Coaching als Instrument der Personalentwicklung E-Book

Silke Hundertmark

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation, Note: 1,0, Universität Bremen (Institut für Psychologie und Sozialforschung (IPS)), Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Diplomarbeit wendet sich einem sehr wichtigen und aktuellen Thema innerhalb der Personalentwicklung zu – der personenzentrierten Beratungsform Coaching. Die zentrale Fragestellung lautet: Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungskonzepte? In der Themenstellung dieser theoretischen Diplomarbeit wird die aus dem Kontext des Spitzensportes bekannte Methode Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch betrachtet. Dabei wird versucht, dieses Instrument weder über- noch unter zu bewerten. Coaching wird als Reaktion auf veränderte Anforderungen in der Personalentwicklung untersucht, wobei der Aspekt Neuheit versus Abgrenzung zu bewährten Beratungskonzepten im Vordergrund des Interesses steht. Inhaltlich werden sehr nachvollziehbar die veränderten Anforderungen der Personalentwicklung argumentiert, die einen Wertewandel in Organisationen hin zu mehr Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen beschreiben und eine erweiterte Motivlage der MitarbeiterInnen für Arbeit in der eigenen Sinnerfüllung sehen. Kapitel 1 – Motivation und Entwicklung der Fragestellung. Kapitel 2 – Personalentwicklung: In Kapitel zwei wird eine Einführung in die Personalentwicklung mit ihrer historischen Genese, ihren Definitionen, Aufgaben, Zielen und Methoden gegeben. Der historische Entwicklungsstrang der PE wird bis in die nahe Zukunft sehr differenziert – entlang der Leitfrage – diskutiert. Kapitel 3 – Coaching im Kontext der Personalentwicklung: Hier werden die ursprüngliche Begriffsentstehung erklärt sowie der Ursprung und die Ausbreitung bzw. Entwicklung von Coaching erläutert, um die unterschiedlichen Definitionsbemühungen der letzten Jahrzehnte den LeserInnen nachvollziehbar zu erläutern. Vor diesem Hintergrund sind Anlässe von Coaching in der heutigen Personalentwicklung aufgezeigt, um darauf aufbauend die verschiedenen Varianten des Coachings differenziert darzustellen. Als wichtiger nächster Schritt wird die Abgrenzung von Coaching zu ähnlichen Personalentwicklungsinstrumenten / Beratungsformen, die in Organisationen durchgeführt werden, abgebildet, um eine fachliche Trennschärfe zu erzeugen. Coaching wird in Bezug zu Supervision, Mentoring, und Psychotherapie gesetzt. Kapitel 4 – Schlussbetrachtung: Abschließend wird in Kapitel vier die anfänglich gestellte Leitfrage theoriegestützt und nachvollziehbar beantwortet.

Leseprobe

Impressum:

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Danksagung

Mein aufrichtiger Dank gilt Frau Professor Dr. Birgit Volmerg und Herrn Dipl.-Psych. Michael Tute für die freundliche Genehmigung des Themas, die Geduld sowie die Betreuung der Arbeit und selbstverständlich für den wissenschaftlichen Rat und die konstruktiven Diskussionen, mit denen sie mir zielgerichtet zur Seite standen.

Meinen Kolleginnen und Kollegen der k.brio training GmbH danke ich für ihre offenen Ohren, die zeitlichen Freiräume und die mir zur

Verfügung gestellte Literatur.

Herrn Dipl.-Psych. Oliver Klonz gilt mein spezieller Dank für das

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Motivation und Entwicklung der Fragestellung

1.1 Einleitung

2. Personalentwicklung

2.1 Historie der Personalentwicklung

2.2 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

2.3 Instrumente der Personalentwicklung

2.3.1 Strukturelle und interaktive Instrumente der unterneh- merischen Personalentwicklung

2.4 Zusammenfassung

3. Coaching im Kontext der Personalentwicklung

3.1 Definitionen von Coaching

3.2 Ursprung und Entwicklung von Coaching

3.3 Anlässe und Gründe für Coaching in der heutigen Personal- entwicklung

3.4 Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich

3.4.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach

3.4.2 Coaching durch den organisationsinternen Coach

3.4.3 Der Vorgesetzte als Coach

3.4.4 Einzel-Coaching

3.4.5 Gruppen-Coaching

3.4.6 Andere Coaching-Varianten

3.5 Abgrenzung des Instrumentes Coaching zu anderen Inter- ventionen

3.5.1 Coaching vs. Supervision

3.5.2 Coaching vs. Mentoring

3.5.3 Coaching vs. Psychotherapie

3.6 Zusammenfassung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Motivation (Paschen, 2004, S.12)

Abb. 2: Wirkungsfelder der Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 356)

Abb. 3: Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse (Becker, 1999, S. 129)

Abb. 4: Möglichkeiten unternehmerischer Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 363)

Abb. 5: Ansätze struktureller Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 364)

Abbildung 6: Die Entwicklungsphasen des Coachings (Böning, 1994, S. 172)

Abbildung 7: Was verstehen Coachs bzw. Personalentwickler unter Coaching? (Böning, 2005, S. 38)

Abbildung 8: Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der Personalmanager (Böning, 2005, S. 41)

Abbildung 9: Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der Coachs (Böning, 2005, S. 41)

Abbildung 10: Längsschnittvergleich der Coaching-Anlässe 1989 / 1998 / 2004 (Böning, 2005, S. 42)

Abbildung 11: Ermittlung des Coaching-Bedarfs (Böning, 2005, S. 40)

1. Motivation und Entwicklung der Fragestellung

Während meines Praktikums und der anschließenden Arbeit als studentische Aushilfskraft in einer Unternehmensberatung, dachte ich zum ersten Mal differenziert und praxisorientiert über das Thema Beratung im Wirtschaftskontext nach. Mit dem allgemein gefassten Begriff der Beratung meine ich dabei in engerem Sinne Trainings, Seminare, Team- und Bereichsentwicklungen – alles was zu der Arbeit einer externen Unternehmensberatung gehört. Das Anliegen von Beratern und ihren Gesellschaften ist, Führungskräften und ihren Mitarbeitern Hilfestellungen bei den zu bewältigenden (Veränderungs-)Prozessen zu geben. Dabei fiel mir auf, dass kein einheitliches Verständnis von Beraterleistungen existiert.

Die Dienstleister am Menschen bedienen sich der unterschiedlichsten Methoden und theoretischen Ansätze. Meine besondere Aufmerksamkeit erhielt in diesem Zusammenhang das Instrument Coaching. Dieser Beratungsansatz begegnete mir in den unterschiedlichsten Varianten und Anwendungsformen mit verschiedenen Zielgruppen. Auch bedienten sich Berater mit den mannigfaltigsten Professionalisierungen diesem Ansatz. Es scheint, es gibt nicht den Königsweg zum Coach, sondern eine Heterogenität im Zugang zu diesem Anbieterfeld.

Dies könnte eine Ursache dafür sein, dass es keinen klar abzugrenzenden theoretischen Ansatz, keine einheitliche Definition, und auch keine Qualitäts- und Professionalisierungsstandards gibt, wer sich als Coach verstehen und welche Methoden er anwenden darf. Stefan Kühl spricht sogar ein wenig ketzerisch: „Der Einbruch am Trainingsmarkt kann nicht monokausal aus der Existenz anderer Angebote der Personalentwicklung erklärt werden. Es fällt jedoch auf, dass es zeitlich eine enge Korrelation zwischen der Krise des Trainingsgeschäftes und des Aufkommens des Coachings gibt“ (Kühl, 2005, S. 27).

Coaching ist in der Tat eine viel beschriebene, diskutierte und unübersichtliche Sammelbezeichnung für personenbezogene berufliche Beratung im Organisationskontext. Doch wie genau wird Coaching beschrieben? Ein Großteil der Literatur über Coaching und Coaching in der Personalentwicklung wurde von Coaches selbst verfasst bzw. aus einem praxisnahen Umfeld beschrieben, erklärt und begründet. Kritiker könnten behaupten, dass genau aus diesem Grund die Objektivität nicht gegeben sein kann, sondern einer verschönernden Darstellung der Notwendigkeit von Coaching weicht. Laut Böning (1994) ist Coaching ein Container-Begriff, in den jeder hineininterpretiert, was er gerade braucht, um das eigene Dienstleistungsangebot möglichst attraktiv erscheinen zu lassen. In dieser Diplomarbeit setze ich mich theoretisch mit diesem Thema auseinander. Die zentrale Fragestellung lautet:

Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungskonzepte?

In der Literatur findet sich Coaching als Instrument der Personalentwicklung mit vielen Ansatzmöglichkeiten und Blick-richtungen, von denen man dieses Thema betrachten kann. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kann Coaching nur in einem Ausschnitt Beachtung finden. In der Themenstellung dieser theoretischen Diplomarbeit wird die aus dem Kontext des Spitzensportes bekannte Methode Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch betrachtet. Dabei wird versucht, dieses Instrument weder über- noch unter zu bewerten. Coaching wird als Reaktion auf veränderte Anforderungen in der Personalentwicklung untersucht, wobei der Aspekt Neuheit versus Abgrenzung zu bewährten Beratungskonzepten im Vordergrund des Interesses steht.

Nach einleitenden Worten gebe ich in Kapitel zwei eine Einführung in die Personalentwicklung mit ihrer historischen Genese, ihren Definitionen, Aufgaben, Zielen und Methoden.

Kapitel drei betrachtet Coaching im Kontext der Personalentwicklung. Hier erkläre ich die ursprüngliche Begriffsentstehung und erläutere den Ursprung sowie die Ausbreitung bzw. Entwicklung von Coaching. Vor diesem Hintergrund zeige ich Anlässe von Coaching in der heutigen Personalentwicklung auf, um darauf aufbauend die verschiedenen Varianten des Coachings zu erläutern.

Ein wichtiger nächster Schritt ist die Abgrenzung von Coaching zu ähnliche anmutenden Personalentwicklungsinstrumenten. Ich setze Coaching in Bezug zu Supervision, Mentoring, und Psychotherapie. Der Fokus in Kapitel vier liegt auf der Schlussbetrachtung, welche die differenzierte Diskussion: Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungs-konzepte? – beinhaltet.

Um einen ansprechenden Lesefluss zu gewährleisten, verwende ich die männliche Sprachform. Bei der Nennung von Coachs, Gecoachten, Personalentwicklern, Führungskräften, Supervisoren etc., sind ausdrücklich weibliche und männliche Personen gemeint.

1.1 Einleitung

Laut Wunderer (2003) sollte die Bereitschaft zu Lernen und zu Verändern, in Unternehmen genau da gefördert werden, wo Hierarchien flacher werden, Komplexität zunimmt und Flexibilität gefordert ist. Werden diese Potenziale bei den Mitarbeitern gesehen, so avancieren sie zu dem wohl wichtigsten Faktor, damit das Unternehmen den sich stetig wandelnden Markt- und somit Wettbewerbsbedingungen effektiv begegnen kann. Wunderer (2003) hebt den Wertewandel in Organisationen und die Wichtigkeit von motivierten Mitarbeitern hervor. Nur Personal das kreativ und eigenverantwortlich arbeitet, kann die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben. Seiner Meinung nach sind Qualifikation und Motivation eng mit unternehmerischem Denken und Handeln verbunden und sollten gefördert werden (Wunderer, 2003, S. 85).

Die Qualifikationen der Mitarbeiter in erfolgsorientierten Firmen sollten also nicht nach kurzer Zeit bereits wieder veraltet sein, sondern konstant und nachhaltig gefördert werden. Wunderer meint, dass die oft lückenhafte Qualifikation der Mitarbeiter im Rahmen eines individuellen Entwicklungspotenzials erhöht werden sollte, um den Anforderungen gerecht zu werden (Wunderer, 2003, S.86).

Dabei sollten die Kompetenzen der Mitarbeiter möglichst über die Fachkompetenzen hinausgehen; auch die sozialen Verantwortlich-keiten wie z. B. Kommunikations- und Teamfähigkeit sind gefragt. Voß (1998) behauptet, „...dass allgemein im Kontext der Arbeitsveränderungen davon ausgegangen wird, dass der Mensch in immer neuen Arbeitsfeldern, Aufgabenbereichen und Team-zugehörigkeiten nicht nur Arbeitszufriedenheit, sondern auch Sinnerfüllung finde. Er soll zudem die persönliche Verantwortung für seine Arbeits- und Leistungsfähigkeit in Gänze übernehmen und auch überfachliche Anforderungen erfüllen sowie Begeisterung, Ichstärke und Belastungsresistenz zeigen“ (Voß, 1998, S. 473ff.).

In diesem Zusammenhang steigt natürlich die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenzen an. Auch die Gestaltung der Arbeitsprozesse fällt zunehmend in Mitarbeiterhände. Wie bereits von Wunderer (2003) erwähnt, sind Motivation und spezielle Fähigkeiten gefragt.

Solch eine gewisse Autonomie verlangt die Entwicklung und Förderung reflexiver Kompetenzen. Personalentwicklungs-

instrumente, die auf persönliche Bedürfnisse und Ressourcen des Einzelnen angelehnt sind, erweisen sich dabei als ebenso fundamental wie verhaltensorientierte Instrumente.

Laut Böning (1998) soll Coaching demnach als personenzentrierte Methode, mit der Person im Fokus, diesen zunehmenden Bedarf an persönlicher Unterstützung decken. Durch Coaching soll die Handlungskompetenz und die Selbstreflexion ressourcenorientiert nachhaltig verbessert werden. Damit kann die Effizienz der Arbeit, Kommunikations-, Konflikt- und Kooperationsfähigkeit gesteigert, entwickelt und auch stabilisiert werden. Vor diesem Hintergrund soll Coaching bei (Veränderungs-) Prozessen zur Seite stehen und zur Problemlösung beitragen (vgl. Böning, 1998).