Die 5 Rollen einer Führungskraft I 3. überarbeitete Auflage E-Book

Jachtchenko Wladislaw

• Herausgeber: Remote Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 181

Beschreibung

Beherrschen Sie die 5 Rollen der idealen Führungskraft? Gute Führungskräfte wissen, dass Fachkompetenz nicht alles ist. Denn Menschen führen zu können erfordert eine sehr hohe Führungskompetenz. Doch fokussieren wir uns in der Ausbildung, im Studium und als Experte fast ausschließlich auf die Fachkompetenzen – und die so wichtige Kompetenz im Bereich der Führung hinkt bei den meisten weit hinterher. Dadurch misslingt vielen Führungskräften der ideale Umgang mit ihrem Team, was sie an internen Konflikten, fehlender Motivation und mäßiger Kommunikation täglich zu spüren bekommen.  Damit Sie als Leader die nötige Anerkennung finden und Ihre Leadership Skills auf das nächste Level heben, bringt  dieses Buch die weltweit besten Führungs-Tools des 21. Jahrhunderts auf den Punkt.  Der Führungskräfte-Trainer Wladislaw Jachtchenko verrät Ihnen in seiner prägnanten Art, wie Sie diese 5 Rollen der idealen Führungskraft besser beherrschen:  Rolle 1:  Als Kommunikator charismatisch auftreten und überzeugen!  Rolle 2:  Als Manager effektiver und effizienter arbeiten!  Rolle 3:  Als Team-Leader nachhaltig motivieren und besser delegieren!  Rolle 4:  Als Psychologe jedem Mitarbeiter individuell und empathisch begegnen!  Rolle 5:  Als Problemlöser Konflikte managen und Veränderungen durchsetzen!   Weil Ihre Zeit wertvoll ist, gibt der Autor Wlad auf jeder Seite konkrete und praxisbewährte Tools und Best Practices, die Sie sofort in den Alltag integrieren können.   Das Ergebnis:  Sie werden zu einem motivierenden Kommunikator, dem es leicht fällt, positive Mitarbeitergespräche zu führen. So bringen Sie Ihre Mitarbeiterführung sowie Ihr Personalmanagement auf ein sehr hohes Niveau. Nach der Lektüre sind Sie nicht nur eine noch effektivere, sondern auch eine sympathischere Führungskraft und werden so Ihrer Führungsrolle gerecht. 

Leseprobe

Überarbeitete und erweiterte Auflage © 2023 Wladislaw Jachtchenko

Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung bedarf der ausschließlichen Zustimmung des Autors. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Verwertung, Übersetzung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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[email protected]

ISBN Ebook: 9783948642105

ISBN Print: 978-3948642099

ISBN Hardcover: 978-3948642112

Erste Auflage 2020

Zweite Auflage 2021

Dritte Auflage © 2023 by Remote Life LLC, Powerline Rd., Suite 301-C, 33309 Fort Lauderdale, Fl., USA

Covergestaltung und Satz: Verena Köpper

Korrektorat: Katrin Gönnewig, Markus Czeslik

Lektorat: Katrin Gönnewig, Isabelle Gubisch

Redaktion: Dr. Li Töppe

Grafiken: S. 15 + Kapitelbeginn 1: jesadaphorn, Kapitelbeginn 2: Mogil, Kapitelbeginn 3: hobbit_art, Kapitelbeginn 4: Innart, Kapitelbeginn 5: yupiramos auf depositphotos, restliche Grafiken: Verena Klöpper

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Leadership als multidimensionale Aufgabe

Die fünf Rollen einer erfolgreichen Führungskraft

1. Der Kommunikator: Rhetorik für Führungskräfte

1.1 Argumente sind «SEXI»

a) Erste Stufe des Arguments: Das Statement

b) Zweite Stufe des Arguments: Die Explanation

c) Dritte Stufe des Arguments: Das Example

d) Vierte Stufe des Arguments: Der Impact

1.2 Reden ist Silber – Zuhören ist Gold

a) Vortäuschendes Zuhören (1. Stufe)

b) Kürzendes Zuhören (2. Stufe)

c) Selektives Zuhören (3. Stufe)

d) Übertrumpfendes Zuhören (4. Stufe)

e) Egoistisches Zuhören (5. Stufe)

f) Beratendes Zuhören (6. Stufe)

g) Aufmerksames Zuhören (7. Stufe)

h) Aktives Zuhören (8. Stufe)

i) Empathisches Zuhören (9. Stufe)

j) Helfendes Zuhören (10. Stufe)

k) Das Gedankenexperiment der sieben Hierarchiestufen

1.3 Körpersprache ist King

a) Warum ist Blickkontakt so wichtig?

b) Gestik unterstreicht Inhalt

c) Langsame Bewegungen strahlen Ruhe aus

1.4 Die Stimme bestimmt die Stimmung

a) Enthusiasmus

b) Richtige Betonung

c) Bewusste Pausen

1.5 Offene Feedbackkultur schaffen

a) «Widerspruch ist willkommen!»

b) «Lob, wem Lob gebührt.»

c) «Kritik diplomatisch verpacken»

1.6 Werte und Visionen des Unternehmens klar kommunizieren

a) Werte und Visionen definieren

b) Werte und Visionen als Führungskraft vorleben

c) Werte und Visionen festigen

2. Der Manager: Produktivitätstechniken & Zeitmanagement

2.1 Eisenhower-Regel

2.2 Die Not-to-do-Liste

2.3 Die ALPEN-Methode

2.4 Das Pareto-Prinzip

2.5 Die SMART-Formel

2.6 Die körperliche Fitness

a) Die Bedeutung des Schlafs

b) Die Bedeutung des Essens

c) Die Bedeutung der Gesundheit

2.7 Die Ja-Falle

a) «Später vielleicht»

b) «Was genau soll ich da erledigen?»

c) «Jetzt ist leider ungünstig»

d) Etwas anderes anbieten

e) «Nein»

2.8 Die Blöcke-Methode

2.9 Die Salami-Technik

2.10 Das Zeit-Tagebuch

Fazit

3. Der Team-Leader: Teams führen & Mitarbeiter motivieren

3.1 Führungsstile

a) Autoritärer Führungsstil

b) Kooperativer Führungsstil

c) Laissez-faire-Führungsstil

d) Situativer Führungsstil

e) «Management-by»-Konzepte

3.2 Gekonnt Meetings leiten

a) Informations-Meetings

b) Entscheidungs-Meetings

c) Brainstorming-Meetings

d) Trainings-Meetings

e) AMA-Meetings

f) Zehn allgemeine Meeting-Regeln

3.3 Team-Leader sein und Gruppen führen

3.4 Richtig delegieren

a) Die inneren Einwände gegen das Delegieren

b) Die Grenzen des Delegierens

3.5 Erfolgreich Verhandlungen führen

a) Harvard-Prinzip Nr. 1: Person und Sache voneinander trennen

b) Harvard-Prinzip Nr. 2: Die Interessen hinter den Positionen herausfinden

c) Harvard-Prinzip Nr. 3: Optionen finden, ohne zu werten

d) Harvard-Prinzip Nr. 4: Objektive Kriterien ermöglichen einen fairen Kompromiss

3.6 Mitarbeiter motivieren

a) Transaktionale Führung

b) Transformationale Führung

4. Der Psychologe: Persönlichkeitstypen & Teambuilding

4.1 Persönlichkeitstypen nach dem 4-Farben-Modell

a) Der «rote» Typ

b) Der «blaue» Typ

c) Der «gelbe» Typ

d) Der «grüne» Typ

e) Anwendung des 4-Farben-Modells im Alltag

4.2 Das Mitarbeitergespräch

a) Das Setting für das Mitarbeitergespräch

b) Richtig kritisieren

c) Richtig loben

d) Die Vergangenheit analysieren

e) Ziele und Meilensteine vereinbaren

f) Häufige Beurteilungsfehler durch Führungskräfte

g) Zur Kontinuität der Mitarbeitergespräche

4.3 Das Team-Building

a) Team-Events, die zusammenschweißen

b) Strategisches Recruiting

5. Der Problemlöser: Konfliktmanagement & Change Management

5.1 Professionelles Konfliktmanagement

a) Welche Typen von Konflikten gibt es?

b) Welche Konfliktpersönlichkeiten gibt es?

c) Welche Arten der Konfliktbewältigung gibt es?

d) Kommunikative Konfliktverstärker

e) Wie bereiten Sie sich idealerweise auf Konfliktgespräche vor?

f) Welche Rollen können Sie als Führungskraft beim Konflikt-management übernehmen?

g) Praktische Tipps für die Konfliktmoderation/Mediation

h) Sonderproblem: Mobbing

5.2 Professionelles Change Management

a) Die zwei Tools des Change Managements: Angst und Hoffnung

b) Warum Mitarbeiter meist gegen den Change sind

c) Wie Sie als Führungskraft von der Skepsis der Mitarbeiter profitieren

d) Das 8-Phasen-Modell von John P. Kotter

Schluss: Selbstmotivation als Schlüssel zum Erfolg

Zehn Literaturempfehlungen

Über den Autor

Einleitung:

Leadership als multidimensionale Aufgabe

Führungskraft sein ist eine multidimensionale Aufgabe. Effektive Führungskräfte beherzigen und beherrschen fünf Rollen, die der Job der Führungskraft in jeder Branche mit sich bringt:

Rolle 1: Überzeugender Kommunikator

Rolle 2: Effektiver Manager

Rolle 3: Motivierender Team-Leader

Rolle 4: Empathischer Psychologe

Rolle 5: Geschickter Problemlöser

Dieses Buch befähigt Sie dazu, diese fünf unterschiedlichen Rollen zu meistern und eine effektive und sympathische Führungskraft zu werden.

Als Kommunikator geht es darum, charismatisch aufzutreten und die Mitarbeiter und Geschäftspartner zu überzeugen. Dafür brauchen Sie die Körpersprache und Stimme eines Leaders sowie argumentative Überzeugungstechniken, mit denen Sie Ihre Gesprächspartner in Ihrem Sinn beeinflussen können.

Natürlich zählen auch Zuhörerqualitäten zum rhetorischen Repertoire jeder erfolgreichen Führungskraft. Als professioneller Kommunikator schaffen Sie auch eine offene Feedbackkultur in Ihrer Firma. Sie kommunizieren Werte und Visionen so, dass Ihre Mitarbeiter gern und motiviert zur Arbeit gehen.

Dieses Buch vermittelt Ihnen die Rhetorik-Tools, mit denen Sie souverän den Kommunikationsalltag meistern (Kapitel 1).

Als Manager möchten Sie effektiv und effizient arbeiten. Dafür gibt es bewährte Techniken. Mithilfe der hier vorgestellten Effizienz- und Effektivitäts-Tools können Sie Ihren Output vervielfachen, ohne sich zu überarbeiten. Die in diesem Buch vorgestellten Techniken lassen sich sehr einfach in den Alltag integrieren. Dazu gibt es praktische Übungen für Sie, mit denen Sie sich schnell an die Produktivitätstechniken gewöhnen und sich diese rasch zur Gewohnheit machen (Kapitel 2).

Als Team-Leader motivieren Sie Ihr Team und delegieren Aufgaben an Ihre Mitarbeiter. Sie geben klare Richtungen vor und sorgen dafür, dass die unternehmerischen Pläne – trotz manchmal unvorhergesehener Schwierigkeiten – erfolgreich umgesetzt werden. Vor allem die Frage, wie Sie einzelne Mitarbeiter nachhaltig motivieren können, spielt im Alltag eine überragende Rolle. Aber auch die Kunst, Gruppen richtig zu führen, erfolgreich zu verhandeln und den Führungsstil an den jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters anzupassen, gehören zu den notwendigen Leader-Skills (Kapitel 3).

Als Psychologe sollten Sie die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen kennen und jedem Mitarbeiter seinem Charakter entsprechend empathisch begegnen. Sie lernen hier das Wesentliche über Menschentypen und wie Sie auch mit schwierigen Mitarbeitern eine gemeinsame Basis finden. Zudem ist das Mitarbeitergespräch der Schlüssel zu Ihrem Mitarbeiter. Dieses erfolgreich zu meistern sichert Ihnen den Erfolg. Auch für das Thema Teambuilding sind Sie natürlich verantwortlich – sowohl bei der Einstellung neuer Mitarbeiter als auch im bestehenden Team geht es darum, dass die Mitarbeiter sich als Team begreifen und an einem Strang ziehen (Kapitel 4).

Als Problemlöser managen Sie die Konflikte innerhalb Ihres Teams und sind verantwortlich für das Change Management: Notwendige und manchmal auch unpopuläre Entscheidungen müssen im Sinne des Unternehmens umgesetzt werden. Von der Fähigkeit, wie Sie Konflikte lösen und notwendige Veränderungen anstoßen, hängt Ihr Erfolg als Führungskraft ab. Die hier vorgestellten Problemlösungs-Tools werden Ihnen helfen, diese Rolle professionell auszufüllen (Kapitel 5).

Diese fünf Rollen zu beherrschen ist natürlich eine Herausforderung. Doch glauben Sie mir: Diese Herausforderung wollen Sie meistern! Denn es bringt Ihnen eine innere Erfüllung, sich auf den Weg zu machen zu einer idealen Führungskraft und zu spüren, dass Sie immer besser managen und immer besseres Feedback von Mitarbeitern und Kunden bekommen.

Dieses Buch dient dazu, Ihnen die besten Tools für die fünf Rollen der Führungskraft in nur wenigen Stunden kurz und verständlich nahezubringen. Im Folgenden gibt es daher kein pseudowissenschaftliches Geplänkel und auch keinen Fußnotenfetischismus, sondern es geht gleich zur Sache.

Ihr kostenloser Videokurs:

«5 Mindset-Tools und Live-Coachings zu den 5 Rollen einer Führungskraft»

Liebe Leserin, lieber Leser,

dieses Buch vermittelt das theoretische Fundament der «5 Rollen einer Führungskraft». Doch was wäre die Theorie ohne Praxis? Und was wären Skills ohne das richtige Mindset? Ich möchte Ihnen in einem kostenlosen Videokurs zeigen, welche 5 Mindset-Tools erfolgreiche Führungskräfte nutzen und wie wir die Theorie aus diesem Buch in echten Live-Coachings zum Leben erwecken können. Dabei bringen meine Kundinnen und Kunden ihre ganz individuellen Herausforderungen mit ins Coaching und es ist sehr spannend zu sehen, was ihnen in einem Rollenspiel mit mir gut gelingt und wo das Gespräch aus dem Ruder läuft. Nach jeder Coaching-Situation gibt es natürlich ein Feedback zum Rollenspiel. Die jeweiligen Coaching-Situationen sind aus dem echten Leben gegriffen und behandeln Themen wie Kritikgespräche, Mobbing, Selbstbewusstsein, Grenzen der Freundlichkeit unter Kollegen, Schlagfertigkeit im Beruf sowie viele weitere Führungsthemen.

Diese exklusive Videoreihe wurde speziell entwickelt, um das Wissen aus diesem Buch zu vertiefen und Ihnen realitätsnahe Beispiele zu liefern. Nutzen Sie die Gelegenheit, «Die 5 Rollen einer Führungskraft» nicht nur in der Theorie zu erlernen, sondern auch täglich zu leben! Sie finden den Kurs über den Link https://5rollen.argumentorik.com oder über den folgenden QR-Code:

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Ihr,

Die 5 Rollen einer Führungskraft

Starten wir mit der ersten und wichtigsten Rolle – der Führungskraft als professionellem Kommunikator. Für jede Führungskraft gilt: Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts. Denn den größten Teil des Tages kommunizieren Führungskräfte mit Mitarbeitern, mit Kunden, mit den eigenen Chefs, per Telefon, per E-Mail, Face-to-Face, in Videokonferenzen. Es ist offensichtlich, dass es von unschätzbarem Wert ist, erfolgreich zu kommunizieren.

Und es ist ein offenes Geheimnis, dass nicht alle Führungskräfte ihr kommunikatives Potenzial ausgeschöpft haben. Daher gibt es im Folgenden spezielle Rhetorik-Tipps für Führungskräfte, mit denen Sie Ihren kommunikativen Alltag besser managen werden.

1

DER KOMMUNIKATOR

Rhetorik für Führungskräfte

Schnellübersicht zum Kapitel:

1. Argumente sind «SEXI»

2. Reden ist Silber – Zuhören ist Gold

3. Körpersprache ist King

4. Die Stimme bestimmt die Stimmung

5. Offene Feedbackkultur schaffen

6. Werte und Visionen klar kommunizieren

1.1 Argumente sind «SEXI»

Führungskräfte sollten überzeugen können. Doch womit überzeugen sie am besten? Mit einem überzeugenden Argument. Doch wissen die meisten nicht, aus welchen Elementen ein überzeugendes Argument besteht. Das erste Tool, was ich vorstellen möchte, ist das sogenannte SEXI-Modell. Es ermöglicht Ihnen, in nur vier Schritten Ihre Argumentationsfähigkeit zu steigern und Ihre Kollegen und Kunden schneller zu überzeugen.

a) Erste Stufe des Arguments: Das Statement

Jeder gute Überzeugungsprozess beginnt mit einer These. Also dem Statement. Ihr Mitarbeiter bzw. Ihr Kunde muss zunächst den Ausgangspunkt Ihres Gedankengangs kennen. Es bietet sich an, das Statement möglichst klar und deutlich am Anfang eines Gesprächs zu formulieren. Ohne große Umschweife. Denn erstens haben unsere Gesprächspartner selbst wenig Zeit für lange Vorgeschichten. In jeder Position und Rolle haben Menschen heutzutage alle einen überfüllten Terminkalender (zum Thema effiziente To-do- Listen kommen wir im Abschnitt Effizienz- und Effektivitätstechniken). Und zweitens freuen sich Menschen auch ohne Zeitdruck und Stress, sofort zu wissen, was Sache ist.

b) Zweite Stufe des Arguments: Die Explanation

Direkt nach dem Statement folgt die zweite Stufe des Arguments: die Explanation. Also die Erklärung, warum das Statement richtig ist. Als Coach stelle ich seit bereits mehr als 15 Jahren fest, dass dieser Bereich der Argumentation den meisten Führungskräften am schwersten fällt. Oft wird das Statement lediglich in zwei bis drei Sätzen erklärt. Das ist problematisch, weil viele Sachverhalte im Alltag alles andere als klar und eindeutig sind und wir daher einen größeren Begründungsaufwand erbringen müssen, um den anderen von der neuen Idee zu überzeugen.

Dabei ist die Ursache für die unvollständige und ungenügende Erklär-Kompetenz relativ verständlich. Wir selber denken, dass das, was wir als Statement vorschlagen, eine ziemlich gute Idee ist. Was wir dabei vergessen: Für den anderen ist das eine meist komplett neue Idee. Er braucht gute Gründe, um sie wohlwollend anzunehmen.

Oder um es anders zu formulieren: Seit unserer Kindheit haben wir alle ein ausgeprägtes Erklärungsbedürfnis. Schon als Kinder stellten wir ständig Warum-Fragen und wollen auch heute genau verstehen, warum sich etwas so und nicht anders verhält. Wenn Sie als Führungskraft zum Beispiel beschließen, dass es in Ihrer Firma oder Abteilung ab jetzt kein Homeoffice mehr geben soll, dann stellt sich bei den Mitarbeitern sofort die Frage: «Waruuuum???»

Und jetzt sollten Sie eine gute Erklärung liefern. Die meisten machen nun folgenden Fehler: Statt bei einem Begründungsstrang zu bleiben und diesen richtig gut auszuführen, reihen sie unterschiedliche Begründungspunkte aneinander, ohne in die Tiefe zu gehen. Das klingt dann etwa so:

Liebe Mitarbeiter,

da das Thema Homeoffice von einigen von Ihnen angesprochen wurde, möchte ich mich hierzu äußern. Das Homeoffice wird es in unserer Abteilung nicht mehr geben, weil der problemlose Kontakt zu Kollegen nicht sichergestellt ist, Teams sich auseinanderleben und wir die tatsächliche Arbeitszeit nicht überprüfen können. Darüber hinaus ist es auch in Ihrem Sinn, weil Sie so Berufliches und Privates besser trennen können und Studien gezeigt haben, dass Homeoffice zu Schlafstörungen führt. Ich hoffe, angesichts dieser Gründe haben Sie Verständnis.

Fällt Ihnen etwas auf? Die Führungskraft hat keine dieser fünf Begründungen auch nur ansatzweise erläutert. Es war eine reine Aufzählung. So etwas überzeugt (fast) niemanden. Stattdessen wäre es im Sinne einer begründenden Redeweise förderlich gewesen, einen oder mehrere dieser Punkte ausführlich zu erklären. Zur Orientierung hat sich meine 10-Sätze-Regel bewährt: Wenn Sie eine Begründung haben, erläutern Sie sie in ungefähr zehn Sätzen. Zum Beispiel der Punkt, dass der «problemlose Kontakt zu Kollegen nicht sichergestellt ist». Diese Aussage ist erklärungsbedürftig. Warum ist der Kontakt nicht sichergestellt? Was sind die Probleme? Wie verhindert der unterbrochene Kontakt die internen Prozesse? Welche konkreten Schäden resultieren hieraus, speziell für die Abteilungen? Diese und andere Fragen sind es, die innerhalb dieser zehn Sätze erklärt werden sollen.

Wenn Sie die einzelnen Begründungspunkte also näher erläutern, steigern Sie Ihre Überzeugungskraft immens! Dabei haben übrigens bereits die alten Römer den Tipp gegeben: argumenta ponderantur, non numerantur – Argumente sind schwer(wiegend) zu machen, nicht zahlreich!

c) Dritte Stufe des Arguments: Das Example

Die dritte Stufe des Arguments ist das Example, also das Beispiel. Es veranschaulicht die Argumentation. Was Beispiele sind, brauche ich nicht zu erläutern. Jedoch, was gute Beispiele ausmacht: Ein gutes Beispiel ist (a) überprüfbar, (b) leicht verständlich und am besten (c) allseits halbwegs bekannt. Mit überprüfbar ist gemeint, dass es Beweise dafür gibt, dass dieser konkrete Einzelfall sich auch so ereignet hat. Leicht verständlich sollte es deswegen sein, weil zu verklausulierte und komplexe Beispiele das Publikum eher verwirren als erleuchten. Und halbwegs bekannt meint, dass ein unbekanntes Beispiel aus Papua-Neuguinea beim Publikum weniger emotionalen Bezug aufbaut als etwa ein Beispiel von einem Konkurrenzunternehmen aus derselben Stadt. Auch für das Beispiel sollten Sie fünf bis zehn Sätze einplanen, um es verständlich darlegen zu können.

d) Vierte Stufe des Arguments: Der Impact

Schließlich die vierte Stufe des Arguments: der Impact, auf Deutsch etwa mit Relevanz/Wichtigkeit übersetzbar. In dieser Stufe geht es darum, zu zeigen, warum das Argument für die Belegschaft oder für den Kunden relevant ist. Idealerweise sollte hier auf die alltägliche oder allgemeine Wichtigkeit eines Themas verwiesen und erklärt werden, dass es gerade für die Zuhörer nützlich ist, dies oder jenes zu tun oder zu unterlassen. Wenn Sie diesen vierten Schritt vergessen, dann überzeugen Sie die Menschen zwar rational, doch werden diese vermutlich anschließend abwinken und einfach sagen: «Na und? Was kümmert mich, was der da vorne erklärt hat? Mich betrifft es doch nicht!» Und genau darum geht es in dieser vierten Stufe der Argumentation: dass Ihr Zuhörer erkennen soll, dass es ihn und sein (Arbeits-)Leben betrifft und er sein Denken und/oder Handeln umstellen sollte. Kurz: Mit den ersten drei Stufen des Arguments überzeugen wir, mit der vierten Stufe des Arguments animieren wir.

ÜBUNG #1: Die imaginäre Rede

Bereiten Sie eine Rede vor, die Ihrer Belegschaft ausführlich erklärt, warum es bei Ihnen kein Homeoffice geben wird. Wenden Sie das «SEXI-Schema» an (Rededauer: ca. 3 – 5 Min.). Nach Ihrer Rede machen Sie bitte eine kleine Recherche im Internet und finden Sie gute Gründe, die gegen das Homeoffice sprechen. Analysieren Sie vor diesem Hintergrund Ihre gehaltene Rede: Hatten Sie die besten Gründe gefunden? Waren die Gründe ausreichend erklärt? Hatten Sie ein schönes Beispiel? Und war das Thema für Ihre Zuhörer auch relevant gemacht worden? Wenn Sie in Kürze eine Entscheidung verkünden müssen, denken Sie an das «SEXI-Schema» und wenden Sie es ab jetzt konsequent an.

1.2 Reden ist Silber – Zuhören ist Gold

Natürlich ist das Überzeugen eine der wichtigsten Kompetenzen der Führungskraft. Doch was ist eigentlich mit dem Zuhören? Wie wichtig ist es, kompetent zuzuhören? Und: Gibt es unterschiedliche Arten des Zuhörens? Um es vorwegzusagen: Es gibt insgesamt zehn Arten des Zuhörens. Was uns also so banal erscheint, ist in Wirklichkeit komplexer als gedacht. Schauen wir uns die zehn Arten des Zuhörens einmal genauer an:

10 ARTEN/STUFEN DES ZUHÖRENS

Die ersten, unteren sechs Stufen des Zuhörens bezeichne ich als «antwortsüchtiges Zuhören», die obersten vier Stufen bilden das sogenannte «verstehende Zuhören». Schauen wir uns zunächst die unteren sechs Stufen einmal genauer an.

a) Vortäuschendes Zuhören (1. Stufe)

Zwar vernehmen wir akustisch, was der andere sagt, hören allerdings inhaltlich nicht zu. Wir sind mit etwas Wichtigerem beschäftigt, sodass die Worte des anderen eine störende Geräuschkulisse für uns bilden, wenn der andere spricht. Wir machen uns nicht einmal die Mühe, etwas mitzubekommen.

Beispiel: Während Ihr Assistent kurz ins Büro reinkommt und zu Ihnen spricht, schreiben Sie gerade eine wichtige E-Mail, die Sie perfekt formulieren wollen. Sie hören nicht einmal mit einem Ohr zu, nicken aber trotzdem, während er spricht. In zehn Minuten haben Sie bereits vergessen, dass er überhaupt da war und Ihnen etwas mitgeteilt hat. Bei dieser untersten Stufe des Zuhörens geht es darum, dem anderen nur den Eindruck zu vermitteln, dass wir ihm zuhören würden.

b) Kürzendes Zuhören (2. Stufe)

Auf der zweiten Zuhör-Stufe hören wir dem anderen zwar zu, unterbrechen ihn jedoch, weil wir das Gefühl haben, dass die konkreten Informationen eher unwichtig sind und wir sowieso (vermeintlich) genau wissen, was der andere sagen will. Indem wir unterbrechen, kürzen wir den Redefluss des anderen.

Beispiel: Ihr Mitarbeiter erklärt Ihnen, dass ein neuer Internetauftritt für Ihre Firma eine gute Idee sei. Sie denken, dass er kein Senior Designer ist, sondern Wirtschaftsingenieur, und sich daher zu dieser Frage sowieso nicht kompetent äußern kann. Aus diesem Grund unterbrechen Sie ihn, schauen zwischendurch auf die Uhr, weil Sie gleich einen anderen Termin haben, und gehen schon mal langsam in Richtung Tür, um zu signalisieren, dass er zum Ende kommen soll. Bei dieser zweiten Stufe des Zuhörens denken wir, dass wir schon wissen, was der andere uns mitteilen möchte.

c) Selektives Zuhören (3. Stufe)

Hier hören wir dem anderen nicht komplett zu, sondern nur sporadisch. Es kommen ausschließlich einzelne Schlagworte bei uns an, während das Übrige überhört bzw. durch eigene Gedanken überlagert wird. Im Kopf interpretieren wir die Schlagworte und dichten hinzu, was der andere wahrscheinlich damit sagen wollte.

Beispiel: Ihr Mitarbeiter erzählt Ihnen, dass er aufgrund des aktuellen Projekts viele Überstunden macht und ihm dieses Projekt – solange er nichts mit dem Kunden direkt zu tun hat – ganz gut gefällt. Sie erwarten, dass der Kollege sich über die Überstunden beschwert und hören die Schlagworte «Überstunden» und «nichts mit dem Kunden zu tun» heraus und interpretieren selber in Ihrem Kopf, dass der Mitarbeiter nichts Positives an dem Projekt finden kann. Dass ihm Teile des Projekts sogar gut gefallen, überhören Sie. Bei dieser Stufe des Zuhörens geht es darum, den anderen punktuell und nur ansatzweise zu verstehen, wobei eigene Gedanken im Gespräch klaren Vorrang haben.

d) Übertrumpfendes Zuhören (4. Stufe)

Auf dieser Stufe hören wir dem anderen mit einer ganz bestimmten Absicht zu: Wir wollen den Dialog gewinnen und seine Argumente oder Ideen zu Fall bringen. Hier betrachtet die Führungskraft ein Gespräch als Wettbewerb, bei dem sie das letzte Wort haben muss. Die andere Partei ist nur ein Gegner, der intellektuell niedergerungen werden soll. Es kann nur einen Sieger geben!

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat zum geplanten Marketing-Projekt ein paar Verbesserungspunkte mitgebracht und hofft, dass seine Ideen von der Führungskraft gehört werden. Doch die Führungskraft betrachtet diese Verbesserungsvorschläge als Kritikpunkte, die aus dem Weg geschafft werden müssen, und nimmt alles persönlich. Keine Kritik duldend, widerlegt und rechtfertigt sie jeden einzelnen Aspekt und möchte dem Mitarbeiter keinen Zentimeter entgegenkommen.

e) Egoistisches Zuhören (5. Stufe)

Auf dieser Zuhör-Stufe stellt sich die Führungskraft nur eine einzige Frage: Was habe ich davon? Jedes Gespräch ist dazu da, um aus dem Gesprächspartner irgendeine Information oder Handlung herauszuhören, um selbst einen Vorteil daraus zu generieren. Wie es dem anderen geht und was dessen Interessen sind, bleibt dabei völlig außer Acht.

Beispiel: Bei einem Bewerbungsgespräch merkt die Führungskraft, dass sie die Bewerberin nicht einstellen möchte. Trotzdem denkt die Chefin, dass die Bewerberin ein paar gute Tipps zur Verbesserung der unternehmenseigenen Website geben könnte, und fragt sie dazu eine ganze Stunde aus. Anschließend bekommt die Bewerberin eine Standardabsage, während ihre Tipps zur Website von der Führungskraft umgesetzt werden.

f) Beratendes Zuhören (6. Stufe)

Die sechste Stufe des Zuhörens klingt netter, als sie ist. Beim beratenden Zuhören gibt die Führungskraft ungefragt ihre Ratschläge und macht sich selber zur Expertin, auch dann, wenn sie zum Thema nichts Wesentliches beizutragen hat. Sie will durch ihren «Expertenstatus» ihre eigene Wichtigkeit betonen und hört deswegen nur antwortsüchtig zu.

Beispiel: Als ein Mitarbeiter stolz seine erfolgreiche Problemlösung präsentiert, gibt die Führungskraft einen Ratschlag, was sie an seiner Stelle gemacht hätte. Dabei hat der Mitarbeiter ja gar nicht nach einem Ratschlag gefragt. Doch wollte die Führungskraft ihn weder verstehen noch loben, sondern ihre eigene Expertise zur Schau stellen. Nebenbei hat sie auch die Chance verpasst, den Mitarbeiter für seine Lösung zu loben.

Kommen wir nun zu den obersten vier Stufen, die gemeinsam dem «verstehenden Zuhören» zuzuordnen sind. Erst hier möchte die Führungskraft den Gesprächspartner wirklich verstehen.

g) Aufmerksames Zuhören (7. Stufe)