, aufstrebender Lektor bei Simon & Schuster. Im Jahr 1934 nahm er an einem Vortrag von meinem Vater teil und meldete sich daraufhin für einen Carnegie Course an. Er war von dem, was er an den ersten Abenden erfuhr, so begeistert, dass er meinen Vater drängte, ein Buch darüber zu schreiben.

Zunächst zögerte mein Vater, sich neben seinen Vorträgen und Kursen die Zeit für ein Projekt solchen Ausmaßes zu nehmen, aber Shimkin bestand darauf. Seiner Meinung nach gab es einen Markt für »die Kunst, mit Menschen umzugehen«. Er überredete meinen Vater dazu, auf der Basis von Tonbandaufnahmen seiner Vorträge ein Konzept zu schreiben. Bei der Arbeit an dem Entwurf erkannte mein Vater das Potenzial seiner Idee und verschrieb sich dem Buch voll und ganz.

»Eigentlich habe ich Wie man Freunde gewinnt nicht im engeren Sinne geschrieben«, berichtete er. »Ich habe es gesammelt. Ich habe lediglich die Vorträge niedergeschrieben, die ich gehalten habe, um meinen Zuhörerinnen und Zuhörern zu helfen, besser im Geschäft und im gesellschaftlichen Leben zu kommunizieren. Außerdem habe ich die Tipps hinzugefügt, die sie mir zugetragen haben.« Damals hatte er noch keine Ahnung, dass sein Publikum weitaus größer sein würde als die Teilnehmenden seiner Kurse.

Mitte der 1930er Jahre ließ die Wirtschaftskrise in den USA langsam nach, während sie in Europa länger anhielt. In den USA fingen die Menschen allmählich wieder an, nach vorn zu schauen und die Wirtschaft im Großen wie im Kleinen aufzubauen. Nach jahrzehntelangen Entbehrungen entstand nun ein vorsichtiger Optimismus, und die Menschen wollten mehr aus sich machen, da sie der Zukunft mit mehr Zuversicht entgegensahen. Die Zeit war reif für ein Buch wie Wie man Freunde gewinnt.

Als es in die Buchläden kam, traf es ins Schwarze. Entsprechend war die Reaktion der Leserinnen und Leser: Binnen der ersten drei Monate wurden eine Viertelmillion Exemplare verkauft. Bis heute sind die Verkaufszahlen hoch, was nichts anderes bedeutet, als dass das Bedürfnis, die Verbindung zu anderen Menschen zu suchen und sich selbst weiterzuentwickeln, zum Wesen des Menschen gehört.

Was natürlich die Frage aufwirft, warum einen Klassiker überarbeiten, der offensichtlich zeitlos ist und weiterhin viele Menschen anspricht? Sollte man es bei dem Erfolg nicht einfach belassen?

Am besten fasste es wieder meine Mutter 1981 zusammen:

»Um diese Frage zu beantworten, muss man wissen, dass mein Mann Zeit seines Lebens seine Vorträge unermüdlich verbessert hat. Ständig modifizierte und optimierte er seine Kurse, um sie den sich verändernden Bedürfnissen seiner Teilnehmenden deren Zahl stetig anwuchs, anzupassen. Wäre er länger am Leben geblieben, hätte er eine Aktualisierung von Wie man Freunde gewinnt in die Hand genommen, um die kulturellen Veränderungen zu berücksichtigen, die sich seit der Ersterscheinung ereignet haben.«

Mit dieser Neuerscheinung führen wir die Tradition meines Vaters fort, sein Werk für die nächste Generation von Leserinnen und Lesern zeitgemäß zu gestalten, ohne von der beeindruckenden Authentizität des Originals abzuweichen. Mein Vater schrieb genauso, wie er sprach. Sein dynamischer Konversationsstil ging auf seine Heimat im Mittleren Westen der USA zurück, und den wollten wir beibehalten. Den leichten, ungezwungenen Carnegie-Ton haben wir ebenso bewahrt wie seine Stimme, die die Leserinnen und Leser ermutigt, die Art und Weise, wie sie mit Familienmitgliedern, ihrem Kollegium und anderen umgehen, radikal zu ändern.

Daher wurde Wie man Freunde gewinnt nicht »verändert«. Wir haben es lediglich aufgefrischt, da wir weder einen Klassiker umschreiben noch den typischen Tonfall meines Vaters verändern wollten.

Gestrichen haben wir allerdings Bezüge auf Personen oder Ereignisse, die die modernen Leser nicht nachvollziehen können oder die unserer Meinung nach mit der heutigen Welt nichts mehr zu tun haben. Dazu gehören auch Textteile, die später in der überarbeiteten Ausgabe von 1981 eingefügt worden sind. Wir haben uns bemüht, uns so eng wie möglich an der Originalausgabe zu orientieren, während wir den Text gleichzeitig mit Blick auf die Zukunft modernisiert haben. Als Grundlage haben wir daher die unveränderte Originalausgabe von 1936 genommen.

Die Aussage, Wie man Freunde gewinnt sei zeitlos, unterschätzt die Wirkung des Buches. Auch diejenigen, die es nie zuvor gelesen haben, erkennen die Gültigkeit der darin beschriebenen Ideen. Die Prinzipien meines Vaters, die so sehr das trafen, was die Leute brauchten und wollten, wurden schnell von den Wirtschaftsgrößen der jeweiligen Ära übernommen. Heutzutage werden sie als »innovative« Strategien von Human Resources, Personalabteilungen und in Führungskräftetrainings präsentiert. Sowohl Fachkräfte als auch Laien haben sie sich angeeignet, umverpackt und neu formuliert, mit dem Versprechen einer Antwort auf die Frage, wie man sein Selbstbewusstsein steigert, Führungskompetenzen erlangt und seinen Umgang mit Freunden verbessert.

Die Konzepte, über die er schrieb, hat mein Vater nicht erfunden, doch war er der Erste, der sie auf diese bestimmte Art und Weise darlegte. Viele der derzeitigen Selbstoptimierungsgurus verdanken ihre Ideen und ihren Erfolg diesem Buch, das die Basis schon vor fast 90 Jahren dazu gelegt hat. Auch greifen viele aktuelle Ratgeber auf die Inhalte von Wie man Freunde gewinnt zurück. Das übergeordnete Thema und Dreh- und Angelpunkt des Buches ist, die Dinge aus der Warte der anderen zu betrachten.

In unserer Zeit der politischen Konflikte und sozialen Umbrüche müssen wir mehr denn je lernen, gut miteinander umzugehen. Die folgenden Seiten zeigen Ihnen, wie Sie ein höfliches Gespräch mit jemandem führen, der Ihrer Meinung widerspricht, warum die anderen nicht auf den »Verstand« hören und wie Sie sich mit Familienangehörigen und Freunden versöhnen können, obwohl die Gräben unüberwindlich schienen. Diese Aufgaben sind nicht leicht, aber sie sind wichtig. Dieses Buch bietet Ihnen Anregungen, die häufig auch zu einer grundlegenden inneren Veränderung führen.

Vergleichbare Herausforderungen waren auch für meinen Vater nicht leicht. Er war der Erste, der zugegeben hätte, dass er nicht das leuchtende Vorbild für zwischenmenschliche Kommunikation war, für das ihn viele gehalten haben. Er hatte mit Problemen in Beziehungen genauso zu kämpfen wie alle anderen. Er führte die sogenannte VBV-Liste »Verdammter Blödsinn, den ich verbockt habe«, um sich an seine eigenen Fehltritte zu erinnern: »Habe heute zwei Damen kennengelernt, und sofort den Namen der einen vergessen.« Oder er war mit einem Verkäufer ungeduldig, der ihn nicht beachtete: »Ich, der von den Leuten Geld nimmt, um ihnen beizubringen, wie man mit Menschen umgeht, war so roh und ineffektiv wie ein Höhlenmensch!« Oder: »Habe 20 Minuten damit vergeudet, Thomas G. zu hassen … während ich ein Buch über Selbstdisziplin schreiben sollte.«

Es gibt die schöne Geschichte, dass eine Freundin von meiner Mutter spontan vorbeikam, kurz nachdem meine Eltern sich gestritten hatten. Mein Vater stapfte immer noch wütend durchs Haus. Als die Freundin das erwähnte, deutete meine Mutter nur mit dem Kopf auf ihn und sagte: »Und das ist der Mann, der ein gewisses Buch geschrieben hat.« Er habe Wie man Freunde gewinnt genauso für sich selbst geschrieben wie für andere, betonte mein Vater häufig.

Die Überarbeitung seines Buches war für mich eine Herzensangelegenheit. Als er 1955 starb, war ich erst vier Jahre alt, aber ich kann mich gut an ihn erinnern. Er war herzlich, lachte gern, mochte Menschen und hat sich immer Zeit für mich genommen. Er spricht immer noch aus diesem Buch.

Bei der Arbeit an dem Projekt konnte ich mich glücklich schätzen, die unersetzliche Hilfe des Autors Andrew Postman in Anspruch zu nehmen. Gemeinsam haben wir uns immer wieder jede Zeile von Wie man Freunde gewinnt vorgenommen. Irrelevante Textteile haben wir gestrichen und sorgsam jedes Für und Wider jeder noch so kleinen geplanten Änderung abgewogen. Darüber hinaus bin ich für die Hinweise von Stuart Roberts, unserem Lektor bei Simon & Schuster, dankbar, der uns unermüdlich unterstützt hat. Und ich danke Joe Hart und Christine Buscarino von Dale Carnegie Training, mit denen wir unsere Ideen diskutiert haben. Ich glaube, mein Vater wäre sehr mit dem Ergebnis zufrieden gewesen. Ich hoffe, dass Sie es auch sind, und dass Sie nicht nur viele Erkenntnisse aus diesem Buch ziehen, sondern auch Freude daran haben, es zu lesen.

Donna Dale Carnegie

Wie dieses Buch zustande kam – und warum

Zwischen 1900 und 1935 sind in den USA mehr als 200000 verschiedene Titel erschienen. Die meisten von ihnen waren todlangweilig, und viele waren in finanzieller Hinsicht Misserfolge. Viele? Mir gegenüber räumte der Leiter einer der weltweit größten Verlage ein, dass in der fünfundsiebzigjährigen Unternehmensgeschichte sieben von acht veröffentlichten Büchern rote Zahlen schrieben. Warum sollte ich also die Dreistigkeit besitzen und ein Buch schreiben? Und warum sollten Sie sich die Mühe machen, dieses Buch zu lesen?

Das sind beides berechtigte Fragen. Ich werde versuchen, sie zu beantworten.

Seit 1912 bin ich in New York City in der Erwachsenenbildung tätig. Zunächst führte ich nur Kurse für überzeugendes Reden durch. In diesen Kursen sollten Berufstätige durch praktische Übungen lernen, schnell und entschlossen zu reagieren und eigene Ideen klar, effektiv und selbstsicher zu präsentieren, sei es bei geschäftlichen Besprechungen oder vor Gruppen.

Aber als die Jahre vergingen, musste ich mit der Zeit ebenso wie die Kursteilnehmenden schmerzlich feststellen, dass sie nicht nur eine Schulung in überzeugender Rede brauchten, sondern eigentlich noch mehr Unterstützung darin benötigten, wie man im Berufsalltag und im privaten Umgang gut mit anderen auskommt.

Ebenso musste ich mit der Zeit schmerzlich feststellen, dass auch ich solch eine Schulung brauchen konnte. Wenn ich auf all die Jahre zurückblicke, erkenne ich mit Entsetzen, dass es mir recht häufig an Gewandtheit und Verständnis mangelte. Wie sehr wünschte ich, dass ich solch ein Buch wie dieses vor 20 Jahren zur Hand gehabt hätte! Welch ein Segen wäre das gewesen.

Mit Menschen umzugehen ist vermutlich die größte Herausforderung, insbesondere, wenn man geschäftlich miteinander zu tun hat. Aber das trifft genauso zu, wenn Sie zu Hause arbeiten, Architekt oder Ingenieurin sind. Vor einigen Jahren wurde unter der Schirmherrschaft der Carnegie Foundation for the Advancing of Teaching, der Stiftung für die Weiterentwicklung von Unterricht (nein, mit den Gründern der Carnegie Foundation bin ich nicht verwandt) eine Untersuchung durchgeführt. Die Ergebnisse ergaben, dass sogar in so technikorientierten Branchen wie dem Ingenieurswesen der finanzielle Erfolg nur zu 15 Prozent auf dem technischen Wissen beruht, und zu ungefähr 85 Prozent von der zwischenmenschlichen Kompetenz – der Persönlichkeit und der Fähigkeit Menschen zu führen – abhängt. Später sind diese Ergebnisse von einer weiteren Studie, durchgeführt am Carnegie Institute of Technology, der technischen Hochschule der Privatuniversität, bestätigt worden (auch hier besteht keine Verbindung).

Viele Jahre lang gab ich regelmäßig Kurse in einer Institution für Ingenieure in Philadelphia, und in New York unterrichtete ich Elektroingenieure. Mehr als 1500 Fachleute haben meine Kurse durchlaufen. Sie besuchten meinen Unterricht, weil sie irgendwann nach Jahren festgestellt hatten, dass die bestbezahlten Kollegen meist nicht diejenigen sind, die sich am besten mit der technischen Seite des Berufes auskannten. Geht es ausschließlich um technische Fertigkeiten, Betriebswissenschaft, Architektur oder andere Berufe, lassen die sich zu einer angemessenen Vergütung einkaufen. Aber diejenige Person, die sowohl über das technische Fachwissen als auch über die Fähigkeit verfügt, ihre Ideen zu vermitteln, eine Führungsrolle zu übernehmen und andere mitzureißen, wird ein wesentlich höheres Einkommen beziehen.

In der Hochphase seines Schaffens erklärte John D. Rockefeller, »die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist so käuflich wie Ware, wie Zucker oder Kaffee. Und für diese Fähigkeit bin ich bereit, mehr zu zahlen als für alles andere auf der Welt.«

Würde man da nicht denken, dass landauf, landab jedes College und jede Universität die Entwicklung dieser wertvollen Kompetenz fördern müsste? Doch sollte es nur einen einzigen, praxisorientierten Kurs für Erwachsene, der auf gesundem Menschenverstand basiert, in einem einzigen College in den USA geben, ist mir das wohl entgangen.

Im Verlauf von mehr als zwei Jahren untersuchte die University of Chicago und die Gruppe der Y.M.C.A.-Universitäten, für welche Studienfächer sich Erwachsene entschieden. Der letzte Teil der Umfrage wurde in Meriden, Connecticut, durchgeführt, weil sie als typische Stadt in den USA galt. Fast jede und jeder Erwachsene in Meriden wurde gebeten, 156 Fragen zu beantworten. Sie lauteten etwa: »In welchem Beruf sind Sie tätig?«, »Welchen Ausbildungsabschluss besitzen Sie?«, »Wie verbringen Sie Ihre Freizeit?«, »Wie hoch ist Ihr Einkommen?«, »Welche Hobbys haben Sie?«, »Was sind Ihre Ziele?«, »Wo liegen Ihre Probleme?« oder »Welche Fächer würden Sie am liebsten studieren?«. Die Umfrage ergab, dass die Befragten am meisten am Thema Gesundheit interessiert waren, gleich danach kamen Menschen: Wie man Menschen versteht und gut mit ihnen auskommt; wie man es schafft, dass andere einen mögen, und wie man andere von der eigenen Meinung überzeugt.

Das durchführende Institut beschloss, einen entsprechenden Kurs für Erwachsene in Meriden zu konzipieren, und forschte eifrig nach einem praxisorientierten Lehrbuch zu dem Thema. Es wurde nicht fündig. Schließlich wandte man sich an eine weltweit renommierte Koryphäe im Bereich Erwachsenenbildung und fragte sie, ob es ein Buch gäbe, das den Bedürfnissen dieser Gruppe entgegenkäme. Die Antwort lautete: »Nein. Ich weiß, was diese Erwachsenen brauchen, aber das entsprechende Buch muss noch geschrieben werden.«

Aus eigener Erfahrung konnte ich dem nur zustimmen, denn ich hatte schon seit Jahren nach einem Lehrwerk gesucht, das sich auf praktische Weise mit zwischenmenschlichen Beziehungen beschäftigt.

Da es kein Buch gab, das diesen Ansprüchen gerecht wurde, habe ich versucht, eines für meine eigenen Kurse zu schreiben. Sie halten es in den Händen. Ich hoffe, es gefällt ihnen.

Bei der Recherche zu diesem Buch habe ich alles gelesen, was es zu diesem Thema gibt – von Zeitungskolumnen über Zeitschriftenartikel, Protokolle aus dem Familiengericht bis hin zu den Schriften alter Philosophen und neuer Psychologen. Darüber hinaus stellte ich einen ausgebildeten Bibliothekar an, der eineinhalb Jahre in verschiedenen Bibliotheken zubrachte, und alles das las, was ich übersehen hatte. Er ackerte sich durch hochgebildete Schwarten über Psychologie, studierte Hunderte von Artikeln, durchforschte zahllose Biographien und versuchte zu ermitteln, wie die großen Führungspersönlichkeiten der Zeitgeschichte mit ihren Mitmenschen umgegangen waren. Wir haben die Lebensgeschichten von allen großen Geistern von Julius Cäsar über Queen Victoria bis hin zu Thomas Edison durchgearbeitet. Ich entsinne mich, dass wir allein über Theodore Roosevelt über 100 Biographien gelesen haben. Wir scheuten weder Zeit noch Geld, um jegliche praktische Idee aufzuspüren, die jemals von jemandem angewandt wurde, um Freunde zu gewinnen und Menschen zu beeinflussen.

Ich habe zahlreiche einflussreiche Persönlichkeiten interviewt, einige von ihnen sind weltbekannt. Es waren Erfinder wie Marconi und Edison, Politiker wie Franklin D. Roosevelt und General James Farley, Geschäftsleute und Gründer wie Owen D. Young, die Filmstars Clark Gable, Joan Crawford und Mary Pickford, Musikerinnen wie die Opernsängerin Helen Jepson, Pädagoginnen wie Helen Keller und den Abenteurer Martin Johnson. Ich versuchte herauszufinden, wie sie auf andere Menschen zugingen.

Auf der Basis all dieser Gespräche bereitete ich einen kurzen Vortrag vor, mit der Betonung auf »kurz«. Der Titel lautete: »Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst«. Zunächst war es tatsächlich ein kurzer Vortrag, aber schon bald dauerte er 90 Minuten. Viele Jahre lang hielt ich ihn jedes Semester vor Kursteilnehmern des Carnegie Institute in New York.

Im Anschluss an meine Präsentation bat ich mein Publikum, hinauszugehen und meine Vorschläge auszuprobieren – bei ihren Geschäftspartnern und in der Freizeit. Dann sollten sie im zweiten Teil des Kurses ihre Erfahrungen austauschen und von ihren Erfolgen oder Nichterfolgen berichten. Das war eine interessante Aufgabe! Diese Damen und Herren, die mit dem Ziel, ihre persönliche Herangehensweise zu verbessern, angetreten waren, waren von der Idee begeistert, eine Art Feldversuch durchzuführen. Es war sozusagen das erste und einzige Versuchslabor der zwischenmenschlichen Beziehungen.

Ich habe dieses Buch nicht im engeren Sinne geschrieben. Es ist gewachsen, wie sich ein Kind entwickelt. Und es ist vor dem Hintergrund dieser Feldexperimente und der Erfahrungen von Tausenden von Erwachsenen entstanden.

Vor Jahren fingen wir mit einigen Regeln an, die auf eine Postkarte passten. Im nächsten Semester brauchten wir eine größere Karte, die sich zu einer Broschüre und dann zu einer Reihe von Broschüren entwickelte, wobei der Umfang jedes Mal zunahm.

Die Regeln, die wir entwickelt haben, sind weder theoretisch noch spekulativ. Sie funktionieren auf magische Weise. So unglaublich es auch klingen mag, diese Regeln können das Leben vieler Menschen grundlegend verändern, davon war ich selbst Zeuge.

Beispielsweise nahm ein Unternehmer mit 314 Angestellten an einem meiner Kurse teil. Seit Jahren trieb er sie an, kritisierte und verfluchte sie ohne Wenn und Aber. Ihm kamen kein nettes Wort, kein Dank und keine Ermunterung über die Lippen. Nachdem er sich mit den Regeln aus diesem Buch auseinandergesetzt hatte, änderte er seine Haltung und sein Führungsverhalten radikal. In seiner Firma herrscht nun eine Atmosphäre, die von Loyalität, Begeisterung und Teamgeist geprägt ist. Aus 314 feindlich gesinnten Mitarbeitenden sind 314 Freunde geworden. In seinem Vortrag vor dem Kurs betonte er stolz: »Früher, wenn ich durch die Firma ging, grüßte mich niemand. Meine Angestellten schauten sogar weg, wenn sie mich sahen. Aber nun sind wir alle Freunde, und sogar der Hausmeister spricht mich mit meinem Vornamen an.«

Dieser Unternehmer hatte mehr Erlös erwirtschaftet, hatte mehr Freizeit und – am wichtigsten – war glücklicher in der Firma und auch zu Hause.

Aufgrund dieser Prinzipien ist es zahllosen Vertriebspersonen gelungen, ihre Zahlen deutlich zu steigern. Viele konnten neue Kundschaft gewinnen, die sie zuvor vergeblich angesprochen hatten. Eine Führungskraft berichtete von einer bedeutenden Gehaltserhöhung, weil sie diese Grundsätze anwendete. Einem Abteilungsleiter der Philadelphia Gas Works Company drohte eine Zurückstufung, weil er streitsüchtig war und es ihm nicht gelang, seine Angestellten zu führen. Der Kurs verhinderte nicht nur, dass er zurückgesetzt wurde, sondern er wurde sogar befördert und bekam mehr Gehalt.

Am Ende eines jeden Kurses gibt es ein großes Abendessen mit allen Teilnehmenden und ihren Angehörigen. Bei dieser Gelegenheit haben mir viele Ehepartner berichtet, dass das Familienleben viel harmonischer verläuft, seitdem ihre Ehefrauen beziehungsweise -männer den Kurs besuchten.

Hin und wieder sind die Teilnehmerinnen und Teilnehmer darüber erstaunt, welche Ergebnisse sie erreicht haben. Ihnen erscheint es wie Zauberei. In einigen Fällen riefen sie mich sogar sonntags an, um ihrer Begeisterung Luft zu machen, und weil sie nicht bis zum nächsten Kurstermin abwarten konnten.

Ein Teilnehmer war derart aufgewühlt von diesen Regeln, dass er sie mit anderen aus dem Kurs bis spät in die Nacht diskutierte. Um drei Uhr morgens fuhren die anderen nach Hause, doch er konnte nicht schlafen. So sehr war er davon erschüttert, welche Fehler er in der Vergangenheit gemacht hatte und welche Möglichkeiten nun vor ihm lagen. Ebenso wenig konnte er in jener Nacht oder in der darauffolgenden schlafen.

Was für ein Mensch war das? Eine naive, ungebildete Person, die jede neue Theorie mit ungefilterter Begeisterung aufnahm? Ganz im Gegenteil. Es handelte sich um einen hochgebildeten, arroganten und weltgewandten Kunsthändler. Er sprach drei Sprachen fließend und hatte in Europa studiert.

Während ich dieses Kapitel schreibe, habe ich einen Brief von einem deutschen Adligen erhalten, dessen Vorfahren über Generationen als Offiziere bei den Hohenzollern gedient hatten. In seinem Schreiben, das er auf einem Transatlantikdampfer aufsetzte, berichtet er so begeistert von seinen Erfolgen aufgrund der Anwendung dieser Regeln, dass es fast schon an religiösem Eifer grenzt.

Ein Harvard-Absolvent aus New York, der eine große Teppichfabrik besaß, erklärte, er habe in 14 Wochen Kurs mehr über die hohe Kunst, Menschen zu beeinflussen, gelernt als in vier Jahren Studium. Ist das absurd? Lächerlich? Unwahrscheinlich? Natürlich, und es liegt nahe, diese Aussage als dumm abzutun.

Im Folgenden gebe ich kommentarlos wieder, was ein konservativer, renommierter und äußerst erfolgreicher Psychologe vor ungefähr 600 Gästen im New Yorker Yale Club am 23. Februar 1933 sagte. Professor William James erklärte: »Verglichen mit unseren Fähigkeiten befinden wir uns eigentlich nur in einem halb wachen Zustand. Wir nutzen nur einen geringen Teil unserer körperlichen und geistigen Ressourcen. Im Großen und Ganzen beschränkt sich der Mensch auf einen viel zu engen Radius. Er verfügt über die verschiedensten Fähigkeiten, die er ständig ungenutzt lässt.«

Stellen Sie sich diese Kompetenzen vor, die Sie »ständig ungenutzt« lassen! Der Zweck dieses Buches besteht allein darin, dass Sie diese brachliegenden Fähigkeiten entdecken, entwickeln und einsetzen.

Dr. John G. Hibben, dem ehemaligen Präsidenten der Princeton University, zufolge ist »Bildung das Vermögen, auf Lebenssituationen adäquat zu reagieren«. Wenn Sie nach der Lektüre der ersten drei Kapitel dieses Buches nicht ein bisschen besser gerüstet sind, um auf Lebenssituationen adäquat zu reagieren, dann muss ich mein Werk als absoluten Misserfolg verbuchen, jedenfalls, was Sie betrifft. Denn »das wichtigste Ziel von Bildung ist nicht Wissen, sondern Handeln«. Diese Meinung vertrat Herbert Spencer, englischer Soziologe und Philosoph.

Und dies ist ein Buch zum Handeln.

Dale Carnegie, 1936

Neun Vorschläge, wie Sie das meiste aus dem Buch herausholen

Wenn Sie das meiste aus diesem Buch herausholen möchten, müssen Sie eine wichtige Voraussetzung erfüllen, die wesentlich wichtiger ist als jede Regel oder Technik. Erfüllen Sie diese eine grundlegende Bedingung nicht, können auch tausend Lerntipps nicht helfen. Wenn Sie allerdings über diese entscheidende Gabe verfügen, können Sie viel erreichen, ohne die weiteren Vorschläge durchlesen zu müssen.

Um welche unverzichtbare Voraussetzung geht es? Ganz einfach: Es ist das tief empfundene, ernsthafte Bedürfnis zu lernen, die Entschlossenheit, Ihre Fertigkeiten, mit Menschen umzugehen, zu verbessern.

Woher diese Haltung nehmen? Indem sie sich selbst immer daran erinnern, wie wichtig Ihnen diese Regeln sind. Stellen Sie sich vor Ihrem inneren Auge vor, wie diese Fertigkeiten Ihnen dabei helfen, ein reicheres, glücklicheres und erfüllteres Leben zu führen. Sagen Sie es sich immer wieder: »Meine Beliebtheit, mein Glück und mein Selbstwert hängen in nicht unwesentlichem Maße von meinem Können ab, mit Menschen umzugehen.«

Lesen Sie sich zuerst jedes Kapitel einmal rasch durch, um sich einen Überblick zu verschaffen. Vermutlich sind Sie nach dieser schnellen Lektüre versucht, gleich zum nächsten Kapitel weiterzublättern, aber – lassen Sie es. Es sei denn, die Lektüre dient Ihnen ausschließlich zur Unterhaltung. Aber wenn Sie ihre sozialen Kompetenzen verbessern wollen, dann blättern Sie zurück und lesen sie jedes Kapitel ein zweites Mal gründlich. Auf lange Sicht sparen Sie so Zeit, und Ihre Ergebnisse werden besser sein.

Legen Sie bei der Lektüre öfters eine Pause ein, um zu reflektieren, was Sie gerade erfahren haben. Stellen Sie sich folgende Frage: Wann und wie kann ich diesen Vorschlag umsetzen?

Nehmen Sie beim Lesen einen Stift zur Hand und markieren Sie die Hinweise, die Ihnen nützlich erscheinen mit einer Linie am Rand. Erscheint Ihnen ein Vorschlag als besonders sinnvoll, markieren Sie ihn, etwa mit »****«, wie bei einer Hotelbewertung. Unterstreichungen und Hervorhebungen machen die Lektüre interessanter und helfen später, wichtige Stellen wiederzufinden.

Eine Bekannte von mir war 15 Jahre lang Geschäftsstellenleiterin eines großen Versicherungskonzerns. Am Ende jeden Monats las sie die neu abgeschlossenen Versicherungsverträge. Monat für Monat und Jahr für Jahr las sie dieselben Vertragstexte. Warum? Aus Erfahrung wusste sie, dass sie nur so den Überblick über die Provisionen behalten konnte.

Fast zwei Jahre habe ich damit verbracht, ein Buch über Reden in der Öffentlichkeit zu schreiben, und musste feststellen, dass ich hin und wieder hineinschauen musste, um mich daran zu erinnern, was ich in meinem eigenen Buch geschrieben hatte. Die Geschwindigkeit, mit der wir Dinge vergessen, ist erstaunlich.

Wenn Sie wirklich einen anhaltenden Vorteil aus der Lektüre ziehen wollen, dann wird ein rasches Überfliegen nicht reichen. Nachdem Sie das Buch gründlich gelesen haben, sollten Sie jeden Monat einige Stunden dafür einplanen, es nochmals durchzusehen. Legen Sie es an einen Ort, wo sie es jeden Tag sehen, etwa auf Ihren Schreibtisch. Schauen Sie öfters hinein. Denken Sie immer an die vielfältigen Möglichkeiten, die Ihnen in der Zukunft offenstehen! Denken Sie daran, dass man diese Regeln nur dann verinnerlicht, wenn man sie immer wieder und konsequent wiederholt und anwendet. Daran führt kein Weg vorbei.

»Will man jemandem etwas beibringen, lernt er es nie«, sagte George Bernard Shaw, der irische Bühnenschriftsteller. Shaw hatte recht. Lernen ist ein aktiver Prozess. Wie es so schön heißt: Learning by doing. Wollen Sie die Regeln beherrschen, die Sie hier kennenlernen, dann wenden Sie sie bei jeder Gelegenheit an. Tun Sie das nicht, werden Sie sie bald vergessen, denn nur angewandtes Wissen bleibt uns präsent.

Wahrscheinlich fällt es Ihnen nicht immer leicht, diese Ratschläge immer zu befolgen. Ich weiß das, denn selbst als ich das Buch schrieb, hatte ich Schwierigkeiten, all meine Maßgaben selbst umzusetzen. Wenn man beispielsweise verärgert ist, ist es viel leichter, das Gegenüber zu kritisieren und zu verurteilen, als zu versuchen, seinen Standpunkt nachzuvollziehen. Häufiger ist es leichter, einen Fehler zu bemängeln, als jemanden zu loben. Darüber hinaus ist es natürlich leichter, über die eigenen Wünsche zu sprechen als über die des anderen. Wenn Sie also dieses Buch studieren, denken Sie daran, dass es um mehr geht, als nur Informationen aufzunehmen. Sie versuchen, sich eine neue Handlungsweise anzugewöhnen. Es geht um eine neue Lebensweise, und dazu sind Zeit, Durchhaltevermögen und tägliche Anwendung nötig.

Sehen Sie sich daher dieses Buch häufiger an. Betrachten Sie es als ein Arbeitsbuch für den Umgang mit Menschen, und wann immer eine Schwierigkeit auftritt, etwa in der Kindererziehung, wenn Sie Ihre Ehepartnerin oder Partner oder Ihren Chef von Ihrer Ansicht überzeugen wollen oder es mit einem unzufriedenen Kunden zu tun haben … bremsen Sie sich, spontan und impulsiv zu reagieren. Das ist meistens falsch. Schauen Sie stattdessen noch einmal in das Buch und lesen Sie die Abschnitte erneut, die Sie sich unterstrichen haben. Probieren Sie diese neuen Verhaltensweisen und schauen Sie, wie sich das Problem wie von Zauberhand von selbst löst.

Schließen Sie mit Ihrem Ehepartner oder -partnerin, Kind oder Mitarbeitenden eine Wette ab und zahlen Sie ihnen jedes Mal einen Euro, wenn sie Sie dabei ertappen, eine bestimmte Regel zu brechen.

In seinem Vortrag vor einem meiner Kurse beschrieb ein Bankenpräsident von der Wall Street ein höchst effizientes System, um sein Verhalten zu verbessern. Ohne eine umfassende Universitätsausbildung hatte er es erreicht, eine der wichtigsten Personen im US-Bankengeschäft zu werden. Im Vortrag gestand er, dass er seinen Erfolg größtenteils diesem improvisierten System verdankte. Ich werde versuchen, ihn so wortgetreu wie möglich zu zitieren:

»Über die Jahre habe ich all meine Terminkalender aufbewahrt. Meine Familie wusste, dass ich samstagsabends nicht zur Verfügung stand, denn ich nutzte einen Teil des Abends für die sehr erhellende Reflexion meiner Gesprächstermine. Ich hinterfragte mein Verhalten, um es zu beurteilen. Nach dem Abendessen zog ich mich zurück, schlug meinen Kalender auf und dachte über all meine Verhandlungen, Diskussionen und Besprechungen der vergangenen Woche nach. Ich fragte mich:

›Welche Fehler habe ich da gemacht?‹

›Was habe ich richtig gemacht, und wie kann ich es das nächste Mal besser machen?‹

›Was kann ich aus diesem Treffen lernen?‹

Häufig musste ich feststellen, dass diese Reflexion mich sehr unglücklich machte. Häufig war ich selbst von meinen Fehltritten erstaunt. Im Laufe der Jahre passierten diese Schnitzer natürlich immer seltener. Manchmal war ich versucht, mir selbst nach diesem Rückblick auf die Schulter zu klopfen. Dieses Vorgehen, mein Verhalten zu analysieren und mich selbst zu erziehen, das ich Jahr für Jahr verfolgt habe, half mir mehr als alles andere.

Es half mir, bessere Entscheidungen treffen zu können. Und es war mir bei allen Kontakten eine große Hilfe. Ich kann es nicht genug empfehlen.«

Warum nutzen Sie nicht ein vergleichbares System, um zu überprüfen, wie Sie die hier genannten Regeln umsetzen? Daraus werden sich zwei Dinge ergeben.

Erstens stoßen Sie einen Bildungsprozess an, der sowohl faszinierend als auch unbezahlbar ist.

Zweitens werden Sie feststellen, dass sie weitaus kompetenter mit Menschen umgehen können.

Vielleicht ist es hilfreich, Ihre Erfolge beim Anwenden unserer Prinzipien zu dokumentieren. Seien Sie dabei präzise, notieren Sie sich die Namen, Daten und Ergebnisse. Diese Erfolgsliste wird Sie zu noch größeren Bemühungen anspornen. Stellen Sie sich vor, wie interessant diese Einträge sein werden, wenn Sie sie in vielen Jahren eines Abends zufällig wieder lesen!

Fazit

Wie Sie das meiste aus diesem Buch herausholen:

Entwickeln Sie den dringenden Wunsch, die Regeln des menschlichen Zusammenlebens zu beherrschen.

Lesen Sie sich jedes Kapitel zweimal durch, bevor Sie zum nächsten blättern.

Halten Sie während der Lektüre inne und fragen Sie sich, wie Sie jeden Vorschlag umsetzen können.

Unterstreichen Sie jeden wichtigen Gedanken.

Sehen Sie sich das Buch monatlich erneut durch.

Wenden Sie diese Regeln bei jeder sich bietenden Gelegenheit an. Nutzen Sie das Buch als Arbeitsbuch, um tägliche Probleme zu lösen.

Gehen Sie mit Ihren neuen Erkenntnissen spielerisch um, und wetten Sie mit jemandem, dass Sie alle Regeln anwenden. Passiert das nicht, bekommt diese Person jedes Mal einen Euro, wenn Sie eine Regel brechen.

Kontrollieren Sie wöchentlich Ihre Fortschritte. Fragen Sie sich, welche Fehler Sie gemacht, welche Verbesserungen Sie umgesetzt und was Sie für die Zukunft gelernt haben.

Notieren Sie sich am Ende dieses Buches, wie und wann Sie diese Prinzipien angewandt haben.

Teil Eins

Grundregeln im Umgang mit Menschen

1. Respekt

Die spektakulärste Verfolgungsjagd, die jemals in New York City stattgefunden hatte, fand am 7. Mai 1931 ihren Höhepunkt. »Two Gun« Crowley war endlich in die Enge getrieben worden. Der Killer, der weder rauchte noch trank, saß in der Wohnung seiner Liebsten in der West End Avenue fest.

150 Polizeibeamte belagerten sein Versteck unter dem Dach. Dort waren Löcher hineingebohrt worden, um Crowley, den »Bullenmörder« mit Tränengas auszuräuchern. Auf den umliegenden Gebäuden bezogen Scharfschützen Position, und mehr als eine Stunde lang hallten in einer von New Yorks nobelsten Wohngegenden Pistolenschüsse und das Feuer von Maschinengewehren durch die Straßen. Crowley, der sich hinter einem riesigen Polstersessel verschanzt hatte, feuerte permanent auf die Polizisten. So etwas hatte es in der Gegend noch nie gegeben, 10000 Menschen folgten dem Geschehen aufgeregt.

Nachdem Crowley festgesetzt worden war, erklärte der Polizeipräsident E.P. Mulrooney, dass der schwer bewaffnete Verzweiflungstäter einer der gefährlichsten Verbrecher in der Geschichte der Stadt sei: »Er schießt beim kleinsten Geräusch.«

Aber wie betrachtete »Two Gun« Crowley sich selbst? Die Antwort fand sich in einem Brief, den er schrieb, während die Beamten die Wohnung befeuerten. Als Adressat gab er »An die zuständigen Beamten« an. Auf dem Papier hatte das Blut, das aus seinen Wunden floss, eine dunkle Spur hinterlassen. Crowley schrieb: »Unter meiner harten Schale schlägt ein müdes Herz, aber es ist ein gutes Herz – nie würde ich einem Menschen etwas zuleide tun.«

Kurz vor diesen Ereignissen hatte Crowley mit seiner Freundin eine Landpartie unternommen. Sie parkten den Wagen auf einer ruhigen Straße nach Long Island, um herumzuknutschen. Plötzlich näherte sich ein Polizist und fragte nach dem Führerschein. Ohne ein Wort zu sagen, zog Crowley seine Pistole und mähte den Beamten mit zahlreichen Schüssen nieder. Sobald der Verletzte zusammensackte, stieg Crowley aus, ergriff die Waffe des Polizisten und jagte dem Sterbenden, der mit dem Gesicht nach unten am Boden lag, eine weitere Kugel in den Körper. Das war der Mörder, der von sich sagte: »Unter meiner harten Schale schlägt ein müdes Herz, aber es ist ein gutes Herz – nie würde ich einem Menschen etwas zuleide tun.«

Crowley wurde zum Tod durch den elektrischen Stuhl verurteilt. Als er in den Todestrakt im Sing-Sing-Gefängnis eingeliefert wurde, fragte er nicht: »Und das ist dafür, dass ich Menschen getötet habe?« Nein, seine Frage lautete: »Und das ist dafür, dass ich mich verteidigt habe?«

Mir kommt es bei dieser Geschichte auf Folgendes an: »Two Gun« Crowley hatte keinerlei Schuldbewusstsein. Ist diese Haltung für Straftäter ungewöhnlich? Darauf gibt diese Aussage eine Antwort: »Ich habe die besten Jahre meines Lebens dafür gesorgt, dass sich die Leute amüsieren und ihre Sorgen vergessen konnten, und alles, was ich dafür bekomme, sind Schmähungen, ich führe die Existenz eines Gejagten.«

Dieses Zitat stammt von Al Capone. Richtig, seinerzeit der größte Staatsfeind der USA, der schlimmste Mafiaboss, der jemals in Chicago sein Unwesen trieb. Er war sich keines Unrechts bewusst. Ganz im Gegenteil: Er betrachtete sich als missverstandenen Wohltäter, der der Öffentlichkeit einen Dienst erwies.

Ähnliches ließ Dutch Schultz verlautbaren, bevor er unter dem Kugelhagel von Gangstern in Newark zusammenbrach. Schultz, damals einer der bekanntesten Verbrecher New Yorks, sagte in einem Zeitungsinterview, er sei ein Wohltäter für die Bürger und Bürgerinnen, und er glaubte es.

Über dieses Thema habe ich einige interessante Briefe mit Lewis Lawes ausgetauscht. Viele Jahre lang war er als Direktor der Sing Sing Correctional Facility, des berühmten Gefängnisses in der Nähe von New York City tätig. »Nur wenige der Insassen in Sing Sing betrachten sich als schlechte Menschen«, erklärte Lawes. »Sie sind Menschen genau wie Sie und ich. Sie versuchen einfach, Dinge rational zu erklären und zu begründen. Sie können Ihnen erläutern, warum sie einfach den Safe knacken oder kurzerhand abdrücken mussten. Die meisten versuchen ihr antisoziales Verhalten mit einer Art Argumentation – sei sie irrig oder logisch –, auch sich selbst gegenüber zu begründen. Daher bleiben sie stoisch bei ihrer Meinung, sie dürften gar nicht ins Gefängnis gekommen sein.«

Wenn Al Capone, »Two Gun« Crowley, Dutch Schultz und all die anderen verzweifelten Frauen und Männer hinter Gittern die Verantwortung für ihre Taten nicht übernehmen – was ist dann mit den Menschen, mit denen wir direkten Umgang haben?

John Wanamaker, der im 19. Jahrhundert eine Reihe von Bekleidungsgeschäften gründete, räumte ein: »Schon vor vielen Jahren habe ich begriffen, dass es müßig ist, jemanden zu schelten. Ich habe genug damit zu tun, meine eigenen Grenzen zu überwinden, da muss ich mich nicht noch darüber ärgern, dass Gott es nicht für angemessen gehalten hat, die Gabe der Intelligenz auf alle Menschen gleichmäßig zu verteilen.« Wanamaker brauchte weniger Zeit, das anzuerkennen, als ich, der ein Dritteljahrhundert in der Welt herumstolperte, bevor ihm aufging, dass 99 Prozent aller Menschen nie Selbstkritik üben, gleichgültig, wie falsch sie auch liegen mögen.

Kritik zu üben ist zwecklos, denn die Betroffenen kommen in die Defensive, was normalerweise dazu führt, dass sie sich rechtfertigen. Kritik zu üben ist außerdem gefährlich, denn es verletzt den Stolz der Person, sie wird in ihrem Selbstwert gekränkt und nimmt einem das Gesagte übel.

Wie der Psychologe B.F. Skinner in seinen Experimenten bewiesen hat, lernen Tiere viel schneller durch die Belohnung des erwünschten Verhaltens und behalten das Gelernte sehr viel besser als durch eine Bestrafung unerwünschten Verhaltens. Wie spätere Untersuchungen zeigten, gilt dies auch für Menschen. Durch Kritik rufen wir keine langfristige Änderung eines Verhaltens hervor, sondern ernten stattdessen häufig Widerstand. Hans Selye, ebenfalls Psychologe, stellte fest: »So sehr wir auch nach Bestätigung dürsten, so sehr fürchten wir, verurteilt zu werden.« Der Groll, der mit Kritik einhergeht, kann Angestellte, Familienmitglieder und Freunde frustrieren, ohne dass sich die betreffende Situation zum Guten ändert.

Wenn man Honig haben möchte, darf man den Bienenstock nicht umtreten.

Zu den Aufgaben von George B. Johnston als Sicherheitsbeauftragter einer Baufirma gehörte es, dafür zu sorgen, dass auf Baustellen alle Mitarbeitende ihre Schutzhelme trugen. Seinen Berichten zufolge reagierten die Angesprochenen, wenn er sie in strengem Tonfall und mit drohendem Zeigefinger darauf hinwies, den Helm aufzusetzen, mit muffigem Kopfnicken. Später hörte er dann von anderen, dass der Helm hinter seinem Rücken wieder abgesetzt wurde.

Daher versuchte er es auf andere Weise. Das nächste Mal, wenn er eine Gruppe Arbeiter ohne Helm sah, fragte er sie, ob die Helme unbequem seien. Vielleicht passten sie nicht richtig? Dann erinnerte er die Leute in freundlichem Ton daran, dass sie durch den Helm vor Verletzungen geschützt würden, und empfahl, sie im Dienst immer zu tragen. Daraufhin befolgten mehr Mitarbeitende die Regel, ohne es ihm übel zu nehmen oder verärgert zu sein.

Wie müßig Kritik sein kann, zeigen viele Tausend Seiten Geschichtsbücher. Nehmen wir beispielsweise die berühmte Auseinandersetzung zwischen Theodore Roosevelt und Präsident William Howard Taft. Dieser Streit führte zur Spaltung der Republikaner, brachte Woodrow Wilson ins Weiße Haus und beeinflusste den Ersten Weltkrieg deutlich, mit dem Ergebnis, dass die Geschichte einen anderen Verlauf nahm. Schauen wir uns kurz noch einmal die Fakten an: Als Roosevelt 1908 das Weiße Haus verließ, unterstützte er die Kandidatur von Taft. Dann ging Roosevelt nach Afrika, und als er zurückkehrte, machte er eine Kehrtwende. Er bezichtigte Taft des Konservatismus, versuchte, eine Kandidatur für eine dritte Amtszeit zu ergattern, und gründete die Progressive Partei, was den Republikanern immensen Schaden zufügte. In der folgenden Präsidentenwahl gewannen William Howard Taft und die Republikanische Partei in nur zwei US-Staaten, nämlich in Vermont und Utah. Es war die verhängnisvollste Niederlage der Partei in der Geschichte.

Roosevelt gab dafür Taft die Schuld, aber übernahm Präsident Taft dafür die Verantwortung? Natürlich nicht. Mit Tränen in den Augen bekräftigte Taft: »Ich sehe nicht, wie ich hätte anders handeln können, als ich es getan habe.«

Wen trifft also die Schuld, Roosevelt oder Taft? Ehrlich gesagt, ich weiß es nicht, und es ist mir auch gleichgültig. Mir geht es darum, dass Roosevelts Kritik Taft nicht dazu brachte, seine Politik zu ändern. Lediglich bemühte sich Taft, seine Entscheidungen zu legitimieren und immer wieder unter Tränen zu wiederholen: »Ich sehe nicht, wie ich hätte anders handeln können, als ich es getan habe.«