Ansätze zur Gestaltung eines Systemischen Bewerbermanagements E-Book

Ann-Cathrin Schalla

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 111

Beschreibung

"Den einen Richtigen finden!" Nicht nur für Heiratswillige stellt dies eine Herausforderung dar. Personalverantwortliche - wie die Verfasserin - stehen täglich vor der Herausforderung, die richtigen Mitarbeiter für ihr Unternehmen zu finden. Starke Diskrepanzen zwischen Unternehmens- und Bewerbererwartungen stellen dabei nur ein Problem unter vielen dar. Die angewandten rein schematischen Abläufe in den Bewerberprozessen helfen hier nicht weiter. Wie zwingend systemische Anpassungen und Veränderungen erforderlich sind und welche praxisorientierte Lösungsansätze es hier geben kann, um Unternehmen in diesem Bereich zukunftsfähig zu machen, soll mit diesem Buch aufgezeigt werden. Must-Have für jeden Personalverantwortlichen, betriebliche Entscheidungsträger, Studenten der Soziologie und Wirtschaftswissenschaft

Leseprobe

Ann-Cathrin Schalla

Ansätze zur Gestaltung eines Systemischen Bewerbermanagements

© 2021 Ann-Cathrin Schalla

Verlag und Druck:

tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

ISBN

Paperback:    978-3-347-25549-4

Hardcover:    978-3-347-25550-0

e-Book:          978-3-347-25551-7

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die aktuelle Situation im Bewerbermanagement

2.1 Formale Voraussetzungen für Personalplanung und - beschaffung

2.2 Interne versus externe Personalbeschaffung

2.3  Die Mitwirkung des Betriebsrates bei einer Tätigkeitsbeschreibung

2.4 Von der Tätigkeitsbeschreibung zur Stellenbeschreibung 155

2.5 Der Auswahlprozess innerhalb des Bewerbermanagements

2.6 Motivation für die Einführung eines systemischen Bewerbermanagements

3 Systemische Grundlagen

3.1 Was ist Systemik?

3.2 Die Abgrenzung autopoietischer Systeme

3.3 Wirkungsbeziehungen zwischen Systemen

3.4 Realität versus operationale Schließung

3.5 Auswirkung von Irritation und Instruktion – unter Berücksichtigung struktureller Kopplung

3.6 Die Bedeutung von Indication und Distinction

3.7 Besonderheiten des systemischen Denkens

4 Überlegungen zur Konzeption eines systemischen Bewerbermanagements

4.1 Die Bedeutung von Sinnhaftigkeit am Arbeitsplatz

4.2 Berücksichtigung der Sinndimensionen im Rahmen von Gesprächen

4.3 Wie interagieren und kommunizieren soziale Systeme?

4.4 Das Problem der doppelten Kontingenz

4.5 Koppelung einzelner Akteure sowie mögliche Konflikte und deren Vermeidung

4.6 Die Berücksichtigung von Bewerberkompetenzen

5 Die Auswirkungen systemischer Einflüsse auf den Bewerberprozess

5.1 Erforderliche Veränderungen der Selbstwahrnehmung des Recruiters

5.2 Systemisch bedingte organisatorische sowie personelle Voraussetzungen

5.3 Die Veränderung der internen und externen Stellenausschreibung

5.4 Auswirkungen der systemischen Sprache und der systemischen Fragestellung

5.5 Wie verändert sich das Bewerbungsgespräch unter einer systemischen Herangehensweise?

5.6 Kann es ein systemisches Assessment-Center geben?

5.7 Veränderung von Bewerber-Beurteilungen durch die systemisch geprägte Kommunikation

5.8 Reflexion der Führungskraft zur Integration von neuen Mitarbeitern

5.9 Wie kann der Einstieg in ein Team gelingen?

5.10 Kommunikation und Interaktion in der Gruppe des neuen Mitarbeiters

5.11 Entwicklung einer leistungsfähigen Gruppendynamik

6 Schwerpunkte und Ergebnisse

6.1 Klassisches Bewerbermanagement versus systemisches Bewerbermanagement

6.2 Ausblicke

Literaturverzeichnis

Anhang

Ansätze zur Gestaltung eines Systemischen Bewerbermanagements

Vorwort

Die Autorin möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass die Gleichbehandlung der Geschlechter sprachlich und auch schriftlich einen sehr wichtigen Punkt einnimmt. Für die vereinfachte Lesbarkeit wird trotzdem nur die männliche Form verwendet. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass trotzdem alle Geschlechter angesprochen und gemeint sind.

Des Weiteren muss darauf hingewiesen werden, dass sowohl die Thematik des Bewerbermanagements als auch die der Personalbeschaffung als separate Gebiete schon alleine äußerst komplex und weitreichend sind und dieses Buch auf die damit verbundenen theoretischen Grundlagen somit nur ansatzweise eingehen kann.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Klassisches Bewerbungsmanagement

Abb. 2:

Systemisches Bewerbungsmanagement

Abb. 3:

Ernüchterndes Anschreiben

Abb. 4:

Gutes Anschreiben

Abb. 5:

Raven's Standard Progressive Matrices

Abb. 6:

Renteneintrittsalter

Abb. 7:

PAFS-Kompetenz-Methode

Abb. 8:

Containerdenken MS Napoli

Abb. 9:

Containerdenken MS Napoli - Container öffnen

Abb. 10:

Punktevergabesystem ERA-Entgeltabkommen PfalzMetall

Abb. 11:

Bewertungsbogen EMERSON - ASCO Numatics

Abb. 12:

Situatives Führen

Abb. 13:

Gruppenfunktionen & Gruppendynamiken

1 Einleitung

„Den einen Richtigen finden!“ Nicht nur für Heiratswillige stellt dies eine Herausforderung dar, gerade Personalverantwortliche sehen sich täglich damit konfrontiert, den einen Richtigen für ihr Unternehmen und für das entsprechende Team zu finden.

Laut Statistischem Bundesamt gab es im Jahr 2016 32.009.000 sozialversicherungs-pflichtige Beschäftigte (Stand 09/2016) und 2.473.000 Arbeitslose (Stand 06/2017).1 Es zeigt sich rechnerisch, dass auf eine offene Stelle 2,6 Arbeitslose kommen. Hierdurch kann der Eindruck entstehen, dass Bewerber in Deutschland im Grunde nur geringe Chancen auf eine neue Beschäftigung haben. In der Realität interessieren sich jedoch bei ca. 24 % der Unternehmen nur wenige Bewerber wirklich für eine Stelle oder weisen nur eine unzureichende berufliche Qualifikation vor.2 Andererseits beantworten Unternehmen ca. 20 % der Bewerbungen erst gar nicht.3

Es stellt sich also die Frage, wieso es bei dem klassischen Bewerbermanagement eine solche Diskrepanz zwischen Unternehmens- und Bewerbererwartungen gibt. Als Gründe hierfür werden oft der „War of Talents“ oder die veränderte Demographie angeführt. Dabei hat sich prinzipiell auch die Einstellung zur Arbeit verändert. Bei den sogenannten Babyboomern (Geburtsjahrgang 1945 bis 1965) stand die Arbeit im Fokus der persönlichen Lebensplanung. Mit der Generation X (1965 bis 1980) änderte sich dies, sie arbeitet, um zu leben. Bei der Generation Y (1980 bis 1995) steht die Selbstverwirklichung im Vordergrund. Die Arbeit wird mit der persönlichen Lebensplanung kombiniert.4

Die Komplexität der Personalbeschaffung zeigt, dass schematisch ablaufende Bewerbungsprozesse häufig nicht zum gewünschten Erfolg führen, den optimalen Bewerber für eine Stelle zu finden. Die standardisierte Ablaufgestaltung mit den eingeschliffenen „Frage-Antwort-Spielen“ ist außerdem oft nicht zielführend. Der Fokus des Bewerbermanagements ist demzufolge vom einzelnen Kandidaten hin zum gesamten – ihn umgebenen – System, in dem er sich bewähren muss, zu ändern. Den einen perfekten Kandidaten, wie er immer noch in den Vorstellungen vieler Entscheider vorkommt, gibt es nicht. Der erfahrene 60-jährige Schwabe oder die 25-jährige Chinesin können als Führungskräfte den ersehnten Turnaround bringen, es muss nicht immer der 40-jährige Diplom-Ingenieur mit Topabschluss und Referenzen sein.5 Es soll dabei nicht der Eindruck entstehen, dass das aktuelle klassische Bewerbermanagement komplett überholt wäre. Als es entwickelt wurde, war es für seine Zeit perfekt. In der heutigen schnelllebigen Zeit benötigt man ein Bewerbermanagementsystem, das die situativen und komplexen Gegebenheiten im sozialen System Unternehmung berücksichtigt. Hier sieht die Urheberin die Möglichkeit, durch systemische Anpassungen das Bewerbermanagement so zu verbessern, dass sich die Chancen erheblich erhöhen, geeignete Mitarbeiter zu bekommen, die optimal zum Unternehmen passen und auch lange im Unternehmen verweilen.

Diese Masterthesis soll zeigen, wie ein möglicher Brückenschlag zwischen der Theorie der Systemik und der unternehmerischen Praxis im Bereich der Personalauswahl aussehen könnte.

1 vgl. Statistisches Bundesamt, 2016-2017.

2 vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2016.

3 vgl. Buckmann, 2017, S. 4.

4 vgl. Buckmann, 2017, S. 113ff.

5 vgl. Eckelt, 2017, S. 6.

2 Die aktuelle Situation im Bewerbermanagement

Dieses Kapitel widmet sich der aktuellen Situation im Bewerbermanagement und zeigt auf, wie die Auswahlverfahren zurzeit durchgeführt werden und welche umfangreichen Arbeiten damit verbunden sind. Hierbei werden auch die eigenen Erfahrungen der Autorin berücksichtigt, die sie im Rahmen ihrer Mitarbeit im Verband der Pfälzischen Metall- und Elektroindustrie e.V. PfalzMetall und in ihrem Unternehmen gemacht hat.6

2.1 Formale Voraussetzungen für Personalplanung und - beschaffung

Personalplanung bedeutet, den Bedarf an Mitarbeitern möglichst exakt zu ermitteln. Hierbei spielen Themen wie Demographie, Mitarbeitersaustritte, aber auch Unternehmensinterna wie z. B. Produktionsplanung eine wichtige Rolle.7 Darüber hinaus kümmert sich die Personalplanung um innerbetriebliche Karrieren und das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern.8 Berücksichtigt werden muss jedoch der § 95 (1) BetrVG, der die Zustimmung des Betriebsrats bei der personellen Auswahl, bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen regelt.9 Man sollte in diesem Zusammenhang schon während der Planung der Personalbeschaffung den Betriebsrat in die Entscheidungsfindung miteinbeziehen, damit er später nicht wegen eines Formfehlers die Einstellung ablehnt. Dies führt zu Mehrarbeit, zu zusätzlichen Kosten und unter Umständen zu einer Beschädigung des Images des Unternehmens, weil potentielle Bewerber Abstand von einer Bewerbung nehmen. Der gesamte Bewerbungsprozess wäre nochmals durchzuführen.

2.2 Interne versus externe Personalbeschaffung

Personalbeschaffung im Unternehmen kann sowohl intern als auch extern erfolgen. Bei der internen Personalbeschaffung greift man auf bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter zurück. Neue Karriere- und Verdienstmöglichkeiten stellen eine entscheidende Hilfe bei der beruflichen Weiterentwicklung von Mitarbeitern dar. Die interne Personalbeschaffung muss allerdings in jedem Fall eine Mehrbelastung für die verbliebenen Mitarbeiter vermeiden.10 Mit der internen Bewerbung eines Mitarbeiters auf eine höhere Position fehlt dieser in der alten Abteilung, was zusätzliche Arbeit für die verbliebenen Kollegen bedeutet. Folglich sollte die interne Personalbeschaffung mit der externen kombiniert werden, um erfolgreich zu sein.

Die externe Personalbeschaffung greift hingegen auf unternehmensfremde Bewerber zurück. Bei einer aktiven externen Personalbeschaffung wird über geeignete Printmedien, aber auch Social-Media-Plattformen wie Monster oder Xing und über das Radio auf vakante Stellen aufmerksam gemacht. Bei der passiven externen Personalbeschaffung bewirbt sich ein potentieller Interessent initiativ. Die Stellenanforderung wird nur mit den passenden Bewerbern abgeglichen.11 Diese Art der Personalbeschaffung ist sehr langwierig und wenig zielführend, da die Bewerbung meistens zeitlich mit der Vakanz der Stelle zusammenfällt. Eine andere mögliche externe Personalbeschaffungsmethode erfolgt über Leasingfirmen. Hier haben Bewerber die Chance, sich und ihre Arbeitsweise zu präsentieren und ihre Eignung für eine Stelle zu beweisen.

2.3 Die Mitwirkung des Betriebsrates bei einer Tätigkeitsbeschreibung

Nach Paragraph 99 BetrVG muss der Betriebsrat mit in den Einstellungsprozess einbezogen werden. 12 Mit der Entscheidung der Unternehmensleitung über eine neue Stelle ist die Zustimmung des Betriebsrats über die Maßnahme einzuholen. Es ist empfehlenswert, hier auch gleich die erforderliche Tätigkeitsbeschreibung mit der Eingruppierung und allen relevanten Aufgaben und Anforderungen vorzulegen. Äußert sich der Betriebsrat dann innerhalb einer Woche nicht, gilt sein Schweigen als Zustimmung.

Dieses standardisierte Vorgehen ist sinnvoll bei bestehenden Stellen im Unternehmen oder bereits vorliegenden Tätigkeitsbeschreibungen. Sie wird jedoch sehr aufwändig bei neugeschaffenen Stellen. Hier fehlt den Beteiligten oft die Vorstellung über den Inhalt des entsprechenden Anforderungsprofils. Aus Erfahrung der Verfasserin haben viele Unternehmen oft keine Tätigkeitsfelder in entsprechende Tätigkeitsbeschreibungen fixiert.

2.4 Von der Tätigkeitsbeschreibung zur Stellenbeschreibung

Im Unternehmen, in dem die Autorin tätig ist, wurde in einer Betriebsvereinbarung (BV) der Unterschied zwischen Tätigkeitsbeschreibung und Stellenbeschreibung festgelegt. „Tätigkeitsbeschreibungen nennen die Aufgaben und Pflichten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um vergleichbare Voraussetzungen in der Bewertung bezüglich z. B. der Jahresleistungsbeurteilung oder auch Eingruppierung zu ermöglichen. Diese Tätigkeitsbeschreibung muss bei internen Stellenausschreibungen mitausgehängt werden.“13 Eine Stellenbeschreibung muss hingegen auf die wichtigsten Inhalte der Stelle Bezug nehmen, wie z. B den Namen der Position und der Abteilung, den direkten Vorgesetzten mit der „dotted line“, die notwendigen Arbeits- und Fachkenntnisse und die erforderliche Berufserfahrung, den Handlungs- und Entscheidungsspielraum, gegebenenfalls den Umfang der Mitarbeiterführung und geplante Entgeltgruppe/Tarifgruppe:14 Bei der Stellenbeschreibung hat der Betriebsrat gemäß § 87 Abs. 1 Satz 10 BetrVG in Teilen Mitspracherecht, weil die Entlohnung der Mitbestimmung unterliegt. Die Einbeziehung ist essentiell wichtig, da er – so die Sicht der Verfasserin – für die Zustimmung zu einer neuen Stelle zwingend immer auch die Tätigkeitsbeschreibung benötigt.

2.5 Der Auswahlprozess innerhalb des Bewerbermanagements

Mit der Tätigkeits- bzw. der Stellenbeschreibung hat die Personalabteilung über das geeignete Medium für die Verbreitung der Stellenausschreibung zu entscheiden. Hierbei hängen die Art und der Umfang des Mediums von der Art der Stelle ab. Ein Supply Chain Manager wird eher erfolgreich über eine Social Media Plattform wie Xing oder StepStone gefunden, ein Produktionshelfer dagegen eher über eine Leasingfirma bzw. über das Arbeitsamt. Aber auch hier kann das „thinking outside the box“ zu besseren Ergebnissen führen. Die Verfasserin hat z. B. Auszubildende über Radiowerbung gesucht, mit dem positiven Nebeneffekt, dass es zu umfangreichen Initiativbewerbungen auf offene Stellen kam. Die Art der Werbung hat Bewerber auf das Unternehmen fokussieren lassen. Nach der Sammlung aller Bewerbungen werden die formalen Anforderungen geprüft. Mängel bei den erforderlichen Standards wie z. B. der Vollständigkeit, der Sauberkeit der Unterlagen oder der Rechtschreibung zeigen, welche Mühe sich der Bewerber gegeben hat. Liegt etwa eine vorformulierte Bewerbung aus dem Internet vor?15 Oft werden der Autorin Bewerbungsunterlagen vorgelegt, die in keiner Weise den grundlegenden formalen Ansprüchen gerecht wird. Dies zeigt, dass dem Interessenten die Bewerbung nicht wirklich wichtig ist. Nach diesen formalen Aspekten werden die inhaltlichen geprüft. Hat sich der Bewerber weder mit dem Unternehmen noch mit der Stelle auseinandergesetzt und legt er – wie im Anhang dargestellt – keinen Wert auf eine ordentliche Rechtschreibung, dann hinterlässt die Bewerbung einen schlechten Eindruck.16 Dagegen wirkt das nächste Anschreiben aufgeräumt und überzeugend.17 In der Praxis werden immer häufiger Anschreiben oder Lebensläufe nicht mehr vom Bewerber selbst verfasst, sondern von Beratern.18 Damit wird der Eindruck, den der Kandidat hinterlässt, oftmals verfälscht. Demzufolge sollte der Lebenslauf sehr genau geprüft werden, denn er kann aufzeigen, ob ein Bewerber den Anforderungen des neuen Jobs auch wirklich gewachsen ist. Daneben sind die Arbeitszeugnisse für die Beurteilung des potentiellen Bewerbers von essentieller Bedeutung. Neben dem einfachen Zeugnis, das nur grundlegende Angaben zur Person, dem Unternehmen, der Dauer der Beschäftigung bzw. der Tätigkeit macht und die Qualität der Arbeitsleistung und des Verhaltens des Bewerbers nicht beurteilt, gibt es das qualifizierte Zeugnis, welches insbesondere die Beurteilung der persönlichen Leistungen und des sozialen Verhaltens, den Grund des Ausscheidens und eine Dankes- und Zukunftsformel beinhaltet. Für bestimmte Passagen bzw. Details im Zeugnis wie z. B. dem Fehlen der Dankesformel haben sich standardisierte Interpretationen entwickelt, die entsprechende Rückschlüsse auf den Bewerber zulassen. Allerdings sollen prinzipiell Arbeitszeugnisse generell wohlwollend formuliert sein. Die Aussage von Zeugnissen ist von den Personalverantwortlichen immer individuell zu bewerten. In der Regel kennen sie die allgemein gebräuchlichen Interpretationen und können die Aussagen über den Bewerber im Zeugnis richtig beurteilen. Offen bleibt jedoch die Unsicherheit, ob das ausgestellte Zeugnis dem Bewerber auch gerecht wird. Ist die fachliche Qualifikation überzeugend, wird der Bewerber zum ersten Gespräch eingeladen. Das Bewerbungsgespräch beginnt mit dem „Stan-dard-Small-Talk“, um dem Bewerber die Nervosität zu nehmen und eine