Die besten Mitarbeiter finden und halten E-Book

Jörg Knoblauch

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Gute Unternehmensführung kann man auf zwei Fragen reduzieren: Wie finde ich gute Mitarbeiter? Und: Wie halte ich diese? Die Autoren zeigen, wie mit einem neunstufigen Mitarbeiterauswahlprozess der Anteil von Top-Mitarbeitern von 30 auf 90 Prozent erhöht werden kann. Dafür müssen Unternehmen beispielsweise immaterielle und materielle Anreize optimal kombinieren. In dieser aktualisierten und komplett bearbeiteten Neuauflage geben die Autoren wertvolle Tipps zum Umgang mit sozialen Netzwerken.

Leseprobe

Leseprobe

Jörg Knoblauch, Jürgen Kurz

Die besten Mitarbeiter finden und halten

Die ABC-Strategie nutzen

Campus VerlagFrankfurt/New York

»Meine Mitarbeiter und ich sind von der ABC-Systematik absolut begeistert und empfehlen jedem Personaler das Buch.«

Katrin Engel, Circle Products GmbH

»Dieses Buch zeigt in praxisorientierter Weise das Konzept des Mitunternehmertums auf.«

Prof. Dr. Rolf Wunderer, Universität St. Gallen

»Praxisorientiert und erfolgserprobt.«

Dietrich Thomas, Thomas Magnete GmbH

»Ich bin ein Fan Ihrer Veröffentlichungen.«

Peter Barth, Raum & Objekt

»Ein super Buch! Es ist total leseleicht! Es macht richtig Spaß!

Allein schon die Tatsache, dass man sich mit dem Thema Mitarbeiter beschäftigt, bringt schon einiges in Gang. Meine Empfehlung: kaufen!«

Robert Nabenhauer, Nabenhauer Consulting

»Jedes Unternehmen braucht ein starkes Team, um erfolgreich zu sein. Dieses Buch ist die Antwort.«

Thomas Wurster, Möbel Wurster GmbH

Um das Lesen zu erleichtern, verwenden wir in diesem Buch meist die männlichen Formen. Alle weiblichen Führungskräfte, alle Mitarbeiterinnen möchten wir gleichermaßen ansprechen. Wir bitten unsere Leserinnen um Verständnis.

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Leseprobe

Über das Buch

Gute Unternehmensführung kann man auf zwei Fragen reduzieren: Wie finde ich gute Mitarbeiter? Und: Wie halte ich diese? Die Autoren zeigen, wie mit einem neunstufigen Mitarbeiterauswahlprozess der Anteil von TOP-Mitarbeitern von 30 auf 90 Prozent erhöht werden kann.

Über die Autoren

Prof. Dr. Jörg Knoblauch ist geschäftsführender Gesellschafter der Firmen tempus und tempus-Consulting®. Der führende Managementvordenker für den Mittelstand entwickelt und vermittelt seit über 20 Jahren in seinen Firmen zielgerichtet neue Führungsmodelle, radikale Kundenorientierung, Mitarbeiterbindung und Prozessoptimierung. Seine Bücher wurden in ein Dutzend Sprachen übersetzt.

Jürgen Kurz, MBA, ist Geschäftsführer der tempus. GmbH. Er war Projektleiter bei den Bewerbungen zum Ludwig-Erhard-Preis 2002 und zum Internationalen Deutschen Trainings-Preis 2011/2012. Sein Schwerpunkt sind Seminare zu den Themen »Zielvereinbarungen – Ihr Weg zu Spitzenleistung und variabler Entlohnung« sowie »Für immer aufgeräumt – 20% mehr Effizienz mit Büro-Kaizen®«.

Inhalt

Warum ich dieses Buch empfehle

Teil IMitarbeiter finden – Der Krieg um Talente ist voll entbrannt

Auf einen Blick: Teil I

Der 5-Minuten-Test: Wie gut sind Sie im Finden von Mitarbeitern?

Kapitel 1Das Thema Personal auf der strategischen Tagesordnung

Der wichtigste Erfolgsfaktor der Unternehmen sind die Mitarbeiter

Fehlentscheidungen sind extrem teuer

Erst wer, dann was – also: Menschen vor Aufgaben

Kapitel 2A-, B- und C-Mitarbeiter unterscheiden

Schärfen Sie Ihren Blick für A-, B- und C-Mitarbeiter

Differenzierung funktioniert – Zahlen von Jack Welch bis Gallup

Ist eine solche A-, B-, C-Differenzierung ethisch vertretbar?

Kapitel 3Das Unternehmen attraktiv machen

Sorgen Sie für ein positives Image

Machen Sie Ihr Unternehmen bekannt

Ziehen Sie herausragende Talente in Ihr Unternehmen

Kapitel 4Professionalisieren Sie die Suche nach Mitarbeitern

Dreistufiger Einstellungsprozess für gering qualifizierte Mitarbeiter

Fünfstufiger Einstellungsprozess für höher qualifizierte Mitarbeiter

Einstellungsprozess beim Erfolgsmodell Schindlerhof

Kapitel 5Der neunstufige Einstellungsprozess – ein Garant für A-Mitarbeiter

Schritt 1: Anforderungsprofil und Ziele

Schritt 2: Netzwerk aktivieren – Talente entdecken

Schritt 3: Personalfragebogen zuschicken

Schritt 4: Telefonische Bewerberinterviews

Schritt 5: Erstes Interview/Persönlichkeits-Profil

Schritt 6: Referenzen einholen

Schritt 7: Entscheidung treffen

Schritt 8: Bewerber »gewinnen«

Schritt 9: Probezeit (Meilensteine)

Kapitel 6Gewinnen Sie die besten Auszubildenden

Schritt 1: An Schulen werben

Schritt 2: Die besten Bewerber einladen

Schritt 3: Assessment-Center, Runde 1

Schritt 4: Assessment-Center, Runde 2

Schritt 5: Einstellung des gewünschten Bewerbers

Kapitel 7Zweimal messen, einmal schneiden – Fehlbesetzungen vermeiden

Teil IIMitarbeiter halten – Mitarbeiter werden Mit-Unternehmer

Auf einen Blick: Teil II

Der 5-Minuten-Test: Wie gut sind Sie im Halten und Motivieren von Mitarbeitern?

Kapitel 8Stufe 1: Mitwissen

Neue Mitarbeiter gut und schnell integrieren

Mit Informationen verblüffen

Offenheit leben – alle sollen es wissen

Kapitel 9Stufe 2: Mitdenken

Nutzen Sie die ungeahnte Kraft des Beurteilungsbogens

Sagen Sie die Wahrheit mit A-, B- und C-Briefen

Lassen Sie die Vorgesetzten durch Mitarbeiter bewerten

»Führungskräfte« oder »Nicht-Führungskräfte«

Kapitel 10Stufe 3: Mitlernen

Entwickeln Sie eine Kultur des Lobens und Dankens

Fördern Sie Ihre Mitarbeiter durch ständiges Feedback

Bilden Sie begabte Mitarbeiter weiter

Kapitel 11Stufe 4: Mitverantworten

Motivieren Sie jeden Tag – der Chef als Muntermacher

Führen Sie mit Ihren Mitarbeitern Quartalsgespräche

Vereinbaren Sie Ziele, um gemeinsam an einem Strang zu ziehen

Kapitel 12Stufe 5: Mitgenießen

Wer sich um seine Mitarbeiter kümmert, kümmert sich damit zugleich um sein Unternehmen

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter spüren, dass Sie sie schätzen

Feiern Sie auch kleine Erfolge

Kapitel 13Stufe 6: Mitbesitzen

Investieren Sie in die Karriereplanung Ihrer Mitarbeiter

Schaffen Sie ein kreatives Entlohnungsmodell

Binden Sie Ihre Mitarbeiter langfristig durch Kapitalbeteiligung

Kapitel 14Stufe 7: Mit Werten unterwegs

Gewinnen Sie die Herzen Ihrer Mitarbeiter

Werte machen wertvoll

Arbeiten Sie an einer sinnstiftenden Unternehmenskultur

Danksagung

Literatur

Anmerkungen

Register

Warum ich dieses Buch empfehle

Sie haben Personalverantwortung? Eine wunderbare Aufgabe. Schließlich wird hier der Erfolg Ihrer Firma begründet.

Das innovative Beratungskonzept des mittelständischen Unternehmers und Wirtschaftsprofessors Jörg Knoblauch und seines Kollegen Jürgen Kurz bringt es so auf den Punkt: »Es gibt A-, B- und C-Mitarbeiter. Der A zieht den Karren, der B geht nebenher und der C sitzt oben drauf und lässt sich ziehen.« Während in durchschnittlichen Firmen A-, B- und C-Mitarbeiter gleichmäßig verteilt sind, zeichnen sich exzellente Companies durch eine überdurchschnittlich hohe Anzahl von A-Mitarbeitern aus.

Was erfolgreiche Konzerne schon immer wussten, wird hier in eine komprimierte und vor allem umsetzbare Anleitung zur Gewinnung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für den Mittelstand übersetzt.

Vor allem die Beispiele aus den eigenen Unternehmen der Autoren sorgen für eine praxisorientierte Anleitung zur Umsetzung einer effizienten und nachhaltigen Personalpolitik. Dieses Buch ist eine wahre Fundgrube nützlicher Ideen gerade in einer Zeit, in der viele Unternehmer ihre Maschinen und ihre Kunden besser pflegen als ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Dr. Peter F. Barrenstein,

Direktor McKinsey & Company, Inc. (bis 2007)

Teil I

Mitarbeiter finden – Der Krieg um Talente ist voll entbrannt

Auf einen Blick: Teil I

Wie findet man die besten Mitarbeiter und wie hält man sie? Dies ist die Schlüsselfrage erfolgreicher Unternehmensführung. Es ist verständlich, dass der Kampf um talentierte Mitarbeiter voll entbrannt ist. Es geht nicht mehr darum, gute Mitarbeiter zu finden, nein, es geht darum, die besten zu finden. Die Besten zu finden entspricht allerdings nur der Note 2. Letztlich geht es darum, aus den Besten die Richtigen auszuwählen, die dann zur Unternehmenskultur und so weiter passen. Dies ist dann die Note 1.

Im ersten Teil gehen wir deshalb in sieben Kapiteln Schritt für Schritt der Frage nach, wie Sie die besten Mitarbeiter erkennen, auf sich aufmerksam machen und für sich begeistern können:

Das Thema Personal auf der strategischen Tagesordnung

Das erste Kapitel macht klar, warum das Thema Personal auf der strategischen Tagesordnung den obersten Platz verdient hat: In der Wissensgesellschaft sind es die Mitarbeiter, die über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Außerdem können Fehlbesetzungen sehr teuer werden. Die Empfehlung, Personalfragen über Sachfragen zu stellen, ist die logische Schlussfolgerung aus diesen Tatsachen.

Es geht dabei nicht nur um Schlüsselpositionen. Alle sind wichtig. Ein Beispiel: Im Zuge unserer Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis war eine fünfköpfige Jury eine volle Woche in unserem Unternehmen. In der Mitte der Woche zu später Stunde ereignete sich Folgendes: Um 21 Uhr war die Putzfrau auf der Toilette zugange. Ein Mitglied der Jury kam mit ihr ins Gespräch. Die beiden fachsimpelten über »KanBan«, wie in ihrem Arbeitsumfeld sichergestellt wird, dass kein Putzmittel ausgeht und über »Muda«, den Kampf gegen Verschwendung. Sie sprachen über Umstellung auf ökologisch-verträgliche Putzmittel und wie die Mitarbeiterin trotz höherer Preise mit dem Budget klarkommt. Das Gespräch gipfelte in Themen rund um Total Quality Management. Spätestens jetzt war es dem Jurymitglied nicht mehr klar, ob sein Gegenüber wirklich die Putzfrau war oder ob er mit einem Mitglied der Geschäftsleitung diskutierte. Keine Frage, dass dieses Gespräch die Jurymitglieder nachhaltig beeindruckt hat.

A-, B- und C-Mitarbeiter unterscheiden

Wer wie wir hunderte Unternehmen studiert hat, und sich die Frage stellt: »Was ist der Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Firmen?«, der stößt auf ein entscheidendes Kriterium, nämlich auf den Anteil der A-Mitarbeiter, die in den Unternehmen beschäftigt sind. Nichts beeinflusst den Erfolg einer Firma stärker. Im zweiten Kapitel geht es deshalb darum, den Blick für A-, B- und C-Mitarbeiter zu schärfen. Da diese Unterscheidung auch Kritik hervorruft, wollen wir ebenso der Frage nachgehen, ob eine derartige Differenzierung ethisch vertretbar ist.

Das Unternehmen attraktiv machen

Auch in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit ist es nicht selbstverständlich, dass sich die besten Kräfte darum reißen, bei Ihnen beschäftigt zu werden. Im Gegenteil: Exzellente Mitarbeiter sind sich ihres Wertes durchaus bewusst. Sie suchen gezielt nach Arbeitgebern, bei denen sie Respekt und Anerkennung bekommen und ihre Gaben entfalten können. Aber selbst dann, wenn Sie solch ein guter Arbeitgeber sind, werden Sie noch nicht von A-Mitarbeitern überrannt. Sie müssen Ihr Unternehmen bekannt machen, damit Ihre potenziellen A-Mitarbeiter auch von Ihnen wissen. Wer diese begehrten Arbeitskräfte schließlich für sich gewinnt, der hat gewonnen; wer sie nicht gewinnt, der hat verloren.

Professionalisieren Sie die Suche nach Mitarbeitern

Je anspruchsvoller die Position, desto mehr muss in die Auswahl der besten Mitarbeiter investiert werden. Wir haben Ihnen deshalb den typischen dreistufigen Einstellungsprozess vorgestellt, aber auch einen deutlich anspruchsvolleren fünfstufigen Prozess für höherqualifizierte Mitarbeiter. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. der preisgekrönte Schindlerhof in Nürnberg haben noch einen deutlich detaillierteren, in diesem Fall einen neunstufigen Einstellungsprozess.

Der neunstufige Einstellungsprozess – ein Garant für A-Mitarbeiter

Dieses Kapitel ist, wenn Sie so wollen, das Herzstück des Buches. Der hier beschriebene neunstufige Einstellungsprozess ist das Ergebnis unserer Recherchen mit erfolgreichen Unternehmen rund um die Welt. Es ist kein Geheimnis: Die Schere zwischen der Mehrzahl der durchschnittlichen Firmen und der exzellenten Firmen öffnet sich ständig weiter. Dies hat offensichtlich in erster Linie mit der Qualität der Mitarbeiter und natürlich mit dem damit verbundenen Einstellungsprozess zu tun.

Unser Anliegen war es, einen Prozess zu schaffen, der für möglichst viele Unternehmen anwendbar ist. Zugegeben, der mit dieser Auswahl verbundene Aufwand ist beachtlich. Am Ende jedoch zählt die Trefferquote und die lässt sich gegenüber dem herkömmlichen Einstellungsprozess mehr als verdoppeln. Wer zusätzliche detaillierte Anweisungen sucht wie z. B. die konkreten Interviewfragen und Leitfäden, findet diese in einer umfangreichen Materialbox (www.abc-personalbox.de). Der Umgang mit diesen Unterlagen wird in eintägigen Seminaren eingeübt.

Gewinnen Sie die besten Auszubildenden

Alle Studien sind sich einig: Eine Stelle intern zu besetzen, ist immer die bessere Wahl. Dies aber bedeutet, sehr früh die besten Auszubildenden zu gewinnen und auszubilden. In diesem Kapitel stellen wir den in unserem Hause entwickelten und seit vielen Jahren gewinnbringend angewendeten Prozess vor.

Gerade kleine und mittelständische Firmen finden damit Zugang zum talentierten Nachwuchs, der in der Regel nur größeren bekannten Firmen zur Verfügung stand.

Fehlbesetzungen vermeiden

Ob sich ein Bewerber tatsächlich für eine bestimmte Stelle eignet, hängt nicht nur von seinen Fachkenntnissen und seiner Erfahrung ab, sondern auch von seinem Charakter. Seine Persönlichkeit, sein Auftreten, seine persönlichen Wertvorstellungen und Ziele müssen zur Unternehmenskultur und zur sozialen Struktur Ihres Unternehmens passen. Deshalb ist es mit dem Identifizieren der Besten nicht getan. Es kommt darauf an, aus den Besten die Richtigen auszuwählen – das ist die Königsdisziplin des Personalwesens. Fehlentscheidungen an dieser Stelle können nicht durch Weiterbildung aufgewogen werden, zumal sich die Experten einig sind: Jede Fehlbesetzung kostet das Unternehmen 15 Monatsgehälter.

Im Vorfeld einer Vertragsunterzeichnung bekommen Sie nur oberflächliche Eindrücke von der Persönlichkeit der Kandidaten. Während der Probezeit können Sie dagegen aus nächster Nähe beobachten, wie der neue Mitarbeiter mit Herausforderungen und Chancen umgeht. Daher ist es sehr wichtig, die Probezeit bewusst zu nutzen und den Mitarbeiter in diesen Monaten aufmerksam zu begleiten.

Erweist sich der Mitarbeiter nicht als passend, trennen Sie sich schnell und auf faire Weise. Bestätigt sich allerdings Ihr guter Eindruck aus der Bewerbungsphase, dann geht es ab jetzt darum, den Mitarbeiter zu halten und seine Entfaltung zu fördern.

Jedes der sieben Kapitel enthält erprobte Hinweise auf Maßnahmen und Instrumente, die dazu dienen, die besten Mitarbeiter zu finden.

Der 5-Minuten-Test: Wie gut sind Sie im Finden von Mitarbeitern?

Der folgende Test hilft Ihnen zu bestimmen, wie gut Ihr bisheriges Vorgehen dazu geeignet ist, um die besten Mitarbeiter zu finden.

Der 5-Minuten-Test funktioniert mit Noten. Bearbeiten Sie Frage für Frage und vergeben Sie jeweils eine Note. Wenn Sie denken, dass die Aussage auf Sie zutrifft beziehungsweise dass Sie mit Blick auf den beschriebenen Aspekt ausgezeichnet sind, geben Sie sich die Note 1. Sind Sie der Auffassung, dass Sie massive Defizite haben, geben Sie sich die Note 4.

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Der 5-Minuten-Test gibt Ihnen einen ersten Hinweis auf die Frage, wo Sie stehen. Durch Ihre Festlegung auf eine Note haben Sie zugleich entschieden, wo Ihre Verbesserungspotenziale liegen. Haben Sie bei einer Aussage die Note 4 angekreuzt, liegt hier Ihre Herausforderung.

Was den Notendurchschnitt angeht, so scheint es auf den ersten Blick nicht sehr schwer, um eine Note besser zu werden. Erfahrungsgemäß ist diese Verbesserung jedoch eine anspruchsvolle Aufgabe. Rechnen Sie damit, dass Sie sich pro Jahr im Gesamtdurchschnitt um etwa eine halbe Note verbessern können. In den nachfolgenden Kapiteln finden Sie zu jeder der 20 Aussagen praxisbezogene Anregungen.

Kapitel 1Das Thema Personal auf der strategischen Tagesordnung

In diesem Kapitel erfahren Sie:

►  Warum die Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor sind

►  Fehlentscheidungen sind extrem teuer

►  Die richtige Priorität heißt: Menschen vor Aufgaben

Der wichtigste Erfolgsfaktor der Unternehmen sind die Mitarbeiter

Welchen Platz nimmt das Thema Personal auf Ihrer strategischen Tagesordnung ein? Ist es für Sie gleichrangig mit Aufgaben wie Produktpolitik, Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung?

Die meisten Unternehmer sind bisher erfolgreich geworden, weil sie die Wertschöpfungskette gut beherrschten. Sie haben Produkte und Dienstleistungen entwickelt, produziert und anschließend vermarktet. In jeder einzelnen Stufe war genügend Geld zu verdienen. Das ist heute jedoch längst nicht mehr der Fall. Denn einerseits sind die meisten Märkte gesättigt, sodass Preiskämpfe die Gewinnmargen dahinschmelzen lassen. Man denke hier nur an die Automobil- und die Computerindustrie. Andererseits gibt es in einer hochgradig vernetzten und globalisierten Welt Billiganbieter, die nicht nur günstig produzieren, sondern zunehmend auch Produkte entwickeln, Software programmieren und weitere schöpferische Leistungen erbringen.

Konnten sich viele Unternehmen jahrzehntelang über die von ihnen hergestellten Produkte definieren, haben sich die Umstände mittlerweile verändert. Selbst für die mittelständischen Weltmarktführer – die sogenannten »hidden champions« – ist das Überleben spürbar schwieriger geworden.

Der US-amerikanische Erfolgsmanager Lee Iacocca bringt es so auf den Punkt: Letzten Endes lassen sich alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte konzentrieren: Menschen, Produkte und Profit – und zwar in dieser Reihenfolge. Menschen stehen dabei zunehmend an erster Stelle. Wer kein gutes Team hat, wird mit seinen Produkten kaum konkurrenzfähig sein und – wenn überhaupt – nur wenig Profit machen.

Die Frage nach der Existenzberechtigung mittelständischer Unternehmen wird sich deshalb mit Sicherheit nicht mehr primär auf der Produktebene entscheiden, sondern – viele Personalleiter wird es freuen – auf der Personalebene. Wettbewerbsvorteile entstehen nicht mehr mit dem Kauf neuer Produktionsanlagen oder durch ein Jointventure in China, sondern über die Auswahl des Personals.

Wir laden Sie ein, diese These zu hinterfragen:

Ist es nicht so, dass hinter besonderen Erfolgen außerordentlich engagierte und begabte Menschen stehen?

Und umgekehrt: Lassen sich viele Katastrophen nicht darauf zurückführen, dass Mitarbeiter gleichgültig oder gar fahrlässig gehandelt haben? Denken Sie an das Führungsfehlverhalten von Rick Wagoner, dem CEO von General Motors. Als er 2000 den Vorstandsvorsitz übernommen hat, war GM der größte Automobilhersteller der Welt. Die Branche hat in diesen Jahren fett verdient. Als er im Frühjahr 2009 auf Druck des amerikanischen Präsidenten Barack Obama die Bühne verlassen musste, hatte GM nicht nur seine Vorreiterrolle eingebüßt, sondern einen Schuldenberg von 82 Milliarden aufgebaut.

1

Oder denken Sie an die Explosion des Atomkraftwerkes Tschernobyl in der heutigen Ukraine im April 1986. Auch wenn bis heute einige Fragen offen sind, waren die Ursache des Unglücks betrunkene Operateure, die in unverantwortlicher Art und Weise den Reaktor in einen instabilen Zustand brachten.

2

Beim Absturz des Space Shuttles »Challenger« waren Wartungsingenieure schuld, die einen kleinen Dichtungsring nicht ausgetauscht hatten, der zum Auslöser der Katastrophe wurde.

3

Die Frage, die sich bei Katastrophen stellt, ist stets die Gleiche: Wie konnte es passieren, dass an der entscheidenden Stelle ein einflussreicher, aber unfähiger Mitarbeiter saß, der das Unglück zuließ? Wenn Sie Triumphe und Tragödien, Erfolge und Flops mit Blick auf deren Ursachen untersuchen, kommen Sie zu der Erkenntnis: Alle Unternehmen leben oder sterben in Abhängigkeit davon, ob sie hervorragende, durchschnittliche oder ungeeignete Mitarbeiter beziehungsweise A-Mitarbeiter, B-Mitarbeiter oder C-Mitarbeiter beschäftigen.

Wir verfolgen jedes Jahr die Wahl zum »Unwort des Jahres«. Das von einer Jury bestimmte Wort ist oft bezeichnend dafür, was die Gesellschaft in besonderer Weise beschäftigt. Das Unwort des Jahres 2004 hieß interessanterweise »Humankapital«. Die Begründung der Jury: Der Begriff »degradiert nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt zu nur noch ökonomisch interessanten Größen«4. Wir sehen das genau andersherum: Das Wort »Humankapital« verdeutlicht, dass Menschen einen wirklichen Wert darstellen, und zwar in jedem Bereich.

Dieser Wert wurde nicht immer gesehen. Werfen wir einen Blick zurück in die Industriegeschichte: Vor etwa 100 Jahren entwickelte Frederick W. Taylor das sogenannte Scientific Management, die wissenschaftliche Betriebsführung. Taylors Lehre beruhte auf Zeit- und Arbeitsstudien der Menschen und hatte zum Ziel, für jede menschliche Tätigkeit die allein richtige Bewegungsfolge zu ermitteln. Er ging davon aus, dass Arbeiter ähnlichen Gesetzen gehorchen wie Teile einer Maschine. Die Produktionsprozesse wurden in kleine, präzise vorgeschriebene Arbeitsvorgänge zerlegt. Taylor setzte sich dafür ein, Kopf- und Handarbeit strikt voneinander zu trennen und unterschied mit Blick auf die Farbe der Arbeitskleidung und der dazugehörigen Rolle zwischen »blue-collar worker« und »white-collar worker«, also zwischen Fabrikarbeitern und Angestellten. Menschen mit blauem Kragen waren einfach zum Arbeiten da, ihr Mitdenken war nicht gefragt. Auf ihre Begabungen und Bedürfnisse kam es nicht an.

Der Taylorismus führte dazu, dass die Fließbandarbeit Einzug in die Fabriken hielt. Freilich kam es durch die Rationalisierungen auch zu einer höheren Produktivität. Der Preis dafür war aber eine unzufriedene Haltung der Arbeiter, die nun sehr monotone Tätigkeiten zu verrichten hatten, als Individuum nicht gefragt waren und sich wie ein Zahnrad in einem riesigen Mechanismus fühlen mussten.

Nachdem Taylor die innere Teilnahme der Arbeiter abgeschafft sowie die Beziehung des Mitarbeiters zu seinem Produkt aufgehoben und zerstört hatte, geht es in der heutigen Wissensgesellschaft darum, Mitdenken und organische Beziehungen wieder einzuführen. Deshalb ist das Thema Humankapital so wichtig. Das Wissen eines Menschen sowie seine Fähigkeiten und Fertigkeiten haben stark an Wert gewonnen. Erziehung, Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrungen spielen eine immer größere Rolle. Der menschliche Faktor, das Mitgestalten der Mitarbeiter sind so stark gefragt wie nie zuvor. Denn die Kreativität und das Engagement der Belegschaft bilden den Schlüssel, der die Tür zu einem langfristigen Unternehmenserfolg aufschließt.

Gegenwärtig befindet sich die westliche Wirtschaft in einer Stagnationsphase. Wir sind davon überzeugt: Der nächste Aufschwung wird nicht mehr durch die Technik erzielt, denn die technischen Möglichkeiten sind weitgehend ausgereizt. Hier gibt es nur noch Verbesserungen im Detail. Hinter dem nächsten Produktivitätsschub stehen Menschen, die etwas in Bewegung setzen. Das Know-how und das Engagement der Mitarbeiter wird zum wichtigsten Merkmal erfolgreicher Unternehmer werden.

Qualifizierte Mitarbeiter werden knapp

Man kann jetzt schon absehen, dass es in der Wissensgesellschaft einen Engpass an qualifizierten Arbeitnehmern geben wird. Bereits heute sind immer wieder Schlagzeilen zu lesen wie etwa »Über 200 000 Ingenieure und Techniker fehlen in deutschen Unternehmen« und »Der Mangel an Fachkräften wird für Europa ein Problem«. Für diese Entwicklung gibt es mehrere Ursachen:

Durch die niedrigen Geburtenraten und sinkenden Zuwanderungen schrumpft die Bevölkerung in Deutschland. Zudem sind diejenigen, die nach Deutschland zuwandern, überwiegend gering oder unpassend qualifiziert.

5

Um sich ihre Flexibilität zu erhalten, betrachten vor allem junge Menschen Arbeitsverhältnisse nur noch als zeitlich befristet. Sie wollen sich nicht zu eng an ein Unternehmen binden.

Manchen Mitarbeitern fehlt die Bereitschaft, sich ständig weiterzubilden. Sie haben nicht begriffen, dass die Forderung nach lebenslangem Lernen keine Floskel, sondern eine Notwendigkeit ist. Die Anforderungsprofile ändern sich aber rasant. Ein Drittel aller Stellenbezeichnungen, wie sie zum Beispiel in den Stellenanzeigen der großen überregionalen Tageszeitungen nachzulesen sind, gab es vor zehn Jahren noch gar nicht.

Nur 36 Prozent der Arbeitslosen sind laut Infratest dimap bereit, für eine neue Stelle den Wohnort zu verlassen.

Der Engpass wird dadurch verschärft, dass die Bundesrepublik derzeit die größte Auswandererwelle ihrer Geschichte erlebt.6 Pro Jahr verlassen rund 160 000 Deutsche ihre Heimat. Das ergibt sich aus Berechnungen auf Basis von Zahlen des Statistischen Bundesamtes. Nach diesen Daten liegt die Zahl der Emigranten um 60 Prozent über den Werten Anfang der neunziger Jahre. Dabei erfasst die Statistik nur diejenigen, die sich ordnungsgemäß abmelden. Tatsächlich verlassen nach Schätzungen von Experten etwa 250 000 Deutsche im Jahr das Land.7 Die Zahlen belegen einen Trend, vor dem Migrationsforscher und Arbeitsmarktexperten schon seit längerem warnen. Vor allem der »Brain Drain« – der hohe Anteil an Akademikern unter den Auswanderern – macht ihnen Sorge. Im 19. und im frühen 20. Jahrhundert gingen vor allem Angehörige der Unterschicht ins Ausland: Arbeiter, kleine Bauern, Dienstmädchen. Heutzutage sind die typischen Auswanderer jung, gebildet, hoch motiviert und international erfahren.

Es ist paradox: Auf der einen Seite gibt es mehrere Millionen Arbeitslose, auf der anderen Seite fehlen talentierte und engagierte Mitarbeiter, die in der Lage sind, sich den gegenwärtigen beruflichen Herausforderungen zu stellen. Unternehmer müssen sich deshalb um die ansprechende Gestaltung von Arbeitsverhältnissen bemühen. Nur dann werden sie genügend qualifizierte Kräfte für die Positionen finden, die sie langfristig besetzen möchten. Nicht umsonst ist bereits von einem »Krieg um Talente« die Rede, der in Deutschland mittlerweile zu einer Kulturrevolution führt. Immer mehr Unternehmen verabschieden sich beispielsweise vom bisher üblichen autoritären Führungsstil. Mehr und mehr setzt sich der informelle, eher amerikanisch geprägte Managementstil durch, der Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt und daher deutlich attraktiver ist.

Der 2002 zurückgetretene Telekom-Chef Ron Sommer hat immer wieder zwei Gründe genannt, warum der Krieg um kluge Köpfe so heftig ist:8

Der Wettbewerb um Manager und Managementpotenzial ist kein lokaler Wettbewerb mehr, sondern er spielt sich auf globaler Ebene ab.

Die Unternehmen haben sich in den letzten 15 Jahren stark gewandelt.

Die Wissensgesellschaft braucht nicht mehr Masse, sie braucht Klasse. Der neue zentrale Erfolgsfaktor in wissensbasierten Unternehmen ist der Mensch. Die Verknappung talentierter Mitarbeiter wird dazu führen, dass Unternehmen geschlossen werden – nicht, weil sie keine Kunden haben, sondern weil ihnen qualifizierte und befähigte Mitarbeiter fehlen.

Der Mensch rückt in den Mittelpunkt

Sie können heute in jeden Bereich eines Unternehmens hineinleuchten, und Sie werden dasselbe beobachten: »Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen«, ist nicht nur ein griffiges Schlagwort, sondern eine Notwendigkeit:

Entwicklung

Es wird schwieriger, neue kundenorientierte Produkte zu entwickeln. Die Aufwendungen dafür werden teurer, die Nischen, die es zu besetzen gilt, werden enger und sind schwieriger auszuloten. Genau dies ist die Chance für hoch sensible Entwickler, die »in den Gehirnwindungen der Kunden spazieren gehen« und die Bedürfnisse der Kunden vorausahnen. Solche Entwickler können mit großer Geschwindigkeit und hoher Komplexität umgehen. Sie sind in der Lage, Produkte zu schaffen, von denen die meisten Menschen zum Zeitpunkt der Entwicklung noch gar nicht wissen, dass sie das Bedürfnis nach diesem Produkt haben werden. Die Entwickler, von denen hier die Rede ist, bieten volle Leistung »plus 1«. Ihre Produkte schaffen Fans. Denken Sie an das iPhone von Apple, das durch Design und Einfachheit einen neuen Industriestandard gesetzt hat.9

Produktion

Zahlreiche deutsche Unternehmen machen die Erfahrung, dass sich in der Produktion immer weniger Geld verdienen lässt. Sie verlagern die Herstellung der Produkte ins Ausland. Für viele lohnt es sich aber sogar schon gar nicht mehr, ein Produkt selbst herzustellen. In China sind immer mehr Menschen ähnlich gut ausgebildet wie in Deutschland, nur mit dem Unterschied, dass dort die Stunde eines Ingenieurs 4 Euro kostet – abseits der Hauptstädte sind es sogar nur 3 Euro –, während sie bei uns mit 60 Euro pro Stunde rechnen müssen.10

Vermarktung

Die Vermarktung von Produkten ist für talentierte Mitarbeiter eine der spannendsten Aufgaben. Unternehmer, denen es gelingt, exzellente Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen, werden die Sieger sein. Schließlich sind es Beziehungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, größere Stückzahlen von Produkten und Dienstleistungen zu verkaufen.

Wir gehen davon aus, dass sich in den kommenden Jahren viele Unternehmen von Teilen ihrer Wertschöpfungskette trennen werden. Die Zusammenarbeit wird über strategische Partnerschaften gestaltet werden – und auch die gelingen nur mit hoch talentierten und marktsensiblen Mitarbeitern.

Wenn einer gezeigt hat, was es heißt, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, dann war es Jack Welch. Der Ex-CEO von General Electric (GE) hat Produkte hinten angestellt und Menschen entwickelt: 75 Prozent seiner Tätigkeiten hatten mit Menschen zu tun und nur rund 25 Prozent mit anderen Dingen. Das hat dazu geführt, dass GE innerhalb von 20 Jahren zum Weltmeister wurde: Aus einem Börsenwert von nur 12 Milliarden Dollar wurde ein Börsenwert von mehr als 400 Milliarden Dollar. In einer Zeit des globalisierten, verschärften Wettbewerbs hat Welch es geschafft, den Gewinn von 1,6 Milliarden Dollar (1981) auf 12,7 Milliarden Dollar (2001) zu steigern.11 Was für die größte lebende Managementlegende im Zentrum steht, verdeutlicht seine Aussage: »General Electric besteht nicht aus Ziegeln und Gebäuden, sondern aus den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten.«12

Jack Welch hatte übrigens den Spitznamen »Neutronen-Jack«. Diesen Namen handelte er sich gleich zu Beginn seiner Karriere ein, als er rund 100 000 Mitarbeiter entließ – rund ein Viertel aller Beschäftigten von General Electric. Erklärung für den Spitznamen ist der Vergleich mit der Wirkung einer Neutronenbombe, welche die Gebäude unversehrt lässt, aber die Menschen tötet. Jack Welch hat mit seinem brutalen Einschnitt klargemacht, dass es Mitarbeiter gibt, die das Unternehmen voranbringen, und Mitarbeiter, die für das Unternehmen eine Belastung sind. Ob man Menschen einfach entlassen darf, ist vor allem eine ethische Frage, die viele Diskussionen auslösen kann. Unabhängig davon ist es jedoch tatsächlich sinnvoll, zu analysieren, welche Mitarbeiter das Geld verdienen und welche das Geld vernichten.

Eine Aussage von Hans L. Merkle, dem langjährigen Vorsitzenden der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH, stößt in die gleiche Richtung. Merkle sagte immer wieder: »Ich habe mein Geld nicht mit vielen Leuten verdient, denen ich wenig bezahlt habe, sondern mit wenigen Leuten, denen ich viel bezahlt habe.«

Jack Welch und Hans L. Merkle haben es verstanden, die richtigen Leute zu erkennen, ihnen die passenden Spielräume zu geben und sie damit zum Schlüssel des Unternehmenserfolgs zu machen.

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Kapitel 2A-, B- und C-Mitarbeiter unterscheiden

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Kapitel 3Das Unternehmen attraktiv machen

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Kapitel 4Professionalisieren Sie die Suche nach Mitarbeitern

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Kapitel 5Der neunstufige Einstellungsprozess – ein Garant für A-Mitarbeiter

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Kapitel 6Gewinnen Sie die besten Auszubildenden

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Kapitel 7Zweimal messen, einmal schneiden – Fehlbesetzungen vermeiden

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Teil II

Mitarbeiter halten – Mitarbeiter werden Mit-Unternehmer

Auf einen Blick: Teil II

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Kapitel 8Stufe 1: Mitwissen

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Kapitel 9Stufe 2: Mitdenken

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Kapitel 10Stufe 3: Mitlernen

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Kapitel 11Stufe 4: Mitverantworten

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Kapitel 12Stufe 5: Mitgenießen

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Kapitel 13Stufe 6: Mitbesitzen

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Kapitel 14Stufe 7: Mit Werten unterwegs

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Danksagung

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Literatur

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Anmerkungen

1 FAZ, »GM-Chef Wagoner tritt zurück«, 30. März 2009

2 Barbara Hug: »Mahnmal für die Zukunft«. In: Freitag Nr. 16 vom 21. April 2006

3 Harald Schaub: »Menschliches Versagen«, 1999, Uni Bamberg

4 www.unwortdesjahres.org vom 20. März 2007

5 manager magazin 7/2006, S. 92

6 manager magazin 7/2006, S. 88ff.

7 www.tagesschau.de: »Auswandern als Trend«, 3. Juli 2006

8 Capital 8/2000, S. 86

9 Focus 9/2009, S. 55 ff. »Irgendwie wird alles Apple«

10 www.sueddeutsche.de vom 29. Januar 2007, »Was Ingenieure in China verdienen«

11 Handelsblatt, 27. August 2001, recherchiert über www.handelsblatt.com

12 Jack Welch 2001, S. 296

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Register

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2013 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung: Guido Klütsch, Köln

Konvertierung in EPUB: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

ISBN der Printausgabe: 978-3-593-39829-7

ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-41936-7

www.campus.de

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