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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Projekte leiden immer wieder darunter, dass sie zu spät und mit zu hohem Budget abgeschlossen werden. Dies ist wesentlich auf die Ressourcenplanung zurückzuführen. Es gibt wohl kein Projekt, bei dem eine belastbare Ressourcenplanung zur allseitigen Zufriedenheit vorgelegen hat. Es gibt gute Gründe, warum das so ist: im Wesentlichen, weil wir es mit Menschen zu tun haben. Gleichzeitig werden Wege aufgezeigt, wie man aus diesem Dilemma wieder herauskommen kann.
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Seitenzahl: 30
Veröffentlichungsjahr: 2020
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Einordnung im Projektmanagement
Eine Fehlersuche
Lösungsansätze
4.1 Ein Prozess
4.2 Projektorganisation und Kompetenzen
4.3 Ressourcenelastizität
4.4 Genauigkeit der Ressourcenplanung
4.5 Tools für eine Ressourcenplanung
4.6 Einführung von Ressourcenplanungen
Anhänge, Listen
1 VORWORT
Als Projektleiter kennen Sie es sicherlich – das Tauziehen um Ressourcen, um dann festzustellen, dass die Ressourcen doch nicht ausreichend vorhanden sind. Die Folge: Projekte werden teurer als geplant und dauern länger.
Ressourcen; der eine hat sie, der andere braucht sie. Langfristige und mittelfristige Ressourcenplanung: eher Fehlanzeige. Wenn überhaupt, dann muss eine kurzfristige Planung ausreichen. Denn nur die disziplinaren Teamleiter entscheiden letztlich, wo die Mitarbeiter eingesetzt werden.
Ressourcenplanung ist alles andere als einfach, weil:
Aufwände nur grob geschätzt sind
Mitarbeiter nicht so zur Verfügung stehen, wie gedacht
Inhalte, Leistungsanforderungen und Liefertermine sich ständig ändern
Spezielle, benötigte Ressourcen gar nicht verfügbar sind.
Der Linienvorgesetzte hat dabei nicht nur die Zeiten für einen Projekteinsatz zu planen, sondern auch die Zeiten eines Nicht-Projekteinsatzes, sonst sind Einsatzdaten weder zu vergleichen noch zu optimieren.
2 EINORDNUNG IM PROJEKTMANAGEMENT
Wenn Projektleiter dem generischen Projektplanungsprozess folgen, müssen zunächst einige weitere Punkte vorab geklärt sein:
Aufbauend auf einem
Projektauftrag
(oder Business Case, Machbarkeitsstudie etc.) findet der Projektleiter einen Einstieg ins Projekt. Hier findet er grundlegende Rahmenbedingungen, die im Projekt zu erfüllen und zu erreichen sind. Sollten hier kaum oder gar nicht Informationen vorliegen, wird vom Projektleiter erwartet, dass er mit seinen Kompetenzen Annahmen trifft, die aus seiner Sicht geeignet sind, die Projektziele zu erreichen. Diese Annahmen hat er mit dem Projektauftraggeber abzustimmen und anzupassen.
Als erstes sind die
Ziele
und
Lieferobjekte
zu beschreiben. Wenn ich nicht weiß, wo ich hingehen will, macht jegliches Losgehen keinen Sinn. Die Ziele beschreiben, was am Schluss des Projektes vorliegen muss und soll.
Wenn ich weiß, was ich erreichen will, dann wird in einer
Projektumfeld
- und
Stakeholder Analyse
ermittelt, wer oder was mein Projekt beeinflussen wird.
Im nächsten Schritt wird zusammengetragen, mit welchen
Risiken
und
Chancen
im Projekt zu rechnen ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei einer Eintrittswahrscheinlichkeit grösser 35% davon auszugehen ist, dass es eintreten wird. Deshalb wird dieses Risiko dann in den Projektstrukturplan als Arbeitspaket übernommen.
Spätestens jetzt wird die Projektorganisation festgelegt, mit den Abwicklungsprozessen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen und Gremien, die das jeweilige Projekt unterstützen sollen.
Nun sind die Rahmenbedingungen geklärt und es erfolgt der inhaltliche Einstieg: Die Überschriften der Phasen, Meilensteine, Zeitabläufe werden auf hoher Flugebene beschrieben im
Phasenplan
. Hier fällt auch die Entscheidung, ob ein vorgegebener PM Standard einzusetzen ist.
Nach dem Phasenplan erfolgt die Ausarbeitung aller notwendigen Tätigkeiten und Aufgaben, damit die beschriebenen Ziele auch erreicht werden: der
Projektstrukturplan
. Hier ist die kleinste organisatorische Einheit das Arbeitspaket.
Wenn die vollständige Erfassung aller Tätigkeiten erfolgt ist, wird im Rahmen des
Netzplanes
die Abfolge nach der logischen, prozesstechnisch notwendigen Reihenfolge ermittelt.
Wenn jetzt im ersten Vorgang ein Startdatum angegeben wird, errechnet sich der terminliche Ablauf des Projektes nach den vorgegebenen Anordnungsbeziehungen im
Terminplan
.
Nun ist bekannt, wann welche Ressourcen in welcher Menge benötigt und geplant sind. So entsteht der
Ressourcen- und Einsatzmittelplan
.
Abb 1: Stellung der Ressourcenplanung im Projekt (Prudix, 2019)
Das ist plausibel und hört sich einfach an; doch warum funktioniert die Ressourcenplanung nicht? Hält sich keiner daran? Ist diese generische Reihenfolge etwa nicht bekannt?
3 EINE FEHLERSUCHE
In der Regel sind Projektressourcen einem disziplinaren Teamleiter unterstellt, die der Projektleiter jedoch in seinem Projekt verplant und einsetzen will. Jeder hat aus seiner Perspektive eine unterschiedliche Motivation und Absicht.
