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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
Lean Projektmanagement ist ein standardisiertes, unternehmensinternes und neudefiniertes Managementmodell und liefert einen Projektmanagement-Werkzeugkasten, aus dem sich der TGA-Unternehmer zukünftig bedienen sollte. Zu den Lean Projektmanagement-Werkzeugen zählen Risikomanagement, Frühwarnsysteme, Projektcontrolling, Incidient Reporting Systeme, Planmanagement, Dokumentenmanagement, Mängelmanagement, Besprechungsprotokollmanagement, Aufgabenmanagement, Baustellenmanagement, Vertragsmanagement und Claimmanagement. Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen, die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken, stehen dabei im Vordergrund. Durch die erfolgreiche Umsetzung und Nutzung von Lean Projektmanagement im TGA-Anlagenbau entsteht eine Reihe potenzieller Wettbewerbsvorteile: kürzere Projektlaufzeiten um bis zum 10% nahezu 100 Prozent Termintreue Verbesserung des Projekterfolges um bis zu 30%
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Inhaltsverzeichnis
EINLEITUNG
KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT
LEAN PROJEKTMANAGEMENT (LPM
®
)
3.1 Verhaltensprinzipien
3.1.1 Sofort-Prinzip
3.1.2 Direkt-Prinzip
3.1.3 Vertrags-Prinzip
3.1.4 Fazit
3.2 Staffelläuferprinzip
3.3 Theorie der Abhängigkeiten
3.4 Parkinson’sche Gesetze
3.5 Flow
3.6 Projektitis
3.7 Brooks'sche Gesetze
3.8 Schädliches Multitasking
3.9 Gestaffelte Aufgaben
3.10 Studentensyndrom
3.11 Selbsterfüllende Prophezeiung
3.12 Pufferzeiten und versteckte Sicherheiten
3.13 Ressourceneinsatz
3.14 Dilemmas
3.14.1 Das Zertifizierungs-Dilemma
3.14.2 Unternehmenskultur-Dilemma
3.14.2.1 Unverbindlichkeitskultur
3.14.2.2 Abteilungsdenken und
„Silo-Kultur“
3.14.2.3 Chamäleon-Kultur
3.14.2.4 Alibi-Kultur
3.14.2.5 Alleinherrschaft
3.14.2.6 Schotten- oder Schwabenkultur
3.14.2.7 Absicherungs-Kultur
3.14.2.8 Beharrungskultur
3.14.3 Führungskräfte-Dilemma
3.14.4 Marketing-Dilemma
3.14.5 Regel-Dilemma
3.14.6 Ziel-Dilemma
3.14.6.1 Ziele werden realistisch formuliert
3.14.6.2 Ziele werden in der Gegenwartsform formuliert
3.14.6.3 Ziele werden konkret bzw. messbar formuliert
3.14.6.4 Ziele sind in der Satzkonstruktion einfach formuliert
3.14.6.5 Ziele werden positiv formuliert
3.14.6.6 Ziele sollten mit dem sozialen Umfeld kompatibel sein
3.14.7 Bauherren-Dilemma
3.14.8 Lieferanten/ Subunternehmer-Dilemma
PROJEKTORGANISATION
4.1 Menschen und Zusammenarbeit
4.2 Auftraggeber-Einbindung
4.3 Führungskräfte
4.4 Projektstörungen
4.4.1 Psychologische Tipps
4.4.2 Pädagogische Tipps
4.4.3 Klatsch und Tratsch
4.4.4 Organisationsstrukturen
4.5 Kompetenzen und Freiheiten
4.5.1 Unpünktliche Mitarbeiter
4.5.2 Der innere Antrieb
4.5.3 Motivationsanreize
4.5.3.1 Loben und Kritisieren
4.5.3.2 Mitarbeiterbeurteilung
4.5.3.3 Zielvereinbarung
4.6 Projektinformationen planen und steuern
4.7 Projektorganisationsprozess
4.7.1 Erfahrungen
4.7.2 Anreizsysteme
PROJEKTTERMINPLANUNG
5.1 Das Bau-SOLL
5.2 Darstellungsformen
5.2.1 Projektstrukturplan
5.2.2 Vernetzter Balkenplan mit Basisplan
5.2.3 Manngebirge
5.2.4 Arbeitsfortschritts-Vergleichsdiagramm
5.2.5 Terminlisten
5.2.6 Fehlersammelliste
5.2.7 Materialflussplanung
5.2.8 Finanzierungsplanung
5.3 Projektdauer
RISIKOMANAGEMENT
6.1 Risikoidentifizierungsanalyse und -bewertung
6.1.1 Kalkulations- und Angebotsrisiko
6.1.2 Vertragsrisiko
6.1.3 Umweltschutz
6.1.4 Mängelfreiheit
6.1.5 Termine
6.2 Projekt-Risikoportfolio
6.3 Frühwarnsysteme
6.3.1 Projektcontrolling
6.3.1.1 Projektanalyseverfahren
6.3.1.1.1 Kalkulationsanalyse
6.3.1.1.2 Bautenstandsanalyse
6.3.1.1.3 Behinderungsanalyse
6.3.1.1.4 Produktivitätsanalyse
6.3.1.1.5 Leistungs- und Bauwerksanalyse
6.3.1.1.6 Vorleistungsanalyse
6.3.1.1.7 Leistungsstandanalyse
6.3.1.1.8 Meilenstein-Trendanalyse
6.3.1.2 Projektkennzahlen
6.3.1.3 Kennzahlen zur Ertragslage
6.3.1.3.1 Projektumsatzrentabilität
6.3.1.3.2 Projekt-Rohertragsquote
6.3.1.3.3 Personalaufwandsquote
6.3.1.3.4 Umsatz je Beschäftigten
6.3.1.3.5 Cash-flow-Rate
6.3.1.4 Kennzahlen zur Vermögenslage
6.3.1.4.1 Debitorenlaufzeit
6.3.1.4.2 Lagerdauer
6.3.1.5 Kennzahlen zur Finanzlage
6.3.1.5.1 Liquidität II
6.3.1.5.2 Kreditorenlaufzeit
6.3.1.6 Kennzahlen zur Projekt-Performance
6.3.1.6.1 Earned Value
6.3.1.6.2 Scheduled Performance Index
6.3.1.6.3 Cost Performance Index
6.3.1.6.4 SPI/CPI-Diagramm
6.3.2 Prioritäten setzen
6.4 Incident Reporting Systeme
6.5 Monte Carlo-Simulation
6.6 Implementierung eines Risikomanagementsystems
VERTRAGSMANAGEMENT
7.1 Grundregeln für alle Verträge
7.1.1 Redaktionshoheit
7.1.2 Bauvertragsformen
7.1.3 Schriftform und Fax
7.1.4 Ausländische Vertragspartner
7.1.5 Haftungsrisiken
7.1.6 Leistungsbeschreibung
7.1.7 Bonitätsprüfung
7.1.8 Leistungspflichten der Vertragspartner
7.1.8.1 Auftragnehmer Pflichten
7.1.8.1.1 Grundsatz der Eigenverantwortung
7.1.8.1.2 Pflicht zur Prüfung und Anzeige von Bedenken
7.1.8.1.3 Pflicht zum Schutz der ausgeführten Leistung
7.1.8.1.4 Beseitigung vertragswidriger Stoffe oder Bauteile
7.1.8.1.5 Fehlende Revisionspläne
7.1.8.2 Auftraggeber Pflichten
7.1.8.2.1 Pflicht zur Herbeiführung der notwendigen Genehmigungen
7.1.8.2.2 Pflicht zur Zustandsfeststellung
7.1.8.2.3 Pflicht zur Auskunft über den Beginn der Leistung und Abruf
7.1.8.2.4 Ordnungs- und Koordinierungspflicht
7.1.8.2.5 Pflicht zur Übergabe der Ausführungsunterlagen
7.1.9 Abgrenzung Ausführungs- / Montageplanung
7.1.9.1 Ermittlung des Leistungsumfangs
7.1.9.2 Überprüfungspflicht
7.1.9.3 Vergütung von Planleistungen
7.1.10 Individualvereinbarungen
7.1.11 Angebotskosten
7.1.12 Vertragsfristen und Termine
7.1.13 Wesentliche Mängel
7.1.14 Systemverantwortung
7.1.15 Vertragsstrafen
7.1.16 Fälligkeit von Leistungen und Zahlungen
7.2 Anerkannte Regeln der Technik (aRdT)
7.3 Vertragsprüfung
7.3.1 Überprüfung des Leistungsverzeichnisses
7.3.1.1 Was geschieht bei Änderungen?
7.3.1.2 Wie ist das Risiko verteilt?
7.4 Vertragsverhandlungen
7.5 Verhandlungsmanagement
7.5.1 Das Harvard-Konzept
7.5.1.1 Gemeinsame Lösungen erarbeiten
7.5.1.2 Sachbezogenes Verhandeln
7.5.1.3 Verhandlungslösungen finden
7.5.1.4 Verhandlungspartner verstehen
7.5.1.5 Entwickeln von Lösungsalternativen
CLAIM MANAGEMENT
8.1 Historie
8.2 Grundlagen
8.2.1 Relationelles Vertragsrecht
8.3 Gründe für Claims
8.3.1 Behinderungen
8.3.2 Bauzeitverlängerung
8.3.3 Zusammenstellung der Mehrkostenvergütungsansprüche
8.3.4 Berechnungsmethode nach Eichleay
8.3.5 Produktivitätsverluste
8.3.5.1 Nicht optimale Kolonnenbesetzung
8.3.5.2 Häufiges Umsetzen des Arbeitsplatzes
8.3.5.3 Unproduktivitäten durch Unterbrechungen / Wiederaufnahme
8.3.5.4 Fehlende beziehungsweise nicht ausreichende Planreichweite
8.3.5.5 Arbeiten im Nacht- und Überstundenbereich
8.3.5.6 Mehrfache Anlaufzeit und daraus entstehender Einarbeitungsaufwand
8.3.5.7 Erhöhung der Montagezeiten bei schlechten Baustellenverhältnissen
8.3.5.8 Festlegen des Leistungsumfangs einschl. Hilfs- und Nebenleistungen
8.3.5.9 Korrektur der Montagezeiten bei Transport
8.3.5.10 Korrektur der Montagezeiten bei Hochhausmontage
8.4 Claimmanagementprozess
8.4.1 Ursache und Wirkung
8.4.2 Die Rechtfertigung
8.4.3 Die Bewertung
8.4.4 Beweise
8.4.5 Mediation, Schiedsgerichtsbarkeit
PROJEKTABSCHLUSS
9.1 Projektabschlussanalyse
9.2 Projektabschlussdokumentation
9.3 Wissensmanagement
3B-SYSTEM
®
10.1 Planmanagement
10.2 Dokumentenmanagement
10.3 Besprechungsmanagement
10.4 Aufgabenmanagement
10.4.1 Aufgabenstaffelung
10.4.2 Wirkung der 5S-Methode auf die Verschwendungsarten
10.5 Mängelmanagement
10.6 Bautagebuch
10.7 Fotodokumentation
10.8 Webcam-Einbindung
LEAN MULTIPROJEKTMANAGEMENT
11.1 Projektportfoliomanagement
11.1.1 Basis-Modelle
11.1.1.1 Investitionsstrategie
11.1.1.2 Wachstumsstrategie
11.1.1.3 Abschöpfungsstrategie
11.1.1.4 Desinvestitionsstrategie
11.1.1.5 Attraktivitätsbewertung
11.2 Programm-Management
11.3 Multiprojektmanagement
11.4 Methodik
11.4.1 Das Gießkannenprinzip
11.4.2 Das Wandering Bottleneck-Syndrom
11.4.3 Neustart
11.4.4 Projektvorbereitung
ZUSAMMENFASSUNG
A
N
HANG
13.1 Abbildungsverzeichnis
13.2 Merksatzverzeichnis
13.3 Tabellenverzeichnis
13.4 Formelverzeichnis
13.5 Indexliste
13.6 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Der häufig unsachgemäße und unprofessionelle Methodeneinsatz von Projektmanagement in den Unternehmen der TGA-Branche ist ein Grund für konfliktauslösende Vertragsbeziehungen, da gerade bei Bauprojekten viele Parteien involviert, viele Schnittstellen vorhanden sind und damit steigt auch immer die Gefahr Fehler zu machen. Zwischen 15 und 22 Prozent des Jahresumsatzes in der deutschen Baubranche sind auf Fehlerkosten zurückzuführen, was über 16 Milliarden Euro Schaden pro Jahr in Deutschland bedeutet.1
Die unvollständige oder nicht korrekte Ausführung von Arbeiten, die Nichteinhaltung von Absprachen, eine fehlende Evaluation des Bauprozesses oder mangelnde oder unzureichende Kommunikation zwischen den Akteuren sind Hauptgründe. Viele Auftraggeber sparen bei der Ausführungsplanung und meinen, dass der Auftragnehmer sich später genauer damit befassen und Ungenauigkeiten im Rahmen der Montageplanung bereinigen wird.
Die Notwendigkeit einer systematischen Steuerung der Abläufe auf Baustellen ist deshalb für den Auftragnehmer elementar wichtig. Dafür muss natürlich allen Projektbeteiligten in der TGA-Branche, die sich mit dem Projektmanagement von anspruchsvollen Projekten konfrontiert sehen, ein praxisnaher und praktikabler Handlungsleitfaden durch Nutzung eines effektiven und zielgerichteten Lean Projektmanagement in die Hand gegeben werden, mit dessen Hilfe sich Projekte sachgerecht, kurzfristig, fair, emotionsbefreit und erfolgreich durchführen lassen.
Lean Projektmanagement (LPM®) ist dabei eine mit Marken Nr. 30 2017 213 593 durch das Deutsche Patent- und Markenamt geschützte Marke.
Die Möglichkeit des Einflusses auf den Ablauf sowie die Kostenentwicklung des Projektes beziehungsweise Auftrages in der technischen Gebäudeausrüstung ist nur durch ein stringentes und effizientes Projektmanagement möglich. Bereits zu Beginn eines Projektes werden die Weichen gestellt (siehe Abbildung 1-1:Projektumfang und Geschäftsziele).
Hier begangene Fehler sind kaum mehr zu korrigieren und können katastrophale Auswirkungen auf den Projekterfolg haben (siehe Abbildung 1-2: Projektdefinition).
Unter Projektmanagement wird allgemein die Gesamtheit der Führungsaufgaben eines Projektes einschließlich dessen Organisation unter Einbeziehung aller zugehörigen Techniken und Hilfsmitteln verstanden.
Abbildung 1-1: Projektumfang und Geschäftsziele
Abbildung 1-2: Projektdefinition
Dabei ist Projektmanagement zunächst einmal nur ein Ansatz, die besagt, dass man vor Beginn eines Vorhabens überlegen sollte, wie das Projektziel zu erreichen ist, und welche Hilfsmittel dafür notwendig sind. Die wesentliche Aussage im Zusammenhang mit Projektmanagement ist, dass die Beeinflussbarkeit eines Projektes mit der Zeit abnimmt. Am Anfang eines Projektes beträgt die Beeinflussbarkeit noch fasst 100 %, jedoch mit der Dauer des Projektes nimmt die Beeinflussbarkeit ab. Die Durchführung eines Vorhabens mit Projektmanagement führt zwar am Anfang zu einem etwas verhaltenen Start, ist aber am Ende schneller und vor allem kostengünstiger.
Die Beeinflussbarkeit eines Projektes nimmt mit der Zeit ab
Merksatz 1-1:Die Beeinflussbarkeit nimmt mit der Zeit ab
Wachsender Kostendruck und der immer härter werdende Wettbewerbsdruck zwingen TGA-Unternehmen nicht nur zu Rationalisierungsmaßnahmen, sondern auch dazu, den Projektablauf laufend zu kontrollieren, zu steuern und zu optimieren. Allein durch die fehlende Ausschöpfung der vertragsrechtlichen Entscheidungsspielräume werden vom Auftragnehmer in der Regel zehn Prozent der Auftragssumme verschenkt2. Von Technischen Projektsteuerern werden Ersparnisse für Auftraggeber in der Größenordnung von 20 % bis 30 % allein für Bauvertragsmanagement genannt - und umgekehrt entsprechende Erlöspotentiale für Auftraggeber3. Mit der Größe der Projekte nimmt dabei der Anspruch auf ein aussagekräftiges Projektmanagement-System zu, mit dessen Hilfe die Projektleitung Entscheidungen treffen und Defizite frühzeitig erkennen kann.
Zusätzlich werden durch Entscheidungs-, Planungs- und Ausführungsfehler beim Bauen allein jährlich 4 Mrd. € vernichtet4. 15 Prozent der Gesamtbaukosten werden durch unzureichendes Projektmanagement bis zur Auftragsvergabe verursacht. Die Fehler danach erhöhen diese Summe dann noch einmal mit sieben bis zehn Prozent. Die unvollständige oder nicht korrekte Ausführung von Arbeiten, die Nichteinhaltung von Absprachen, eine fehlende Evaluation des Bauprozesses oder mangelnde oder unzureichende Kommunikation zwischen den Bauakteuren sind meistens die Gründe. Aber auch wenn der Preis passt, heißt das noch lange nicht, dass die Qualität passt. Wer nicht schon im Vorhinein auf die Qualität auch der Subunternehmen achtet, befindet sich danach schnell in einer Spirale aus Gewährleistungsansprüchen, Ausbesserungsbegehren und Preisnachlässen. Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, erzielen nicht die Zielmarge, sind teurer als geplant und bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben. Das ist die Regel und leider kein Sonderfall. Einen nicht unerheblichen Teil dieses Ergebnisses tragen die Unternehmen der technischen Gebäudeausrüstung ohne Zweifel durch die vorherrschende „klassische Projektmanagement-Methodik“ mit bei.
1 Bau-Info-Consult in Si 01/2008
2 Vgl. Witteler, Die Kosten-Nutzen-Relation von Claim-Management-Aufwendungen, Teil 1, Bauwirtschaft 1996, Heft 11, S. 24 ff.; Teil 2, Bauwirtschaft 1996, Heft 12, S. 1 ff.
3 Vgl. Hamann, Vertrags- und Nachtragsforderungsmanagement als Aufgabe des Projektsteuerers, Vortrag Jahrestagung 1996, Deutscher Verband der Projektsteuerer, Berlin, Skript S. 24.
4 Vgl. Dieter Ansorge: Planung und Überwachung. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2009.
2 Klassisches Projektmanagement
Die Anfänge des Projektmanagements liegen in den großen Militärprojekten der USA, darunter vor allem die Entwicklung der Atombombe im „Manhattan Engineering District Project“ von 1941 und den nach Ende des 2. Weltkriegs anknüpfenden Großprojekten in der Luft- und Raumfahrt. Eng im Zusammenhang mit dem frühen Einsatz von Projektmanagement stehen auch die Ansätze des Systems Engineering und des Systems Analysis5, welche in den 50er und 60er Jahren hauptsächlich für die Anwendung im Bereich der Verteidigung und der Luft- und Raumfahrt entwickelt wurden6.
In diesen Fällen war aufgrund der vorliegenden Komplexität und des enormen Zeitdrucks, der den Projekten anhaftete – im Rahmen des US-amerikanischen Apollo-Programms bestand er beispielsweise darin, die erste bemannte Mondlandung vor der damaligen UdSSR durchzuführen – erstmals die Zusammenarbeit mehrerer Experten aus verschiedenartigen Disziplinen erforderlich. Diese Umstände stellten neue Anforderungen an die Organisationsstrukturen, da der bis dato bewährte organisatorische Aufbau für eine in institutions- und professions-übergreifender Kooperation zu erarbeitende Problemlösung nicht geeignet war. Hinzu kam die Frage, wie die Tätigkeiten der Beteiligten gesteuert und transparent gemacht, sprich unter Kontrolle gebracht werden können. Bis heute haben sich formalistische Techniken und Verfahren, die auf die konzeptionellen Grundlagen des Systems Engineering Ansatzes zurückgehen, als geeignetes Mittel hierfür etabliert.
Die zahlreichen Erfolge, die mit Projektmanagement auf den Gebieten der Forschung und Entwicklung mit überwiegend militärischen und politischen Hintergründen erzielt wurden, machten es möglich, dass Projektmanagement auch von der Wirtschaft wahrgenommen und angewandt wurde7. Die klassische Auffassung von Projektmanagement ist dabei stark geprägt vom mechanistischen Rationalitätsverständnis8 und dem damit einhergehenden Maschinen-Paradigma der Arbeitswelt. Viele Prinzipien des traditionellen Projektmanagement-Verständnisses entstammen deshalb der tayloristischen Arbeitsorganisation und Arbeitssteuerung9, so wie sie in der industriellen Produktionsweise üblich waren. Im Vordergrund steht dabei das Streben, alle Arbeitsschritte nach einem vorgefertigten Plan im Detail auf klar definierte und vorgefasste Zwischen- und Endergebnisse hin abbilden und festlegen zu können. Nach der klassischen Methodik werden zukünftige Zustände des Projektgegenstands und die dazwischen liegenden Abläufe also bereits im Vorfeld ausführlich bestimmt10. Diese Vorgehensweise macht es allerdings erforderlich, bereits in der Planungsphase ein nahezu ganzheitliches Bild mit sämtlichen Informationen zu den im Projektverlauf durchzuführenden Aktivitäten sowie deren Interdependenzen11 zu besitzen. Die vorweggenommene Zielfixierung wird als grundlegende Voraussetzung angesehen, um die Mittel zur Zielerreichung in der Planung weitgehend determinieren zu können. Diese Verfahrensweise macht die Parallelen zum Maschinenparadigma der Arbeitswelt noch einmal offensichtlich, ist für TGA-Projekte jedoch nicht zielführend. Im „klassischen“ Projektmanagement spiegelt sich dieses durch das Phasenmodell wieder. Phasen stellen in sich abgeschlossene und zeitlich aufeinander folgende Abschnitte eines Projekts dar. Dieses streng sequentielle Vorgehen bewirkt, dass eine Phase beendet sein muss, damit die folgende beginnen kann. Jede der Phasen soll auf diese Weise voneinander unterscheidbar gemacht werden und gemäß der festgelegten Abfolge seinen Beitrag in Form von Teilergebnissen leisten, um am Ende das angestrebte Projektziel zu erreichen. Die Länge und Anzahl der Phasen und deren genaue Betitelung ist dabei je nach Größe, Umfang und Art des Projekts unterschiedlich, jedoch wird jedes Projekt grundsätzlich in die Phasen „Projektinitiierung“, „Projektdurchführung“, „Projekt-Controlling“ und „Projektabschluss“ unterteilt (siehe Abbildung 2-1: Klassisches Projektmanagement).
Diese Grobgliederung wird daraufhin in weiteren Planungsschritten verfeinert, so dass die Phasen weitestgehend bis hin zu ihren Einzelaktivitäten, welche meist als Arbeitspakete umschrieben sind, zerlegt und fixiert werden können. Mit dieser Feinplanung zukünftiger Handlungsabläufe sollen die Ergebnispunkte jeder Phase dann später im Projektverlauf sukzessive realisiert werden. Das Dilemma für den TGA-Projektleiter bei der Abwicklung von TGA-Projekten wird dadurch jedoch immer mehr verstärkt. Die Projektsteuerung bewegt sich im Rahmen des klassischen Projektmanagement im Dreieck der quantitativ messbaren Parameter Ziel/Qualität, Kosten und Zeit. Die Ausgangsbasis für eine effektive Beurteilung der Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Werten erfordert hierbei eine kontinuierliche Projektdokumentation der Ist-Daten, auf deren Basis Abweichungen von den Plandaten bzw. Abweichungstendenzen festgestellt werden können. Damit sind für jedes Arbeitspaket die Daten bezüglich Kosten, Termineinhaltung und Fortschritt der Entwicklung des Projektgegenstands zu erfassen und an das Steuerungsgremium weiterzuleiten. Auf der Grundlage dieser Informationen wird dann zum Zeitpunkt der Prüfung in Entscheidungssitzungen des Steuerungsausschusses ein Entschluss über die Freigabe des Weiteren Projektverlaufs gefasst und Konsultationen über die Abnahme der erzielten Ergebnisse durchgeführt. Kommt es zu Planabweichungen, werden im klassischen Sinne entweder die Planvorgaben abgeändert oder es werden unter Beibehalten der Plandaten „adäquate“ Vorkehrungen getroffen12. Meist wird letzteres Mittel gewählt und die Ziele werden, soweit als zwingend notwendig erachtet, entsprechend den neuen Gegebenheiten modifiziert. Die Anpassung der im Pflichtenheft bzw. Leistungsverzeichnis festgelegten Ziele kommt gleichzeitig einem Rücksprung im Planungsprozess gleich. Man macht sozusagen zwei Schritte vorwärts und wieder einen zurück.
Die Folge ist ein Verlust der Linearität im Planungsschema. Zudem läuft man nach klassischer Denkweise bei Rücksprüngen Gefahr, dass ein Fortführen des Projekts nur unter sehr kostspieligen Anstrengungen möglich bzw. eine gesunde Kosten-Nutzen-Relation nicht mehr gewährleistet ist oder die Ressourcen bereits aufgezehrt sind. Dies kann in ein finanzielles Dilemma für das TGA-Unternehmen enden. Oft wird jetzt versucht diesem Schwachpunkt des klassischen Projektmanagements, nämlich „Ordnung in das Chaos zu bringen“, durch mehr oder wenig praktikable Tools, zu begegnen13. Diese Aussage bekräftigen auch die in der Praxis weit verbreiteten Handbücher, in denen Richtlinien, Checklisten, Informationswege, Entscheidungsverfahren und ähnliches geregelt sind und die den Projektmitarbeitern als Nachschlagewerke dienen sollen. Leider sind diese für den Einsatz im TGA-Bereich nicht praktikabel. Im Zentrum des klassischen Projektmanagements steht der zu gestaltende Projektgegenstand. Der gewünschte Zielzustand zum Ende des Projekts soll dabei durch planmäßiges, auf objektivierenden und rational-kausalen Gesetzmäßigkeiten beruhendem Handeln herbeigeführt werden. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass nur durch ein solches Vorgehen eine bestmögliche Lösung zu erzielen ist. Die Details für die einzelnen Phasen und deren Zusammenhänge sind dabei zu Beginn des Projekts so exakt wie möglich zu regeln und vorwegzunehmen. Möglichen Eventualitäten bzw. Risiken im Projektverlauf wird antizipativ entgegengewirkt, indem sie zum Beispiel mit Hilfe des Projektstrukturplans für die einzelnen Phasen sowie Arbeitspakete abgeschätzt und quantifiziert werden. Nach Analyse der Ursachen werden daraufhin für die identifizierten Risiken präventive und korrektive Gegenmaßnahmen aufgestellt, mit deren Unterstützung die Risiken beseitigt bzw. minimiert werden sollen. Das verbleibende Restrisiko gilt dabei als beherrschbar.
Man geht also davon aus, dass die einzelne Tätigkeit und somit das menschliche Handeln während des Projekts durch eine ausgefeilte Planung im Vorfeld relativ präzise auf ein Ziel hin steuer- und berechenbar ist. Aus diesem Grunde wird es nach dem klassischen Verständnis als ausreichend angesehen, die schöpferischen Tätigkeiten in die Hände der Personen in Managementfunktionen zu legen. Die übrigen Beteiligten werden mehr oder weniger darauf beschränkt, mit Unterstützung einer Vielzahl an technischen Tools und Vorgehensmodellen die ordnungsgemäße Umsetzung der detaillierten Planvorgaben sicherzustellen. Kommt es trotz all dieser Maßnahmen zu Abweichungen, wird dies dann auf einzelne Ursachen wie Mängel in der Planung oder Fehler in der Handhabung von Tools zurückgeführt, jedoch nicht auf das planmäßige Vorgehenskonzept als solches. Das Grundkonzept der Planung bleibt dabei aufgrund nicht ersichtlicher Alternativen und der Ansicht, es handele sich bei den Diskrepanzen um Sonderfälle, unangetastet14. Mit dieser Managementmethode können erfolgreich Projekte in der TGA-Branche kaum abgewickelt werden, denn auf Grund der Dauer und Komplexität von Projekten in der Branche des TGA-Anlagenbaus kommt es häufig zu Änderungen, Nachträgen oder Erweiterungen, über deren Begleichung sich die Vertragsparteien manchmal uneinig sind.
Die optimale Projektorganisation sollte aus diesen Erfahrungen in Zukunft mehr einem Fußballspiel als einem Schachspiel gleichen.
„Das Schachspiel hat eine sehr klare, genaue Struktur. Die Figuren sind Spezialisten mit eng begrenzten Bewegungsmöglichkeiten. Ganz anders ist das Fußballspiel. Hier spielen nicht zwei Spieler, sondern zweiundzwanzig. Die Figuren spielen selbst. Sie sind auch Spezialisten, aber gleichzeitig sind sie auch Generalisten. Man braucht auch einen Chef im Hintergrund, dessen Aufgabe weitgehend schon erfüllt ist, wenn das Spiel beginnt. Das System funktioniert, indem es sich ändert. Ordnung und Sicherheit bleiben gewahrt, auch wenn es eben nicht immer nach Wunsch verläuft. Das System organisiert sich selbst. Aber trotzdem, ist Führung vorhanden, nicht penetrant sichtbar durch einen befehlenden Chef, sondern in einer sehr viel subtileren Rollenverteilung zwischen Spielern und Trainer. Man kann zwar den Ausgang eines Fußballspieles nicht voraussagen, aber im Allgemeinen gewinnt doch die bessere Mannschaft.“15
Aus diesem praktischen Vergleich wird ein praktikables und gelebtes Projektmanagement abgeleitet und in diesem Buch versucht Bauvorhaben mithilfe von Lean Projektmanagement (LPM®) erfolgreich durchzuführen.
5 Systems Engineering ist ein interdisziplinärer Ansatz, um komplexe technische Systeme in großen Projekten zu entwickeln und zu realisieren. Systems Engineering ist nötig, da gerade in großen komplexen Projekten Punkte wie zum Beispiel Logistik und Koordination schwerer zu handhaben sind und zu massiven Problemen bei der Abwicklung des Projekts führen können.
6 Vgl. Yeo 1993, S. 111 f.
7 Vgl. Litke 1995, S. 21 ff.
8 Mechanische Philosophie bezeichnet eine Position, welche auf einen metaphysischen Materialismus festgelegt ist, also auf die These, dass nur Materielles existiert und der menschlichen Geist und Wille nicht durch Bezug auf Immaterielles erklärbar ist.
9 Als Taylorismus bezeichnet man das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, für das sich der Begriff Scientific Management durchsetzte. Zu Beginn des 21 sten-Jahrhunderts wird Taylorismus jedoch fast nur noch in kritischem Zusammenhang verwendet. Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf folgende Aspekte: Detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode „one best way“, exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes, extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben, Einwegkommunikation mit festgelegten und engen Inhalten, detaillierte Zielvorgaben bei für den Einzelnen nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmungsziel sowie externe (Qualitäts-)Kontrolle.
10 Vgl. Balck 1989, S. 396-401
11 Interdependenz bedeutet wechselseitige Abhängigkeit, wenn ökonomische Variablen sich wechselseitig beeinflussen.
12 Vgl. Burghardt 2002, S. 15, 70
13 Vgl. Balck 1989, S. 397
14 Vgl. Böhle/Meil 2003, S. 36 f.
15 Ulrich, H. Perspektive zukünftiger Organisationsentwicklung, in: Management, Aufsätze 1981-1998; Bern, Stuttgart, Wien, 2001, S.15
3 Lean Projektmanagement (LPM®)
Bücher über Projektmanagement füllen ganze Bibliotheken. Alles wurde schon gesagt über Vorgehensmodelle, Projektmanagement-Software, Cockpit-Charts, gelungene Checklisten, Prozessdesign und Projektmanagement-Methoden.
Nicht das Beherrschen von Instrumenten und Werkzeugen spielt aber die Hauptrolle in erfolgreichen Projekten, sondern die innere Haltung zum Projektmanagement. So tragen die Hard Facts mit 44%, aber die Soft Fact mit fast 56% zur erfolgreichen Projektarbeit bei16. Dabei sind gemeint mit Soft Facts die sogenannten „weichen Faktoren“, nicht objektiv quantifizierbare Größen, die Einfluss auf den Erfolg eines Projekts haben.
Am besten lassen sich diese im Rahmen einer Balanced Scorecard17 durch den Aspekt „Lernen und Wachstum“ bestimmen. Aber auch die beiden Bereiche „Kunden und Markt“ sowie „Interne Prozesse“ stellen weiche Faktoren dar, da sie nicht durch finanzielle Messgrößen definiert werden können. Allgemein gilt jedoch, dass die Softskills die Einstellung jeden Projektmitarbeiters zur Arbeit beeinflussen. Deshalb hat auch der Begriff „Lean“ im TGA-Projektmanagement Konjunktur, denn in Zeiten geringer Umsätze und Deckungsbeiträge streben TGA - Organisationen danach, schlank und verschwendungsfrei ihre Projekte abzuwickeln und dieses im Grunde nur durch Änderung der Softskills im Unternehmen.
Der Kern des „Lean – Gedanken“ besteht nicht in erster Linie darin, schlank zu werden, sondern die primäre Intention besteht vielmehr darin, Werte zu schaffen, beziehungsweise – negativ formuliert – alles zu vermeiden, was nicht wertschöpfend ist.
„Lean“ bedeutet Werte schaffen, bei Vermeidung von Verschwendung
Merksatz 3-1:Lean bedeutet Werte schaffen und Verschwendung vermeiden
Abbildung 3-1: "klassische" Projektmanagement-Sicht
Dieser Gedanke wurde in der Folgezeit von der Produktion („Lean Production“) auf die administrativen Tätigkeiten im Unternehmen („Lean Administration“), auf die Entwicklung („Lean Development“), auf die Dienstleistungserbringung („Lean Service“) - letztlich auf die gesamte Unternehmensführung („Lean Management“) übertragen. In der negativen Formulierung geht es bei „Lean“ darum, jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden. Ono18 hat sieben Quellen der Verschwendung in der Produktion identifiziert:
1. Überproduktion
Wenn mehr hergestellt als nachgefragt wird, führt dies zu überhöhten Lagenbeständen und insgesamt zu überhöhten kapitalbindenden Kapazitäten, was Verschwendung darstellt.
2. Überhöhte Lagerhaltung
Lagerbestände in der Produktion sowie in den Rohstoff- bzw. Fertigteillagern verursachen immer Kapitalkosten. Diese Lagerbestände sind eine direkte Konsequenz aus der Überproduktion.
3. Überflüssige Bewegungen
Verschwendung entsteht auch durch die nicht-ergonomische Anordnung von Werkzeugen oder Werkstücken oder durch lange Anfahrtswege, die nicht wertschöpfende und damit unnötige Bewegungen erfordern.
4. Überflüssiger Transport
Transporte jeder Art stellen eine Verschwendung dar, da dadurch keine Wertschöpfung erzielt wird, sondern lediglich die Position von Material verändert wird.
5. Wartezeiten
Jede Form von Wartezeit stellt eine Verschwendung dar, die durch fehlendes Material, durch Stillstands Zeiten infolge von Störungen oder zu große Lose an einer Maschine entstehen.
6. Überbearbeitung
Zu aufwendige und / oder überflüssige Arbeitsgänge, wie zum Beispiel eine zu tiefe Bohrung oder redundante Prüfungen derselben Sache, stellen eine weitere Quelle der Verschwendung dar.
7. Herstellung fehlerhafter Teile
Fehlerhafte Teile können im nachfolgenden Prozessschritt nicht weiterbearbeitet oder an den Kunden ausgeliefert werden. Die darauffolgende Nachbearbeitung oder Aussortierung führt dann wiederum zu höheren Herstellkosten ohne wertschöpfenden Anteil.
Positiv formuliert lässt sich die „Lean – Idee“ in fünf Grundprinzipien fassen19:
1. Definiere Wert aus Sicht des Kunden
Der erste wichtige Schritt besteht darin, den Kunden zu identifizieren und genau zu wissen, welche Ergebnisse für ihn Wert darstellen. Der Kunde soll zur richtigen Zeit genau das bekommen, wofür er auch bereit ist, Geld auszugeben.
2. Identifiziere den Wertstrom
Im darauffolgenden Schritt sind diejenigen Aktivitäten zu beschreiben, die erforderlich sind, um den oben beschriebenen Wert für den Kunden zu liefern – und nur diese. Negativ formuliert bedeutet dies, dass alle Aktivitäten, die Verschwendung bedeuten und nicht wertschöpfend, sind zu eliminieren. Das Ergebnis ist immer ein Wertstrom.
3. Halte den Wertstrom am Laufen
Die definierten wertschöpfenden Aktivitäten sollten auch möglichst störungsfrei ablaufen können. Das gelingt durch Konzentration auf ein Ergebnis zu einer Zeit (One piece at a time) und durch die konsequente Identifikation und Vermeidung von Rekursionen und Eskalationen.
4. Überlasse dem Kunden den Takt Deiner Arbeit
Wenn wertschöpfende Aktivitäten auf den Kunden ausgerichtet sein sollen, ist nicht Kapazitätsauslastung das entscheidende Kriterium für den Ressourceneinsatz, sondern der Kundenbedarf.
5. Strebe schrittweise Perfektion an
Die oben genannten Prinzipien lassen sich aber niemals zu 100% umsetzen.
Immer wird es Formen der Verschwendung geben
Merksatz 3-2:Immer wird es Formen der Verschwendung geben
Daher soll das fünfte Prinzip sicherstellen, dass durch mündige und ermächtigte Mitarbeiter kontinuierlich und konsequent Verschwendungspotenziale identifiziert und eliminiert werden. Überträgt man die oben genannte Grundidee und ihre negative und positive Ausformulierung auf das Projektmanagement, zielt Lean Projektmanagement darauf ab, Werte zu schaffen, beziehungsweise alles zu vermeiden, was nicht wertschöpfend ist.
„Lean Projektmanagement“ schafft Werte und vermeidet Verschwendung
Merksatz 3-3:Lean Projektmanagement schafft Werte für den zentralen Stakeholder
Wo liegen nun aber die zentralen Quellen der Verschwendung gerade im TGA-Projektmanagement?
1. Schlampige bzw. fehlerhafte Leistungsbeschreibungen
Verlässt man sich auf Erhebungen zum Projektmanagement, so scheitern ca. 40% aller Projekte nicht an Ressourcenmangel oder ungenügenden Projektmanagementmethoden, sondern an unklaren, fehlerhaften und / oder sich ständig ändernden Anforderungen bzw.
Leistungsbeschreibungen20. Für das TGA – Unternehmen bedeutet dieses, dass die Qualität der Ausführungsplanung immer direkten Einfluss auf den Projekterfolg besitzt und meistens immer Verschwendung hervorruft.
2. Verfehlte oder „vergoldete“ Leistungen
Das Ergebnis einer mangelhaften Ausführungsplanung stellt entweder verfehlte oder „vergoldete“ Leistungen dar. Beide Arten verkörpern die zwei Extrema von Verschwendung. Fehler bzw. Mängel - das untere Extremum, weil an den Anforderungen des Auftraggebers vorbei gearbeitet wurde. „Vergolden“ - das obere Extremum, weil Leistungen erbracht wurden, die der Kunde weder haben wollte noch dafür bezahlt hätte. In beiden Fällen liegt aber Verschwendung vor.
3. Task Switching / Gefährliches Multitasking
Projekte werden in der Regel so mit Mitarbeitern ausgestattet, dass bestimmte Personen zu einem bestimmten Prozentsatz einem Projekt zugeordnet werden.
Ergebnisse aus der kognitiven Psychologie zum Thema „Task Switching“ zeigen dagegen, dass ein häufiger Wechsel zwischen Aufgaben zwischen 20% und 40% Produktivitätsverluste mit sich bringt21.
4. Überflüssige Schnittstellen
Schnittstellen sind zu vermeiden, wo immer das möglich ist
Merksatz 3-4:Schnittstellen sind zu vermeiden
Der Grund dafür liegt darin, dass Schnittstellen immer das Risiko von Liegezeiten, Fehlern und organisatorischer Unverantwortlichkeit in sich bergen. Daher ist jedem Mitarbeiter stets die Verantwortung für eine möglichst große Aufgabe zu übertragen, die ein wertschöpfendes Ergebnis zum Ergebnis hat, und die Erfüllung dieser Aufgabe zu steuern. Nur damit kann die Zahl der Schnittstellen im Projekt möglichst geringgehalten werden.
5. Wartezeiten
Wartezeiten im Projekt entstehen dadurch, dass ein anderer Projektmitarbeiter oder Projektstakeholder22 Ergebnisse noch nicht erbracht hat, die die Voraussetzung für die Weiterarbeit eines Projektmitarbeiters darstellen. Die Etablierung von zu vielen Schnittstellen, von zu vielen oder zu unklaren Freigabeinstanzen, mangelnde Planung und Organisation oder die Unkenntnis, das Unverständnis oder die Nicht- Akzeptanz von Prioritäten bei den Projekt-Stakeholdern führen zu Wartezeiten und damit immer zu Verschwendungen, da Aufwände für das Steuern von Schnittstellen, die Einholung von Freigaben, kurzfristige Feuerlöschaktionen entstehen, welche alle nicht wertschöpfend für das Ergebnis und sehr zeitintensiv sind.
6. Projektbürokratie
Projektmanagement ist in den letzten zwanzig Jahren zu einem lehr- und lernbaren Beruf geworden, der auf definierbaren Standards beruht. Diese Standards werden weltweit einerseits durch IPMA23 und deren Tochtergesellschaften und andererseits durch PMI24 vertreten. Das hat den Vorteil, dass zwischen gutem und schlechtem Projektmanagement anhand von Standards klar unterschieden werden kann. Der Nachteil besteht darin, dass diese Standards, ohne professionelle Urteilskraft angewendet, zu Projektbürokratie führen.
Projektbürokratie ist die Anwendung von Regeln ohne Rücksicht auf ihren Zweck
Merksatz 3-5:Projektbürokratie wendet Regeln ohne Rücksicht auf ihren Zweck an
In diesem Sinne zählt auch eine übermäßige Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Projektbeendigung zur Überbearbeitung eines Projekts und damit zur Verschwendung.
7. Zweite Rekursionen und Überarbeitungen
Rekursionen und Überarbeitungen gehören zur Baustellenpraxis und führen immer zu einem gestörten Bauablauf. Im Sinne des „Lean“- Gedankens sollte man dieses jedoch unbedingt vermeiden und die Montageplanung nur einmal machen.
Jede zweite Rekursion und Überarbeitung lassen sich als Verschwendung betrachten, da die Rückmeldung der zentralen Stakeholder entweder nicht beachtet oder nicht verstanden oder nicht richtig eingearbeitet wird.
Die Vermeidung von zweiten Rekursionen und Überarbeitungen kulminiert daher in der Frage, wie sichergestellt werden kann, dass die Rückmeldungen zum Projektergebnis erstens konsequent eingeholt, zweitens richtig verstanden und drittens richtig eingearbeitet werden können. Diese drei Elemente verhindern die Erzeugung von Blind- und Fehlleistungen und daher von Verschwendung.
Auch die positiv formulierten Grundideen der „Lean“ - Idee lassen sich auf das Projektmanagement anwenden.
Definiere klar, wer der Kunde ist und was Wert für ihn bedeutet
Merksatz 3-6:Definiere klar, wer der Kunde ist und was Wert für ihn bedeutet
Ein wesentlicher Schritt im Projektmanagement ist die Analyse der Projektstakeholder. Wenn diese jedoch unterschiedliche Interessen haben, kommt ein Projekt nur dann zum Ziel, wenn zwei Dinge klar definiert sind:
Wer ist der Kunde?
Was bedeutet für ihn Wert?
Dies ist umso schwieriger, je mehr Stakeholder in einem Projekt existieren und je verschiedenartiger und konfliktär deren Interessen sind.
Tue das, was Wert für den Kunden schafft – und nur das
Merksatz 3-7:Tue das, was Wert für den Kunden schafft – und nur das
Ist klar, wer der Kunde ist und was für ihn Wert bedeutet, ist zu definieren, welche Aktivitäten unternommen werden, um für ihn Wert zu schaffen und welche Aktivitäten nicht mehr unternommen werden, da sie für ihn keinen Wert darstellen. Dabei sind aber unbedingt die vertraglich geschuldeten Leistungen gemäß Leistungsverzeichnis zu beachten und auch nicht mehr.
Konzentration auf ein Ergebnis zu einer Zeit und Vermeidung der zweiten Rekursionen
Merksatz 3-8:Konzentriere dich auf ein Ergebnis und vermeide eine zweite Rekursion
Schließlich ist dafür zu sorgen, dass die geplanten Aktivitäten auch störungsfrei ablaufen. Das gelingt dadurch, dass auf kurzzyklische Ergebnisse für den Kunden hingearbeitet wird (One piece at a time) und die zweiten Rekursionen durch Sicherstellung der Erhebung, des Verständnisses und der richtigen Umsetzung von Feedback vermieden werden.
Liefere nur dann, wenn der Auftraggeber es braucht, es bezahlt – aber dann schnell
Merksatz 3-9:Liefere nur dann, wenn der Kunde es braucht, es bezahlt, dann aber schnell
Es ist Aufgabe des Projektleiters, diese Prinzipien den Projektmitarbeitern verständlich zu machen und Aufgabe der Projektmitarbeiter, wenn sie es verstanden haben, weitere Quellen der Verschwendung zu identifizieren, die einerseits aus ihrer eigenen Arbeitsweise und andererseits aus der Organisation resultieren.
Eliminiere schrittweise und konsequent alle Formen der Verschwendung im Projekt
Merksatz 3-10:Eliminiere schrittweise alle Formen der Verschwendung
Erstere können im Projekt eliminiert, zweitere müssen verhandelt werden – und zwar sukzessive und kontinuierlich.
„Lean Projektmanagement“ ist vor allem eine Denkhaltung
Merksatz 3-11:Lean Projektmanagement ist vor allem eine Denkhaltung
Für die methodische Realisierung von „Lean Projektmanagement“ ist deshalb keine besondere Tool- oder Softwareunterstützung, aber konsequentes Projektmanagement erforderlich, das sich mit einem Begriff überschreiben lässt:
Konzentration auf den Auftraggeber und auf dessen vertraglichen Anforderungen
Konzentration auf ein Ergebnis zu einer Zeit
Konzentration aller Mitarbeiter auf das Projekt
Konzentration auf Engineering, Montage, Inbetriebnahme und Feedback
Lean Projektmanagement ist eine ganzheitliche und vielschichtige Herangehensweise und erwirtschaftet den Projektgewinn durch die Eliminierung der Verschwendung. In der traditionellen Projektkalkulation werden die Kosten meist als gegeben angenommen und die notwendige Marge dazugezählt. Partner, die auf der Grundlage von Lean zusammenarbeiten können Konkurrenzangebote locker unterbieten und trotzdem mehr Projekterfolg erzielen.
Lean Projektmanagement führt zu mehr Stabilität, höheren Deckungsbeiträgen und steigender Produktivität
Merksatz 3-12:Lean Projektmanagement führt zu einem mehr an Stabilität
Die einzigen Unternehmen, die sich vor Lean Projektmanagement fürchten müssen sind solche, die auf eine Planung keine Rücksicht nehmen und aufgrund ihrer eigenen Lässigkeit schlechte Leistungen liefern, denn wenn Lean Projektmanagement zur regulären Routine wird, zwingt es den Betrieb, mehr Aufmerksamkeit auf Management und Planung zu richten. Das führt zu gewaltigen Effekten in der Reduzierung der Arbeitskosten während der Projektabwicklung. Darin liegt jetzt die besondere Herausforderung des Lean Projektmanagement. Bei einem erfolgreichen TGA-Projekt müssen im Grunde durch das Topmanagement deshalb nur immer folgende drei Aspekte dafür betrachtet und optimiert werden:
wirtschaftliche Aspekte
technische Aspekte
rechtliche Aspekte
In manchen Projektphasen liegt der Schwerpunkt eindeutig auf einem dieser Aspekte, in anderen Phasen muss man Prioritäten unter ihnen setzen, in wieder anderen Situationen müssen alle drei Aspekte gleichgewichtig realisiert werden, um zu einem befriedigenden Ergebnis zu kommen. So kann in der Startphase die wirtschaftliche Frage von ausschlaggebender Bedeutung, ob sich das Gesamtprojekt rechnet, sein. Die rechtlichen Aspekte sind meistens nicht dominierend, sondern sollen die Realisierung der wirtschaftlichen und technischen Ziele ermöglichen. Es ist schwierig, diesen Zustand in der Praxis zu erreichen, wenn die Projektbeteiligten sich in erster Linie als Problemsteller verstehen, statt Einzelgesichtspunkte in einer ausgewogenen Planung zusammenzufassen.
Rechtlichen Aspekte ziehen sich jedoch meistens vom ersten bis zum letzten Schritt durch das Projekt und der größte Fehler des TGA-Topmanagements besteht meistens darin, sich über rechtliche Probleme erst dann Gedanken zu machen, wenn sie auch für den Laien sichtbar werden. Dabei sind alle relevanten Rechtsprobleme mit technischen und wirtschaftlichen Projektüberlegungen vernetzt und hängen untereinander an vielfältigen Schnittstellen zusammen. Vergibt man Subunternehmerleistungen zum Beispiel dem billigsten Anbieter, sollte man im Grunde gleich den Betrag in die Sicherheitsreserve im Rahmen des Risikomanagement stecken, den man einem teureren Anbieter hätte zahlen müssen, weil Billigfirmen oft nur deshalb preiswert erscheinen, weil sie nicht rechnen können, Schwarzarbeiter beschäftigen oder Qualitätsdefizite besitzen. Nimmt zum Beispiel das Gewerbeaufsichtsamt die Baustelle mit ihrem Ermittlungskommando auseinander, dann werden die dadurch entstehenden Verzögerungsschäden von den Erfüllungsbürgschaften nur selten gedeckt. Auch die fristlose Kündigung des Werkvertrages hilft hier wenig.
Deshalb muss ein „Lean Projektmanagement“ in seiner Struktur den Abläufen des Gesamtprojekts ständig angepasst werden. Dieses durchläuft typischerweise sieben Projektphasen, und zwar:
Angebotserstellung
Problemanalyse und Leistungsfeststellung
Vertragsabschluss
Auswahl und Koordination der Arbeitspaketen
Herstellung und Durchführung
Qualitätskontrolle und Abnahme
Gewährleistung und Revision.
Dabei verhält es sich mit dem Projektmanagement ähnlich wie mit der Schifffahrt.
Selbst die beste Planung ist noch lange kein Garant für „gutes Wetter“
Merksatz 3-13:Selbst die beste Planung ist noch kein Garant für gutes Wetter
Man braucht führungsstarke Kapitäne, die im Falle eines Sturmes wirksam zu entscheiden und zu führen wissen
Merksatz 3-14:Man braucht führungsstarke Kapitäne
Dazu braucht es wirksames Führen und effektives Entscheiden unter Unsicherheit, denn die formale „Planwirtschaft“ im Projektmanagement, die versucht die reale Komplexität durch Prozesse, Methoden und Tools „wegzumanagen“, macht manchmal Projekte zunichte, noch bevor sie sich erfolgreich entwickeln können. Es sind aber auch die historisch gewachsenen Managementmethoden im TGA-Unternehmen, die lokalen Messkriterien und die zurzeit gültigen Management-Mechanismen, die die Schwierigkeiten gerade im Projektmanagement verursachen und die Projektleiter immer in Konfliktsituationen bringen. Diese Schwierigkeiten führen dazu, dass Projekte nicht die Ergebnisse bringen, die von einer Projektmanagement-methode erwartet werden. Folgende elf Stolperfallen und Schwierigkeiten sind im Projektmanagement ständig vorhanden:
Termine für Einzelaufgaben der Projekte werden nicht eingehalten, obgleich die Aufgaben in den Projektplänen exakt mit allen erforderlichen Daten beschrieben und die Mitarbeiter in diese Planung einbezogen worden sind
Mitarbeiter, Materialien, Lieferungen oder Betriebsmittel, die im Projektplan fest eingeplant wurden, stehen zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bereit, obwohl die Bereitstellung oder Bestellung rechtzeitig abgestimmt oder bestellt worden war
Projekte durchlaufen eine Vielzahl kostspieliger Änderungen und Arbeitsschleifen, obwohl vor dem Start eine Montageplanung erstellt worden ist
Logische Abhängigkeiten werden nicht erkannt, obwohl detaillierte Projektpläne erstellt wurden, aus denen eindeutig ersichtlich wird, wie die Aufgaben voneinander abhängen. So kommt es, dass eine Montageplanung noch nicht fertig oder das Material noch nicht geliefert ist, obwohl die Montageabteilung schon seine Arbeit begonnen hat
Projektphasen, Lieferantenleistungen und Zukaufteile werden teurer als geplant, obwohl zu Beginn eines Projektes diese verhandelt wurden
Prioritäten wechseln kurzfristig, abhängig davon, wo der Druck in diesem Moment am höchsten im Gesamtunternehmen ist, obwohl die Zielsetzung vom Topmanagement, Kunde und Projektmanagement eigentlich gleich, eindeutig und dauerhaft sein sollte
Es herrscht in vielen Unternehmen Streit über die Wichtigkeit von Aufgaben und Projekten
Termine für Einzelaufgaben der Projekte werden nicht eingehalten, obgleich die Aufgaben in den Projektplanen exakt mit allen erforderlichen Daten beschrieben und die Mitarbeiter in diese Planung einbezogen worden sind
Mitarbeiter oder Betriebsmittel, die im Projektplan fest eingeplant wurden, stehen zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bereit, obwohl die Bereitstellung der Ressourcen mit den Abteilungsleitern abgestimmt worden war
Logische Abhängigkeiten werden nicht erkannt, obwohl detaillierte Projektpläne erstellt wurden, aus denen eindeutig ersichtlich wird, wie die Aufgaben voneinander abhängen
Prioritäten wechseln kurzfristig, abhängig davon, wo der Druck in diesem Moment am höchsten ist - obwohl die Zielsetzung von Chef, Kunde und Projektleiter eigentlich gleich, eindeutig und dauerhaft sein sollte
Daraus entsteht dann in vielen TGA-Unternehmen Streit über die Wichtigkeit von Aufgaben und Projekten. Ein naheliegender Ansatz wäre, sich mit diesen Missständen abzufinden und zu argumentieren, dass es die drei ,,naturgegebenen Zielkonflikte“ gibt:
Wir können eben nicht alles gleichzeitig tun
Wir müssen improvisieren und uns arrangieren
Ein Projekt lebt!
Es besteht offensichtlich ein Unterschied zwischen „der Plan wurde eingehalten“ und„das Projektergebnis ist im Sinne des Topmanagements sehr gut“
Merksatz 3-15:Unterschied Planerreichung und sehr gutem Projektergebnis
Projektmanagement-Methoden, die sich damit befassen, wie sich die maximal möglichen Ziele erreichen lassen, gibt es kaum. Stattdessen geht es vorwiegend darum, ein Zielsystem zu erhalten, das aller Wahrscheinlichkeit nach erreicht werden kann. Darüber hinaus konzentriert sich ein Großteil der Methoden auf die Früherkennung von Planabweichungen während der Durchführung. Wie weit der verhandelte Plan aber von den maximal möglichen und damit auch von den erwarteten Zielen abweicht, wird oft nicht betrachtet. Die Abweichungen werden stattdessen als gegeben hingenommen. Zusätzlich gibt es dabei einen Konflikt, denn je methodischer man im TGA-Unternehmen vorgeht, umso mehr Verwaltungs- und Kommunikationsaufwand entsteht dadurch.
Dieser Aufwand, der die Geschwindigkeit senkt und die Kosten erhöht, muss bei der Planung berücksichtigt werden und beeinflusst somit das Zieldreieck. Im Umkehrschluss heißt dieses, je größer der Methodeneinsatz ist, desto wahrscheinlicher wird es, dass das verhandelte Zieldreieck vom maximal möglichen oder gewünschten, negativ abweicht.
Je größer der Methodeneinsatz ist, desto größer wird die Zielabweichung
Merksatz 3-16:Großer Methodeneinsatz führt zu einer größeren Zielabweichung
Die meisten TGA-Unternehmen versuchen die Differenz zwischen Realisierung und Planung und damit die unerwarteten Kosten, längeren Laufzeiten und Qualitätsstandards und die finanziellen Abweichungen durch mehr oder weniger effizientes Projektmanagement zu kompensieren. Im Allgemeinen bezeichnet eine Methode die konzeptionelle Grundlage für planmäßiges Handeln. Eine Methode ist ein Verfahren, das auf einem System von Regeln und Annahmen basiert und auf ein bestimmtes Ziel gerichtet ist. Der Begriff „Methode“ ist dabei nicht zu verwechseln mit dem Begriff des „Werkzeugs“. Die Methode bezeichnet vielmehr die Art und Weise, in welcher spezifische Werkzeuge eingesetzt werden, um ein Ziel zu erreichen. Dabei ist es die Methodik, die darüber entscheidet, welche Werkzeuge in welcher Reihenfolge angewandt werden.
Im Projektmanagement ist die Festlegung einer bestimmten Methode der Grundstein für die Planung eines Projekts. Wird ein Projekt durchgeführt, so können an diesem Vorgang eine einzige Person, ein kleiner Personenkreis oder auch eine Grossgruppe von mehr als tausend beteiligten Personen und/oder Organisationen beteiligt sein. Während es bei manchen Projekten völlig ausreichend ist, mit einfachen Tools wie ToDo-Listen zu arbeiten, erfordern umfangreiche TGA-Projekte komplexere Vorgehensweisen. Eine der zentralen Aufgaben für das Projektmanagement ist es daher, zu Beginn eines Projekts diejenige Methode auszuwählen, die den Erfolg des Projekts optimal gewährleistet. Dazu gehört neben einem planvollen Einsatz der verfügbaren Ressourcen hinsichtlich Arbeitszeit und technischer Hilfsmittel auch die Abwägung des Bedarfs an Steuerung. Im Lean Projektmanagement sind Projektmanagementmethoden und -systeme effektiv einzusetzen, anzuwenden und ständig zu verbessern - jedoch immer angemessen - abhängig vom Projektziel, Umfang, Rahmenbedingungen, Flexibilität auszuwählen und einzusetzen.
Die Einstellung, dass Projekte nun einmal launisch, unsicher und nicht überschaubar sind, hilft dabei auch nicht weiter und ist im Sinne eines unternehmensweiten Risikomanagement nicht optimal. Wenn die Unterschiede zwischen Planung und Montage nicht allzu groß sind, ist man meistens schon zufrieden. Bei einer Branchenmarge im TGA-Bereich von max. 3 bis 8% kann dieses jedoch nicht anzustrebendes Unternehmerziel sein. Deshalb muss es gerade vom TGA-Topmanagement oberstes Ziel sein, sich mit der bestehenden Situation nicht einfach abzufinden, sondern die Überschaubarkeit von Projekten zu erhöhen und gleichzeitig weniger Abweichungen zuzulassen. Zwar werden periodisch in den verschiedenen Fachmagazinen für Projektmanagement neue Ansätze und Methoden vorgestellt und gefeiert, für den praktischen Einsatz gerade im TGA-Unternehmen sind diese Ansätze nicht geeignet.
Deshalb ist gerade in einem meist mittelständig geprägten Unternehmen in der TGA-Branche weniger manchmal mehr, gerade im Projektmanagement. Es ist besser und effektiver dort „Lean-Projektmanagement“ als ein standardisiertes, unternehmensinternes und neu-definiertes Managementmodell zu definieren und dann zu etablieren, als euphorisch eine Projektorganisation auszurufen. So wird durch Lean-Projektmanagement im TGA-Bereich ein Projektmanagement-Werkzeugkasten geliefert, aus dem sich der TGA-Projektleiter zukünftig bedienen sollte. Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen, die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken, stehen dabei im Vordergrund (siehe Abbildung 3-5: Checkliste zur Durchführung von Projekten). Die Kernfunktion des Wirtschaftens besteht dabei im Entscheiden über knappe Güter in Betrieben (Unternehmen und Haushalten). Alle Wirkungen dieser Entscheidungen liegen in der näheren oder ferneren Zukunft und haben daher die Eigenschaft, in verschiedenen Graden unsicher zu sein. Dieselbe Eigenschaft besitzen auch alle die Entscheidungen bestimmenden Ziele, Variablen, Daten und Restriktionen. Unter TGA-Anlagenbau ist die Errichtung von Großprojekten der Produktion und der Infrastruktur zu verstehen und ist ein typischer Fall der Einzelfertigung. Er ist durch spezielle Merkmale gekennzeichnet25, hohe technische Komplexität, lange Abwicklungs- und Errichtungsdauer des Projekts, intensive Mitwirkung der Kunden an der Produktion und Errichtung, hohe Auftragssumme (Auftragswert), Diskontinuität des Auftragseingangs, internationale Betätigung des Anlagenbauers, hohe Anforderungen an die Finanzierung und deshalb mit zahlreichen und hohen Risiken verbunden. Ein effektives Projektmanagement im TGA-Bereich ist ein strategisches und operatives Instrument, das seine informationsversorgende und koordinierende Unterstützungsfunktion in der Abwicklungsphase des Großprojekts wahrnimmt. Es begleitet das Projekt während der gesamten Abwicklung und hat die Aufgaben alle projektbezogenen Prozesse, Änderungen und Störungen systematisch zu erfassen, die Auswirkungen der genannten Prozesse mit ihren Risiken auf das geplante beziehungsweise kalkulierte Ergebnis transparent zu machen. Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist proiectum, was das voraus Geworfene bedeutet. Laut DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. In jedem Fall ist eine Projektaufgabe komplex, neuartig und besitzt messbare Ziele und Ergebnisse, zeitliche Befristung, begrenzte Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) und fachübergreifendes Fachwissen. Das Project Management Institute (PMI) definiert den Projektbegriff wie folgt26:
A project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result
Merksatz 3-17: A project is a temporary endeavour
Projektmanagement ist deshalb ein systematischer Prozess zur Führung komplexer Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung aller Aufgaben und Ressourcen, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen.
Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements
Merksatz 3-18: Project Management is the application
Hierfür wird die Projektmanagementdisziplin in unterschiedliche Wissensfelder unterteilt (siehe Abbildung 3-2: Wissensfelder des Projektmanagements).
Abbildung 3-2: Wissensfelder des Projektmanagements
PMI27 definiert den Programmbegriff wie folgt (siehe Abbildung 3-4: Projektmanagement-Prozess in Anlehnung nach PMI):
A program is a group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. Many programs also include elements of ongoing operations
Merksatz 3-19: Programmbegriff nach PMI
Ein Projektmanagement-System ist im Sinne der DIN 69904 ein Führungs- und Vorgehensmodell zur erfolgreichen Realisierung von Projekten. Es beinhaltet somit sämtliche Standards, Methoden und „Spielregeln“, die notwendig sind, um möglichst alle Projekte in einem Unternehmen erfolgreich abzuwickeln (on scope, on budget, on time).
Aber auf den Kern gebracht ist Lean Projektmanagement:
Der kürzeste Weg zwischen Projektanfang und Projektende ist Lean Projektmanagement
Merksatz 3-20: Kernaussage im Lean Projektmanagement
Und bringt man auf Grundlage dieser einfachen Kernaussage für die Distanz das Weg-Zeit-Gesetz für gleichmäßig beschleunigte Bewegung zum Ansatz, erhält man sehr leicht die Haupterfolgsfaktoren für exzellente Projekte.
Formel 3-1: Gleichmäßig beschleunigte Bewegung
Kernziele von erfolgreichem Lean Projektmanagement sind deshalb:
Kurze Projektlaufzeiten realisieren!
Hohe Projektgeschwindigkeiten erzielen!
Hohe Beschleunigungswerte erreichen!
Schnelle Auftragsübergaben im Projekt gewährleisten!
Hohe Projektperformance erzielen!
Hohe Projektperformance erreicht man durch Verkürzung der Projektdauer oder durch eine hohe Projektgeschwindigkeit. Zusätzlich erreicht man durch eine hohe Projektbeschleunigung (siehe hier Kapitel Staffelläuferprinzip) eine immer hohe Projektperformance. Schlüsselfaktor ist jedoch immer die Projektdauer, da diese teilweise in zweiter Potenz Einfluss auf den Projekterfolg besitzt. Leider ist die Erfolgsbilanz der angewandten Projektmanagement-Methoden jedoch ernüchternd, da geschätzte 150 Milliarden Euro der deutschen Wirtschaft in vier Jahren verloren gingen, weil Projekte unprofessionell oder ineffizient durchgeführt werden28. Offensichtlich stößt das herkömmliche Projektmanagement gerade auch im Baugewerbe und der technischen Gebäudeausrüstung an seine Grenzen (siehe Abbildung 3-7: Projektmanagement im Überblick). Seit Jahren spricht man zwar im Projektmanagement vom ,,magischen Dreieck“ Kosten, Termin und Qualität innerhalb dessen sich ein Projekt bewegt. (siehe Abbildung 3-3: Das Magische Dreieck). Diese drei Eckpunkte des Projektmanagement werden jedem angehenden Projektmanager mit auf den Weg gegeben. Wer vom ,,magischen Dreieck“ spricht, erntet unter Kollegen immer ein zustimmendes Kopfnicken. Und doch, welcher Projektmanager kann diese Forderungen schnell und pünktlich zum Ziel zu kommen, die vereinbarte Qualität des Projektergebnisses und die Zielmarge zu erreichen, überhaupt erfüllen?
Das „magische Dreieck“ scheint vielen Projektmanagern insofern magisch, als dass man sich mit Projekten hoffnungslos darin verlieren kann. Das Paradoxum des Projektmanagement ist nur, obwohl sich die Projekte im magischen Dreieck verfangen, waren sie doch ursprünglich so geplant und kalkuliert, dass Termin, Kosten und Qualität hätten gewährleistet sein müssen.
Jetzt muss sich natürlich jedes Topmanagement in der technischen Gebäudeausrüstung folgende Fragen stellen:
„Sind meine Projektmanager unfähig?“
„Warum konnten die geplanten Vorgaben nicht realisiert werden?“
„Ist es überhaupt sinnvoll alle drei Ziele in meinen Projekten zu erreichen?“
Abbildung 3-3: Das Magische Dreieck
Abbildung 3-4: Projektmanagement-Prozess in Anlehnung an PMI
Insbesondere geht es immer um die im Magischen Dreieck verankerten Ziele, wie Kosten, Termin und Qualität. Dabei existiert für jedes Unternehmen in der technischen Gebäudeausrüstung immer ein Zielkonflikt, denn alle drei Ziele - Kosten, Termineinhaltung und Kundenanforderungen – können in jedem Projekt nicht ohne Kompromisse erreicht werden. Deshalb führt dieses bestenfalls zur Frustration aller Mitarbeiter im Projektmanagement.
Das magische Dreieck gilt nicht allumfassend im Lean Projektmanagement
Merksatz 3-21: Das Magische Dreieck gilt nicht mehr im Lean Projektmanagement
Abbildung 3-5: Checkliste zur Durchführung von Projekten
Auch muss sich das Topmanagement im TGA-Bereich klar darüber sein, dass die Definitionen der Projektziele zu Beginn des Projektes meisten sehr ungenau sind. Was am Anfang noch höchste Priorität hat, gilt bereits nach zwei Monaten nicht mehr oder hat eine ganz neue Ausführung bekommen. Zwar wurden Projektmanagementmethoden in den letzten 25 Jahren ständig verbessert und ergänzt; was bislang fehlt, ist jedoch deren grundlegende Überarbeitung und Anpassung auf das Projektgeschäft im TGA-Bereich, was jedoch durch Lean Projektmanagement bei optimaler Ressourcen-Allokation einfach umgesetzt werden kann. Lean Projektmanagement meint dabei so viel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich und betreibt dadurch keinen „Projektmanagement-Overkill“.
Methoden sind immer dosiert und pragmatisch einzusetzen
Merksatz 3-22: Methoden sind dosiert und pragmatisch einzusetzen
Gute Projektmanager sind keine „Formularzombies“
Merksatz 3-23: Formularzombies
Die Lean Projektmanagement-Methodik besteht aus Methoden, Instrumenten und Aufgaben zur systematischen Initiierung, Planung, Steuerung und Abschluss von Projekten und ist dabei ein integraler Ansatz für die Planung, Gestaltung und Ausführung von TGA-Bauprojekten. Grundlage sind Ansätze von Lean Thinking, die sich am Wertschöpfungsprozess orientieren, um den Wert zu maximieren und die Verschwendung im Projektmanagement-Prozess zu minimieren.
Lean Projektmanagement bedeutet dabei Projektziele und damit Unternehmenswerte ohne Verschwendung zu schaffen
Merksatz 3-24: Lean Projektmanagement bedeutet Unternehmenswerte zu schaffen
Sehr gute, schnelle und qualitativ hochwertige Projekte weisen meistens folgende Merkmale auf:
Die Projektmitglieder zeigen hohe Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit
Der Vertrauensgrad zwischen den Teammitgliedern ist hoch
Die Projektmitglieder besitzen die Kostenverantwortung für das Projekt
Mitglieder in Projekten, die mit einem sehr guten Ergebnis abschließen, sprechen typischerweise offene Punkte schnell an, arbeiten möglichst eigenständig und kümmern sich direkt um ihre Vorleistungen. Bei Aufgaben geben sie nur Zusagen, die sie einhalten können und konzentrieren sich im Folgenden darauf, diese auch tatsächlich einzuhalten. Außerdem sorgen sie dafür, dass Probleme schnell kommuniziert werden, so dass keine „unangenehmen Überraschungen“ auftreten. Dieses Verhalten hilft, Aufwand und Kosten für die Beseitigung etwaiger Probleme gering zu halten – was wiederum der wertschöpfenden Arbeit zu Gute kommt. Wird ein Problem unverzüglich bekannt gemacht, hat das TGA-Unternehmen häufig noch die Möglichkeit, die Folgen einzudämmen. Mit jedem Tag Verzögerung wird die Problembeseitigung aufwändiger, wenn nicht sogar unmöglich. Vergleichen kann man dieses am besten mit dem „Flashover-Verhalten“ bei Bränden. Dort wird der „Flashover“ als Grenze zwischen der Entstehungsphase – „Pre-Flashover“ und dem Vollbrand „Post-Flashover“ eines Brandes beschrieben. Allgemeines Kriterium für den „Flashover“ ist der Anstieg der Raumtemperatur auf 500–600 °C, eine Wärmestromdichte (der Flammen und des Rauches) von 15 bis 20 kW/m2 oder herausschlagende Flammen aus den Raumöffnungen. Die Dauer bis zum Flashover ist stark von den Faktoren der Brandraumgröße, Ventilation und Brandlast abhängig. Im Bereich vor dem „Flashover“, in der Phase des „Pre-Flashovers“ ist ein Brand mit wenig Ressourceneinsatz und Einsatzmitarbeitern immer noch möglich und ein Vollbrand wird vermieden.
Durch frühzeitige Fehler- oder Problemerkennung mit Intervention lassen sich die hervorgerufenen Kosten immer minimieren.
Merksatz 3-25:Frühzeitige Fehlerintervention minimiert die Folgekosten
Abbildung 3-6: Flashoverkurve
Ein frühzeitiges Problemkommunikationsverhalten wird durch ein kooperatives und eigenverantwortliches Verhalten aller Projektteilnehmer gefördert und steigert gleichzeitig den Vertrauenslevel. In einer s.g. Projekt-Task-Force, in dem das gegenseitige Vertrauen hoch ist, kann viel Aufwand, der nicht direkt wertschöpfend ist, dadurch entfallen.
Nicht der Methodeneinsatz macht den Unterschied zwischen schlechten und sehr guten Projekten aus, sondern das Verhalten der einzelnen Projektmitglieder untereinander und das dadurch erzeugte Vertrauen
Merksatz 3-26:Nicht Methodeneinsatz, sondern Verhalten erzeugt Vertrauen
Abbildung 3-7: Projektmanagement im Überblick
Um ein besseres Ergebnis im Projektmanagement zu erzielen, muss man den Methodeneinsatz minimieren und kommt dann automatisch so zum Lean Projektmanagement.
Den Methodeneinsatz kann man jedoch nur reduzieren, wenn der Vertrauenslevel hoch ist
Merksatz 3-27:Methodeneinsatz und Vertrauenslevel
Der Vertrauenslevel steigt mit dem richtigen Verhalten der Projektmitglieder und wird immer durch Verhaltensprinzipien gefördert.
3.1 Verhaltensprinzipien
Es existieren drei Verhaltensgrundprinzipien, welche immer unmittelbare Auswirkungen auf die Projektperformance besitzen.
3.1.1 Sofort-Prinzip
Dinge unnötigerweise hinauszuschieben, verschlingt wahrscheinlich mehr Arbeitszeit als alles andere. Viele Menschen sind Meister im Verschleppen und sehr geschickt, sich vor Aufgaben zu drücken. Geläufige Ausreden sind: „Ich habe keine Zeit.“ oder „Das kann ewig dauern, ich warte lieber einen Tag ab, an dem sonst nichts ansteht.“ oder „Das ist nicht so wichtig.“ Jeder Projektmitarbeiter meldet Probleme sofort. Das Gleiche gilt, wenn Probleme aufgrund fehlender Informationen entstehen. Jeder, der Informationen benötigt, meldet sich sofort bei demjenigen, der die Information liefern muss. Alle zeitlich überschaubaren Aufgaben sollten Sie am besten direkt ausführen. Denn alles was sofort erledigt wird, ist zehnmal besser, als Aufgaben zu verwalten, Notizen zu machen. Aufgeschobene Arbeiten verschlingen nachweislich mehr Zeit, als ihre sofortige Erledigung und werden zudem zu einer mentalen Belastung. Wenn Sie bei einer schwierigen Aufgabe keinen Ansatzpunkt finden und deshalb die Arbeit vor sich herschieben, starten Sie bei einem einfachen Detail und nutzen Sie den Schwung, um sich von dort aus an komplexe Bereiche vorzuarbeiten. Bleiben Sie nicht an Details hängen, vor allem, wenn Sie den Hang zu Perfektionismus haben. Setzen Sie sich deshalb Zeitlimits. Stellen Sie fest, welches die lohnenden oder wichtigen Bereiche einer Aufgabe sind und setzen Sie genau dort an. Diese Technik ist zwar schwieriger aber äußerst motivierend, sobald Sie den Einstieg gefunden haben.
Unterteilen Sie größere Arbeiten bzw. Aufgaben in kleine Schritte oder Zeiteinheiten und beginnen Sie sofort mit dem ersten Schritt.
Merksatz 3-28:Größere Arbeiten in kleine Schritte unterteilen
3.1.2 Direkt-Prinzip
Es wird eine direkte Kommunikation gelebt und jeder Projektteilnehmer ist deshalb aufgefordert, sich direkt untereinander abzustimmen und den Projektleiter nur anschließend über die Vereinbarungen zu informieren. Abstimmungen werden hier als iterativer Dialog gesehen. Benötigt jemand eine Information oder eine Vorleistung, besorgt er sich diese ebenfalls direkt beim möglichen Lieferanten und informiert anschließend den Projektleiter. Probleme sollten nach Möglichkeit selbst gelöst werden. Erst wenn das nicht gelingt, ist eine schnelle Eskalation an den Projektleiter erforderlich.
Probleme möglichst zeitnah erledigen, also direkt!
Merksatz 3-29:Probleme zeitnah erledigen
Schiebt man Probleme vor sich her, nimmt das letztlich mehr Zeit in Anspruch, als wenn sie sofort erledigt werden. Werden kleinere Probleme sofort bearbeitet, hat man einerseits den Rücken schnell wieder für wichtigere Aufgaben frei und andererseits muss man sich nicht gegen den Gedanken wehren, dass irgendwo noch ein Haufen unerledigter Dinge auf einen wartet.
Was man direkt erledigt, kann man nicht mehr vergessen
Merksatz 3-30:Was direkt erledigt ist, kann man nicht mehr vergessen
Außerdem besteht nicht mehr die Gefahr, eine Aufgabe zu vergessen, denn sie ist bereits erledigt. Das Arbeiten nach diesem Prinzip trägt also zu einem sehr viel ruhigeren Gewissen bei. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass man anstehende Entscheidungen unmittelbar trifft, weil die sofortige Erledigung einer Aufgabe meist nur im Zusammenspiel mit einer solchen möglich ist. Auf diese Weise optimiert sich die eigene Arbeitsweise und ist hilfreich für das Projekt, für das man tätig ist.
Funktionieren die einzelnen Arbeitsabläufe, dann funktioniert auch das Projektmanagement als Ganzes besser.
Merksatz 3-31:Funktionieren die Abläufe funktioniert auch das Projektmanagement
3.1.3 Vertrags-Prinzip
Unser komplettes Arbeitsleben besteht aus Verträgen, auch wenn deren Umfang oft klein und deren Form nicht definiert ist. Letztendlich ist auch das Ergebnis jeder Kommunikation ein Vertrag, dem s.g. „Elementar-Vertrag“. Ein Elementar-Vertrag kommt unter folgenden Bedingungen zustande: Person A muss die Anforderung an Person B für diese verständlich formulieren können. Es gilt das Sender-Prinzip und der Auftraggeber ist als Sender dafür verantwortlich, dass die Information beim Empfänger Person A korrekt ankommt.B hat drei Möglichkeiten auf die Anforderung zu reagieren:
Er nimmt den Vertrag an und gibt einen Termin für die Erfüllung an
Er benennt einen Termin, bis zu dem er einen Termin nennt
Er lehnt den Vertrag ab und nennt die Gründe, warum er diesen nicht erledigen kann
Person A kann das Angebot von Person B annehmen, aber keine bestimmte Lösung erzwingen. Falls sich beide nicht einigen, bleibt die Verantwortung ganz bei Person A. Andernfalls geht die Verantwortung voll auf B über.
In der Praxis sind alle Interaktionen Elementar-Verträge, die protokolliert werden müssen
Merksatz 3-32:Alle Interaktionen sind Elementar-Verträge
3.1.4 Fazit
Das Sofort-Prinzip beschleunigt und verringert die Kosten und reduziert vor allem die Wartezeiten im Projekt. Hohe Wartezeiten verlängern nicht nur die Projektdauer, sondern führen auch zu Mehraufwand und damit zu höheren Kosten. Wird ein Problem schon beim ersten Anzeichen gemeldet, stehen meist noch mehrere Ausweichmöglichkeiten offen - das Problem lässt sich mit wenig Aufwand im Keim ersticken. Mit jedem Tag Verzögerung steigt jedoch der Aufwand dafür. Das Gleiche gilt für wichtige Entscheidungen oder Informationen, denn je später diese vorliegen, desto höher ist der Aufwand, sie nachträglich im Projekt zu berücksichtigen. Das Direkt-Prinzip verkürzt die Kommunikationskette und hilft so, Missverständnisse zu vermeiden. Außerdem reduziert es die Kommunikationsmenge, die über den Projektleiter läuft. Die Beteiligten klären alles Notwendige unter sich und informieren dann über die Ergebnisse. Der Projektmanager prüft nur noch, ob Seiteneffekte zu berücksichtigen sind, bzw. löst Probleme, die an ihn eskaliert wurden und sich nicht direkt lösen ließen.
Das Direkt-Prinzip reduziert immer die Kommunikationsmenge
Merksatz 3-33:Das Direkt-Prinzip reduziert die Kommunikationsmenge
Schließlich ermöglicht das Direkt-Prinzip beim Projektmanagement maximale Eigenverantwortlichkeit der untergeordneten Ebenen. Das Hauptprojekt wird in Teilprojekte untergliedert, und der Verantwortliche sorgt von sich aus dafür, dass er die Teilaufgaben weiter strukturiert und damit seinen Auftrag erledigt. Ein Zusammenführen der Planungen ist nur auf jeweils obersten Ebenen notwendig. Das Vertrags-Prinzip ist die Voraussetzung für eine effiziente Zusammenarbeit. Es erzwingt, dass beide Seiten eine gemeinsame Sprache benutzen sowie das Ergebnis gemeinsam festlegen und stellt sicher, dass die Verantwortungen immer genau geregelt sind. Dadurch entsteht eine hohe Verbindlichkeit mit Fokus auf den Ergebnissen.
Das Vertrags-Prinzip schafft immer Verbindlichkeit
Merksatz 3-34:Das Vertrags-Prinzip schafft immer Verbindlichkeit
Auch die engagiertesten Teammitglieder erreichen keine oder nur geringe Wirkung, wenn organisatorische Hemmnisse bestehen. Diese wirken äußerst demotivierend und führen dazu, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten negativ anpassen. Deshalb ist es zielführender und besseres Unternehmertum durch ein effektives und stringentes Projektmanagement - dem „Lean Projektmanagement“ - diese Schwierigkeiten durch Anwendung der Grundverhaltensprinzipien zu vermeiden.
Ziel muss immer eine pragmatische und effektive Vorgehensweise im Projektmanagement sein
Merksatz 3-35: Pragmatische und effektive Vorgehensweise
3.2 Staffelläuferprinzip
Das Staffellauf-Prinzip meint bevor ein Vorgang beendet ist, sollte der folgende schon vorbereitet sein, um sofort starten zu können. Traditionell werden Vorbereitungen für den nächsten Arbeitsschritt oftmals erst dann getroffen, wenn das Ende des vorigen Arbeitsschrittes absehbar ist. Das Problem dabei ist, wenn etwas überraschend kommt, dann sind Mitarbeiter nicht darauf vorbereitet, pünktlich den nachfolgenden Vorgang zu starten. Dieses Problem kann durch den „Staffellauf“ behoben werden.
Ziel ist, durch Schnelligkeit zu gewinnen
Merksatz 3-36: Ziel ist durch Schnelligkeit zu gewinnen
Jeder Athlet läuft so schnell er kann und gibt das Staffelholz so zügig wie möglich weiter. So kann ein schneller Läufer die Defizite eines langsamen Läufers ausgleichen und dem Team zum Sieg verhelfen. Das wäre nicht möglich, wenn jeder Läufer einen vorgegebenen Start-Termin hätte. Das bedeutet, dass feste Start- und Endtermine für die Vorgänge keine Verkürzung der Projektdauer ermöglichen. Würden Vorgänge früher beendet als geplant, könnten darauffolgende Vorgänge nicht entsprechend früher starten, da der Nachfolgevorgang nicht bereit ist - es kommt zum Leerlauf. Zusätzlich ist es bei einem Staffellauf sehr wichtig, dass gerade die Übergabe des Staffelholzes optimal erfolgt, denn gerade in einem Staffelrennen gewinnt nicht immer die Staffel mit den schnellsten Einzelläufern, sondern die am besten eingespielte Staffel. Beim Staffellauf werden die Übergaben deshalb eisern trainiert, denn wenn auch nur ein Staffelläufer den Staffelstab fallen lässt oder die Übergabe nicht funktioniert, wird das Team nicht gewinnen. Ressourcen sollten optimal genutzt werden, um damit die Kosteneffizienz zu steigern. Mitarbeiter bereiten einen Vorgang vor, starten den Bearbeitungsprozess, kündigen den Beendigungsstand frühzeitig an und beenden die Aktivität, sodass ein anderer Mitarbeiter die Bearbeitung des Nachfolgervorgangs vorbereiten und starten kann. Sobald ein Mitarbeiter von einem seiner Vorgänger hört, dass der Bearbeitungsprozess bald abgeschlossen ist, bereitet er sich auf die Arbeit an seinem Vorgang vor und startet unmittelbar nach Abschluss des Vorgängers. Dafür sind einfache Prinzipien im Lean Projektmanagementansatz durch folgende 9 Regeln definiert worden:
Merksatz 3-37: Staffelläuferregeln für Projektmitarbeiter
