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Wie werde ich Chef? Ein Wegweiser für angehende Führungskräfte. Enthält die Antworten auf alle zentralen Führungsfragen. Der promovierte Naturwissenschaftler Klaus Atreb erläutert die Themen auf Basis seiner langjährigen Führungserfahrung in der Industrie. Die detaillierte Darstellung "Was macht ein Chef?" wird ergänzt mit dem "10 Punkte Plan: Wie werde ich Chef?" mit Beispielen aus der Praxis und vielen Tipps. Anhand der Übungen und Lösungen kann das Gelesene direkt getestet werden.
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Veröffentlichungsjahr: 2015
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Wie werde ich Chef?
Wegweiser für angehende Führungskräfte
Enthält die Antworten auf alle Führungsfragen
Mit Übungen und Lösungen.
Weshalb bin ich – noch- nicht Chef?
Bild 1: ein mexikanischer „Chef“
Weil….
… ich nicht weiß, was ein Chef können muss.
… ich nicht weiß, was ich tun muss, um Chef zu werden.
Ein Chef ist
… einen „Leader“, zu Deutsch einen Leiter oder besser einen „Führer“. Hierbei kommt einem natürlich zunächst die Assoziation mit Adolf Hitler und dem „Dritten Reich“.
Weshalb muss der Chef ein „Führer“ sein und nicht nur ein „Leiter“?
Während der Leiter sachlich korrekt seine „Einheit“ an-leitet kommt beim An-führer noch das unbedingt notwendige und somit unverzichtbare „psychologische“ Moment hinzu.
Was bedeutet dies konkret? Dazu gibt es im zweiten Kapitel eine detaillierte Beschreibung. Wichtig ist hier zunächst einmal folgendes zu wissen:
Die Funktion einer Führungskraft ist unabhängig von einer eventuell vorhandenen fachlichen Kompetenz.
Zwar läuft die typische Karriere zunächst über fachkompetente Stellen und bei Erfolg weiter als Führungskraft. Dieser Weg ist aber an sich unlogisch. Weshalb soll ein guter Facharbeiter, der sich in seinem Spezialgebiet gut auskennt ein guter Menschen-führer sein, da er diese Aufgaben ja nie gelernt hat? Das Peter-Prinzip ist eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“ (siehe Wikipedia). Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in The Peter Principle, das 1969 bei William Morrow in New York erschien, formuliert. Das Buch zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur. Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat, was in der Regel das persönliche Maximum der Karriereleiter markiert und weitere Beförderungen ausbleiben lässt. Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“
Die Chef-position ist bezüglich ihrer Aufgabe betrachtet auch unabhängig von dem Fachgebiet oder der Branche. Es ist somit egal ob der Chef eine Forschergruppe anführt, einen Produktionsbetrieb für beliebige Produkte oder einen Supermarkt leitet.
Dies klingt zunächst erstaunlich und es gibt in der Realität nur wenige Wechsel von Führungspositionen in ganz andersartige Branchen. Dies liegt an der praktizierten Vermischung von fachlicher und Führungsfunktion in den jeweiligen Stellen.
Schadet zu viel Fachwissen einer Führungskraft?
Dies wird sicher von den meisten verneint, da viele Führungskräfte sich zunächst als Sachbearbeiter bewährt haben und dann „übergeordnete Aufgaben“ zugewiesen bekamen, quasi als Belohnung.
Sie sehen ihre Hauptaufgabe auch weiterhin in der „fachlichen“ Führung und die „Personalarbeit“ nur als eben notwendige, aber lästige Nebenbeschäftigung an. Und demgemäß betrieben sie die Mitarbeiter-führung auch mit niedriger Priorität. Im Zweifelsfall kümmern sie sich um fachliche Fragen, da diese ja wichtiger seien. Dies ist ein Grundirrtum und führt oft zu dilettantischem Führungsverhalten mit dem Ergebnis einer chaotischen und ineffizienten Organisation.
Notwendig ist also zunächst mal zu erkennen, was ein Chef tun muss, also was seine Hauptaufgaben sind.
