Das erste Mal Führungskraft E-Book

Claus Peter Müller-Thurau

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 239

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Wer im ersten Führungsjob scheitert, bekommt nur selten eine zweite Chance. Mit diesem Buch verstolpern Sie den ersehnten Karriereschritt garantiert nicht und können als neue Führungskraft durchstarten. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele, Checklisten, Gesprächsleitfäden und Insiderwissen erklärt Claus Peter Müller-Thurau, worauf es wirklich ankommt: Führungsinstrumente in der Praxis anwenden, Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kolleg:innen und Vorgesetzten gestalten, Mitarbeitendengespräche professionell führen und Konflikte managen. Sie erfahren, wie Sie Ihr Team motiveren und entgegen alter Führungsmuster und Hierarchiegedanken eine moderne Führung entwickeln.   Inhalte: - Wozu Führungskräfte gebraucht werden - Der Wechsel der Schreibtischseite - Was kein Organigramm verrät - Die VUCA-Welt: als Führungskraft die Zukunft vorausdenken - Führungsmodelle und Führungsgrundsätze - Vom Führungsanspruch zum Führungserfolg: Führungsinstrumente - Leistungsbremse Angst - Führung und Mitarbeitendenzufriedenheit, Unternehmenskultur und Konfliktmanagement - Arbeitsrecht: Konfliktvorbeugung und Konfliktregulierung - Neu in der 2. Auflage: digitale Führung bzw. Führung auf Distanz in Zeiten von Remote-WorkDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumEinleitung1 Wozu Führungskräfte gebraucht werden1.1 Warum Young Professionals Führung obsolet finden1.2 Future Work und Hierarchie1.3 Die organisationalen Stellschrauben2 Der Wechsel der Schreibtischseite2.1 Vorgesetzte sind Abhängige2.2 Operative, taktische und strategische Führungsebenen3 Was kein Organigramm verrät3.1 Hidden Organization3.2 Die ersten 100 Tage als Führungskraft3.3 Profi-Interview: »Ein Unternehmen ist ein hoch politisches Gebilde«4 Die VUCA-Welt: als Führungskraft die Zukunft vorausdenken4.1 Entscheidungen treffen, statt sie ausführen zu müssen4.2 Der Umgang mit Zielen4.3 Was ist Sache? Das Big Picture sehen4.4 Was wird sein? – Prognose4.5 Planung von Aktionen4.6 Bauch- oder Kopfentscheidungen4.7 Effektkontrolle und Revision der Handlungsstrategie4.8 Der Hinge-Faktor5 Führen durch das Wort5.1 Seelenreinigung5.2 Nestwärme5.3 Die Suggestivkraft der Sprache5.4 Sprache und Verständigung5.5 Wofür sind Meetings gut?5.6 Akzeptierung – oder: Killerphrasen6 Führungsmodelle und Führungsgrundsätze6.1 Die Dynamik der Führungsrolle6.2 Führungsgrundsätze7 Vom Führungsanspruch zum Führungserfolg: Führungsinstrumente7.1 Information7.1.1 Gerüchte7.1.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Information«7.2 Weisung7.2.1 Weisungsrecht7.2.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Weisung«7.3 Anerkennung7.3.1 Unterschiede sehen und machen7.3.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Anerkennung«7.4 Kritik7.4.1 Kritisches Feedback geben und nehmen7.4.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Kritik«7.5 Delegation7.5.1 Delegation und situative Führung7.5.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Delegation«7.6 Kontrolle7.6.1 Beobachter oder Beobachteter?7.6.2 Leitfaden zum Führungsinstrument »Kontrolle«7.7 Beurteilung7.7.1 Die Big Five7.7.2 Achtung, Beurteilungsfehler7.7.3 Beurteilungssysteme: Fahndung nach Minderleistern7.7.4 Leitfaden zum Führungsinstrument Beurteilung8 Führung auf Distanz unter Bedingungen von Remote Work8.1 Merkmale Präsenzkultur versus multilokales Arbeiten8.2 Change-Management unter besonderer Berücksichtigung der digitalen Führung8.3 Kapitalarten und Führung auf Distanz8.4 Wie die Generation Z tickt9 Leistungsbremse Angst9.1 Angstmacher und die Folgen9.2 Stress und Angst9.3 Fürchtet euch nicht!10 Führung und Mitarbeiterzufriedenheit10.1 Das »Job Characteristics Model«10.2 Eitelkeit: Haut der Seele10.2.1 Geltungsstreben10.2.2 Getarnte Eitelkeiten10.3 Was die Generation Y will10.3.1 Der Priming-Effekt10.3.2 Systematik der Alterskohorten10.4 Work-Life-Balance11 Führung und Unternehmenskultur11.1 Das Seerosenmodell der Unternehmenskultur11.2 Die Selffulfilling Prophecy11.3 Menschenbilder und Führungserfolg11.4 Vertrauenskultur11.5 Fehlerkultur12 Führung und Konfliktmanagement12.1 Thesen zur Konfliktpsychologie12.2 Innerpsychische Konflikte12.3 Zwischenmenschliche Konflikte12.3.1 Interpersonale Wahrnehmung12.3.2 Unterschiede im Wahrnehmen, Denken und Fühlen12.4 #MeToo – oder: der Büro-Flirt12.5 Methodik der Konfliktregulierung12.5.1 Die Tit-for-tat-Strategie12.5.2 Die Struktur eines Konfliktgesprächs12.5.3 Kommunikationsformen in der Konfliktregulierung12.5.4 Ergebnisse der Konfliktregulierung12.6 Umgang mit »schwierigen« Mitarbeitern13 Arbeitsrecht: Konfliktvorbeugung und Konfliktregulierung13.1 Arbeitsrechtliche Sanktionsmöglichkeiten für Führungskräfte13.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG)13.3 Quiz zum Arbeitsrecht14 Vielfalt durch Diversity Management15 Business-Knigge: »Come as you are?«16 Über Karriere und Karrieristen17 Kann man Führung überhaupt lernen?Der AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Claus Peter Müller-Thurau

Das erste Mal Führungskraft

2. aktualisierte und erweiterte Auflage 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Jasmin Jallad

Lektorat: Ursula Thum

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Einleitung

»Schöner scheitern« – wer diese Wörter googelt, erhält fast eine Million Einträge. Scheitern wird in den Medien heute als Massenerlebnis abgefeiert und gilt als cool. Das Prinzip »Trial and Error« zählt mittlerweile zu den wichtigen Erfolgsrezepten und wird zunehmend von Unternehmen im Rahmen des Employer Branding als Fehlerkultur ins Schaufester gestellt: Kommt zu uns, denn bei uns dürft ihr Mist bauen!

Aber so ist das nicht. Im wahren Leben hat man als neue Führungsnachwuchskraft die berufliche Zukunft manchmal schnell wieder hinter sich. Wer den ersten Schritt in die Personalverantwortung verstolpert und in die Reihe zurücktreten muss, gilt in der innerbetrieblichen Öffentlichkeit als verbrannt. Häme und Schadenfreude gibt es noch dazu, wenn man aus der Mannschaft aufgestiegen ist. Ein zweiter Anlauf als Führungskraft in einer anderen Firma ist in der Regel auch schwierig, weil das im Lebenslauf dokumentierte Scheitern keineswegs den Marktwert erhöht.

Versorgen Sie sich deshalb zum Start in Ihren ersten Führungsjob mit Führungswissen und Best Practices als Voraussetzungen für ein gutes Gelingen. Lernen Sie von jenen, die bereits einen erfolgreichen beruflichen Weg als Führungskraft gegangen sind.

Noch eine Anmerkung: Es gibt keine typisch weibliche oder typisch männliche Führung, sondern nur gute oder schlechte Mitarbeiterführung. Deshalb wird aus Gründen der leichteren Lesbarkeit auf eine geschlechterspezifische Differenzierung verzichtet.

Claus Peter Müller-Thurau

1 Wozu Führungskräfte gebraucht werden

Inoffiziellen, dafür aber glaubwürdigen Befragungen zufolge befindet sich die ideale Führungskraft häufig auf Dienstreise. Das klingt ganz logisch, denn für die Zeit der Abwesenheit müssen Aufgaben delegiert und damit den Mitarbeitern ernsthaft Verantwortung übertragen werden. Dies gilt besonders für jene Vorgesetzte, die beharrlich das Abschieben von lästigen Aufgaben mit Delegation verwechseln.

Nun kann eine Führungskraft freilich schon aus Kostengründen nicht unentwegt verreisen, damit der Laden läuft. Was also macht die Anwesenheit von Vorgesetzten für den Betrieb und die Mitarbeiter wertvoll? Leider ist die Fachliteratur zu dieser Frage mittlerweile recht unübersichtlich geworden und außerdem darf angenommen werden, dass die Subordinierten seltener zu jenen Büchern greifen, in denen das zeitgemäße Rollenverständnis von Führungskräften erörtert wird. Die Mitarbeiter erzählen sich darüber lieber Geschichten und die sind, wenn schon nicht wahr, so jedenfalls gut erfunden. Etwa diese hier:

Die Firma Watermann verabredete mit ihrem chinesischen Konkurrenten, dass jedes Jahr abwechselnd auf dem Rhein und dem Jangtsekiang ein Wettrudern ausgetragen werden sollte. Beide Mannschaften trainierten hart und waren am Tag des Wettkampfes in Topform. Die Chinesen gewannen – und zwar mit einem Kilometer Vorsprung!

Das Management der deutschen Firma unternahm alles, um die Ursache für das Desaster herauszufinden. Die Untersuchungen ergaben: Bei den Chinesen ruderten acht Mann und ein Mann steuerte und bei Watermann ruderte ein Mann und acht Mann steuerten. Ein angeheuerter Unternehmensberater brachte es auf den Punkt: »Die Ruderkraft ist zu gering!«

Nun galt es, Konsequenzen zu ziehen: Die Teamstruktur wurde bei den Deutschen dahin gehend geändert, dass es ab sofort nur noch vier Steuerleute als Aufsicht gab. Drei Obersteuerleute wurden mit konzeptionellen Aufgaben betraut und ein Steuerdirektor wurde als Projektleiter berufen. Man definierte Zielvorgaben und materielle und immaterielle Anreizsysteme und führte eine Leistungsbeurteilung ein, um den Mann, der das Boot rudern sollte, mehr anzuspornen. Zugleich wurde ihm die Gesamtverantwortung für die Geschwindigkeit des Watermann-Achters übertragen. Dann ging es voller Siegeszuversicht in das nächste Rennen. Die Chinesen gewannen wieder – dieses Mal sogar mit zwei Kilometern Vorsprung! Das Watermann-Management zog nach gründlicher Beratung die Konsequenzen und entließ den Ruderer wegen schlechter Leistungen. Letzterer soll sich im Nachhinein dahin gehend geäußert haben, dass er aufgrund seiner Detailerfahrung als »Mitarbeiter vor Ort« einige Verbesserungsvorschläge hätte unterbreiten können, was aber unerwünscht gewesen sei. Der Steuerdirektor habe ihn mit der Bemerkung abgewiesen, er solle nur rudern, was das Zeug hielte.

Mit Witzen ist bekanntlich nicht zu spaßen. Manche Mitarbeiter erkennen in dieser satirisch überspitzten Geschichte ihren Betrieb wieder: So ist es – und es ist nicht gut so. Wie lautet der Befund von Karl E. Weick, einem der renommiertesten Organisationsforscher weltweit? »Organisation bezeichnet eine Gruppe von Leuten, die versuchen, den Vorgängen einen Sinn abzugewinnen, die um sie herum geschehen.« Wozu also braucht man Führungskräfte? Ihre Aufgabe besteht zuallererst darin, Mitarbeitern Sinn zu vermitteln. Und in diesem Punkt unterscheiden sich Führungskräfte von Managern.

Führungskraft oder Manager?

Nur klare Begriffe ermöglichen richtiges Denken – und das gilt auch für das eigene Rollenverständnis. Führung beinhaltet vorrangig Menschenführung und Management bezieht sich auf die Unternehmensführung. In der angelsächsischen Betriebswirtschaftslehre sind »Leader« Personen, die Mitarbeiter für sich und die zu erreichenden Unternehmensziele gewinnen können, während Manager eine Organisation verwalten. Deshalb sind gute Manager oft schlechte Führungskräfte. Managen kann jeder, da es sich überwiegend um formale Aufgaben handelt wie zum Beispiel die Belegschaft an die Erlössituation anzupassen oder Geschäftsmodelle zu verändern. Die Nähe von Management und Verwaltung zeigt sich insbesondere im Hochschulabschluss »Bachelor/Master of Business Administration«. Zweifellos ist eine effiziente »Business Administration« für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens unverzichtbar, aber ohne eine inspirierende und motivierende Führungskraft ist alles nichts.

Warum stand die finnische Ikone Nokia am Abgrund? Die organisationalen Sargnägel waren innovationshemmende Strukturen, umständliche Informations- und Entscheidungsprozesse, Bürokratisierung, die Bestellung von 300 Vice Presidents und ein irres »Power Pointing«. Gemanagt – nicht geführt – wurde Nokia von einem Justiziar und Finanzmann, dem ganz offensichtlich jegliches Verständnis für die Bedeutung der Human Resources fehlte.

In diesem Sinne hat Audi offenbar seine Lektion gelernt. Nachdem die Premiummarke den Anschluss an die Konkurrenz von Mercedes und BMW verloren hatte, wurde 2019 eine neue Unternehmensstrategie entworfen. Das Ziel: Die Leitenden sollen weniger verwalten, sondern sich um ihre Mitarbeiter kümmern.

1.1 Warum Young Professionals Führung obsolet finden

Führung»Obsolet« – dieser Begriff wurde unter dem amerikanischen Präsidenten Donald Trump zu einem Wieselwort: Ständig tauchte es auf, war aber begrifflich schwer zu fassen und führte zu Missverständnissen. Steht »obsolet« für »überflüssig«, »aus der Zeit gefallen« oder für »etwas, das durch Neues ersetzt werden muss«?

Nein – Führung ist nicht obsolet, sondern zeitlos und notwendig und muss keineswegs durch etwas Neues ersetzt werden. Ein Staat ohne Führung wird ebenso scheitern wie ein Unternehmen. Wo liegt dann das Problem? Nun – Führung hat etwas mit Macht zu tun und Macht ist eine Form der Willensdurchsetzung. Für Max Weber, dem Begründer der Soziologie, ist Macht »jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht«. Das klingt unanständig.

DirektionsrechtIn diesem Sinne kann nämlich eine Führungskraft von ihrem Direktionsrecht bei der Erteilung von Weisungen Gebrauch machen bzw. ihrem Willen mit Sanktionsdrohungen wie Ermahnung, Abmahnung oder verhaltensbedingter Kündigung Nachdruck verleihen. Das alles kann im Führungsalltag recht unerquicklich sein, gehört aber dazu. Vorgesetzte, die nicht bereit sind, sich bei Bedarf unbeliebt zu machen, werden in der Personalverantwortung unglücklich sein und meist scheitern. Dabei kommt die Forderung, Grenzen zu setzen und damit einen Führungsanspruch zu formulieren, nicht nur von der Unternehmensleitung, sondern auch von den Mitarbeitern. »Weichei« heißt es kritisch in Mitarbeiterkreisen, wenn jemand als Führungskraft keine Ecken und Kanten zeigt und damit die Akzeptanz verspielt.

Kurzum: Wer als Führungskraft erfolgreich sein möchte, muss einen Führungsanspruch anmelden und durchsetzen. Und das gilt auch für »Future Work«, dessen innovative Rahmenbedingungen sich ja nicht von selbst entwickeln, sondern oft gegen Widerstände gestaltet und durchgesetzt werden müssen.

Für viele Young Professionals haben Macht und Machtmenschen grundsätzlich einen schlechten Ruf. Der Philosoph und Naturwissenschaftler Georg Christoph Lichtenberg (1742–1799) stellte einst fest: »Es sollte uns nachdenklich machen, daß im Deutschen einen anführen so viel heißt wie einen betrügen.« Das klingt subtil und in der Tat ist es vom »Führen« nicht weit zum »Verführen«, vom »Leiten« zum »Verleiten« und vom »Nachtrotten« zum »Vertrotteln«. Aber genau das ist ja die Herausforderung für Führungskräfte. Aber man muss es wollen und können. Was sagte einmal ein Malermeister mit 20 Angestellten? »Ich bin zum Menschenfeind geworden und deshalb arbeite ich jetzt wieder allein.«

1.2 Future Work und Hierarchie

Future WorkDer Philosoph Friedrich Nietzsche war ein großer Menschenkenner. »Dem Lebendigen ging ich nach«, sagt sein Held Zarathustra, der sich durch Kämpfe und Widersprüche, durch das Leid und die Schwere des Lebens zu immer stärkerer Willensenergie steigert. Ihn lässt Nietzsche die folgende These aussprechen: »Dem wird befohlen, der sich nicht selber gehorchen kann.«

Wer als Vorgesetzter Vorgaben formuliert – naheliegenderweise meist in Form von Ansprüchen, Erwartungen oder Spielregeln –, muss sich an diesen messen lassen. Wer gesetzten Standards selbst nicht genügen kann, wird über kurz oder lang wieder die Treppe hinunter verfrachtet. Deshalb noch einmal Zarathustra: »Und dies ist, was ich hörte: daß Befehlen schwerer ist als Gehorchen. Und nicht nur, daß der Befehlende die Last aller Gehorchenden trägt und daß leicht ihn diese Last erdrückt.« Für Friedrich Nietzsche ist jedes Befehlen ein Wagnis.

Diese Thesen aus dem vorletzten Jahrhundert fegen Tonnen zeitgenössischer Managementliteratur hinweg. Begriffe wie »Befehlen« und »Gehorchen« sind für viele längst aus der Zeit gefallen und bereits vor 25 Jahren wurde die Auflösung hierarchischer Ordnungen im Unternehmen prognostiziert. Für Bernd Maciejewski beispielsweise, damals Personalleiter des Software-Unternehmens SAP AG in Walldorf, war die Sache längst entschieden. Auf einem vom Institute for International Research in Wiesbaden organisierten Kongress vertrat er die These: »In den Unternehmen der Zukunft gibt es keine Geheimnisse. Jeder Mitarbeiter darf alles wissen. Es wird keine Hierarchien mehr geben und niemand wird den gleichen Job länger als zwei Jahre ausüben.« Und bei der Gelegenheit, so der damalige Personalchef, wird die »Karriere« im klassischen Sinne abgeschafft.

Kongresse und Prognosen sind das eine, die Wirklichkeit ist meist etwas anderes. Heute hat SAP Hunderte von Führungskräften, die ein achtköpfiger Vorstand steuert. Es gibt also jede Menge Hierarchie im wertvollsten deutschen Unternehmen und der Prognostiker vom Ende der Hierarchien ist mittlerweile im Organigramm wieder ganz unten angekommen.

Führungskraft, RollenverständnisWer die Übernahme von Personalverantwortung anstrebt, muss eine klare Einstellung zu seiner zukünftigen Rolle haben. Jede Halbherzigkeit wird als Schwäche ausgelegt und gegebenenfalls missbraucht. Und noch schlimmer: Ein diffuses Rollenverständnis des Vorgesetzten schwächt auch die Mitarbeiter. Wie antworten Bewerber nicht selten auf die Frage, warum sie ihr Unternehmen nach einem Jahr wieder verlassen wollen? »Ich kam mit meinem Vorgesetzten nicht klar. Ich habe nie verstanden, was er eigentlich von mir erwartete.«

HierarchieVerhaltensforscher haben einstweilen viele Belege für den Automatismus der Hierarchieentstehung in Gemeinschaften abgeliefert. Sie haben gezeigt, dass das Bedürfnis nach Einstufung und damit nach Wertigkeit und Wertschätzung, nach Anerkennung und Status in allen Kulturen zu finden ist. Das Wort »Hierarchie« kommt aus dem Griechischen und bedeutet »heilige Ordnung«. Und ohne ein Mindestmaß dieser Ordnung ist ein menschliches Miteinander, Nebeneinander und konstruktives Gegeneinander undenkbar. Im Übrigen führen die zu Recht geforderten und meist gegen erhebliche Widerstände implementierten flachen Hierarchien zu einem deutlichen Machtzuwachs für die verbliebenen Führungskräfte. Wenn eine Führungsebene bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl entfernt wird, werden den »Häuptlingen« mehr »Indianer« zugewiesen.

Das Rollenverständnis von Führungskräften

Die Führungskraft hat das Recht, klare Forderungen zu stellen, Vereinbarungen zu treffen und die Ergebnisse im Zweifelsfall zu kontrollieren.

Die Führungskraft hat das Recht, auf Einhaltung von Vereinbarungen und Verträgen zu bestehen sowie Leistungen auf der Grundlage definierter Ziele zu verlangen.

Die Führungskraft hat das Recht und die Pflicht, bei Nichteinhaltung von Absprachen die Konfrontation mit dem Mitarbeiter zu suchen und diesen zu kritisieren.

Die Führungskraft hat das Recht, Konsequenzen in die Wege zu leiten, wenn arbeitsvertragliche Verpflichtungen nicht eingelöst werden.

Die Führungskraft hat die Aufgabe nachzuforschen, warum die vereinbarte Leistung nicht erbracht wurde.

Die Führungskraft hat sich zu fragen, inwiefern Leistungs- und Verhaltensdefizite auf die eigene Person und das eigene Handeln als Vorgesetzter zurückzuführen sind.

FührungsanspruchExakt diese oben angeführten Grundsätze legitimieren einen Führungsanspruch. Statt angesichts des Phänomens der inneren Kündigung, schwacher Leistungen und hoher Fehlzeiten nach neuen Konzepten und Tricks zu suchen, wäre es besser, zunächst das Einmaleins der Mitarbeiterführung im Alltag gekonnt anzuwenden. Das kostet allerdings Zeit und Kraft. Vor allem aber klingen solche Prinzipien eher kalt und lieblos.

Neulich wurde in den Medien über die Belastungen und Überlastungen von Politikern geklagt und gefragt, warum diese sich das antäten. Genau das muss man sich vorab auch fragen, bevor man eine Führungsaufgabe übernimmt. Aber offensichtlich werden nicht nur Masochisten Politiker und Führungskräfte, denn diese Aufgaben haben bei entsprechender Eignung durchaus ihren Reiz. Die Erklärung »irgendjemand muss es ja machen« ist nicht hinreichend.

Noch einmal zurück zum geforderten Rollenverständnis von Führungskräften. Vieles scheint ja dem »Zeitgeist« zuwiderzulaufen, der sich rückwärtsgewandt zuweilen immer noch an Karl Marx zu orientieren scheint: »(…) während in der kommunistischen Gesellschaft die Gesellschaft die allgemeine Produktion regelt und es mir eben dadurch möglich macht, heute dies, morgen jenes zu tun, morgens zu jagen, nachmittags zu fischen, abends Viehzucht zu treiben, nach dem Essen zu kritisieren, wie ich gerade Lust habe, ohne je Jäger, Fischer, Hirt oder Kritiker zu werden.«1 Darauf beruhte auch das Erziehungskonzept der Achtundsechziger, die »Das Kapital« von Karl Marx wie die Bibelforscher lasen. »Mutti«, diese Frage wurde später den Kindern dieser Generation in den Mund gelegt, »müssen wir heute wieder spielen, was wir wollen?« Dieses Gesellschaftmodell ist in dem Sinne obsolet, als dass es an der Wirklichkeit gescheitert ist. Die lateinamerikanische Variante des Sozialismus in Venezuela hat dazu geführt, dass drei Millionen Menschen das Land verlassen haben.

Sicher – Hardline-Manager sind ein Auslaufmodell. Kulturwandel 4.0 ist das neue Mantra. Bei Daimler und Continental ist die Krawattenpflicht abgeschafft, bei Vodafone hat der Chef kein eigenes Büro mehr und bei Otto wird er geduzt. Der Chef als dein Freund und Helfer! Aufmerksame Mitarbeiter wissen, dass sie sich dann meist besonders warm anziehen müssen. Dennoch ist ein Kulturwandel insbesondere in der Old Economy für die Erhaltung der Zukunftsfähigkeit notwendig. Aber er darf nicht nur an den Äußerlichkeiten ansetzen und sich auf »Political Correctness« beziehen, bei der niemand beim Wort genommen werden kann.

Im Zweifelsfall schätzen Mitarbeiter jene Vorgesetzten, die sich ihre Ecken und Kanten nicht abschleifen lassen. An Ecken und Kanten kann man sich zwar reiben, aber man kann sich an ihnen auch festhalten. Wer in der Sache – vor allem wenn es unangenehm wird – unmissverständlich redet und handelt, ist kalkulierbar. An einem Menschen, der sich vor allem durch rhetorische Glattheit auszeichnet, kann man nur hilflos abrutschen. Wer den Schritt in die Personalverantwortung wagt, muss führen wollen und das auch sichtbar machen. Letzteres ist ein zeitloser Aspekt der Future Work. Man sieht die Führungskräfte nicht nur bei Meetings, sondern sie sind als »Shopfloor Manager« präsent und greifbar.

Shopfloor-Management

Shopfloor ManagementDer Begriff »Shopfloor« steht im Deutschen für »Werkstatt« oder »Fertigungshalle« und unter »Management« versteht man alle Leitungs- und Führungsaufgaben, die der unternehmerischen Leistungserstellung dienen. Shopfloor-Manager sitzen nicht im Büro, sondern sind ständig am Ort der Wertschöpfung unterwegs. Das Ziel des Shopfloor-Managements besteht nicht in der Kontrolle der Mitarbeiter, sondern in der Optimierung des Informationsflusses zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.

In diesem Sinne versucht das Shopfloor-Management

Transparenz zu schaffen (z. B. durch die Visualisierung von Ist- und Soll-Zuständen),

die bessere Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu organisieren und

die Vorgehensweise bei auftretenden Problemen im operativen Prozess zu strukturieren.

Als Vorteile für das Unternehmen werden unter anderem genannt:

kürzere Reaktionszeiten auf Soll-Ist-Abweichungen

der optimale Einsatz von Ressourcen

eine effiziente Planung und Kontrolle

verbesserte Kommunikationsprozesse2

Management by wanderingManagement by walking aroundWas gestern galt, muss heute nicht mehr richtig sein, aber was heute lautstark verkündet wird, muss auch nicht stimmen. Ist das Shopfloor-Management ein bestimmendes Element der Future Work, nachdem bereits vor vielen Jahren das »Management by walking around« oder »Management by wandering« empfohlen wurde? Das ist wohl das Elend der aktuellen Führungskonzepte und Führungstrends: Altbekanntes wird neu gesagt. Meist ist es besser, sich an das glaubwürdige Original zu halten. Auf den vielen ideologischen Unfug, der zum Thema Führung propagiert wurde und wird, soll hier nicht eingegangen werden.

1 Die deutsche Ideologie. Marx/Engels, MEW 3, S. 33, 1846/1932

2 Weitere Informationen unter https://refa.de/service/refa-lexikon/shopfloor-management

1.3 Die organisationalen Stellschrauben

Audis neuer Vorstandsvorsitzender Bram Schot hat im Februar 2019 beschlossen, jede zehnte Führungsposition zu streichen und damit eine ganze Führungsebene aus dem Unternehmensaufbau zu entfernen. Das ausgegebene Ziel lautet: Kostensenkung und mehr Dynamik in den Geschäftsprozessen.

Flache Hierarchien

Hierarchie, flacheSeit Jahren fordern Mitarbeiter und Führungskräfte des mittleren Managements eine Verflachung der Hierarchien. Dadurch – so die Argumentation – würden die Informations- und Entscheidungswege kürzer und schneller. Flache Hierarchien laufen auf mehr Befugnisse, aber eben auch auf mehr Verantwortung aller Beteiligten hinaus. Und wenn man der nicht gerecht wird, ist man sowohl als Mitarbeiter als auch als Führungskraft weg vom Fenster. In flachen Hierarchien werden Minderleister schneller sichtbar. Oder anders: Wenn Audi jede zehnte Führungsposition streicht, kann man fragen, was diese Führungskräfte eigentlich gemacht haben, wenn man sie auf einmal nicht mehr braucht. Offenbar hat die Geschäftsleitung dies aufgrund der Leitungstiefe nicht gewusst.

Interessant ist hier eine Anmerkung von Jens Grundei, Professor für Corporate Governance & Organization an der Quadriga Hochschule Berlin, zur Reorganisation bei Audi: »Verringert sich die Leitungstiefe, so erhöhen sich unter sonst gleichen Bedingungen die Führungsspannen.« Und bei der Führungsspanne muss man als angehende oder neue Führungskraft wissen, was das bedeutet bzw. was da auf einem zukommt.

Führung, StellschraubenIn der Organisationsgestaltung gibt es drei relevante Stellschrauben, deren Funktion und Wirkmacht eine Führungskraft kennen sollte:

Führung, LeitungsspanneLeitungsspanneFührung, horizontale FührungsspanneLeitungsspanne (horizontale Führungsspanne)

Damit ist die Anzahl der direkt untergeordneten Personen gemeint. Die Leitungsspanne 10 bedeutet also, dass man für zehn Mitarbeiter verantwortlich ist. Auf einen Häuptling kommen zehn Indianer.

Führung, LeitungstiefeLeitungstiefeFührung, vertikale FührungsspanneLeitungstiefe (vertikale Führungsspanne)

Dieser Parameter der Organisationsgestaltung bezieht sich auf die Anzahl der Hierarchieebenen. Aus Sicht der Unternehmensleitung handelt es sich um die »vertikale Leitungsspanne«. In der Unternehmenswirklichkeit finden sich flache und steile Konfigurationen mit ihren Vor- und Nachteilen.

Achtung

Bei konstanter Zahl der Mitarbeiter führt eine Verringerung der Leitungstiefe zu einer Erhöhung der Leitungsspanne. Die numerische Personalverantwortung steigt für die Führungskräfte und macht den Führungsprozess schwieriger. Es muss deshalb für jeden Unternehmensbereich ein optimales Verhältnis von Leitungsspanne und Leitungstiefe ermittelt werden. Will man eine mitarbeiterorientierte Führungskultur, in der die Vorgesetzten viel Zeit für ihre Mitarbeiter und die Führungsaufgaben haben, muss man die Leitungstiefe erhöhen und damit längere Informations- und Entscheidungswege in Kauf nehmen.

Beispiel

Das folgende Schaubild zeigt, dass bei einer steilen Konfiguration (hohe Leitungstiefe) 1.024 Führungskräfte für 4.096 Mitarbeiter verantwortlich sind, während bei einer flachen Konfiguration nur 512 Führungskräfte für 4.096 Mitarbeiter die Personalverantwortung tragen. Das Tempo des Informationsflusses und die Informationsverluste top-down und bottom-up hängen also von der gewählten Konfiguration (Leitungstiefe) ab.

Leitungstiefe (vertikale Führungsspanne)

LeitungsintensitätFührung, LeitungsintensitätLeitungsintensität

Gemeint ist das mathematische Verhältnis von Leitungsstellen zu Ausführungsstellen. Wenn es in einem Unternehmen zehn Leitungsstellen und 30 Ausführungsstellen gibt, errechnet sich die Leitungsintensität wie folgt:

10 : 30 = 0,33. Kommen auf zehn Leitungsstellen absurderweise zehn Ausführungsstellen, beträgt die Leitungsintensität 10 : 10 = 1. Jeder Häuptling hat nur einen Indianer in seiner Obhut. Die Leitungsintensität charakterisiert folglich nicht nur die äußere Form des Stellengefüges, sondern auch die Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit des Leitungssystems.

In diesem Sinne ermöglicht der Parameter »Leitungsintensität« organisations- und brancheninterne Vergleiche, die beispielsweise zu der Diagnose führen, dass man im Management eine »Lehmschicht« (zu viel Hierarchie und Bürokratie) angesetzt hat, die es abzutragen gelte. Der Begriff »Lehmschicht« bezieht sich insbesondere auf die mittlere Managementebene.

Zurück zur Anmerkung von Jens Grundei zur Reorganisation bei Audi: »Verringert sich die Leitungstiefe, so erhöhen sich unter sonst gleichen Bedingungen die Führungsspannen.« Der Wunsch nach flachen Hierarchien hat also seinen Preis. Eine gleichbleibende Führungsspanne ist nur durch einen Abbau der Belegschaft zu haben. Das muss man wissen, wenn man in den Chor jener einstimmt, die einen konsequenten Hierarchieabbau fordern.

2 Der Wechsel der Schreibtischseite

Wer die Schreibtischseite wechselt, darf nicht mehr der beste Sachbearbeiter sein wollen. Aber genau daran scheitern nicht wenige Führungsnachwuchskräfte. Da wird der überdurchschnittlich erfolgreiche Verkäufer zum Vertriebsleiter ernannt. Die Folge: Das Unternehmen verliert seinen besten Verkäufer und erhält eine schlechte Führungskraft. Der Grund liegt in einem Missverständnis hinsichtlich der neuen Rolle. Der frisch gekürte Vorgesetzte möchte manchmal weiter das tun, was er am besten kann – nämlich verkaufen –, und mischt sich deshalb ins Tagesgeschäft seiner Mitarbeiter ein. Ein Kunde hat eine Reklamation? »Die geht über meinen Tisch!« Der zuständige Außendienstmitarbeiter wird einen derartigen Eingriff in seinen Kompetenzbereich gar nicht gut finden, weil sein Standing beim Kunden dadurch beschädigt wird.

FührungswissenFachwissenAbhängig von der Stufe, die man auf der Karrieretreppe erreicht, wird die Bedeutung des Fachwissens geringer und die des Führungswissens größer.

Fachwissen versus Führungswissen

Man muss als Führungskraft beispielsweise Konflikte bei der Implementierung einer neuen IT-Infrastruktur rechtzeitig wahrnehmen, richtig analysieren und zielführend regulieren, aber man muss nicht bis ins Detail wissen, wie die neue Software funktioniert. Die Softwareentwickler ihrerseits haben sich um die Funktionalitäten und die Usability der neuen Tools zu kümmern. Der Außendienstmitarbeiter garantiert den Unternehmenserfolg durch seine guten Produktkenntnisse und die Führungskraft beispielsweise durch die Schaffung materieller und immateriellen Anreize für die Verkaufsmannschaft. Führungskräfte sind bei ihrem Weg nach oben immer stärker fachübergreifend unterwegs. Andernfalls verlieren sie sich im Tagesgeschäft.

2.1 Vorgesetzte sind Abhängige

»Der Vorgesetzte ist ein Abhängiger«, meint der portugiesische Dichter Fernando Pessoa. Aufgrund der mangelhaften bzw. fehlenden Fachkenntnisse ist er auf interne oder externe Beratung angewiesen und gerät damit in Abhängigkeiten. Diese Problematik wurde der ehemaligen Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen zum Verhängnis. Der Bundesrechnungshof hatte festgestellt, dass ihr Ressort unter unklaren Bedingungen und Notwendigkeiten externe Beraterverträge in Höhe von über 150 Millionen Euro abgeschlossen hatte.

Grundsätzlich ist der Ratsuchende einem Informationsgefälle ausgesetzt. Ist der medizinische Eingriff notwendig oder nicht? Kann man der Empfehlung des Anlageberaters trauen? Stimmt die Statistik zu den Kundenreklamationen, die mir ein Sachbearbeiter zur Verfügung stellt? Kann man sich als Auftraggeber auf die Einschätzungen eines Marktforschungsinstituts hinsichtlich der Chancen eines neuen Produkts verlassen?

Prinzipal-Agent-TheorieIn der Verhaltensökonomik ist hier die Prinzipal-Agent-Theorie von besonderer Bedeutung, die sich mit der arbeitsteiligen Beziehung zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) befasst. Das größte Problem besteht – wie es die obigen Beispiele ja nahelegen – in der Informationsasymmetrie.

Die Prinzipal-Agent-Theorie

Prinzipal-Agent-Theorie, InformationsasymmetrieWenn der Prinzipal (Auftraggeber) einem Agenten (Auftragnehmer) einen Auftrag erteilt, liegt der Hauptgrund in der fehlenden eigenen Expertise. Der Agent ist nun in der Pflicht, den Auftrag zu erledigen und Ergebnisse zu liefern. Dieses Verhältnis wird dadurch charakterisiert, dass der Agent mehr Informationen besitzt als der Prinzipal. Es herrscht also eine »Informationsasymmetrie«. Diese lässt sich wie folgt auffächern:

Prinzipal-Agent-Theorie, Hidden CharacteristicsHidden Characteristics

Mit »Hidden Characteristics« sind verborgene Eigenschaften eines Agenten (Auftragnehmers) gemeint, die beim Auftraggeber zu unangenehmen Überraschungen führen können. So kann der Agent beispielsweise seine Eigenschaften oder Qualifikationen verschleiern bzw. der Auftraggeber schätzt diese falsch ein. Wichtig ist hier grundsätzlich die Beschaffung von Informationen und Referenzen bezüglich der Leistungsfähigkeit und Eigenschaften des Agenten (Screening). Hochstapler haben Hochkonjunktur. Nach einem Bericht der »Rheinischen Post« wurde ein 25-Jähriger verurteilt, der sich u. a. als Pilot, Adliger, Arzt und Diplomatensohn mit Hoheitszeichen ausgab und damit durchkam. Und an einem Doktortitel ist nicht ohne Weiteres zu erkennen, ob es sich bei der Dissertation um ein Plagiat handelt.

Prinzipal-Agent-Theorie, Hidden ActionHidden Action

Da der Prinzipal nur die Resultate des Agenten sehen kann und nicht, was er die ganze Zeit gemacht hat, kann es zur Ausnutzung der Handlungsspielräume durch die Agenten kommen. Im Fall des oben erwähnten Verteidigungsministeriums hat sich zum Beispiel herausgestellt, dass pro Person Honorare in Höhe von 200.000 Euro für sieben Monate Arbeit ausgezahlt wurden. Was haben die in den sieben Monaten wirklich gemacht? Derartige Unklarheiten lassen sich durch Monitoring – also eine Überwachung des Agenten – zumindest ansatzweise verhindern.

Prinzipal-Agent-Theorie, Hidden IntentionHidden Intention

Und dann gibt es noch das Problem der »Hidden Intention«: Der Prinzipal gerät durch vorausgegangene Entscheidungen in Abhängigkeit von seinem Agenten. Der Agent ist aufgrund seines Spezialwissens und seiner internen Kenntnisse nicht leicht austauschbar und weiß dies zu nutzen. Ein Beispiel ist hier die Abhängigkeit von einem Lieferanten, weil man bestimmte Systeme oder Prozesse implementiert hat, die auf diesen abgestimmt sind. Die nächste Preiserhöhung wird nicht lange auf sich warten lassen.

Führungskräfte tragen goldene Fesseln. Wer Chef ist, darf loben und kritisieren, anweisen und kontrollieren – wer Chef ist, hat das Sagen. Aus der Froschperspektive gesehen ist der Vorgesetzte also jemand, der innerhalb seiner Zuständigkeit mit Macht über Menschen ausgestattet ist und diese im Sinne vorgegebener Ziele zu nutzen hat.

Es wird häufig übersehen, dass die Macht des Vorgesetzten davon abhängt, wie weit dieser sich selbst im Griff hat. Der amerikanische Sozialpsychologe G. C. Homans bringt diesen Umstand auf die folgende Formel: »Der Führer erlangt seinen Einfluß nur, indem er sich den Normen seiner Gruppe strenger unterwirft als jeder andere Angehörige der Gruppe. Er ist nicht die freieste, sondern die am wenigsten freie Persönlichkeit in seiner Gruppe.«