Controlling Schritt für Schritt E-Book

Gerald Pilz

• Herausgeber: UTB
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Schritt für Schritt
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 117

Beschreibung

Dieses Arbeitsbuch führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die wichtigsten Themen ein: Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenmanagement, Investitionsrechnung, Personalcontrolling, Projektcontrolling sowie Früherkennungssysteme u.v.m. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Zudem umfasst das Buch ein Glossar und eine Formelsammlung. utb+: Begleitend zum Buch steht den Leser:innen ein eLearning-Kurs für die Prüfungsvorbereitung zur Verfügung.

Leseprobe

utb 8673

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Dr. Dr. Gerald Pilz lehrt Betriebswirtschaftslehre an deutschen Hochschulen.

Gerald Pilz

ControllingSchritt für Schritt

Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs

4., überarbeitete Auflage

Umschlagabbildung: © branchecaria · Fotolia.com

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

4., überarbeitete Auflage 2023

3., aktualisierte Auflage 2018

2., bearbeitete Auflage 2017

1. Auflage 2013

DOI: https://doi.org/10.36198/9783838588254

© UVK Verlag 2023

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich.

Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung

utb-Nr. 8673

ISBN 978-3-8252-8825-9 (Print)

ISBN 978-3-8385-8825-4 (ePDF)

ISBN 978-3-8463-8825-9 (ePub)

Vorwort

Dieses Arbeitsbuch über Controlling vermittelt Ihnen einen leicht verständlichen und systematischen Einblick in das Controlling. Dabei werden auch neuere Entwicklungen im Bereich des Kosten- und Risikomanagements und in der Portfolioanalyse berücksichtigt. Die unterschiedlichen Controllinginstrumente und Controllingkonzeptionen werden in prägnanter Form dargestellt.

Anhand von anschaulichen Beispielen, Tabellen, Grafiken und zahlreichen Wiederholungsfragen können Sie sich das erforderliche Prüfungswissen systematisch und in einem überschaubaren Zeitraum aneignen. Die Fragen und Lösungen sind digital und durch Links und QR-Codes zugänglich. Ergänzt wird dieses Arbeitsbuch durch gezielte Prüfungshinweise und -tipps.

Am Buchende finden Sie ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen.

Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs aus 100 Fragen.

Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff.

Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prüfungssituationen vorzubereiten.

Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragendurchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt.

Inhaltsübersicht

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Schritt 1: Einführung

Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung

Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement

Schritt 4: Die Investitionsrechnung

Schritt 5: Strategisches Controlling

Schritt 6: Operatives Controlling

Schritt 7: Spezifisches Controlling

Schritt 8: Berichtswesen und Reporting

Schritt 9: Früherkennungssysteme

Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen

Glossar

Wichtige Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Literatur

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Schritt 1: Einführung

1.1Start

1.2Controlling und Unternehmensführung

1.3Die Organisation des Controlling im Unternehmen

1.4Grundlegende Konzeptionen des Controlling

1.5Prüfungstipps

Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung

2.1Start

2.2Die Kostenartenrechnung

2.3Die Kostenstellenrechnung

2.4Die Kostenträgerrechnung

2.5Systeme der Teilkostenrechnung

2.6Prüfungstipps

Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement

3.1Start

3.2Die Break-Even-Analyse

3.3Zielkostenmanagement

3.4Prozesskostenrechnung

3.5Prüfungstipps

Schritt 4: Die Investitionsrechnung

4.1Start

4.2Investitionsarten

4.3Der Investitionsprozess

4.4Die statischen Methoden der Investitionsrechnung

4.5Die dynamischen Investitionsverfahren

4.6Die Kosten-Nutzen-Analyse

4.7Die Nutzwertanalyse

4.8Die Bewertung des Unternehmens

4.9Prüfungstipps

Schritt 5: Strategisches Controlling

5.1Start

5.2Stärken- und Schwächenanalyse (SWOT-Analyse)

5.3Das Lebenszyklusmodell (Life Cycle Costing)

5.4Die Portfolioanalyse

5.5Die Balanced Scorecard

5.6Shareholder und Stakeholder Value

5.7Wissensmanagement und Wissensbilanz

5.8Prüfungstipps

Schritt 6: Operatives Controlling

6.1Start

6.2Budgetierungsverfahren

6.3Benchmarking

6.4Prüfungstipps

Schritt 7: Spezifisches Controlling

7.1Start

7.2Personalcontrolling

7.3Projektcontrolling

7.4Prüfungstipps

Schritt 8: Berichtswesen und Reporting

8.1Start

8.2Kennzahlensysteme

8.3Visualisierung und Auswertung von Kennzahlen

8.4Managementinformationssysteme

8.5Prüfungstipps

Schritt 9: Früherkennungssysteme

9.1Start

9.2Das Risikomanagement

9.3Prüfungstipps

Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen

10.1Prüfungstipps

Glossar

Wichtige Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Literatur

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1Grundfunktionen des Controlling

Abb. 2Vereinfachte Darstellung einer Balanced Scorecard

Abb. 3Stab-Linien-Organisation

Abb. 4Center-Konzepte

Abb. 5Kostenrechnung

Abb. 6Break-Even-Point

Abb. 7Abgrenzung Zielkostenkonzept

Abb. 8Prozesskostenrechnung

Abb. 9BCG-Matrix

Abb. 10Diversifikationsstrategie und Ansoff-Matrix

Abb. 11McKinsey-Matrix

Abb. 12Vereinfachte Darstellung der Balanced Scorecard

Abb. 13Mitarbeiterzufriedenheit analog Maslows Bedürfnispyramide

Abb. 14Abstrakte Projektzeitplanung

Abb. 15DuPont-Kennzahlensystem (verkürzt)

Abb. 16ZVEI-Kennzahlensystem (verkürzt)

Abb. 17Beispiel für ein Netzdiagramm

Schritt 1:

Einführung

Lernhinweise

Was erwartet mich in diesem Kapitel?

In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe des Controlling und die unterschiedlichen Konzeptionen ausführlicher definiert und näher erläutert. Darüber hinaus geht es um die Struktur dieser Teildisziplin und die einzelnen Bereiche.

Welche Schlagwörter lerne ich kennen?

Controlling Operationalisierung strategisches Controlling operatives Controlling Projektcontrolling Linienorganisation Stab-Linien-Organisation Projektorganisation Matrixorganisation Tensororganisation Spartenorganisation Budgetierung Revision Soll-Ist-Analyse Ex-post-Betrachtung Ex-ante-Betrachtung Stärken-Schwächen-Analyse SWOT-Analyse Portfolio-Analyse Wettbewerbsanalyse Costcenter Profitcenter dezentrales Controlling Prozessorganisation

Wofür benötige ich dieses Wissen?

Die Grundbegriffe sind wichtig für das Verständnis des Controlling. Sie bilden die Basis für alle späteren Themen.

Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter:

https://narr.kwaest.io/s/1057

1.1Start

Das Controlling gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn durch

die fortschreitende Globalisierung und

den stärkeren internationalen Wettbewerbsdruck müssen Unternehmen die angestrebten Ziele optimal und in einem überschaubaren Zeitraum erreichen. Hinzu kommen

zahlreiche staatliche Regulierungen,

der technologische Fortschritt und

eine weitgehende Marktsättigung in den entwickelten Ländern,

so dass die Unternehmen gezwungen sind, alle Prozesse systematisch zu optimieren und zu verbessern, um dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können.

Merke

Controlling ist ein komplexes Instrumentarium zur Unterstützung, Planung, Entwicklung und Steuerung von Unternehmensentscheidungen anhand systematischer Informationen.

Das Controlling trägt maßgeblich dazu bei, die Ressourcen in einem Unternehmen optimal zu nutzen und ein effizientes Planungs- und Steuerungssystem zu etablieren. Durch das Controlling kann sich ein Unternehmen besser und zielorientierter entwickeln.

Das moderne Controlling stützt sich nicht nur auf Kennzahlen und Informationen aus dem Rechnungswesen, sondern bezieht auch zusätzliche Daten mit ein, die durch systematische empirische Erhebungen gewonnen werden und auch qualitativen Charakter haben können.

Charakteristische Aufgaben des Controlling sind beispielsweise:

A.die Umsetzung, Entwicklung und Steuerung einer Unternehmensstrategie,

B.die Operationalisierung von Zielen, so dass sie in der Praxis konkret anwendbar und messbar und anhand von Kriterien intersubjektiv überprüfbar sind,

C.die systematische Beschaffung und Auswertung von Informationen,

D.die Entscheidungsfindung anhand von Kennzahlen und komplexen Auswertungen,

E.die Steuerung und Optimierung von Unternehmensprozessen.

Das Controlling lässt sich in einzelne Grundfunktionen auffächern. Diese Funktionen sind:

die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion,

die Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion,

die Steuerungsfunktion,

die Kontrollfunktion.

Abb. 1: Grundfunktionen des Controlling

Der Begriff „Controlling“ muss eindeutig vom umgangssprachlichen Wort „Kontrolle“ abgegrenzt werden. „Kontrolle“ im Sinne von Überwachung und Revision stellt nur einen nebensächlichen und untergeordneten Teilaspekt des Controlling dar. Das Controlling ist primär gegenwarts- und zukunftbezogen und rückt die innovative Weiterentwicklung und Optimierung der Unternehmensziele und -strategien in den Vordergrund. Das Controlling ist ein dynamisches Modell, das Unternehmen zu mehr Innovationsfähigkeit verhelfen möchte.

Das externe Rechnungswesen, das unter anderem als Datenbasis dient, ist hingegen vorwiegend vergangenheitsorientiert.

Merke

Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die vergangenheitsbezogene und statische Perspektive des Rechnungswesens in eine zukunftsorientierte Vision zu übersetzen, die es dem Unternehmen ermöglicht, sich neue Märkte zu erschließen und zu expandieren.

Das Rechnungswesen beruht auf einer Ex-post-Betrachtung, während das Controlling eine Ex-ante-Betrachtung vornimmt, die die Innovationsfähigkeit und das Entwicklungspotenzial des Unternehmens akzentuiert.

Die Aufgaben einer Controllingabteilung sind:

die Erstellung, Ausarbeitung und Umsetzung von Unternehmenszielen und -strategien,

die Berichterstattung, Auswertung und Interpretation von Kennzahlen,

die Kontrolle und Revision von Zielvorgaben,

die strategische und operative Unternehmensentwicklung,

die Planung, Implementierung und Steuerung der Budgetierung,

die Beratung des Managements und die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung durch das Berichtswesen und das Reporting.

Es wird grundsätzlich differenziert zwischen strategischem und operativem Controlling.

Das strategische Controlling fokussiert sich auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens und versucht, das Gesamtpotenzial, die adäquate Positionierung auf den relevanten Absatzmärkten und die strategische Ausrichtung zu fördern.

Das operative Controlling befasst sich mit der Sicherung der Rentabilität, des unternehmerischen Erfolgs und der Produktivität auf den einzelnen Unternehmensebenen bis hin zu den verschiedenen Ablaufprozessen.

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

langfristig

kurzfristig

Gesamtunternehmen im Blickfeld

einzelne Abteilungen, Maßnahmen, Prozesse

Gesamtpotenzial

Optimierung einzelner Abläufe

Stärken-Schwächen-Analyse, Marktpotenzial

Kosten und Leistungen, Prozessorganisation

primär qualitative Analyse

primär quantitative Analyse

zusätzliche Erhebungen als Datenquelle

vorrangig Rechnungswesen als Datenquelle

Das strategische Controlling hat eine unterstützende und beratende Funktion für das Management und trägt dazu bei, das Erfolgspotenzial eines Unternehmens zu realisieren.

Diese Zielsetzung erfolgt

durch eine systematische Prozessoptimierung,

durch eine umfassende Koordination, und

durch eine gezielte Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen.

Dabei werden verschiedene Etappenziele definiert und entsprechende Kennzahlen festgelegt, die bei der Analyse von Soll-Ist-Abweichungen behilflich sind und eine präzise Auswertung gestatten.

Beim operativen Controlling geht es um die einzelnen Unternehmensebenen, -bereiche und -prozesse, die optimiert werden sollen.

Merke

Das operative Controlling bezieht die wichtigsten Kennzahlen aus dem internen und externen Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung). Diese Größen beleuchten den Aufwand und den Ertrag sowie Kosten und Leistungen, die im Unternehmen anfallen.

Das operative Controlling ermöglicht eine systematische Koordination der einzelnen Maßnahmen im Rahmen des Gesamtplans. Dabei werden die vorab definierten Ziele einem Controlling unterzogen und überprüft. Eine zentrale Aufgabe des operativen Controlling besteht auch in der Budgetierung, bei der einzelne Bereiche anhand von Kennzahlen bewertet werden. Bei Abweichungen von den festgelegten Budgetwerten werden neue Ziele ins Visier genommen und ausgearbeitet. Eine weitere Funktion des operativen Controlling ergibt sich aus der Budgetkontrolle, die anhand von verschiedenen Informationen erfolgt.

Die genaue Analyse fokussiert sich auf den Vergleich zwischen Plan- und Ist-Werten sowie auf die Ermittlung von Plan-Ist-Abweichungen, die sich als Leistungsoder Verbrauchsabweichungen manifestieren können.

Darüber hinaus trägt das operative Controlling die Verantwortung für die Informationsversorgung im Unternehmen. Durch die Rückmeldungen in den einzelnen Unternehmensbereichen und -sparten wird es ermöglicht, die Unternehmenssteuerung genauer zu justieren und zu verfeinern. Das operative und das strategische Controlling sind miteinander vernetzt und ergänzen sich im unternehmerischen Alltag.

1.2Controlling und Unternehmensführung

Die Unternehmensführung lässt sich in einen institutionellen und in einen prozessualen Aspekt aufspalten.

Aus der institutionellen Perspektive konkretisiert sich die Unternehmensführung in der Aufbauorganisation des Unternehmens und der Zuordnung der Befugnisse.

Aus prozessualer Sicht manifestiert sich die Unternehmensführung in einzelnen Aufgaben, Anordnungen und in der Planung und in dem ökonomischen und zielgerichteten Handeln der Akteure, zu denen beispielsweise die Stakeholder (betriebsbezogene Interessen- und Anspruchsgruppen) zählen.

Die konkreten Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung der Unternehmensführung sind in der Corporate Governance verankert.

Bei der Unternehmensplanung wird zwischen einem kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont differenziert. Die strategische Unternehmensplanung nimmt einen mehrjährigen Zeitraum ins Visier und ist stets langfristig ausgerichtet.

Die Entwicklung der Unternehmensstrategie hängt von einer Vielzahl von unterschiedlichen Einflussfaktoren ab. Hierzu gehören

die soziokulturelle und die ökonomische Umwelt,

die Wettbewerbsbedingungen,

rechtliche, politische und ökologische Determinanten sowie

internationale Entwicklungen und

die gesetzlichen und die fiskalischen Kontextfaktoren.

Für die Unternehmensführung gibt es spezielle Konzeptionen wie beispielsweise die wertorientierte Unternehmensführung. Dabei wird unterschieden zwischen

dem Stakeholder-Ansatz, bei dem die Anspruchsgruppen des Unternehmens in den Vordergrund rücken, und

dem Shareholder-Value-Ansatz, der die Interessen der Anteilseigner unterstreicht.

Entwicklungsorientierte Konzeptionen der Unternehmensführung beziehen sich auf das Entwicklungspotenzial des Unternehmens. Hierzu gehört beispielsweise das Modell der Balanced Scorecard.

Abb. 2: Vereinfachte Darstellung einer Balanced Scorecard

Ein relativ weit verbreiteter Ansatz in der Managementlehre ist das Managementkonzept St. Gallen, das an der entsprechenden Hochschule entwickelt wurde. Es differenziert zwischen einer normativen, strategischen und operativen Führungsebene.

Die strategische Unternehmensführung ist die genuine Aufgabe des Topmanagements, das die Normen ud die Zielsetzung vorgibt.

Die Umsetzung erfolgt auf der operativen Führungsebene, die dem Lower Management anvertraut ist.

Der mittleren Führungsebene kommt eine Vermittler- und Transformationsfunktion zwischen den strategischen und den operativen Anforderungen zu.

1.3Die Organisation des Controlling im Unternehmen

Die Organisation des Controlling im Unternehmen sowie die spezifische Einordnung der Controllingabteilung hängen von einer Reihe von Faktoren sowie der Aufbau- und der Ablauforganisation ab. Konzeptionell werden je nach Richtung verschiedene Aspekte des Controlling hervorgehoben.

Die Fragen der Organisationsstruktur werden von einem speziellen Ansatz thematisiert: Das Organisationscontrolling rückt die einzelnen Unternehmensprozesse in den Vordergrund und richtet den Blickwinkel auf die Steuerung der Organisation.

Das Projektcontrolling, das im Unternehmensalltag an Bedeutung gewinnt, stellt eine Sonderform des Controlling dar und hat die Aufgabe, Projekte so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten.

Das Aufbaucontrolling befasst sich hauptsächlich mit der Aufbauorganisation des Unternehmens und der diesbezüglichen Planung der Abteilungen, der strategischen Geschäftseinheiten, Sparten und Niederlassungen.

Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Prozesscontrolling auf die Optimierung, Koordination und Steuerung der Prozessabläufe.

Merke

Die Aufbauorganisation spezifiziert die Aufteilung der Aufgaben, der Befugnisse sowie die Zuordnung zu verschiedenen Unternehmensebenen. Die Ablauforganisationen hingegen bezieht sich auf die Differenzierung der Unternehmensprozesse und deren Ablaufstruktur.

Wie das Controlling konkret im Unternehmen ausgestaltet und implementiert wird, hängt von den einzelnen Faktoren ab, wie beispielsweise der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur.

Größere Unternehmen und Konzerne haben fast immer eine eigenständige, mit Spezialisten besetzte Controllingabteilung, die unmittelbar der Unternehmensführung unterstellt ist.

In kleineren und mittelständischen Unternehmen wird das Controlling nicht selten von fachlich qualifizierten Personen wahrgenommen, die der Personalabteilung zugeordnet sind und dort weitere Funktionen übernehmen.

Hinsichtlich der Organisationsstruktur kommt es darauf an, welche Organisationsform im Unternehmen implementiert wurde. Hierbei unterscheidet man beispielsweise zwischen

der Spartenorganisation und

der Matrixorganisation,

die eine dezentrale Organisation der Controllingabteilung vorsehen können und bei denen die einzelnen Funktionen auf Werke, Niederlassungen oder Sparten verteilt werden.

Merke

In der Regel herrscht eine Stab-Linien-Organisation