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- Herausgeber: REDLINE
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2010
Die meisten Unternehmer glauben genau zu wissen, was in ihrer Firma im Argen liegt. Die Praxis zeigt aber, dass viele Unternehmen an den falschen Problemen arbeiten und stets die gleichen Fehler wiederholen. Um die tatsächlichen Fehlerquellen systematisch zu erfassen, hat Jochen Sommer einen Firmenscan entwickelt: In nur vier Tagen können damit die entscheidenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens analysiert und verbessert werden, vom Marketing und Support bis hin zu den Finanzen. Aus den Ergebnissen zahlreicher Firmenscans hat Jochen Sommer die häufigsten Fehler in Unternehmen herausgearbeitet und mit einem praxistauglichen Lösungsansatz versehen. Unternehmer und Manager erhalten so eine umfassende Potenzialanalyse und ein Instrument zur Optimierung von Unternehmensprozessen. Denn nur, wenn diese reibungslos laufen, bleibt Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben!
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Seitenzahl: 359
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Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.
Für Fragen und Anregungen:
1. Auflage 2010
© 2010 by Redline Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH, München,
Nymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: 089 651285-0 Fax: 089 652096
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Redaktion: J.T.A. Wegberg, Berlin Umschlagabbildung: © Jochen Sommer
Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech
EPUB: Grafikstudio Foerster, Belgern
ISBN 978-3-86414-249-9
Weitere Infos zum Themawww.redline-verlag.de
Für Mirela, meine große Liebe. Danke für Deine Liebe und Deinen Einsatz.
Inhalt
Vorwort
Der Weg zum System: Wie dieses Buch entstand
Die Misere der Unternehmensberatung
Persönliche Erfahrungen
Steigende Arbeitsbelastung
Der unternehmerische Alltag
Von der Fachkraft zum Unternehmer
Unternehmensentwicklung als strategische Aufgabe
Der Business-Scan
Gegensätzliche Ansichten
Teil 1 Lebensqualität und das Prozessmodell für unternehmerischen Erfolg
Erfolgsfaktor Nummer 1 – Lebensqualität
Die größten Fehler
Geld, Zeit und Inhalt Ihrer Tätigkeit
Arbeitsaufwand
Der Inhalt Ihrer Tätigkeit
Finanzieller Erfolg
Grundprinzipien
Lebensqualität für Kunden und Mitarbeiter – die unternehmerische Vision
Was können Sie selbst tun?
Das System
Die größten Fehler hinsichtlich der Systematik
Das Prozessmodell für unternehmerischen Erfolg
Die acht Hauptgeschäftsprozesse
Operative Prozesse
Strategische Prozesse
Die sieben Ebenen des Würfels
Grundprinzipien
Bestandsaufnahme: Wie vollständig ist Ihr System?
Die Umsetzung in die Praxis
Was Sie selbst tun können
Kontrollfragen
Management
Die größten Fehler des Managements
Die strategische Planung
Die Bestandteile des Businessplans
Ihre Organisationsstrategie
Die Systemstrategie
Das System zur Messung von Erfolgen
Der Dokumentationsprozess
Ein Wort zur Sorgfalt
Der Automatisierungsprozess
Was Sie selbst tun können
Die Marketingsystematik
Die größten Fehler im Marketing
Grundprinzipien
Marktforschung
Die zentralen Marketingbotschaften
Das Alleinstellungsmerkmal (USP)
Der Slogan
Die Positionierungsaussage
Der Elevator Pitch
Das Erscheinungsbild
Marketingmethoden
Werbung
Systematiken für Farming und Networking
Public-Relations-Systematik
Der Marketingplan
Messung der Marketingaktivitäten
Was Sie selbst tun können
Die Führungssystematik
Die größten Fehler in der Führung
Was dieses Kapitel nicht behandelt (und warum)
Definitionen
Rollenkonflikte
Grundprinzipien
Der Aufbau einer Führungssystematik
Delegation von Aufgaben
Der Verzicht auf Delegation
Die Hauptverantwortung
Rollendefinitionen
Übertragen von Verantwortung
Das Rollenorganigramm
Der Rekrutierungsprozess
Entlassungen
Was Sie selbst tun können
Die Interessentengewinnung
Die größten Fehler bei der Interessentengewinnung
Grundprinzipien
Zielkontakte identifizieren
Allgemeine Werbung
Website
Kaltakquise
Kundenmagazin
Tippgeber
Events
Preismodule
Public Relations
Kontrolle ist besser
Der Disqualifizierungsprozess
Was Sie selbst tun können
Kundengewinnung
Die größten Fehler bei der Kundengewinnung
Kundengewinnung als systematischer Prozess
Das Modell des Piratenschiffs
Schaubild für die erfolgreiche Kundengewinnung
Die erfolgreiche Umsetzung in die Praxis
Was Sie selbst tun können
Leistungserbringung
Die größten Fehler bei der Leistungserbringung
Schaubild der Leistungserbringung
Der Einsatz von CRM-Systemen
Überwachung und Kommunikation
Außergewöhnliche Qualität für Kunden sicherstellen
Zufriedenheitsbefragungen
Der Einsatz von Referenzen
Was Sie selbst tun können
Support
Optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse
Die größten Fehler hinsichtlich der Supportprozesse
Softwaremanagement
Partnermanagement
Standardisierter PC-Arbeitsplatz
Richtlinien zur Nutzung der IT
Was Sie selbst tun können
Finanzen
Finanzielle Stärke und Überlebensfähigkeit
Die größten Fehler hinsichtlich Finanzen
Faktura
Finanzplanung
Buchhaltung
Controlling
Finanzberichte
Mahnwesen
Vertragsverwaltung
Ertragsoptimierung
Was Sie selbst tun können
Teil 2: Die sieben Ebenen der Systematik
Schaubilder
Die Gefahren der Transparenz
Die Folgen der Intransparenz
Wie Sie sich vor Missbrauch schützen können
Strategien
Indikatoren
Allgemeine Indikatoren
Schlüsselindikatoren
Die Messung der unternehmerischen Reife
Prozesse
Tools und Vorlagen
Strukturelemente
Der Weg des geringsten Widerstandes
Alltagssituationen
Maßnahmen
Strukturen
Die Umsetzung
Pragmatische Ansätze, um Spannungen zu erzeugen
Strukturvergleich
Schlussfolgerungen
Strukturelle Instabilität
Was Sie tun können, um Strukturen zu schaffen
Definitionen
Wer ist der Kunde?
Wen meint der Prozess?
Begriffsdefinitionen
Die Umsetzung in die Praxis
Eine neue Art zu denken
Ein offenes Modell für Unternehmensentwicklung
Die unternehmerische Vision
Der Businessplan
Die Führungssystematik
Finanzplanung
Prozesse und Systeme
Strukturen
Unternehmensentwicklung: die häufigsten Fragen und ihre Antworten
Unternehmensentwicklung
Interessenten- und Kundengewinnung
Leistungserbringung
Führung
Management
Marketing
Business-Scan
Die Umsetzung in die Praxis
Anhang
Bewertung Ihrer Fortschritte
Grundlegende Fragen zur Businessplanung
Checklisten
Checkliste Direktmarketing
Checkliste interessentenoptimierte Website
Checkliste Besuch im Büro
Beispiel für einen Fragebogen zur Kundenzufriedenheit
Zum Schluss
Dank
Vorwort
Das vorliegende Buch beschreibt eine vollständige Systematik zum Aufbau und zur Entwicklung leistungsfähiger Unternehmen. Sie ist branchenneutral für Betriebe fast jeder Größe geeignet. Damit ein solch umfassendes System überhaupt beschrieben werden kann, ist die Informationsdichte in diesem Buch sehr hoch. Sofern es für das Verständnis sinnvoll ist, werden Beispiele oder Musterprozesse beschrieben.
In der Praxis hat sich gezeigt, dass jeder davon profitiert, der sich mit dieser Systematik beschäftigt und sie vollständig oder teilweise in sein Unternehmen integriert hat. Die Wirksamkeit des hier vorgestellten Konzepts ist also durch zahlreiche praktische Beispiele bestätigt. Gleichwohl zeigt sich in der Anwendung immer wieder, dass der Anwender Systematik und Struktur wirklich wollen muss, um sie auch tatsächlich zu implementieren. Es ist daher kaum möglich, einen Interessenten durch Verkaufsmaßnahmen oder Überredungskünste zu bewegen, sich mit Systemen zu beschäftigen. Wenn Sie entschlossen sind, ein leistungsfähiges Unternehmen aufzubauen, und dabei eine geeignete Systematik suchen, die Sie über dessen gesamte Lebenszeit begleitet, dann ist dieses Buch für Sie genau richtig.
Unternehmensführung ist vor allem eine bestimmte Art zu denken. Sie werden feststellen, dass alle hier vorgestellten Prinzipien ineinandergreifen, sich gegenseitig unterstützen und ein bestimmtes Menschenbild zur Grundlage haben, das auf gegenseitiger Anerkennung, Fairness und Achtung aufbaut.
Im Gegensatz zu isolierten Tipps, die kurzfristige Entlastung, aber selten dauerhafte Problemlösungen bringen, kann eine gute Systematik tatsächlich zu einem stressfreien und erfolgreichen Unternehmerdasein führen. Die Voraussetzungen dafür haben sich in den letzten Jahrzehnten nicht geändert, auch wenn die technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen schnell voranschreiten. Sie werden daher in diesem Buch weder einseitige Verkaufssprüche noch zahllose Tipps finden. Die sind in der Praxis ohnehin oft wertlos, weil sie nur dann wirksam sind, wenn sie zufällig in Ihr bestehendes System hineinpassen. Stattdessen lernen Sie in diesem Buch, wie Sie selbst ein wirksames System aufbauen, das auch ohne Tricks und Tipps erfolgreich sein kann. Am Ende dieses Lernprozesses steht ein erfolgreicher Unternehmer, der unabhängig von externer Beeinflussung seinen Weg geht und Weisheit und Lebenserfahrung in sich vereinigt.
Es geht letztendlich darum, ein freies, selbst gestaltetes Leben zu führen. Das hier vorgestellte System zeigt Ihnen einen Teil des Weges dorthin.
Jochen Sommer
Gelnhausen, im August 2010
Der Weg zum System: Wie dieses Buch entstand
Die Misere der Unternehmensberatung
Wer heute ein Unternehmen gründet, steht vor einer Vielzahl scheinbar unlösbarer Probleme. Anstelle der gewünschten unternehmerischen Freiheit steigt die Verantwortung ständig, Risiken nehmen zu, und der finanzielle Ertrag steht in keinem guten Verhältnis zur investierten Zeit. Oft arbeiten Unternehmer länger und härter als Angestellte, erzielen aber vergleichbar geringere Resultate. Wenn man auch im Vergleich zu den eigenen Angestellten besser verdient, steht man doch im Vergleich zu leitenden Positionen in größeren Unternehmen schlecht da.
Unternehmensberater bieten vielfältige Leistungen an, aber meist ist der Unternehmer überfordert, aus der Vielzahl von Spezialisten den richtigen Anbieter auszuwählen. Denn häufig hat er eben kein Personal-, Finanz- und Verkaufsproblem, sondern er fühlt einfach, dass die gesamte Entwicklung nicht so verläuft, wie er sich das gewünscht hat. In dieser Situation nach Problemlösern zu suchen, ist der falsche Ansatz. Was man tatsächlich benötigt, ist ein umfassendes System zur Entwicklung des eigenen Unternehmens, das in erster Linie eine neue positive Perspektive schafft, sodass man die Firma anschließend selbst konsequent weiterentwickeln kann.
Von dieser neuen Perspektive handelt dieses Buch. Hunderte von Unternehmern haben das System bereits umgesetzt und besitzen seitdem vollkommen neue Ansichten und Ideen zur Unternehmensführung. Wer die Empfehlungen in diesem Buch umsetzt, wird sein Unternehmen in einem ganz neuen Licht betrachten.
Herzlichen Glückwunsch, dass Sie sich mit Unternehmensentwicklung beschäftigen. Mit diesem Buch halten Sie den Schlüssel in der Hand, um ein Unternehmen zu entwickeln, das Ihre persönlichen Bedürfnisse unterstützt und Ihnen zu einem selbst gestalteten Leben in persönlicher Freiheit verhilft.
Persönliche Erfahrungen
1997 gründete ich zusammen mit einem Bekannten ein Unternehmen in der IT-Branche. Ich studierte zu dieser Zeit noch Physik und schulte nebenbei IT-Anwender für Microsoft-Produkte. Schnell stellte ich fest, dass ich über sehr gute Fähigkeiten im Bereich Computernetzwerke verfügte, und qualifizierte mich als international anerkannter Experte im Bereich der Microsoft-Server-Technologien. Durch meine Bekanntheit, die große Expertise und mehrere fachbezogene Buchveröffentlichungen hatte ich schnell zahlreiche renommierte Kunden und war für verschiedene Konzerne (darunter Hewlett-Packard, Microsoft, Deutsche Telekom) tätig.
Die Gewinne und mein Einkommen entwickelten sich hervorragend, das Unternehmen hingegen nicht. Der überwiegende Teil der Arbeit im Unternehmen wurde von mir als Geschäftsführer geleistet, und alle wichtigen Kunden bestanden darauf, dass ich persönlich in den Projekten aktiv wurde. Dadurch geriet die Neukundenakquise ins Stocken, und die Qualität der Dienstleistungen ließ aufgrund meiner persönlichen Belastung in einigen Bereichen deutlich nach.
Da die finanzielle Situation sehr komfortabel war, begann ich, mich für Verkaufstechniken und Unternehmensberatung zu interessieren. Den Verkauf lernte ich zunächst selbst und war darin auch sehr erfolgreich. Mehrfach konnte ich Aufträge in Millionenhöhe gewinnen und mich gegen wesentlich besser aufgestellte Mitbewerber durchsetzen. Trotzdem hatte jeder neue Verkauf den Nachteil, dass ich anschließend auch einen großen Teil der damit verbundenen Arbeit durchzuführen hatte. Daher suchte ich die Hilfe professioneller Berater.
Was sie mir anboten, war selten zu gebrauchen und meist erfolglos. Kein einziger Berater hatte ein ganzheitliches Konzept. Die meisten erklärten zunächst, wie der Verkauf optimiert werden sollte, hatten jedoch keine Idee, wie ich die anschließende Leistungserbringung so optimieren konnte, dass ich nicht mehr selbst die meiste Arbeit tun musste. Die am häufigsten gebrauchte Erklärung dafür war, dass sie als Berater zu geringe Fachkenntnisse in der IT-Branche hätten.
Andere Berater wollten mir hochkomplexe Finanzplanungen anbieten, hatten jedoch keine Antwort auf die Fragen, wie ich zu den dafür notwendigen statistischen Daten kommen und was ich später mit den Auswertungen zur Steuerung des Unternehmens anfangen sollte. Und Werbeagenturen optimierten meist zunächst die gerade erst neu erstellten Websites und Werbetexte, doch die strategische Aufgabe, Interessenten zu gewinnen und Kontakte zu generieren, lehnten sie konsequent ab.
Kurz gesagt, alle Berater waren auf etwas spezialisiert, jedoch war kein Einziger daran interessiert, die von ihm erbrachten Leistungen später zum Gesamtnutzen des Unternehmens in die bestehenden Abläufe zu integrieren. Das Ergebnis war eine Vielzahl kostenintensiver Produkte, die letztendlich nutzlos waren. Zu den negativsten Erfahrungen gehörten die folgenden:
Die Erstellung eines kompletten Schulungsprogramms für das Unternehmen mit Terminen und detaillierter Seminarbeschreibung sowie der Druck Tausender von Broschüren. Allerdings wurde im Vorfeld gar nicht überlegt, wem die Broschüren zugesendet werden sollten. Als man die Ansprechpartner der Firmen endlich identifiziert hatte, waren die angebotenen Produktschulungen veraltet, weil neue Versionen der Hersteller vorlagen. Die Broschüren mussten weggeworfen werden.Die Erstellung einer strategischen Präsentation, mit deren Hilfe Entscheider zum Einstieg in das E-Business gewonnen werden sollten. Nach Erstellung der Präsentation fehlten jedoch die Interessenten, und der Berater (der zum Aufbau des gesamten Geschäftsbereichs engagiert war) erklärte, dass es nicht seine Aufgabe sei, die Interessenten und Ansprechpartner bei den Zielunternehmen zu identifizieren, und er auch nicht wisse, wie das geht. Die 20.000 Euro teure Präsentation war daher wertlos, und der Berater verließ das Unternehmen.Trotz eines hohen Budgets für Beratung, guter Kontakte und Empfehlungen war kein einziger Berater in der Lage, die eigentlichen Probleme des Unternehmens zu identifizieren.
Es ist also nicht verwunderlich, dass viele Kunden starke Vorbehalte gegenüber Beratern haben. Sie gelten als teuer und unqualifiziert, oft als überheblich oder abgehoben. In großen Firmen werden sie meist als notwendiges Übel angesehen, weil aufgrund von Personalmangel bestimmte Aufgaben ohne externe Unterstützung nicht erledigt werden können.
Steigende Arbeitsbelastung
Mit der Zeit stieg meine Arbeitsbelastung enorm an. Ich hatte über 30 Mitarbeiter, für deren Führung ich (neben der Facharbeit) verantwortlich war. Auftragsbearbeitung, Kundenpflege, Führung und unternehmerische Aufgaben bestimmten meine 100-Stunden-Wochen. Das Einzige, was mich dabei tröstete, waren mein relativ hohes Einkommen und die teuren Firmenwagen, die ich fahren konnte. Unternehmerische und persönliche Ziele standen jedoch nicht miteinander im Einklang.
Ich versuchte, das Problem zu lösen, indem ich einen als fähig bekannten Manager einstellte, der das Unternehmen nach vorne bringen sollte. Leider nutzte er die Situation aus, um sich auf Kosten meines Unternehmens selbstständig zu machen. Nachdem er genügend Einblick in die Kunden- und Lieferantenbeziehungen gewonnen hatte, löste er sich vom Unternehmen und nahm Aufträge und einige Mitarbeiter mit, die er durch geringfügig bessere Konditionen abwerben konnte.
Ich hatte endgültig die Lust verloren und machte zunächst diverse Weiterbildungen, bis ich das Unternehmen schließlich auflöste und zudem von meiner damaligen Frau geschieden wurde: die unausweichliche Folge der Vernachlässigung unserer Beziehung, weil ich mich jahrelang ausschließlich um die Firma gekümmert hatte.
Tatsächlich war ich die ganze Zeit in meinem Unternehmen nichts weiter als die beste Fachkraft und mein eigener Angestellter − mit dem Nachteil, dass ich keinerlei persönliche Freiheit mehr hatte und das Unternehmen mein Leben auffraß. Im Laufe der kommenden Jahre stellte ich fest, dass ich keine Ausnahme war, sondern dass es fast allen kleinen und mittelständischen Unternehmern so geht.
Der unternehmerische Alltag
Eine große Zahl neu gegründeter Unternehmen scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre. Je nach Untersuchung werden Zahlen zwischen 50 und 80 Prozent genannt. Doch was passiert mit den restlichen Unternehmen? Wachsen sie zu erfolgreichen und reifen Betrieben heran, sodass der Unternehmer die Früchte seines Engagements ernten kann und zufrieden und positiv in die weitere Zukunft blickt?
Zahlreiche Untersuchungen und Interviews mit Unternehmern zeigen ein anderes Bild. Unternehmer sind häufig mit den zahllosen Aufgaben in ihrem Betrieb überfordert. Sie investieren ein Maximum an Zeit und riskieren ihre Gesundheit und die familiären Beziehungen für den Erhalt ihres Unternehmens. In einigen Fällen handelt es sich um einen ständigen Kampf ums Überleben: Rechnungen werden nicht bezahlt, Wettbewerber drohen mit ständigen Abmahnungen, Mitarbeiter sind unzufrieden, und der Unternehmer hatte seit langem keinen echten Urlaub mehr.
Fragt man nach der langfristigen Perspektive, so antworten die meisten Unternehmer mit unklaren Zielen und Wunschvorstellungen. Häufig wird von der Marktführerschaft gesprochen oder von einem überdurchschnittlichen Wachstum. Tatsächlich hat der Unternehmer dafür aber keine Strategie, sondern träumt schon seit der Gründung von diesen Entwicklungen, während sein Alltag von ständiger Überforderung geprägt ist. Raum für Kreativität und die Schaffung lohnender Perspektiven gibt es nicht.
Von der Fachkraft zum Unternehmer
Die meisten Unternehmensgründer unterliegen dem fatalen Irrtum, dass ihre fachliche Qualifikation sie auch zum Unternehmer qualifiziere. Daher werden so viele Unternehmen von Fachkräften gegründet, die in einem bestimmten Bereich erfolgreich sind. IT-Berater, Ärzte, Rechtsanwälte, Makler, Hausverwalter, Physiker, Chemiker, Künstler, Trainer und auch Berater gründen Unternehmen und stellen Mitarbeiter ein. Zunächst sind sie erfolgreich. Allerdings nur so lange, wie sie ihre Kunden selbst bedienen. Wächst das Unternehmen weiter, findet ein Rollenwechsel statt. Die ehemalige Fachkraft mutiert zum Supermann und kümmert sich nun um alle wesentlichen Aspekte der Unternehmensführung: Buchhaltung, Rekrutierung, Führung, Vertragswesen und so weiter. Jeder Versuch, die Arbeit zu delegieren, scheitert, denn die neuen Mitarbeiter handeln nicht so, wie es der Unternehmer will.
Die Gründe für die nun folgenden Schwierigkeiten liegen einerseits in der steigenden Komplexität, andererseits darin, dass eine Fachkraft eben kein Unternehmer ist und daher keine Unternehmensentwicklung betrieben wird.
Unternehmensentwicklung als strategische Aufgabe
Im Jahre 2004 habe ich zusammen mit Werner Berghaus, dem Herausgeber der FachzeitschriftImmobilienprofi, in Hopfen am See über die Zukunft der Immobilienbranche diskutiert. Immobilienmakler, Hausverwalter und Bauträger leiden genau wie fast alle anderen Unternehmer unter den oben beschriebenen Problemen. Auch in der Immobilienbranche war es seit Jahren die übliche Praxis, Verkaufs- und Motivationsseminare zu besuchen, um unternehmerischen Erfolg zu erzielen. Aufgrund der steigenden Anforderungen durch den Markt gerät aber auch diese Branche immer mehr unter Druck. So zeigte sich bereits damals, dass die althergebrachten Ansätze kaum noch positive Impulse brachten. Schnell kamen wir zu der Erkenntnis, dass ein ganzheitliches System zur Unternehmensentwicklung benötigt wird, das einerseits einfach zu implementieren ist und andererseits schnelle Erfolge ermöglicht.1
Der Business-Scan
Hierzu entwickelte ich zunächst mit Unterstützung von Werner Berghaus und Annette Sommer einen Business-Scan, mit dem sich ein Unternehmen innerhalb eines Tages in allen wesentlichen Bereichen untersuchen ließ, damit man anschließend klare Empfehlungen aussprechen konnte, mit welchen Maßnahmen die besten Erfolge zu erzielen sind. Der Scan wurde kontinuierlich verbessert. Mittlerweile liegen die Ergebnisse zahlreicher Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen vor, wobei sich immer wieder die gleichen Problemfelder zeigen.
Auf Basis des Business-Scan und unter Einbeziehung der Erfahrungen vieler sehr engagierter Kunden wurde schließlich das in diesem Buch vorgestellte Modell in Form eines Würfels (Systematic Cube) entwickelt. Dieses Buch vermittelt die konzentrierten Erkenntnisse Tausender Arbeitstage und integriert die Erfahrungen und Ideen Hunderter erfahrener Unternehmer und Berater. Ohne die Offenheit und das Engagement dieser Personen wären dieses Modell und dieses Buch niemals möglich geworden. Das Modell wird mittlerweile von zahlreichen Unternehmen erfolgreich genutzt, optimiert und branchenspezifisch weiterentwickelt. Je mehr Unternehmer das Modell nutzen und je weiter seine Verbreitung ist, desto erfolgreicher werden die Unternehmen. Der Business-Scan ermöglicht dem Unternehmer, in relativ kurzer Zeit die Reife seines Unternehmens zu ermitteln. Der Scan prüft dabei alle wesentlichen Bereiche des Unternehmens, unabhängig von dessen Größe. Ein kleines, sehr gut strukturiertes Unternehmen kann daher ein besseres Ergebnis erzielen als ein großes, weniger gut strukturiertes Unternehmen.
Würde man den Systematic Cube mit einem Motor vergleichen, so hätte dieser acht Zylinder (die acht Hauptgeschäftsprozesse auf der Oberseite). Die Größe (Hubraum, Drehmoment und Leistung) des Motors würden durch das Volumen des Würfels wiedergegeben, was bei einem Unternehmen der Mitarbeiterzahl, dem Marktanteil und dem Umsatz entspricht. Der Business-Scan hingegen misst die Effektivität der einzelnen Zylinder beziehungsweise die Reife der Hauptgeschäftsprozesse. Jeder Zylinder kann maximal 100 Prozent Wirkungsgrad erzielen (was einer Maximalpunktzahl von 800 Punkten im Business-Scan entspricht). Ein großer Motor kann daher zwar mehr Leistung (Umsatz) haben als ein kleiner, aber bei dem kleinen Motor sind die Zylinder möglicherweise perfekt aufeinander abgestimmt, und jeder erzielt die maximale Wirksamkeit. In diesem Fall würde das kleinere Unternehmen deutlich bessere Gewinnmargen erzielen, Abläufe wären besser abgestimmt, und die Qualität der Mitarbeiterführung und Leistung wäre vorbildlich. Der Business-Scan ermöglicht den brancheninternen Vergleich von Unternehmen unterschiedlicher Größe. Es lässt sich leicht erkennen, dass ein Unternehmen auf einer hohen Entwicklungsstufe für die Zukunft deutlich besser positioniert ist als ein Unternehmen mit nur schwach entwickelter Reife.
Dieses Buch kann den Business-Scan durch einen erfahrenen Berater nicht vollständig ersetzen, gibt Ihnen aber eine klare Vorstellung von den untersuchten Bereichen und den Aktivitäten, die für eine positive Unternehmensentwicklung notwendig sind. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist eine offene und positive Grundeinstellung. Anfänglich mögen Ihnen einige Ideen neu und unkonventionell erscheinen. Seien Sie versichert, dass alle auf bewährten Ansätzen (sogenannten Best Practices) beruhen und in der Praxis mehrfach überprüft wurden.
Abbildung 1: Die acht Hauptgeschäftsprozesse des Systematic Cube
Um ein Unternehmen entwickeln und seine Reife bewerten zu können, müssen zwangsläufig bestimmte Begriffe definiert werden. Nur damit ist es möglich, übergreifende Vergleiche durchzuführen und ein zusammenhängendes Verständnis zu entwickeln. Aus diesem Grunde haben wir in diesem Buch Begriffen und deren Definition ein eigenes Kapitel gewidmet, damit Sie schnell darauf zurückgreifen können.
Gegensätzliche Ansichten
An einigen Stellen widersprechen die hier geschilderten Erfahrungen den bekannten Ansätzen. So werden beispielsweise im Hinblick auf Führung von den meisten Experten Methoden vertreten, die sich mehr oder weniger auf die Entwicklung einer Führungspersönlichkeit und deren Eigenschaften konzentrieren. In diesem Buch werden Ihnen hingegen vorrangig Ansätze vorgestellt, wie Sie durch eine Führungssystematik erfolgreich führen.
Der Grundgedanke dabei ist einfach: Wenn Sie es schaffen, durch ein gutes Führungssystem 90 bis 95 Prozent aller Fragen und Probleme unter den Mitarbeitern zu regeln, so brauchen Sie sich persönlich nicht mehr damit zu beschäftigen. Sie benötigen dafür also deutlich weniger Energie, Charisma und Führungspersönlichkeit, sondern können sich auf die kreative Lösung wirklich entscheidender Probleme verwenden. Dabei sind Sie gelassener, entspannter und sicherer als in einem Unternehmen, bei dem aufgrund eines fehlenden Systems und fehlender klarer Regeln ständig Unklarheiten auftreten. Die Grundlage aller hier vorgestellten Gedanken ist also immer die Idee, dass ein funktionierendes System (das aus dokumentierten und angewendeten Regeln, Anweisungen, Prozessen und Automatismen besteht) circa 95 Prozent aller Routineereignisse automatisch regelt und dadurch der Aufwand für den Unternehmer deutlich geringer wird. Gleichzeitig verbessern sich durch Systeme die Qualität, die Zuverlässigkeit und letztendlich die Zufriedenheit aller Beteiligten.
Wenn man sich mit unterschiedlichen Theorien und Ansätzen zur Unternehmensführung beschäftigt, so findet man letztendlich für jede Theorie ein Beispiel, das ihre Richtigkeit zu beweisen scheint. Oft werden diese Theorien auch mit ansprechenden Namen versehen und durch entsprechendes Marketing in den Fokus der Wahrnehmung gerückt. Andererseits findet man genauso leicht Beispiele, die scheinbar beweisen, dass die Theorie nicht zutrifft. Wenn Sie acht Experten befragen, erhalten sie zehn Meinungen.
Menschen neigen auch dazu, Dinge zu bewerten, von denen sie eigentlich keine Ahnung haben. Dies ist für Unternehmer im Hinblick auf Empfehlungen und Führungsmodelle anfänglich oft verwirrend. Es ist daher unabdingbar, dass Sie sich in jedem Fall eine eigene Meinung bilden und positive wie negative Veränderungen bemerken und diesen begegnen. Die hier vorgestellte Systematik hat den Vorteil, dass sie vollständig, zusammenhängend und aufeinander abgestimmt ist. Kein Aspekt wird dabei ausgelassen, und auch unangenehme Fragen werden beantwortet. Der Business-Scan beweist die Richtigkeit der hier getroffenen Aussagen. Trotzdem sind am Ende Ihre Fähigkeiten und Ihr Wille entscheidend, um das Ganze umzusetzen und mittels Ihres eigenen Unternehmens in eine reale Form zu verwandeln. Es geht dabei um nichts anderes als darum, hervorragend organisierte und erfolgreiche Unternehmen zu schaffen.
Stellen Sie sich eine Gesellschaft vor, in der Unternehmen umfangreichen Zugriff auf alle sinnvollen Organisationsinstrumente haben, die das Unternehmen professionalisieren und systematisieren. Leistungen werden kundenorientierter, Mitarbeiter arbeiten unter effektiver Führung und übernehmen persönliche Verantwortung, und der Unternehmer kann sich voll und ganz der kreativen Entwicklung des Unternehmens widmen. Auf diese Weise schaffen und unterstützen wir Unternehmen, die vorbildlich unsere Gesellschaft formen. Das ist das Ziel.
Teil 1: Lebensqualität und das Prozessmodell für unternehmerischen Erfolg
Erfolgsfaktor Nummer 1 – Lebensqualität
Die größten Fehler
Dem Unternehmer ist nicht klar, dass der eigentliche Zweck eines Unternehmens darin besteht, mehr Lebensqualität für alle Beteiligten zu schaffen. Lebensqualität wird mit Geld gleichgesetzt, und andere Parameter werden vernachlässigt.Die unternehmerische Vision fehlt: Der Sinn des Unternehmens ist nicht transparent. Der Nutzen des Unternehmens für Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft ist fraglich.Der Unternehmer hat seine finanziellen Ziele nicht hinreichend definiert: Meist sind die Ziele unklar, oder er will einfach so viel wie möglich verdienen. Hierdurch fehlt eine wichtige Zielgröße.Der Unternehmer hat seine Aufgaben nicht klar definiert: Die Aussage »Ich arbeite gerne!« ist meist das eigentliche Problem. Ein Unternehmer lässt andere arbeiten, kontrolliert und kommuniziert. Wer gerne arbeitet, sollte sich in der Firma eines anderen bewerben.Der Unternehmer verzichtet auf eine ausführliche Planung seiner Lebensziele: Es wird kein Businessplan erstellt, und die zentralen Fragen nach Zeit, Geld und Inhalt der Tätigkeit werden als geklärt betrachtet, obwohl sie es nicht wirklich sind.Meetings werden ohne Plan und Regeln geführt. Dadurch entsteht im Unternehmen der Eindruck, dass Kommunikation und Vereinbarungen beliebig und unverbindlich sind.Der Unternehmer vernachlässigt die persönliche Entwicklung und Freiheit: Wenn er immer als Erster kommt, als Letzter geht und am meisten opfert, ist er kein positives Vorbild. Als Vorbild sollte er das Leben genießen und wissen, dass es um mehr geht als zu arbeiten, Geld zu verdienen und das Unternehmen zu vergrößern.Geld, Zeit und Inhalt Ihrer Tätigkeit
Um Ihr Unternehmen langfristig zum Erfolg zu führen, müssen Sie es von Anfang an so ausrichten, dass es Ihre persönlichen Ziele unterstützt. Dafür ist es wichtig, diese persönlichen Ziele wirklich zu kennen. Leider tun das nur die wenigsten Unternehmer. Häufig haben sie stattdessen lediglich unklare Vorstellungen von ihrer Zukunft. Sie träumen davon, Millionär zu sein, ein großes Auto zu fahren und mehr Freiheit zu haben. Klare Anforderungen an ihr Leben stellen sie selten. Es ist jedoch dauerhaft nicht möglich, ein Unternehmen zu führen, das die eigenen Vorstellungen vom Leben nicht unterstützt. Wer pausenlos gegen seine Vorstellungen von Einkommen, Arbeitsinhalt und Freiheit arbeitet, wird irgendwann resignieren und aufgeben.
Daher definieren wir den Zweck eines Unternehmens in diesem Buch folgendermaßen:
Ein Unternehmen dient dazu, dem Unternehmer, den Mitarbeitern und den Kunden mehr Lebensqualität zu verschaffen.
Lebensqualität kann nicht alleine durch finanziellen Gewinn erreicht werden. Um die größtmögliche Lebensqualität für den Unternehmer zu erzielen, ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den folgenden Faktoren oberstes Ziel der unternehmerischen Aktivität.
Arbeitsaufwand
Definieren Sie möglichst frühzeitig, was Sie als optimalen durchschnittlichen Arbeitseinsatz für das Unternehmen erbringen möchten. Viele Unternehmer planen ihre Wochenarbeitszeit überhaupt nicht. Die Folge ist, dass jedes Wachstum auch automatisch mehr Arbeitszeit bedeutet, weil der Unternehmer weitere Verwaltungs- und Kontrollaufgaben übernimmt. Letztendlich sollte sich der Unternehmer auf die drei Bereiche Planung, Kommunikation und Kontrolle beschränken. Dafür genügen oft wenige Stunden pro Woche. Der deutlich größere Zeitanteil wird für operative Tätigkeiten benötigt. Schafft man es, diese zu reduzieren, so kann ein Unternehmer eine Firma durchaus mit vier bis acht Stunden Arbeitsaufwand pro Woche erfolgreich führen. Wer auf diese Weise plant, könnte also bei einer normalen 40-Stunden-Woche theoretisch fünf bis zehn Unternehmen gleichzeitig führen (was manche Unternehmer tatsächlich tun). Alles, was über die von Ihnen definierte wöchentliche Arbeitszeit hinausgeht, bedeutet eine Einschränkung der Lebensqualität. Außerdem sind mehrere Wochen Urlaub pro Jahr vorzusehen. Auch hier werden von den meisten Unternehmern zu viele Einschränkungen gemacht: Wer selbst in seiner Firma arbeitet, kann sich Urlaub kaum leisten. Neben den Kosten für den Urlaub selbst entsteht nämlich ein hoher Umsatzverlust, der nicht mehr ausgeglichen werden kann.Der Inhalt Ihrer Tätigkeit
Die eigentlichen Aufgaben des Unternehmers sind die kreative Planung des Unternehmens, die Kommunikation der unternehmerischen Idee und die Kontrolle der klar definierten operativen Ziele. Außerdem müssen bestimmte wichtige Entscheidungen zu Personalfragen und Strategie getroffen werden. Alle anderen Tätigkeiten gehören nicht mehr zu den Aufgaben des Unternehmers, sondern sind meist operativer Natur und könnten an Mitarbeiter oder einen angestellten Geschäftsführer delegiert werden. Wer als Unternehmer davon träumt, als Verkäufer oder Fachkraft in seiner eigenen Firma zu arbeiten – weil er zum Beispiel gerne mit Menschen zu tun hat –, und dafür dann einen Vertriebsleiter und Geschäftsführer benötigt, der die anderen Mitarbeiter für ihn führt, der sollte sich besser um eine Anstellung bei einer Firma bemühen, die bereits ein erfolgreiches System besitzt.Finanzieller Erfolg
Der Treibstoff für funktionierende Unternehmen ist das Geld, das durch ihre Aktivitäten erwirtschaftet wird. Gleichzeitig muss der Unternehmer so viel Geld aus der Firma entnehmen können, dass er seinen gewünschten Lebensstil damit finanzieren kann. Zu Beginn der unternehmerischen Tätigkeit sollten Sie daher festlegen, wie viel Geld Sie für Ihren Lebensunterhalt benötigen. Definieren Sie drei Größen: Legen Sie zunächst das absolute Minimum fest, das Ihr Unternehmen für Sie erwirtschaften muss. Diese Größe ist die Mindestvoraussetzung, die dauerhaft nicht unterschritten werden darf. Wenn Ihr Unternehmen dieses Minimum nicht erwirtschaften kann, müssen Sie bereit sein, es aufzugeben. Leider gibt es viele Unternehmer, die diesen Ratschlag nicht berücksichtigt und ihr Unternehmen in die Insolvenz geführt haben. Dann ist häufig auch das private Vermögen so geschädigt, dass man Jahre braucht, um wirtschaftlich wieder auf die Beine zu kommen.Anschließend legen Sie das jährliche Wunschgehalt fest, das Ihnen einen annehmbaren Lebensstandard ermöglicht. Mit diesem Gehalt haben Sie bei der oben definierten Arbeitszeit die höchste Lebensqualität. Wenn Sie es jährlich um 3 bis 5 Prozent steigern können, während Ihre Arbeitszeit sinkt, dann erfüllt Ihr Unternehmen seinen Zweck für Sie optimal.Wer hingegen sein Gehalt bis zum möglichen Maximum steigern möchte, der riskiert, dass er dafür zu viel Arbeitszeit und persönliche Opfer erbringen muss.Lebensqualität ist die Kombination vieler Faktoren, von denen die wichtigsten für den Unternehmer Geld, Zeit und Inhalt der Tätigkeit sind.
Die Erfahrung zeigt, dass der vierte wichtige Faktor die Gesundheit ist. Er wird anfänglich meist unterschätzt und ist auch nicht Bestandteil dieses Buchs. Bitte achten Sie trotzdem darauf, ernsthaften gesundheitlichen Problemen den Vorrang vor anderen Dingen zu geben.
Die optimale Vorgehensweise besteht also darin, zunächst ein einfaches Unternehmen zu planen und zu erschaffen, das Ihren Lebensstandard optimal finanziert und dabei nur wenig Arbeitszeit von Ihnen verlangt. Anschließend kann die gewonnene Zeit genutzt werden, um weitere Unternehmen nach einem ähnlichen Bauplan zu schaffen, die Ihnen dann deutlich höhere Gewinne ermöglichen.
Abbildung 2: Beispiel für einen optimalen Verlauf von Einkommen und Arbeitszeit
Ein wichtiger Grundsatz des amerikanischen Managementberaters Michael Gerber lautet:
Das System verrichtet die Arbeit, die Menschen betreiben das System.
Wir sehen dieses Prinzip als Grundlage für eine optimale Unternehmensentwicklung an. Der Unternehmer sollte sich deshalb darauf konzentrieren, Systeme zu schaffen, welche die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen (zum Beispiel Marketing, Interessentengewinnung, Führung und Kundengewinnung) möglichst automatisch erledigen. Anschließend sucht man sich nach einer klar definierten Vorgehensweise (Rekrutierungsprozess) die passenden Mitarbeiter, welche die durch das System vorgegebenen Anforderungen und Aufgaben erfüllen. Dabei werden die Systeme immer so aufgebaut, dass sie von Mitarbeitern mit möglichst geringer Qualifikation ausgeführt werden können. Auf diese Weise spart der Unternehmer Lohnkosten und hat gleichzeitig die Sicherheit, dass die Leistungen auch tatsächlich mit hoher Zuverlässigkeit erbracht werden.
Auch wenn das hier beschriebene Prinzip auf den ersten Blick schwierig erscheint, ist es doch möglich. Beispielsweise konnte in der Immobilienbranche gezeigt werden, dass Aushilfen und Auszubildende den Einkauf von zu vermarktenden Immobilien mit gleicher Zuverlässigkeit und Erfolgsquote durchführen können wie erfahrene Makler. Für den Unternehmer bedeutet dies eine große Ersparnis, da Makler üblicherweise prozentual am Einkaufserfolg beteiligt werden, während Aushilfskräfte nur sehr geringe Kosten verursachen. Der größte Widerstand bei der Entwicklung des zugrunde liegenden Systems war dabei nicht die Definition der Aktivitäten und Abläufe, sondern die Überzeugung der meisten Unternehmer, dass es nicht möglich sei, diese Spezialistentätigkeit durch ein System auf »normale« Mitarbeiter zu übertragen.
Grundprinzipien
Die folgenden Grundprinzipien sind von Bedeutung bei der Beantwortung der Frage: »Was bedeutet Lebensqualität für mich als Unternehmer?«
Das Prinzip des Lebens: Ihre Firma ist nicht Ihr Leben und idealerweise von diesem getrennt. Betrachten Sie sich als Mutter oder Vater eines Unternehmens, das auch ohne Sie existenzfähig ist und eine eigene Identität hat. Wenn Sie sich bisher als Herz des Unternehmens gesehen haben (das Herz arbeitet unermüdlich) oder als der Kopf (kein anderer außer Ihnen denkt in diesem Unternehmen wirklich nach) oder als die Beine (Sie gehen den Weg vor, die anderen folgen) oder die Hände (nur Sie handeln), dann ändern Sie bitte dringend diese Sichtweise.Das Prinzip des geringsten Widerstandes: Menschen folgen Naturgesetzen. Das Gesetz des geringsten Widerstandes besagt, dass ein Element in einem System immer den Weg wählen wird, der am wenigsten Energie beziehungsweise Aufwand erfordert. Der Weg selbst ist immer von der Struktur der Umgebung abhängig. Schaffen Sie also die richtigen Strukturen, dann arbeiten Mitarbeiter erfolgreicher in Ihrem Sinne (weil alles andere für sie unbequemer ist), und Sie selbst werden ebenfalls erfolgreicher und benötigen weniger Energie.Das Problem der Magie ist nicht, dass sie nicht funktioniert. Das Problem ist, dass sie es tut!Mit anderen Worten: Achten Sie auf Ihre Wünsche, denn sie könnten in Erfüllung gehen! Viele Menschen denken, sie könnten die wesentlichen Fragen in ein bis zwei Stunden ausreichend beantworten und dann ihr Leben danach führen. Leider zeigt sich später oft, »dass man es so ja nicht gemeint hatte«, doch dann ist es zu spät, die Richtung noch einmal zu ändern. Nehmen Sie sich also bitte genügend Zeit, auch dann, wenn Sie die oben beschriebenen Fragen nach Geld, Zeit und Inhalt Ihrer Tätigkeit schon einmal beantwortet haben. Wenn Sie die richtige Antwort gefunden haben, werden Sie es fühlen. Sind Sie noch unsicher, so prüfen Sie, was an Ihrem Ziel noch fehlt, damit Sie wirklich zu 100 Prozent begeistert sind.Lebensqualität für Kunden und Mitarbeiter – die unternehmerische Vision
Betrachtet man die persönlichen Grenzen für Wachstum und Effektivität von Mitarbeitern in Unternehmen, kann man leicht sehen, dass vor allem die Personen benachteiligt sind, die sich mit der Erschaffung von Dingen oder dem Erbringen von Dienstleistungen befassen. Eine Fachkraft, die beispielsweise Beratungen für Kunden durchführt, ist durch die Anzahl der möglichen Beratungen in einem bestimmten Zeitraum eingeschränkt. Ein Automechaniker ist durch die Anzahl der möglichen Reparaturen beschränkt, ein Künstler durch die Anzahl der gleichzeitig durchführbaren Projekte. In allen genannten Beispielen ist die persönliche Leistungsfähigkeit durch die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt.
Personen, die andere Mitarbeiter führen, sind ebenfalls von ihren fachlichen Fähigkeiten abhängig. Je nach Systematisierungsgrad der Führungsaufgaben und je nach der auszuführenden Tätigkeit der Mitarbeiter kann eine Führungskraft nur eine geringe Zahl von Mitarbeitern betreuen. Jeder Manager ist also beschränkt durch die Anzahl der Mitarbeiter, die er direkt führen kann.
Versucht ein Unternehmer, eine Firma zur Größe zu entwickeln, indem er selbst alles steuert und die Mitarbeiter selbst betreut, so wird er schnell an seine persönlichen Grenzen gelangen, und das Unternehmenswachstum wird stagnieren. Die Wachstumsgrenze für einen Unternehmer ist die Anzahl der Manager und Führungskräfte, die er für seine Idee begeistern kann. Liegt also eine gute Idee vor, die andere überzeugt, ist es möglich, Menschen dafür zu gewinnen, sodass sie später im Sinne dieser Idee handeln und entscheiden. Eine solche Idee hat immer mit der Schaffung von mehr Lebensqualität zu tun und überzeugt durch ihre Einfachheit.
Die unternehmerische Vision beschreibt die Idee von mehr Lebensqualität aus der Perspektive des Nutzens für andere Personen. In der Zusammenarbeit mit Unternehmern wird immer wieder deutlich, dass sich der größte Teil der Unternehmer damit überhaupt noch nicht beschäftigt hat. Auf die Frage, was die unternehmerische Vision ist, werden häufig keine sinnvollen Antworten gegeben. Stattdessen liefern die Unternehmer Wachstumsfantasien. »Unsere Vision ist es, 100 Mitarbeiter zu beschäftigen und bis zum Jahr 2015 8 Millionen Euro Umsatz zu erwirtschaften!«, lautet eine davon. Wenn der Berater beim Business-Scan fragt: »Was habe ich oder was hat einer Ihrer Kunden davon, wenn Ihr Unternehmen 100 Mitarbeiter beschäftigt? Unternehmen dieser Größenordnung gibt es schließlich sehr häufig!«, ist der Unternehmer verblüfft und meistens sprachlos.
Eine unternehmerische Vision beantwortet immer auch die Frage: »Was bringt es mir (als Kunde, Mitarbeiter oder Investor), wenn ich dieses Unternehmen unterstütze?«
Jede Formulierung, die sich mit der Größe, dem Gewinn oder dem Einfluss des Unternehmens beschäftigt, zeigt keinen erkennbaren Nutzen für Außenstehende. Vielleicht können die Mitarbeiter noch einen Vorteil in Größe sehen, weil sie die Karriere erleichtert oder die Chancen für Bewerbungen bei anderen Unternehmen erhöht – für den Kunden bringt reine Größe jedoch sicher keinen Vorteil.
Eine Vision muss sich also mit Themen beschäftigen, die für Mitarbeiter und Außenstehende gleichermaßen interessant und wichtig sind. Dabei ist vor allem das von Belang, was die Lebensqualität der Betroffenen oder der Gesellschaft steigert. Wenn das Unternehmen eine positive gesellschaftliche Entwicklung begünstigt oder sich für die Beseitigung negativer Faktoren einsetzt, gewinnen alle Beteiligten dabei. Einige Beispiele sollen dies verdeutlichen:
Immobilienmakler können versuchen, ein Unternehmen zu schaffen, das alle Beteiligten vor Risiken beim Wohnungskauf schützt. Hierdurch steht das Maklerunternehmen für Sicherheit und Seriosität und unterstützt seine Kunden bei einer der wichtigsten finanziellen und persönlichen Entscheidungen in ihrem Leben.
Anstatt sich auf die beste Ausbildung und Fachkompetenz zu konzentrieren, können Ärzte sich dafür einsetzen, Gesundheit zu fördern und einen Betrag zur gesunden Lebensführung zu leisten. Hierbei kann sich das Unternehmen durch entsprechende Forschung und Kommunikation mit den Patienten profilieren.
Technische Dienstleister können ein umfassendes Verständnis der geschäftlichen Probleme ihrer Kunden aufweisen. Statt Computerprobleme zu lösen, bieten IT-Dienstleister eine optimale Unterstützung und Gestaltung der Geschäftsprozesse von Kunden durch EDV.
Ein Softwareanbieter kann eine bessere Gestaltung der Arbeitsabläufe und damit den geschäftlichen Erfolg seiner Kunden gewährleisten, anstatt immer mehr Funktionen in seine Programme einzubauen.
Durch eine geschickt formulierte unternehmerische Vision wird also deutlich, in welcher Hinsicht das Unternehmen mehr Lebensqualität erzeugt, welche Werte unterstützt werden und in welchem größeren Zusammenhang das Unternehmen einen sinnvollen Beitrag leistet. Wer sich als Unternehmenslenker die Zeit nimmt, eine klare Vision zu formulieren, der gewinnt nicht nur mehr Kunden. Er kann sich auch dann der Unterstützung seiner Idee durch andere sicher sein, wenn die wirtschaftliche Entwicklung negativ ist oder ein Mitbewerber gerade einen besseren Service oder eine besondere Innovation anbietet.
Eine unternehmerische Vision ist die Grundlage für die Kommunikation nach außen und die Basis für Wachstum und Gewinn – gerade auch in schwierigen Zeiten oder wenn die Mitbewerber im Service oder in der Fachkompetenz überlegen sind. Wer durch seine unternehmerische Vision für mehr Lebensqualität einsteht und echten Sinn vermittelt, ist der moralische Sieger und gewinnt die Herzen der Menschen. Auch wenn es an dieser Stelle etwas ungehörig klingen mag, so wird sich dies letztendlich wieder in Profit umwandeln.
Stellen Sie sich die Wünsche der Menschheit als Wellen in einem Meer von Bedürfnissen vor. Manche dieser Wünsche erzeugen große Wellen, andere nur sehr kleine. Wenn Sie eine Vision formulieren, die im Einklang mit einer großen Welle ist, wird Ihr Unternehmen von dieser Welle nach vorne getragen. Ein solches Beispiel ist Wikipedia. Jimmy Wales, der Gründer von Wikipedia, hat die Vision treffend formuliert: »Stellen Sie sich eine Welt vor, in der jeder Mensch freien Zugang zum gesamten Wissen der Menschheit hat. Das ist unser Ziel!«
Mit dieser Vision erzeugt das Unternehmen eine Resonanz auf das millionenfach geäußerte Bedürfnis nach freiem Zugang zu Bildung und Wissen. Wikipedia bietet allen Menschen eine Plattform, die dieses Bedürfnis teilen. Das Ergebnis ist die kostenlose Unterstützung durch Tausende ehrenamtlich tätige Autoren, die diese unvergleichliche Online-Enzyklopädie in der ganzen Welt täglich aktualisieren und vervollständigen. Nur durch diese Vision und die damit verbundene Anziehungskraft ist es möglich, dass Wikipedia eine solche Entwicklung erlebt.
Was können Sie selbst tun?
Fassen Sie Ihre bisherigen Antworten in einer klaren Aussage zusammen
Meine ideale wöchentliche Arbeitszeit beträgt ___ Stunden. Jedes Jahr nehme ich mindestens ___ Wochen Urlaub. In der Urlaubszeit bin ich in der Lage, mich ausschließlich auf meine Erholung zu konzentrieren.
Ich benötige monatlich mindestens ___ Euro, um meinen jetzigen Lebensstil zu erhalten. Mein Unternehmen soll für mich in ___ Jahren mindestens ___ Euro pro Jahr vor Steuern erwirtschaften. Wenn ich das Unternehmen verkaufen sollte, muss der Verkaufswert mindestens ___ Euro ergeben. Ich bin bereit, in schlechten Zeiten auch für ___ Euro monatlich zu arbeiten, wenn es aus wirtschaftlichen Gründen sein muss. Unterschreitet mein Einkommen diesen Wert für mehr als ___ Monate, werde ich das Unternehmen auflösen.
Meine Tätigkeit besteht hauptsächlich aus strategischer Planung, dem Aufbau von Systemen, Kommunikation und Kontrolle. Operative Tätigkeiten delegiere ich konsequent an meine Mitarbeiter, nachdem ich die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen habe.
Meine unternehmerische Vision sorgt für mehr Lebensqualität für alle Beteiligten (Kunden, Mitarbeiter, Unternehmer) und lautet:
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Ihr Wochenplan: Organisieren Sie Ihr Arbeitsleben
Wer nur in der Firma und nicht an der Firma arbeitet, ist letztendlich nur ein besserer Angestellter. Da der Unternehmer die größte Verantwortung trägt, wird er als bester Angestellter von allen Mitarbeitern am meisten arbeiten und viele Tätigkeiten selbst ausführen. Natürlich bleibt dann keine Zeit mehr, an der Firma zu arbeiten und die weitere Entwicklung zu beeinflussen. Erfolglose Unternehmer arbeiten pausenlos im Tagesgeschäft und haben keine festen Zeiten, in denen sie sich ausschließlich der strategischen Entwicklung des Unternehmens widmen. Bringen Sie Ordnung in Ihr zukünftiges Berufsleben und schaffen Sie die Basis für zukünftige Freiräume! Erstellen Sie sich einen schriftlichen Wochenarbeitsplan, den Sie von nun an strikt einhalten. Er ähnelt einem Stundenplan und sollte die folgenden Punkte berücksichtigen:
Verplanen Sie nur 80 Prozent Ihrer Zeit. Wenn möglich, lassen Sie pro Woche einen ganzen Tag frei. Dieser Tag dient der Reduzierung Ihrer Arbeitsbelastung. Sie erreichen dies nämlich nicht, indem Sie planen, in drei Jahren weniger zu arbeiten, sondern nur wenn Sie ab jetzt weniger arbeiten. Mit der Zeit werden Sie mehr Routinetätigkeiten in kürzerer Zeit erledigen können, sodass sie noch mehr Zeit sparen werden. Im Moment genügt ein Tag. Ist ein voller Tag nicht machbar, so planen Sie täglich zwei Stunden Freiraum ein.Als Geschäftsführer (siehe Führungssystematik) lautet Ihre Hauptaufgabe »Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die das langfristige Überleben des Unternehmens sichern«. Solange Sie noch nicht über einen angestellten Geschäftsführer verfügen, planen Sie hierfür mindestens einen halben Tag pro Woche ein. Später können Sie diese Aktivitäten auf Mitarbeiter übertragen und dadurch einen halben Tag Freizeit gewinnen.Planen Sie täglich maximal eine Stunde für die Bearbeitung von E-Mails ein.Planen Sie zwei Zeiteinheiten pro Tag für Rückrufe ein, idealerweise von 13 bis 13:30 Uhr und von 16:30 bis 17 Uhr. Zu anderen Zeiten sind Sie nur per Anrufbeantworter oder Assistenz erreichbar. Besprechen Sie Ihren Anrufbeantworter entsprechend. Nur eine Fachkraft muss für Kunden immer erreichbar sein, und die Erfahrung zeigt, dass Kunden diese klare Regelung fast einstimmig akzeptieren und positiv aufnehmen.Ein wesentliches Element für unternehmerischen Erfolg ist Kommunikation. Daher planen Sie ebenfalls mindestens einen halben Tag für Gespräche, Einarbeitung/Einweisung von Mitarbeitern, Teambesprechungen und Telefonate ein. Richten Sie eine wöchentliche Sprechstunde für Unvorhergesehenes ein. Mitarbeiter können diese Sprechstunde nach vorheriger Anmeldung und Bekanntgabe des Themas nutzen, um spezielle Fragen zu klären.Legen Sie eine erste wichtige Regel für das Unternehmen fest: Meetings dauern maximal 45 Minuten. Legen Sie für Meetings klare Regeln und eine Standardagenda fest. Da Routinebesprechungen immer auf die gleiche Weise verlaufen, benötigen Sie nur eine Agenda, und alle kommenden Besprechungen sind ausreichend vorbereitet. Auf diese Weise schaffen Sie das erste Mal eine einfache Systematik in Ihrem Unternehmen.Erklären Sie Ihrem Team Ihren neuen Terminkalender und die Systematik für Meetings. Sorgen Sie dafür, dass Sie während der Planzeiten nicht durch andere Dinge unterbrochen werden. Ihre Tür ist zu den entsprechenden Zeiten offen, zu allen anderen Zeiten stehen Sie nicht zur Verfügung. Hängen Sie ein Schild an die Tür »Bitte nicht stören!« und benutzen Sie dieses als Signal. Hierdurch entstehen klare Kommunikationsregeln in Ihrem Unternehmen, die allen Beteiligten zeigen, dass ein ergebnisorientiertes Arbeiten erwünscht ist und konsequent durchgeführt wird.
Beispiel für Standardregeln eines Meetings
Das Meeting beginnt pünktlich und wird nicht durch Anrufe unterbrochen.Es gibt keine Pause innerhalb des Meetings.Auf zu spät Kommende wird nicht gewartet, und das Meeting wird gegebenenfalls auch mit weniger Teilnehmern durchgeführt.Vor dem Meeting werden der Protokollant und der Meetingleiter bestimmt.Der Meetingleiter ist für die Zeitvorgaben und den geplanten Ablauf zuständig. Er bestimmt auch, wer Redezeit bekommt.Das Protokoll wird direkt während der Sitzung geschrieben, vorgelesen und gilt dann als genehmigt. Die Datei wird an einem dafür vorgesehenen Platz abgelegt, sodass Interessierte darauf zugreifen können. Rückwirkende Abstimmungsrunden, umfangreiche E-Mail-Verteiler und Einspruchsfristen sind nicht vorgesehen.Beispiel für die Standardagenda eines Vertriebsmeetings
Bericht der Vertriebsleitung (10 Minuten): Begrüßung, aktuelle Neuigkeiten und Kontrolle der im letzten Meeting getroffenen VereinbarungenBericht über die letzten Verkaufsaktivitäten (5 Minuten)Aktuelles zum Beispiel Entwicklungen aus der Branche, besondere Aktionen (10 Minuten)Teamarbeit, Potenziale, Zusammenarbeit und Regeln, Nutzung von Software, Vertretungsbesprechungen, Zielkontrolle, Umgang mit Kunden (15 Minuten)Abnahme des Protokolls (5 Minuten)Tabelle 1: Beispielagenda eines Vertriebsmeetings
Kontrollfragen
Ist allen Beteiligten des Unternehmens klar, dass der Zweck des Unternehmens in der Schaffung von Lebensqualität besteht?Sind die Rolle des Unternehmers und seine Aufgaben klar definiert?Wird die Rolle des Unternehmers (strategische Entwicklung) klar von der des Geschäftsführers (operative Unternehmensleitung) unterschieden? (Auch bei sogenannten Ein-Mann-Unternehmen ist diese Trennung sinnvoll, denn wenn das Unternehmen wächst, ist es später sinnvoll, die Rollen auf zwei Personen zu verteilen.)Sind die Ziele des Unternehmers hinsichtlich Zeit, Geld und Inhalt seiner Tätigkeit klar definiert?Gibt es einen Businessplan mit strategischen Unternehmenszielen, der die Ziele des Unternehmers unterstützt und deren Erfüllung ermöglicht?Ist die unternehmerische Vision anziehend, motivierend und belastbar? Stehen die wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens hinter der Vision?
