Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement E-Book

Werner Fleischer

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 204

Beschreibung

In diesem Band geht es nicht nur darum zu lernen, To-do-Listen anzulegen oder den Terminkalender zu pflegen. Vielmehr soll das gesamte Leben betrachtet werden, denn ein erfolgreiches Ziel-, Zeit- und Selbstmanagement ist für Führungskräfte unerlässlich. Das Buch geht dabei auf Aspekte wie Prioritäten, Zeit- und Aufgabenplanung ein, rückt aber auch Alltagsphänomene wie Prokrastination in den Fokus und stellt Strukturierungsmöglichkeiten vor. Darüber hinaus wird die Psychoedukation fokussiert. Dabei werden u. a. Burnout, Depression und Suchtmittel beleuchtet und Präventionsmöglichkeiten sowie Handlungsempfehlungen aufgezeigt.

Leseprobe

Contents

Cover

Titelei

Vorwort

1 Zusammenhänge und Einflussmöglichkeiten im Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement

1.1 Zeitmanagement ist immer auch Selbstmanagement

1.1.1 Situationsanalyse

1.1.2 Pflege – vorprogrammierter Zusammenbruch?

1.1.3 Der Stressfaktor in Kliniken und Krankenhäusern

1.1.4 »Existenzsicherer« und »Selbstgestalter«

1.2 Zeitsünden

1.2.1 Effektivität, Effizienz und typisches Fehlverhalten im Selbstmanagement

1.2.2 Der Weg, Veränderungen durchzusetzen und Aktionspläne zu erstellen

2 Ziele als Antreiber und Schutzschild

2.1 Zeit für Ziele heißt Zeit fürs Leben

2.2 Die Bedeutung von Zielen im Selbstmanagement

2.3 Ziele entwickeln – für sich und alle Mitarbeitenden

2.4 Ziele im Selbstmanagement, in der Organisation und als Teil der Personalentwicklung

2.5 Ziele als Ergebnisse von Tätigkeiten

2.6 Ziele miteinander verknüpfen

2.7 Wie müssen Ziele formuliert sein?

2.8 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Ziele

3 Prioritäten schaffen Fokussierung aller Kräfte im Alltag

3.1 Prioritäten in der Lebensplanung

3.1.1 Partnerschaften miteinbeziehen

3.1.2 Die Eisenhower-Matrix

3.2 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Prioritäten

4 Aufgabenplanung

4.1 Den Sinn im Wesentlichen finden – und ihn einplanen

4.2 Aus Zielen ergeben sich Aufgaben

4.3 Das Pareto-Prinzip

4.4 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Aufgabenplanung

5 Zeitplanung

5.1 Proaktiv (Führungs-)‌Zeit blocken

5.2 Planung von Arbeit und Zeit

5.3 Planung ist das halbe Leben

5.4 Machen Sie einen Plan und bleiben Sie flexibel – auf der Arbeit und privat

5.5 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Zeitplanung

6 Einflüsse von außen bewusst steuern – Umgang mit Unterbrechungen, Ablenkungen und Störungen

6.1 Lernen, sich abzugrenzen

6.2 Lernen, Nein zu sagen

6.3 Kommunikationskanäle und Medien

6.3.1 Manchmal besser persönlich sprechen

6.3.2 Die Botschaft am Telefon

6.4 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Unterbrechungen

7 Ordnung und Struktur

7.1 Vorbereitung der Vorbereitung

7.2 Wiedervorlagesysteme – übersichtliche Strukturen entlasten

7.3 Kenne die Tools und Werkzeuge

7.4 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Ordnung und Struktur

8 Meetings und Besprechungen

8.1 Bessere Besprechungen durch Tagesordnung und Protokolle

8.2 Regeln, Tipps und Vorgehensweisen bei Besprechungen

8.3 Externe Besprechung

8.4 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Meetings und Besprechungen

9 Delegation

9.1 Lernen, richtig zu delegieren

9.2 Delegation über Autoritätsstufen

9.3 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Delegation

10 Prokrastination

10.1 Unangenehm, schwierig, hart oder langweilig?

10.2 Tipps, Trends, Kernaussagen zum Thema Prokrastination

11 Zeitmanagement im Team

11.1 Team-Zeitmanagement – an andere denken und sich gegenseitig beeinflussen

11.2 Tipps, Trends, Kernaussagen zu Zeitmanagement im Team

12 Psychoedukation und Gesundheitsvorsorge – »Vieles ist logisch, noch mehr ist psychologisch«. Wie wir uns und unsere Psyche besser verstehen und schützen können

12.1 Belastung und Stress

12.1.1 Das persönliche Belastungsempfinden

12.1.2 Die Hauptursachen von Belastungen

12.1.3 Chronischer Stress

12.1.4 Das Vulnerabilitäts-Stressmodell

12.2 Psychische Erkrankungen – tabuisiert, verleugnet, verdrängt und doch präsent

12.3 Burnout

12.3.1 Burnout – Was ist das eigentlich?

12.3.2 Phasen des Burnouts

12.3.3 Ursachen von Burnout

12.4 Depressionen

12.5 Sucht – Substanzgebundene und -ungebundene Abhängigkeiten

12.6 Seelisches Trauma und posttraumatische Belastungsstörung

12.7 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

12.7.1 Anpassungsleistungen auf Basis des Vulnerabilitäts-Stressmodells

12.7.2 Mitarbeitende (vor sich selbst) schützen

12.7.3 Was tun, wenn eine psychische Erkrankung vermutet wird?

12.7.4 Umgang mit extremen Stresserlebnissen und potenziell traumatischen Ereignissen

12.8 Gesundheitsvorsorge – grundsätzliche Ansätze zum Schutz der Seele im pflegerischen Alltag

12.8.1 Resilienz – die psychische Widerstandskraft

12.8.2 Die Salutogenese – Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit schaffen Kohärenz

13 Schlusswort

Literatur

Stichwortverzeichnis

Die Autoren

Werner Fleischer, Dipl.-Pädagoge mit den Schwerpunkten Führungstraining und Psychologie, seit 1998 als selbständiger Berater, Coach und Mediator in Kliniken und Krankenhäusern tätig und seit 2004 ausschließlich auf diesen Bereich spezialisiert. Er begleitet klinische Leitungskräfte bei Führungs- und Veränderungsprozessen, bei der Konfliktlösung sowie bei Fragen des Selbstmanagements und der Karriereentwicklung.

Benedikt Fleischer, B. Sc. in Wirtschaftspsychologie, M. A. in Kulturwissenschaften, ist zertifizierter Moderator und Trainer für DISC-Verhaltens- und Arbeitsplatzprofile und seit 2016 als Coach und Berater im Pflegebereich tätig. Er begleitet Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse durch die Vermittlung eignungsdiagnostischer Tools, moderiert Team-Supervisionen und Arbeitsgruppen zum Thema Prozessoptimierung und vermittelt Führungsgrundlagen an Führungskräfte.

Martin Monninger ist seit 1996 in der Anästhesie, Intensiv- und Notfallpflege tätig. Davon ist er seit mehr als zehn Jahren verantwortlich für die Notaufnahme der Kreiskliniken in Reutlingen. Dabei hat er umfassende Erfahrungen in der effizienten Organisation von Strukturen und Prozessen gesammelt sowie Führungs- und Management-Kompetenzen erworben.

Werner Fleischer/Benedikt Fleischer/Martin Monninger

Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement

Band 5

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Es konnten nicht alle Rechtsinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt.

Dieses Werk enthält Hinweise/Links zu externen Websites Dritter, auf deren Inhalt der Verlag keinen Einfluss hat und die der Haftung der jeweiligen Seitenanbieter oder -betreiber unterliegen. Zum Zeitpunkt der Verlinkung wurden die externen Websites auf mögliche Rechtsverstöße überprüft und dabei keine Rechtsverletzung festgestellt. Ohne konkrete Hinweise auf eine solche Rechtsverletzung ist eine permanente inhaltliche Kontrolle der verlinkten Seiten nicht zumutbar. Sollten jedoch Rechtsverletzungen bekannt werden, werden die betroffenen externen Links soweit möglich unverzüglich entfernt.Alle enthaltenen Abbildungen wurden, wenn nicht anders vermerkt, von den Autoren selbst erstellt.

1. Auflage 2024

Alle Rechte vorbehalten© W. Kohlhammer GmbH, StuttgartGesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:ISBN 978-3-17-035781-5

E-Book-Formate:pdf:ISBN 978-3-17-035782-2epub:ISBN 978-3-17-035783-9

Vorwort

Herzlichen willkommen zum fünften Band der Reihe »Wirksam führen | Pflege«. Der Dreiklang aus Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement bindet in großen Teilen zusammen, was bereits in den vorangegangenen Bänden vermittelt und gelernt wurde. Unsere Leser*innen1 haben inzwischen u. a. erfahren, wie Menschen über Reifegrade angeleitet werden können, welche Arten von Gesprächen es gibt, wie diese sinnvoll, rechtzeitig und gut vorbereitet geführt werden und wie eine derart gut vorbereitete Kommunikation das Miteinander unterschiedlichster Verhaltensprofile vereinfacht. Durch diese gebündelte Kompetenz wird die Arbeit als Leitungskraft sehr viel leichter – sowohl im täglichen Umgang als auch in der strategischen Planung.

Über allem steht die im Grunde einfache und dennoch anspruchsvolle Formel: Führung benötigt Zeit. So bitter es sein mag: Die Aussage »Wann soll ich das denn noch machen?« verurteilt eine Leitungskraft beinahe zwangsläufig zum Scheitern. Sie setzt dann nämlich falsche Prioritäten. Deshalb gilt immer und an erster Stelle, sich Zeit zum Führen zu schaffen. Nomen est omen: Führen ist eben keine Nebensache, sondern der essentielle Arbeitsanteil einer Führungskraft. Dazu gehört, die eigene Zeit zu planen – von den Tagesabläufen über die nächsten Monate bis zu den kommenden drei bis fünf Jahren, und zwar geschäftlich und privat. Um das Thema auf eine sehr breite Basis zu stellen: Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement, also die Themen des vorliegenden Buches, sind mehr als die Planung der eigenen Arbeit. Es ist die Planung des eigenen Lebens. Wer sich ein Bild darüber verschafft hat, was erreicht und letztendlich »wohin die eigene Reise« gehen soll, lernt schnell, wie wichtig es ist, dass eigene Selbstmanagement an diesen Zielen auszurichten.

Um es salopp zu formulieren, haben alle Menschen pro Tag die gleiche Ausgangslage: nämlich 24 Stunden – das entspricht 86.400 Sekunden, die täglich vor einem liegen und darauf warten, erfolgreich absolviert zu werden. Die einzige Chance, in dieser schnellen, hochkomplexen und vernetzten Welt voller Signale und Bedarfe, die pausenlos an jede*n Einzelne*n herangetragen werden, erfolgreich zu agieren, ist es zu lernen, Prioritäten zu setzen. Also immer wieder neu zu schauen und zu prüfen: Was ist mir wirklich wichtig, vor allem jetzt und gerade? Was ist nur »nice to have«? Was kann warten? Was kann sogar ignoriert werden, um den Alltag zu erleichtern? Dazu werden Sie in diesem Buch die richtigen Tipps und praktischen Tricks erfahren.

Nehmen Sie diese Situation als praktisches Beispiel aus dem medizinischen Alltag in einem Schockraum bei Poli-Traumata. Hier gilt: Ten seconds for ten minutes. Alle Betroffenen treten für zehn Sekunden vom Tisch zurück, stimmen sich über Wahrnehmung, Tätigkeiten und voraussichtliche Pläne ab, um dann wieder gestärkt und gesichert an den Tisch heranzutreten. Dieses Beispiel kann auf viele Bereiche in einer Klinik oder einem Krankenhaus übertragen werden, indem jede*r für sich vor Schichtbeginn eine Auszeit für wenige Minuten nimmt und den Tag im Geiste plant. Was muss wirklich getan werden? Was kann an die nächste Schicht übergeben werden? Was kann im Grunde weggelassen werden? Das Ziel hierbei ist immer Klarheit. So werden Sie lernen, jeden einzelnen Tag, jeden Monat und eventuell sogar Ihr ganzes Leben neu zu überdenken.

Im Abschnitt »Psychoedukation und Gesundheitsvorsorge« nutzen wir auch die Gelegenheit, über für das Arbeitsfeld der Pflege relevante Themen wie Stress und psychische Erkrankungen aufzuklären. Wir möchten Ihnen Wissen über mögliche Symptome, Ursachen und adäquate Verhaltensweisen vermitteln. Das wird Sie als Führungskraft unterstützen, im Umgang mit diesen Themen mehr Selbstsicherheit zu gewinnen, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, Verhaltensangebote machen zu können und gleichzeitig souverän und professionell zu agieren, ohne selbst hilflose*r Helfer*in zu werden. Außerdem kann so auch der mögliche Beitrag von Führung zur Prävention hervorgehoben werden.

Immer wieder begegnen Menschen psychischen Erkrankungen mit Angst, Abwehrhaltungen und despektierlichen Äußerungen, weil sie zu wenig darüber wissen bzw. keine Erfahrung haben, wie sie sich angemessen verhalten können. Gleichzeitig kann durch Information und Wissensvermittlung auch die Reflexion des eigenen Verhaltens und die Selbstbeobachtung geschärft werden, um im Fall der Fälle auch selber frühzeitig zu erkennen, wann es Sinn machen könnte, sich professionelle Hilfe zu holen. Denn: Auch bei seelischen Erkrankungen kann es potentiell jede*n treffen; das ist keine Frage von Schuld oder Disziplinlosigkeit. Der verantwortungsvolle Umgang damit allerdings geht uns alle an.

Mit dem vorliegenden Buch halten Sie den 5. Band der Reihe »Wirksam führen | Pflege« in Ihren Händen.

Band 1 bildet den Grundlagenteil und informiert ausführlich über die Herausforderung der Mitarbeiterführung in der Praxis und Theorie.

Band 2 zeigt, wie alle Arten von Gesprächen richtig geführt werden.

Band 3 beschäftigt sich mit Teamarbeit und berufsgruppenübergreifender Zusammenarbeit.

Band 4 erläutert Rollen- und Verhaltensprofile und wie Konflikte konstruktiv gelöst werden können.

Band 5 gehört dem Zeit-‍, Ziel- und Selbstmanagement und der Psychoedukation.

Band 6 erklärt, was Change Management bedeutet und wie sie Veränderungen, Problemlösungen und Krisen führen können.

Insgesamt stellt die gesamte Reihe ein Nachschlagewerk »aus der Praxis für die Praxis« dar. Die Autoren möchten mit dieser Reihe Pflege- und Stationsleitungen, aber auch allen anderen, die sich für das konstruktive Führen von Mitarbeitenden interessieren, praktische und theoretische Tipps geben, die helfen, den Alltag leichter, selbstbestimmter und vorausschauender zu bewältigen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und viele erhellende Momente.

Ein besonderer Dank der Autoren bei der Erstellung dieser Buchreihe gilt Martina Conradt für ihre unermüdliche Recherche, ihren sprachlichen Schliff und ihre kritischen und konstruktiven Anmerkungen.

Werner FleischerBenedikt FleischerMartin Monninger

Piktogramme

v Merke Fallbeispiel

S Empfehlung/Tipp⚠ Achtung

Endnoten

1In diesem Band wird hinsichtlich der Pluralformen der »Gender-Stern« oder die neutrale Form genutzt, um alle Geschlechter anzusprechen. Wenn bei bestimmten Begriffen, die sich auf Personengruppen beziehen, nur die männliche Form gewählt wurde, so ist dies nicht geschlechtsspezifisch gemeint, sondern geschah ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit.

1 Zusammenhänge und Einflussmöglichkeiten im Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement

1.1 Zeitmanagement ist immer auch Selbstmanagement

Im vorliegenden Buch geht es nicht nur darum zu lernen, To-do-Listen anzulegen und abzuarbeiten oder den Outlook-Kalender zu pflegen. Es geht vielmehr darum, das eigene Leben, das eigene Ich ganzheitlich zu betrachten. Das klingt gewaltig, ist aber für ein erfolgreiches Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement unerlässlich. Dabei wird das eigene Ich nicht nur im Kontext von Karriere oder Funktion überprüft, sondern auch im Zusammenhang mit Privatleben, Partnerschaft und letztendlich auch Selbstverwirklichung. Also die Entscheidungen, die jeder Mensch mit sich selber ausmacht – ohne Einfluss von außen. Auch dazu werden Sie mehr auf den folgenden Seiten erfahren.

Folgende vier Felder gilt es, miteinander in Beziehung zu setzen: Wann ist die richtige Zeit für den Beruf und die Karriere, Familie und Partnerschaft, Funktion und Stelle und die eigene Persönlichkeit, das »Ich« (▸ Abb. 1)?

Abb. 1:Die Vier Felder

Wer die folgenden Tipps und Strategien berücksichtigt, wird lernen, diese vier Quadranten immer wieder aufs Neue auszutarieren – mit sehr viel Rücksicht auf persönliche Befindlichkeiten und Bedürfnisse. So gibt es beispielsweise Zeiten, in denen eine neue berufliche Herausforderung angenommen wird in der Gewissheit, sich eine bestimmte Zeit quasi von der Familie und dem Freundeskreis »abzumelden«, um sich auf diese neue Aufgabe zu konzentrieren. In Momenten, in denen Familienplanung eine besondere Rolle spielt, Kinder geboren oder ein Haus gekauft wird, ist das Engagement daheim wichtiger als im Job. Die Arbeit wird erledigt, und zwar gut, aber mehr auch nicht. Karriere muss in diesen Zeiten hinten anstehen. Man erkennt: Alles hat seinen Stellenwert und fordert dann eben auch entsprechend Zeit. Vertiefende Aspekte zu den vier Feldern finden sich unter dem Kapitel Prioritäten in der Lebensplanung (▸ Kap. 3.1).

v

Persönlicher Lebenserfolg wird oftmals eher empfunden, wenn die vier Quadranten Beruf, Funktion, Familie und Ich über einen Zeitraum von vier bis fünf Jahren in einem für Sie selbst bewusst definierten gesunden Verhältnis zueinander stehen.

Dabei bedeutet Gleichgewicht nicht notwendigerweise, dass alle Bereiche gleich groß sind, sondern so gewichtet und tariert, dass eine innere stabile Zufriedenheit für eine äußere Stabilität sorgen kann. Langfristig ist es sinnvoll, diese Gewichtung regelmäßig zu überprüfen. Ein guter Zeitpunkt dafür sind beispielsweise Geburtstage oder Jahreswechsel, um Veränderungen in den eigenen Lebensumständen zu berücksichtigen und gegebenenfalls aufgrund der Veränderung auch Maßnahmen in den Gewichtungen abzuleiten.

1.1.1 Situationsanalyse

Wir leben in einer komplexen vernetzten Welt mit hohen Ansprüchen und noch mehr ökonomischem Druck, die von uns Flexibilität und Mobilität erwartet. Wer erfolgreich sein will, muss die unterschiedlichsten Aufgaben auf diversen Schwierigkeitsebenen genauso meistern wie den Anspruch an Bedarfs- und Patientenorientierung. Sicher ist nur der Wandel. Dabei ist die Gefahr, zu den »Getriebenen« zu gehören, groß. Und die Situation wird nicht leichter. Wir erleben

einen hohen Veränderungsdruck aufgrund des zunehmenden wirtschaftlichen Wettbewerbs,

unsichere gesundheitspolitische Rahmenbedingungen,

hohe Arbeitsbelastungen durch unbesetzte Stellen in der Pflege,

eine zunehmende Belastung durch Dokumentationspflichten und andere administrative Aufgaben,

eine steigende Informationsvielfalt auf fachlicher und organisatorischer Ebene,

medizinische Möglichkeiten der einzelnen Fachdisziplinen, die sich immer schneller weiterentwickeln.

1.1.2 Pflege – vorprogrammierter Zusammenbruch?

Nicht erst mit der Corona-Krise rückten die dauerhaften Belastungen der Menschen in Pflegeberufen in den Mittelpunkt der Berichterstattungen: Mehr als 60 % aller Pflegekräfte geben an, von drei oder mehr psychosomatischen Beschwerden betroffen zu sein. Dazu gehören u. a. Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen und chronische Müdigkeit. Diese Zahlen schlagen sich auch in der Statistik der Krankmeldungen nieder. Und ein weiterer Punkt belastet die Branche spürbar: Noch niemals waren so viele Menschen in Pflegeberufen bereit, den Job zu wechseln. Nach Zahlen der Krankenkassen sind Pflegekräfte überdurchschnittlich oft und auch länger krankgeschrieben. Das berichtet beispielsweise die Techniker Krankenkasse (TK) in ihrem Gesundheitsreport 2019. Für den Report wertete die Kasse die Krankschreibungen und Arzneimittelverordnungen der rund 5,2 Millionen bei der TK versicherten Erwerbspersonen aus. Danach fallen Kranken- und Altenpflegekräfte im Schnitt jährlich für rund 23 Tage krankheitsbedingt aus (siehe Die Techniker Krankenkasse 2019). Das sind acht Tage und über 50 % mehr als in der Vergleichsgruppe aller Beschäftigten (15 Tage). Besonders betroffen davon ist laut des Reports die Altenpflege. Mit einem Krankenstand von 6,94 % haben die Mitarbeitenden höhere Fehlzeiten als ihre Kolleg*innen in der Krankenpflege mit 6,02 %.

Besonders viele Fehltage in den Pflegeberufen gehen auf das Konto von psychischen Störungen und Krankheiten des Bewegungsapparats, insbesondere bei Frauen. Während berufsübergreifend jeder Beschäftigte durchschnittlich 2,47 Tage aufgrund einer psychischen Diagnose krankgeschrieben war, beliefen sich die Fehltage in den Pflegeberufen auf durchschnittlich 4,63 Tage. Das sind rund 87 % mehr. Aufgrund von Muskel- und Skelett-Erkrankungen fehlte jede*r Beschäftigte 2,61 Tage – bei den Menschen in Pflegeberufen waren es mit 4,78 Tagen 83 % mehr. Der Gesundheitsreport zeigt, dass Pflege deutlich stärker als andere Berufe auf die Gesundheit geht, besonders auf Rücken und Psyche (Die Techniker Krankenkasse 2019).

Bereits 2017 fehlten laut einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung (2022) deutschlandweit mehr als 100.000 Pflegekräfte – mit steigender Tendenz. Die Prognosen sind düster: Der Pflegereport der Bertelsmann Stiftung prognostiziert, dass bis 2030 fast 500.000 Vollzeitkräfte in der Pflege fehlen werden, wenn sich die derzeitigen Trends fortsetzen (Bertelsmann Stiftung 2012).

Im Umkehrschluss heißt das: Fehlen Pflegekräfte, müssen die anderen mehr leisten. Das wiederum führt zu mehr Beanspruchungen, die in einem erhöhten Krankheitsrisiko münden, welches wiederum die erhöhten Fehlzeiten und Erwerbsminderungsrenten antreibt. Daraus folgt häufig, dass ganze Stationen schließen müssen – ein Teufelskreis, den auch der BARMER Pflegereport 2020 aufgreift (Barmer Institut für Gesundheitssystemforschung 2020). Die Politik hat das zwar erkannt und endlich erste Handlungsimpulse gesetzt, aber aktuell sind diese Veränderungen weder vollumfänglich an der Basis angekommen noch ausreichend. Dabei ist das Potential der möglichen Rückgewinnung von Pflegekräften für den Pflegeberuf enorm. Um hier nur eine positive Zahl als Lichtblick zu nennen: Mindestens 300.000 Vollzeit-Pflegekräfte stünden in Deutschland theoretisch durch Rückkehr in den Beruf oder Aufstockung der Arbeitszeit zusätzlich zur Verfügung – sofern sich die Arbeitsbedingungen in der Pflege deutlich verbessern, so die Ergebnisse der Studie »Ich pflege wieder, wenn...« (siehe Hans-Böckler-Stiftung 2022).

1.1.3 Der Stressfaktor in Kliniken und Krankenhäusern

Belastungsgefühle sind immer subjektiv und unterscheiden sich daher von Mensch zu Mensch. Ein Beispiel: Bei einem unerwartet hohen Krankenstand auf Station reagieren die einen mit großer Verzweiflung und dem Gefühl, der Belastung nicht gewachsen zu sein. Sie fühlen sich stärker beansprucht. Andere wiederum sehen die Situation pragmatischer und registrieren zunächst, dass zwar der Krankenstand hoch sein mag, aber dafür die Station eventuell gar nicht voll belegt ist – also in diesem Fall das kleinere Pflegeteam auch weniger Patient*innen versorgen muss. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass der Blick auf die tatsächliche Arbeitslast bei den einen getrübt, bei anderen eher klar ist. Oder auch: Bei den einen ist das Glas halb leer, bei den anderen halb voll – obwohl stets die gleiche Menge Wasser enthalten ist.

Um Arbeit gut und zufriedenstellend zu erledigen, ist viel mehr nötig als allein der Wunsch danach. Das beste Zeitmanagement läuft ins Leere, wenn

die Prozesse ineffizient sind und zu viel Bürokratie die Menschen blockiert,

die Strukturen nicht ineinandergreifen oder keine konkreten Abstimmungen erfolgen.

Genauso zeitfressend sind Unordnung und Chaos. Wer seine Zeit mit Suchen verplempert, kann auf Dauer nicht effektiv arbeiten.

Es könnte allerdings sehr viel einfacher sein: Wer simple Rituale schafft und sich an diese konsequent hält, erleichtert sein Leben deutlich. Ein Schlüssel, der immer und unter allen Umständen an derselben Stelle abgelegt wird, liegt immer an genau dieser Stelle – und muss nicht gesucht werden. Das spart Zeit, Nerven und entlastet enorm. Dieses Beispiel ist auf beinahe alle Lebensbereiche übertragbar.



Oberärztin Dr. Mira Müller legt fest, dass der Patient Maier nach seiner OP vom Auswachraum auf die Station verlegt werden soll. Nach zwei Stunden erkundigt sie sich nach ihrem Patienten und stellt fest, dass er immer noch im Aufwachraum liegt und eine Verlegung bislang nicht erfolgte. Sie ist verärgert und geht die Pflegekräfte an. Dabei ist dieses Verhalten ungerecht, da niemand vorher überprüft hat, ob auf der Station bereits ein Bett für diesen Patienten frei ist. Hier liegt der Fehler eindeutig im System und in den insuffizienten Prozessen. Erst nachdem klar wird, dass hier Abhilfe geschaffen werden muss, werden die Abläufe neu strukturiert. Nach einem runden Tisch mit allen Beteiligten wird vereinbart, dass künftig alle Patient*innen innerhalb von 30 Minuten den Aufwachraum verlassen müssen, um Platz für nachfolgende Patient*innen zu schaffen. Vor allem wird geklärt, wer sich auf der Station nach freien Betten erkundigt und den Transportdienst rechtzeitig beauftragt.

Die Metapher der »Bühne des Geschehens« verdeutlicht, wo die Position einer Führungskraft in solchen Situationen sein sollte, nämlich auf der Bühne. Eine Führungskraft darf nicht im Publikum sitzen und lediglich zusehen, was im Rampenlicht geschieht. Wer lieber im Parkett sitzt, sichert lediglich seine Existenz. Mehr nicht. Das Gegenteil ist entscheidend: Als Führungskraft muss man Teil des Geschehens sein, aktiv mitgestalten und auch erkennen, ob man eher Teil der Lösung oder vielleicht doch auch Teil des Problems ist. Es gilt dabei die alte Volksweisheit: Wer nicht gestaltet, wird gestaltet. Das trifft auch auf das Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement in dem Bereich zu, für den man verantwortlich ist.

Abb. 2:Die Bühne des Geschehens

S

Lernen Sie, Ihre Kräfte und die Ihrer Mitarbeitenden auf Wesentliches zu konzentrieren. Es ist eine zentrale Aufgabe einer Pflegeleitung, die Mitarbeitenden zu entlasten. Nutzen Sie dabei – auch zu Ihrer eigenen Entlastung – moderne Instrumente der Mitarbeiterführung wie das Führen nach Reifegraden oder die Bindungsanalyse (siehe Band 1). Das entlastet Mitarbeitende genauso wie die Führungskraft.

1.1.4 »Existenzsicherer« und »Selbstgestalter«

Ein weiteres anschauliches Bild, das die Bedeutsamkeit aufzeigt, aktiv auf der Bühne des Geschehens mitzuspielen, ist der Archetyp des »Selbstgestalters« in Abgrenzung zum »Existenzsicherer«. Während Existenzsicherer versuchen, eine Schicht nur zu »überleben«, nicht agieren, sondern lieber nur reagieren, auf das, was andere sagen oder fordern, und sich fremdbestimmen lassen, sind Selbstgestalter genau das Gegenteil. Diese Zeitgenossen führen To-do-Listen, überlegen, zu welchem Meeting sie gehen und zu welchem nicht, können »Nein« sagen und erkennen, wann ihre Leistung nicht mehr passt und es an der Zeit ist, sich weiter zu qualifizieren. Sie warten nicht auf die Impulse anderer, sondern setzen sich diese selbst.

Existenzsicherer sind außen-, Selbstgestalter stärker innengesteuert. Als bestes Beispiel für Selbstgestalter gelten die Bremer Stadtmusikanten: In dem Märchen der Gebrüder Grimm soll der alte Esel geschlachtet werden und flieht. Unterwegs trifft er auf den Hund, den Hahn und den Kater – allen Tieren droht das gleiche Schicksal. Also schließen sie sich zusammen und werden später zu Helden, da sie durch ihren Gesang eine Bande Räuber vertreiben. Sie sind mutig losgezogen, um selbstbestimmt ihr Glück zu suchen – und haben es selbstbestimmt am Ende auch gefunden. Mit Hilfe ihres Mantras »etwas Besseres als den Tod finden wir allemal« springen sie dem »Schlachter von der Schippe« und lassen sich fortan nicht mehr von anderen an einem »Nasenring« durchs Leben ziehen.

Ob wir Selbstgestalter sind, hängt davon ab, ob wir

selbstständig erkennen, wenn wir aktuellen Anforderungen nicht entsprechen können,

uns selbst Aufträge zur Entwicklung erteilen und nicht auf Aufträge warten,

nach Wegen suchen, uns selbst zu motivieren und für andere diese Voraussetzung schaffen und

uns trauen, uns von denen zu trennen, die einseitig unsere Energie ziehen, und im Miteinander auf die Balance von Geben und Nehmen achten.

1.2 Zeitsünden

1.2.1 Effektivität, Effizienz und typisches Fehlverhalten im Selbstmanagement

Die eigene Zeit selbst zu gestalten bedeutet auch, sich die eigenen Arbeitsweisen, Handlungen und deren Konsequenzen bewusst zu machen, zu reflektieren, kritisch zu prüfen und ggf. das eigene Verhalten aktiv zu verändern. Denn in der Verwendung (und Verschwendung) der eigenen 24 Stunden, die einem jeden Menschen täglich gegeben werden, ist jede*r Einzelne für sich nicht nur bisweilen Opfer äußerer Umstände, die nicht verändert werden können, da man beispielsweise dem Willen anderer ausgeliefert ist – viel häufiger als gedacht ist man selbst auch »Täter«, und dies häufig unbewusst. Viel zu oft machen wir uns eben nicht bewusst, was wir gerade tun und wie wir etwas tun. Im Gegenteil: Wir scheinen nie genug Zeit zu haben, obwohl wir genauso viel Zeit zur Verfügung haben wie alle anderen auch. Das Problem ist nicht Zeitmangel, sondern zu entscheiden, wie wir die Zeit nutzen, die wir haben.

Zentral sind dabei die Fragen nach der Effektivität unseres Handelns (Tue ich die richtigen Dinge?) und nach der Effizienz (Tue ich diese Dinge richtig?). Beides zugleich ist für ein erfolgreiches Ziel-‍, Zeit- und Selbstmanagement wichtig.

Bisweilen arbeiten wir nämlich auf diese oder jene Art und Weise, weil wir es einfach »schon immer so gemacht haben«. Viele Verhaltensroutinen und -gewohnheiten liegen unter der Bewusstseinsschwelle, werden nicht mehr hinterfragt oder wurden von anderen (Kolleg*innen, Führungskräfte, Mentor*innen, Vorbilder) durch Beobachtung unreflektiert übernommen. Bisweilen schleichen sich auch ineffektive und/oder ineffiziente Verhaltensweisen im Alltag ein, die nur kurzfristig Entlastung zu bringen scheinen. Oder aber Tätigkeiten, die als zu aufwendig oder anstrengend erlebt werden, obwohl sie hilfreich wären, bleiben liegen. Langfristig fallen einem kurzfristige und einfache Lösungen fast immer »auf die Füße«.

Diesen eigenen Anteil an mangelnder Effektivität und Effizienz im Arbeitsalltag – und damit auch das Gefühl »nichts geschafft« zu haben – gilt es im Selbstmanagement zu prüfen, zu hinterfragen und ggf. auch konsequent abzustellen bzw. zu verändern, um den eigenen anstrengenden Arbeitsalltag unbewusst nicht auch noch durch eigenes Fehlverhalten zu torpedieren.

Hier finden Sie zehn typische Zeitsünden, die häufig im Alltag von Pflegeleitungskräften vorkommen:

1.

Mangelnde Konsequenz und Selbstdisziplin

2.

Der Versuch, zu viel oder alles auf einmal zu tun

3.

Keine Ziele, Prioritäten oder Tagespläne aufzustellen

4.

Telefonische Unterbrechungen, Ablenkungen

5.

Unangemeldete Besucher, externe Störungen

6.

Die Unfähigkeit, Nein sagen zu können

7.