Die Handwerker-Fibel, Band 1 E-Book

Dr. Lothar Semper

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 360

Beschreibung

Neuauflage: 60. Auflage 2022 Die Handwerker-Fibel ist bundesweit das Standardlehrwerk „Nummer 1" für die erfolgreiche Meisterprüfung in den Teilen 3 und 4. Durch die praxisnahe Umsetzung der Lehr- und Lerninhalte ist sie einer der Erfolgsgaranten für das hohe Ausbildungs- und Qualifizierungsniveau Tausender Meisterschülerinnen und Meisterschüler. Die Handwerker-Fibel: Nach Handlungsfeldern und den Vorgaben des aktuellen Rahmenlehrplans gegliedert: Band 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen Band 2: Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten Band 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln Inhaltlich und methodisch neu bearbeitet Handlungsorientierung als grundlegendes Prinzip: zum Erwerb fallbezogener Problemlösungskompetenz! Die Handwerker-Fibel ist: Das moderne Lehrwerk für die erfolgreiche Vorbereitung auf die Meisterprüfung in den Teilen III und IV. Das wichtige Handbuch für die wirtschaftliche Unternehmensführung des Praktikers nach der Meisterprüfung! Die Vorteile: Inhaltlich immer auf dem neuesten Stand durch jährlich überarbeitete Neuauflage. Effektive Lernkontrolle durch handlungsorientierte, fallbezogene Übungs-, Wiederholungs- und Prüfungsfragen. Schnelles Erfassen der wichtigsten Textinhalte durch farbig unterlegte Textstellen. Abwechslungsreiches Lernen durch Abbildungen. Hoher Praxisbezug durch zahlreiche Beispiele. Leichte Verwendung als Nachschlagewerk durch das ausführliche Stichwortverzeichnis.

Leseprobe

Dr. Lothar Semper Dipl.-Kfm. Bernhard Gress

DIE

HANDWERKER-

FIBEL

Für die praxisnahe Vorbereitung auf die Meisterprüfung Teil III/ Geprüfte/-r Fachmann/-frau für kfm. Betriebsführung (HwO)

Band 1 Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen unter Mitarbeit von Dr. Markus Glasl

mit Übungs- und Wiederholungsaufgaben

60., überarbeitete Auflage

Holzmann Medien | Buchverlag

Die Handwerker-Fibel enthält in der Regel Berufsbezeichnungen, Gruppenbezeichnungen etc. entweder in der weiblichen oder in der männlichen Form. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen und personenbezogene Hauptwörter gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keinerlei Wertung.

60., überarbeitete Auflage 2022

Band 1: Artikel-Nr. 1761.61 | ISBN: 978-3-7783-1585-9

© 2022 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Umschlaggestaltung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

Bildquellen Umschlag: © contrastwerkstatt – stock.adobe.com

Satz: abavo GmbH | Buchloe

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH

Vorwort

Die 60. Auflage der Handwerker-Fibel basiert auf der aktuellen Fassung der Verordnung über die Meisterprüfung in den Teilen III und IV im Handwerk und in den handwerksähnlichen Gewerben (Allgemeine Meisterprüfungsverordnung – AMVO), die zum 01.01.2012 in Kraft getreten ist. Nachdem seit 01.01.2010 die AMVO für Teil IV der Meisterprüfung und seit 01.08.2009 die Ausbildereignungsverordnung (AEVO) für die Vermittlung der berufs- und arbeitspädagogischen Kenntnisse die Handlungsorientierung vorsehen, wurde diese damit auch für Teil III der Meisterprüfung umgesetzt. Der Stoff für jedes der drei Handlungsfelder wird in einem eigenen Band dargestellt, sodass die Handwerker-Fibel insgesamt vier Bände umfasst – Band 1–3 für Teil III und Band 4 für Teil IV der Meisterprüfung.

Grundlage für die Überarbeitung des Teils III der Meisterprüfung war die im Jahr 2008 im Auftrag des damaligen Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie durch das Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk (FBH) an der Universität zu Köln entwickelte Struktur für eine handlungsorientierte Prüfung im Teil III.

Als Richtschnur für die Gestaltung der betriebswirtschaftlichen Vorbereitungslehrgänge für junge Meisterinnen und Meister wurde unter der Federführung des Ludwig-Fröhler-Instituts in München ein handlungsorientierter Rahmenlehrplan erarbeitet, der die neuen Prüfungsanforderungen aufgreift. Er zeichnet sich durch Praxisnähe und Kompetenzorientierung aus, um die berufliche Handlungsfähigkeit sowie die unternehmerische Eigenverantwortung und Selbstständigkeit der Lernenden zu fördern.

Teil III der Meisterprüfung enthält drei Handlungsfelder, die sich an den Phasen eines Unternehmenslebenszyklus orientieren:

1. Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

2. Gründungs- und Übernahmeaktivitäten vorbereiten, durchführen und bewerten

3. Unternehmensführungsstrategien entwickeln.

Handlungsorientierung bedeutet, dass berufliche Handlungssituationen oder Handlungsfälle, die an der Betriebs- und Berufspraxis und an Geschäfts- und Arbeitsprozessen orientiert sind, beispielhaft zum Gegenstand der Ausbildung gemacht werden. Der Lernende soll selbstständig Handlungen planen, durchführen und kontrollieren sowie sich im Anschluss über die jeweiligen Zusammenhänge klar werden. Damit erreicht er berufliche Handlungskompetenz, das heißt, er kann in beruflichen Situationen im betrieblichen Gesamtzusammenhang sach- und fachgerecht durchdacht und in wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Verantwortung handeln.

Die von den Meisterinnen und Meistern zu erwerbenden Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten sind für die einzelnen Handlungsfelder als Kompetenzen formuliert. Auf der Grundlage des Rahmenlehrplans ist der Inhalt dieses Bandes nach Handlungsfeldern und Lernsituationen gegliedert. Bei jeder Lernsituation sind die zu erwerbenden Kompetenzen vorangestellt.

Die Handwerker-Fibel versteht sich als elementare und unabdingbar notwendige Grundlage für ein erfolgreiches Lernen, für die Aneignung von Handlungs- und Problemlösungskompetenz und für das Bestehen der Meisterprüfung, sowohl in zulassungspflichtigen wie auch in zulassungsfreien Handwerken. Sie ist dafür sowohl das wichtigste Lernmittel und Begleitmaterial als auch Grundlage für das Selbststudium. Der Schwerpunkt der Inhalte ist nicht auf Begriffswissen, sondern in erster Linie auf anwendungsbezogenes Handlungswissen und berufliche Handlungsfähigkeit für die Praxis gelegt. Auch im Rahmen der handlungsorientierten Ausbildung und Vorbereitung auf die Meisterprüfung ist ein Lehrbuch wie dieser Band der Handwerker-Fibel für ein erfolgreiches Lernen, den Erwerb der erforderlichen Kenntnisse, für die Aneignung von Handlungskompetenz und das Bestehen der Prüfung unverzichtbar. Darüber hinaus hat sich die Handwerker-Fibel als Handbuch und Nachschlagewerk für die wirtschaftliche Betriebs- und Unternehmensführung des Handwerksmeisters nach der Meisterprüfung, sei es als selbstständiger Unternehmer oder als angestellte Führungskraft, bewährt. Dabei hilft den Nutzern ein umfangreiches Stichwortverzeichnis.

Nach den Textteilen zu den Lernsituationen folgen Wiederholungsaufgaben sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben. Dabei kommen folgende Aufgabentypen vor:

> Aufgaben mit programmierten Auswahlantworten bzw. Auswahllösungen

> Textaufgaben mit offenen Antworten bzw. Lösungen

> fallbezogene Aufgaben mit Leitfragen und offenen Lösungen

> fallbezogene Aufgaben mit frei formulierter Lösung

> fallbezogene Aufgaben mit Berechnungen

> Einsetzaufgaben und Zuordnungsaufgaben.

Sie dienen dem handlungsorientierten Vorgehen im Unterricht oder beim Selbststudium, ermöglichen eine den Lernprozess begleitende Kontrolle und eine rationelle Vorbereitung auf die Prüfung. Die fallbezogenen Aufgaben mit programmierten Auswahllösungen sind durch Ankreuzen von einer oder teilwiese auch zwei (dies ist dann bei der jeweiligen Aufgabe angegeben) der fünf vorgegebenen Lösungen zu bearbeiten. Die richtigen Lösungen sind am Schluss des Buches zur Kontrolle abgedruckt. Bei allen Aufgaben erfolgt am Ende der Aufgabenstellung ein Hinweis zum Textteil als Lösungshilfe und um bei festgestellten Lücken entsprechend nachlesen bzw. nacharbeiten zu können.

Alle vier Bände der Handwerker-Fibel sind auch für die Vorbereitung auf Fortbildungsprüfungen im Handwerk geeignet, in denen betriebswirtschaftliche, kaufmännische und rechtliche sowie berufs- und arbeitspädagogische Kenntnisse nach Maßgabe der Verordnung über gemeinsame Anforderungen in der Meisterprüfung im Handwerk und in den handwerksähnlichen Gewerben (AMVO) gefordert werden.

Für diese Auflage wurde der Inhalt wiederum an gesetzliche Änderungen und Neuregelungen sowie einschlägige Neuentwicklungen, die bis November 2021 feststanden, angepasst.

Für Anregungen bei Abfassung des Textes für diesen Band danken wir Herrn Dr. Markus Glasl und Herrn Holger Scheiding.

Wir wünschen Ihnen bei der Vorbereitung und Ablegung Ihrer Prüfungen viel Erfolg.

Januar 2022

Die Autoren und

Holzmann Medien | Buchverlag

Mit den aktuellen Lehr- und Lernmitteln von Holzmann Medien erwerben Sie zusätzliche Sicherheit für die erfolgreiche Ablegung Ihrer Meisterprüfung:

>Der MeisterTrainer. Trainieren Sie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben – immer und überall: am PC, Tablet und Smartphone. Prüfungsvorbereitung einfach, schnell und sicher, online und offline. Auch als CD-ROM oder Download erhältlich. Jetzt neu! Mit zahlreichen Lernvideos zur Vorbereitung auf den Teil 3 der Meisterprüfung. Zu ausgewählten Handlungssituationen bietet der MeisterTrainer ab sofort eine Vielzahl digitaler Lerneinheiten.

>Jetzt neu! Meistervorbereitung digital: Auf die Inhalte der Handwerker-Fibel abgestimmte Lernvideos für Kursträger und Bildungsstätten. Ideal als Ergänzung für den Unterricht. Lizenzen auf Anfrage beim Verlag.

>Die Übungspakete zu Teil III und IV der Meisterprüfung. Mit der Bearbeitung der Übungsbögen stellen Sie Ihr vorhandenes Wissen auf den Prüfstand. Gleichzeitig legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Prüfung.

>Die Handwerker-Fibel auf CD-ROM. Der gesamte Inhalt (Text und Abbildungen) per Mausklick sofort abrufbar. Einfache Bedienung, hoher Benutzerkomfort.

Sämtliche Lehr- und Lernmittel können, sofern sie nicht vom Lehrgangsträger zur Verfügung gestellt werden, im Buchhandel oder direkt beim Verlag bezogen werden.

Bestelladresse:

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Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Handlungsfeld 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

1.Unternehmensziele analysieren und in ein Unternehmenszielsystem einordnen

1.1Unternehmensziele

1.1.1Erfolgsziele

1.1.2Finanzziele

1.1.3Sozialziele

1.2Zielbeziehungen

1.2.1Komplementäre Ziele

1.2.2Konfliktäre Ziele

1.2.3Indifferente Ziele

Wiederholungsfragen

2.Bedeutung der Unternehmenskultur und des Unternehmensimages für die betriebliche Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit begründen

2.1Unternehmenskultur

2.1.1Symbole und Rituale

2.1.2Normen und Werte

Wiederholungsfragen

3.Situation des Unternehmens am Markt analysieren und Erfolgspotenziale begründen

3.1Analyse der vergangenen und zukünftigen Entwicklung

3.1.1Unternehmensanalyse

3.1.2Umfeldanalyse

3.2Planung

3.2.1Planungsbereiche und deren Abstimmung

3.2.2Planungsphasen

3.3Risikobewertung

Wiederholungsfragen

4.Informationen aus dem Rechnungswesen, insbesondere aus Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung, zur Analyse von Stärken und Schwächen eines Unternehmens nutzen

4.1Teilsysteme der Unternehmensrechnung

4.1.1Bilanzrechnung

4.1.2Kosten- und Erlösrechnung

4.1.3Finanzrechnung

4.1.4Sozial- und Potenzialrechnung

4.2Buchführung

4.2.1Aufgaben und gesetzliche Regelungen

4.2.2System der doppelten Buchführung

4.2.3Inventur und Abschluss

4.2.4Verfahrenstechniken

4.3Jahresabschluss/Periodenabschluss

4.3.1Aufbau von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

4.3.2Spielräume bei Ansatz und Bewertung

4.4Grundzüge der Auswertung des Jahresabschlusses

4.4.1Bilanzkennzahlen

4.4.2Erfolgskennzahlen

4.4.3Kontrollformen

Wiederholungsfragen

5.Informationen aus dem internen und externen Rechnungswesen zur Entscheidungsvorbereitung nutzen

5.1Aufgaben und Gliederung der Kosten- und Erlösrechnung

5.2Kostenartenrechnung

5.2.1Datenbasis

5.2.2Ansatz kalkulatorischer Kosten

5.2.3Einzelkosten

5.2.4Gemeinkosten

5.2.5Sondereinzelkosten

5.3Kostenstellenrechnung

5.3.1Bildung von Kostenstellen

5.3.2Verteilung der Kosten auf Kostenstellen

5.3.3Verteilung der Kosten zwischen Kostenstellen

5.3.4Ermittlung von Kostenverrechnungssätzen

5.3.5Vereinfachte Verfahren zur Verteilung der Gemeinkosten

5.3.6Kontrolle der Gemeinkostenzuschlagssätze

5.4Kostenträgerrechnung

5.4.1Divisionskalkulation

5.4.2Zuschlagskalkulation

5.5Erfolgsrechnung

5.5.1Stückerfolgsrechnung

5.5.2Periodenerfolgsrechnung

5.6Kostenrechnungssysteme

5.6.1Ist- und Plankostenrechnung

5.6.2Voll- und Teilkostenrechnung

5.6.3Deckungsbeitragsrechnung

5.7Anwendung der Kostenrechnung

5.7.1Kostenplanung und -kontrolle

5.7.2Entscheidungsunterstützung

5.7.3Gewinnschwellenanalyse

Wiederholungsfragen

6.Rechtsvorschriften, insbesondere des Gewerbe- und Handwerksrechts sowie des Handels- und Wettbewerbsrechts, bei der Analyse von Unternehmenszielen und -konzepten anwenden

6.1Handwerks- und Gewerberecht

6.1.1Handwerk als besondere Form eines Gewerbes

6.1.2Eintragung in der Handwerksrolle

6.1.3Unberechtigte Ausübung des Handwerks und Schwarzarbeit

6.2Handels- und Gesellschaftsrecht

6.2.1Kaufmannseigenschaft

6.2.2Firma

6.2.3Handelsregister

6.3Wettbewerbsrecht

6.3.1Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

6.3.2Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

6.3.3Preisangabenverordnung

6.3.4Ladenschlussgesetz

6.3.5Urheberrecht

6.3.6Schutz von Geschäftsgeheimnissen

6.4Datenschutzrecht

Wiederholungsfragen

Lösungen zu den Übungs- und Wiederholungsaufgaben

Stichwortverzeichnis

Handlungsfeld 1: Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beurteilen

Um im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen Handwerksbetriebe betriebswirtschaftliche, kaufmännische und rechtliche Probleme analysieren und bewerten sowie aus den gewonnenen Erkenntnissen Lösungswege ableiten und dokumentieren. Ausgangspunkt sind die Ziele, die mit einer unternehmerischen Tätigkeit verfolgt werden. Darauf aufbauend gilt es, Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen. Hilfreich sind dabei insbesondere die Informationen aus dem internen und externen Rechnungswesen. Bei der Ableitung und Analyse von Unternehmenskonzepten müssen die Rahmenbedingungen beachtet werden, die das Gewerbe- und Handwerksrecht sowie das Handels- und Wettbewerbsrecht vorgeben.

1. Unternehmensziele analysieren und in ein Unternehmenszielsystem einordnen

Kompetenzen

> Bedeutsame Ziele und Zielbeziehungen kennen.

> Ein Zielsystem aufstellen.

Jede unternehmerische Tätigkeit ist auf Ziele ausgerichtet. Diese sind ein Maßstab für die Beurteilung des Erfolges einzelner Handlungen oder auch des gesamten Unternehmens. Ziele geben damit die Richtung vor, in die sich ein Unternehmen entwickeln soll. Da auch Handwerksbetriebe in der Regel eine Vielzahl von Zielen haben, muss zusätzlich analysiert werden, wie die einzelnen Ziele aufeinander wirken. Das Ergebnis ist ein Zielsystem, das nicht nur alle Ziele, sondern auch ihre Beziehungen schriftlich dokumentiert.

1.1Unternehmensziele

Definition von Zielen

Wie alle Menschen haben auch selbstständige Handwerker Ziele, das heißt, sie haben eine mehr oder weniger genaue Vorstellung darüber, wie ihr Leben, wie ihr Umfeld oder eben das Unternehmen in Zukunft aussehen soll.

Ziele sind durch menschliches Handeln angestrebte zukünftige Zustände. Sie sind damit ein Maßstab, der es ermöglicht, (Arbeits-)Ergebnisse zu bewerten.

SMART-Regel

Ein Spruch von Mark Twain besagt: Wer nicht weiß, wo er hinwill, wird sich wundern, dass er ganz wo anders ankommt. Deshalb ist es für jeden Unternehmer wichtig, seine Ziele so präzise wie möglich zu formulieren. Helfen kann dabei die SMART-Regel, die folgende Anforderungen an Ziele stellt:

> S – Spezifisch

> M – Messbar

> A – Anspruchsvoll

> R – Realistisch

> T – Terminiert.

Demnach sollten Ziele präzise und handlungsorientiert formuliert werden und Zahlen existieren, die ihr Erreichen entweder direkt (bei quantitativen Zielen) oder über Indikatoren (bei qualitativen Zielen) überprüfen lassen. Die Ziele sollten darüber hinaus nicht zu niedrig gewählt werden, da nur Herausforderungen anspornen. Gleichzeitig sollten sie aber auch nicht zu hoch sein, da auch unerreichbare Vorgaben die Leistungsbereitschaft hemmen und damit zu einem nicht optimalen Ergebnis für das Unternehmen führen. Wichtig ist es ferner, einen Termin festzulegen, bis zu dem das gewünschte Ergebnis erreicht werden soll. Bei längerfristigen Zielen empfiehlt es sich, zusätzlich Zwischenziele, sogenannte „Meilensteine“, zu formulieren. Nur so sind die Überprüfung der Zielerreichung sowie das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen möglich.

Beispiel:

Folgendes Beispiel verdeutlicht noch einmal die SMART-Regel: Ziel des Unternehmens ist es,

> den Jahresumsatz (spezifisch, messbar)

> innerhalb von drei Jahren (terminiert)

> auf 1,3 Mio. € zu erhöhen (anspruchsvoll, realistisch, da neue Märkte erschlossen werden).

Zielbildung

Ziele eines Betriebes sind keine von vornherein vorgegebenen, festen Größen, sondern das Ergebnis eines multipersonalen und konfliktreichen Zielfindungsprozesses.

Interessengruppen

In und um Unternehmen herum existiert eine Vielzahl von Gruppierungen, die alle ihre eigenen Interessen in das wirtschaftliche Geschehen mit einbringen und damit die Unternehmensziele beeinflussen. Das können Marktpartner, wie Kunden oder Lieferanten, sein, aber auch Kapitalgeber, Mitarbeiter, Gesellschaft und Staat oder nicht zuletzt der/die Eigentümer des Unternehmens.

Gerade die persönlichen Ziele der Eigentümer haben in kleinen Unternehmen einen besonders großen Einfluss auf die Unternehmensziele, da die Eigentümer in der Regel auch die Geschäftsführung im Unternehmen innehaben und damit die Entscheidungsgewalt über die Unternehmensziele. Da ein Unternehmen für das Erreichen der Ziele auf die Unterstützung und das Mitwirken der übrigen Interessengruppen angewiesen ist, dürfen deren Interessen jedoch nicht gänzlich vernachlässigt werden. Die Mitarbeiter streben beispielsweise nach hohen Löhnen und machen davon ihre Leistungsbereitschaft oder sogar ihr gesamtes Arbeitsverhältnis abhängig. Hohe Löhne erhöhen aber die Kosten für das Unternehmen und stehen damit im Widerspruch zum Ziel des Unternehmers, möglichst hohe Gewinne zu erzielen. Deshalb gilt es, beide Interessen in angemessener Weise zu berücksichtigen.

Aufgaben von Zielen

Entscheidungsfunktion

In den meisten Lebenssituationen gibt es mehrere Handlungsmöglichkeiten mit unterschiedlichen Auswirkungen und Folgen. Aufgabe des Menschen ist es, sich zwischen diesen Alternativen zu entscheiden. Je nachdem, welche Ziele dem Entscheidungsträger besonders wichtig erscheinen, sind die Handlungen mehr oder weniger vorteilhaft. Ziele helfen den Menschen also dabei, die für sie jeweils richtigen Entscheidungen zu treffen, indem sie Kriterien zur Bewertung von Alternativen liefern.

Informationsfunktion

Ziele haben darüber hinaus die Aufgabe, über geplante Aktivitäten zu informieren. So können sich wichtige Bezugsgruppen ein besseres Bild eines Unternehmens machen. Durchschaubare, nachvollziehbare Ziele können beispielsweise die Bereitschaft von Banken erhöhen, dem Unternehmen einen Kredit zur Verfügung zu stellen. Andererseits können Unternehmensziele auch das Nachfrageverhalten der Kunden oder die Kooperationsbereitschaft anderer Unternehmen erhöhen.

Motivationsfunktion

Adressaten von Zielen sind ferner die Mitarbeiter eines Unternehmens. Für sie stellen Ziele Vorgaben dar, die ihr Arbeitsverhalten im Sinne des Unternehmens beeinflussen sollen. Verstärkt werden kann diese Wirkung durch zusätzliche Anreize wie Prämien, die den Mitarbeitern für den Fall der Zielerreichung versprochen werden.

Kontrollfunktion

Eine weitere wichtige Funktion von Zielen ist es, Kontrollen zu ermöglichen. Sie geben einen Vergleichsmaßstab (Soll-Wert) vor, der es erlaubt, das tatsächlich Erreichte (Ist-Wert) zu beurteilen und zu bewerten. Weichen die beiden Werte deutlich voneinander ab, so gilt es, die Ursachen hierfür zu ergründen und daraus zu lernen.

Koordinationsfunktion

Abschließend ist noch die Koordinationsfunktion von Zielen zu nennen. Gemeinsame Ziele sorgen nämlich für ein abgestimmtes Verhalten von Unternehmensteilen oder einzelnen Mitarbeitern.

Arten von Zielen

Ziele lassen sich nach einer Vielzahl von Kriterien kategorisieren. Das folgende Schaubild versucht, diesbezüglichen einen groben Überblick zu geben:

Oberziele Zwischenziele Unterziele

Unterscheiden kann man Ziele demnach zum Beispiel bezüglich ihrer hierarchischen Ordnung, und zwar in Ober-, Zwischen- und Unterziele. Die beiden Letztgenannten konkretisieren dabei das Oberziel und stellen somit ein Mittel dar, dieses zu erreichen. Kostenminimierung und Umsatzmaximierung könnten dementsprechend Zwischenziele sein, die helfen, das Oberziel Gewinnmaximierung zu erreichen. Geeignete Unterziele können einerseits die Erhöhung der Produktivität und anderseits die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sein.

Formalziele Sachziele

In engem Zusammenhang mit dieser Unterscheidung stehen die Begriffe Formal- und Sachziel, welche Ziele im Hinblick auf den Leistungsbezug klassifizieren. Sachziele wie Produktqualität, Innovationskraft oder Mitarbeiterzufriedenheit beziehen sich in der Regel auf Handlungen des Unternehmens. Sie sind deshalb zumeist Unterziele, während die Oberziele in der Regel auf den messbaren finanziellen Erfolg abzielen und damit ein Formalziel darstellen. Wichtige Formalziele sind beispielsweise die Bilanzkennzahlen.

Monetäre Ziele Nicht monetäre Ziele

Dementsprechend handelt es sich bei Formalzielen auch meistens um monetäre Größen, die sich in Geldeinheiten messen lassen (Bewertung). Nicht monetäre Zielvorstellungen sind zum Beispiel die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Sicherung von Arbeitsplätzen sowie die Verminderung von Umweltbelastungen.

Hauptziele Nebenziele

Eine weitere Möglichkeit zur Kategorisierung stellt die Bedeutung der Ziele dar. Danach unterscheidet man Haupt- und Nebenziele. Diese Unterscheidung ist gerade dann von Bedeutung, wenn die Handlungsmöglichkeiten das gleichzeitige Erreichen mehrerer Zielsetzungen nicht zulassen. In diesem Fall hat eine Priorisierung oder Gewichtung der Ziele zu erfolgen. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit ist zwar eine wichtige Zielsetzung, aber alleine ihretwegen wird kaum ein Unternehmer tätig werden. Insofern könnte die Liquidität beispielsweise ein Nebenziel zum Hauptziel Gewinnmaximierung sein.

Quantitative Ziele Qualitative Ziele

Hinsichtlich ihrer Messbarkeit lassen sich quantitative und qualitative Ziele unterscheiden. Von quantitativen Zielen spricht man, wenn sich eine gewünschte Veränderung eindeutig in Zahlen formulieren lässt, also beispielsweise durch Kennzahlen wie die Eigenkapitalrendite oder auch durch absolute Zahlen wie die Umsatzhöhe. Der Vorteil quantitativer Ziele ist ihre Transparenz und damit die bessere Kontrollierbarkeit. Eine Vielzahl von Zielen orientiert sich jedoch nicht unmittelbar an Zahlen. Beispiele für solche qualitativen Ziele sind Produktqualität, Mitarbeitermotivation oder Kundenzufriedenheit. Um die Erreichung solcher Ziele kontrollieren zu können, müssen Ersatzmaßstäbe gefunden werden, sogenannte Indikatoren. Für die Kundenzufriedenheit kann das z. B. die Zahl der Reklamationen sein. Die Mitarbeitermotivation ließe sich über die Zahl der Fehltage abschätzen.

Operative Ziele Strategische Ziele

Ein anderes Unterscheidungskriterium ist der Zeitraum, für den das Ziel gelten soll, bzw. der Zeitpunkt, bis zu dem ein Ziel erreicht werden soll. Die klassische Einteilung erfolgt hier in kurz-, mittel- und langfristige Ziele. Kurzfristig bezieht sich dabei oft auf ein Geschäftsjahr oder weniger. Solche Ziele werden als „operativ“ bezeichnet und sind beispielsweise der Quartals- oder Jahresumsatz sowie die Liquidität und die Rentabilität. Mittelfristige Ziele beziehen sich eher auf zwei oder drei Jahre und werden auch „taktisch“ genannt. Strategische Ziele sind langfristig, also auf einen Zeitraum von mehr als drei (manchmal auch fünf) Jahren gerichtet. Sie zielen darauf ab, Erfolgspotenziale auf- und auszubauen. Typische Beispiele wären die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen, die Einführung neuer Produkte und Leistungen oder die Bindung von Fachkräften an das Unternehmen.

Persönliche Ziele Unternehmerische Ziele

Nach dem Träger von Zielen sind ferner die persönlichen und die unternehmerischen Interessen eines Handwerkers zu unterscheiden. Diese sind in der Regel nicht identisch, auch wenn persönliche Präferenzen die betrieblichen Zielsetzungen deutlich beeinflussen können. Ein Unternehmer, der selbst gerne handwerklich arbeitet, wird in der Regel kein starkes Wachstum seines Unternehmens anstreben. Denn mit der Mitarbeiterzahl wachsen auch die Führungs- und Leitungsaufgaben, die der Chef wahrnehmen muss. Damit nimmt auch die Zeit zu, die der Unternehmer im Büro verbringen muss, und zwar zulasten der Zeit in der Werkstatt oder auf der Baustelle.

Unbegrenzte Ziele Begrenzte Ziele

Unterscheiden kann man Ziele ferner durch das angestrebte Ausmaß der Zielerreichung. Strebt ein Unternehmen nach Minimierung (z. B. die Kosten sollen so gering wie möglich sein) oder Maximierung, so spricht man von unbegrenzten Zielen. Im Falle von genau definierten Mindest- oder Höchstausprägungen (z. B. der Umsatz soll um mindestens 10 Prozent steigen) liegen begrenzte Ziele vor. Möglich ist darüber hinaus die Bestimmung eines festen Wertes (z. B. die Liquidität 2. Grades soll 120 % betragen), die zu fixierten Zielen führt.

Fixierte Ziele

Abschließend lassen sich Ziele auch bezüglich ihres Inhaltes unterteilen. Hier existieren viele oftmals sehr ähnliche Gliederungsmöglichkeiten. Im Folgenden soll die Trennung nach Erfolgs-, Finanz- und Sozialzielen erfolgen.

1.1.1Erfolgsziele

Handwerksbetriebe werden in der Regel erwerbswirtschaftlich geführt, das heißt, der wirtschaftliche Erfolg ist eines der wichtigsten Ziele des Unternehmers, denn es geht darum, den Lebensunterhalt für sich und seine Familie zu sichern. Deshalb ist die langfristige und sichere Gewinnerzielung eines der wichtigsten Erfolgsziele eines Unternehmens.

Gewinnziel

Der Gewinn wird dabei zumeist definiert als die positive Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen innerhalb einer Abrechnungsperiode (zumeist ein Jahr). Neben dieser auch als „Jahresüberschuss“ bezeichneten Größe existieren noch eine ganze Reihe weiterer Gewinnbegriffe.

So zum Beispiel der Bilanzgewinn, der sich aus dem Jahresüberschuss durch den Abzug von Zuweisungen zu den Rücklagen errechnet, oder das EBIT-Ergebnis, das zum Jahresüberschuss noch die Zins- und Steuerzahlungen addiert. Einen Überblick über die betrieblichen Gewinnbegriffe gibt das folgende Schaubild, das die wichtigsten Positionen der Ergebnisrechnung widergibt.

Umsatzerlöse

–Materialaufwand (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, bezogene Waren und Leistungen)

Rohergebnis

–Personalaufwand (Löhne und Gehälter, Sozialabgaben, Altersvorsorge und Unterstützung)

–Abschreibungen

–sonstige betriebliche Aufwendungen

+Zinsen und ähnliche Erträge

–Zinsen und ähnliche Aufwendungen

+außerordentliche Erträge

–außerordentliche Aufwendungen

–Steuern

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

+Entnahmen aus Rücklagen

–Einstellungen in Rücklagen

Bilanzgewinn/Bilanzverlust

Beispiel:

Das Gewinnziel eines Unternehmens könnte beispielweise lauten: Der Jahresüberschuss des Unternehmens soll innerhalb der nächsten fünf Jahre auf mindestens 100.000 € steigen. Es handelt sich dabei um ein unbegrenztes, monetäres, strategisches Formalziel des Unternehmens, das in der Regel den Status eines Ober- sowie eines Hauptziels hat.

Rentabilität

Werden diese Formen des absoluten Gewinns ins Verhältnis zu den sie auslösenden Kapitalgrößen gesetzt, erhält man relative Zielgrößen, die als Rentabilitäten bezeichnet werden. Gebräuchlich sind diesbezüglich insbesondere die Umsatzrentabilität, die Eigenkapitalrentabilität sowie die Gesamtkapitalrentabilität und der ihr sehr ähnliche Return on Investment (ROI). Die Eigenkapitalrentabilität gibt an, mit welchem Zinssatz sich das im Unternehmen investierte (Eigen-)Kapital verzinst. Dieser Zinssatz sollte aufgrund des unternehmerischen Risikos deutlich höher als die übliche Verzinsung am Kapitalmarkt sein. Ein realistisches und zugleich anspruchsvolles Ziel könnte wie folgt formuliert sein: Die Eigenkapitalrendite des Unternehmens soll im nächsten Jahr auf 20 Prozent steigen.

Wirtschaftlichkeit

Ein dem Gewinnstreben ähnliches, ihm aber nicht gleichzusetzendes Ziel ist die Wirtschaftlichkeit. Sie wird erreicht, wenn verfügbare Mittel bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung möglichst sparsam verwendet werden. Messbar wird dieses Ziel durch das Verhältnis von Arbeitsergebnis (Output) und Arbeitseinsatz (Input), das als Produktivität bezeichnet wird. Um aussagekräftige und vergleichbare Zahlen zu erhalten, werden sowohl Output als auch Input zumeist in Wertgrößen ausgedrückt. So kann man beispielsweise den Umsatz durch die Personalkosten dividieren. Das Ergebnis ist die Arbeitsproduktivität, die zum Beispiel innerhalb eines Jahres von derzeit 140 auf über 150 Prozent gesteigert werden soll.

Umsatzziel

Auch das Umsatzziel ist ein Unterziel des Gewinnziels, denn bei annähernd gleich bleibenden Kosten führen zusätzliche Umsätze zu steigenden Gewinnen. Umsatz kann definiert werden als der mit Verkaufspreisen bewertete Absatz von Gütern und Dienstleistungen innerhalb einer Periode (zumeist eines Jahres). Umsatzerlöse sind damit die wichtigste Einnahmequelle von Unternehmen. Sie stehen in der betrieblichen Ergebnisrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung) an erster Stelle, und ihr Wert lässt sich auf Basis der Buchführungsunterlagen auch unterjährig einfach und schnell ermitteln. Deshalb könnte das Formalziel eines Unternehmens wie folgt lauten: Der Umsatz im ersten Quartal soll über 250.000 € liegen.

1.1.2Finanzziele

Neben dem Gewinnstreben ist Sicherheit ein weiterer wichtiger Aspekt unternehmerischer Tätigkeit, insbesondere bei kleinen inhabergeführten Betrieben. An diesem Punkt setzen die meisten Finanzziele eines Unternehmens an. Größte Bedeutung hat dabei die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

Zahlungsfähigkeit

Zahlungsfähigkeit wird auch als Liquidität bezeichnet und besagt, dass ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt über ausreichend finanzielle Mittel verfügt, um die notwendigen Ausgaben zu decken.

Ist dies nicht gewährleistet, so ist die Existenz des Unternehmens ernsthaft in Gefahr. Details hierzu finden sich im Kapitel zur Unternehmensinsolvenz (>> Kapitel 11 in Band 3).

Liquiditätskennzahlen

Die exakte Prüfung der Zahlungsfähigkeit gelingt nur mithilfe eines Finanzplans (>>Abschnitt 6.3 in Band 2 und Abschnitt 4.1.2 in Band 3), aber es existieren Bilanzkennzahlen zu Kapital- und Vermögensrelationen, die zumindest deutliche Hinweise auf die Liquidität eines Unternehmens geben (>>Abschnitt 4.4.1 c). So zum Beispiel die Liquidität 2. Grades, welche die liquiden Mittel (Bank und Kasse) sowie die kurzfristigen Forderungen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten setzt. Diese Kennzahl sollte in jedem Fall über 100 Prozent liegen, aber auch nicht zu hoch ausfallen, da dies negativ auf die Erfolgssituation eines Unternehmens wirken könnte. Nachdem Finanzziele im Vergleich zu Erfolgszielen zumeist Nebenziele darstellen, werden sie oftmals in Form fixer Ziele formuliert: Die Liquidität 2. Grades soll jederzeit 120 Prozent betragen. Neben solchen relativen Kennzahlen können auch absolute Größen als Indikator für die Zahlungsfähigkeit dienen. Beispielsweise könnte es ein Unternehmensziel sein, die Liquiditätsreserven aus Kassenbestand und Bankguthaben nie unter 10.000 € fallen zu lassen.

Kapitalstruktur

Eine weitere Gruppe von Finanzzielen bezieht sich auf das dem Unternehmen zur Verfügung stehende Kapital. Den Zielsetzungen, die sich auf die absolute Höhe des Gesamtkapitals beziehen, liegt das Bestreben zugrunde, die Unternehmungspotenziale zu erhalten oder auszubauen. Wichtigstes Finanzziel aus Sicht der Eigentümer ist es, das Eigenkapital zu mehren. Da die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens in nicht unerheblichem Maße vom Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital abhängt, kommt der Eigenkapitalquote im Rahmen des Zielbildungsprozesses oftmals eine besonders große Bedeutung zu. Eine denkbare Zielsetzung könnte lauten: Bis zum Jahr 2025 soll die Eigenkapitalquote auf 40 Prozent steigen.

Finanzierungsstruktur

Wichtig für den Erhalt von Unternehmenspotenzialen ist ferner die langfristige Finanzierung betriebsnotwendigen Vermögens, insbesondere des Anlagevermögens. Das heißt, das Anlagevermögen sollte durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital abgedeckt sein. Kennzahlen zur Finanzierungsstruktur geben einen Hinweis darauf, inwieweit dieses Ziel realisiert werden kann. Eine messbare Zielsetzung könnte deshalb wie folgt festgelegt werden: Der Anlagendeckungsgrad (>>Abschnitt 4.4.1 d) soll einen Wert von 110 Prozent zu keiner Zeit unterschreiten.

Finanzierungskraft

Für Unternehmen mit einer niedrigen Eigenkapitalquote ist es gerade in Zeiten der Verknappung von Krediten wichtig, den Finanzierungsbedarf größtenteils aus eigenen Mitteln zu decken. Ein guter Maßstab für die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens ist der Cashflow, sodass sich ein Unternehmen zum Ziel setzen könnte, den Cashflow innerhalb des nächsten Jahres um 10 Prozent zu erhöhen.

1.1.3Sozialziele

Bei allen bislang beschriebenen Bestrebungen handelt es sich um wirtschaftliche Ziele.

Unternehmen haben aber auch eine Vielzahl von nicht ökonomischen Zielen, die als Sozialziele bezeichnet werden können. Sie sind das Ergebnis der unternehmerischen Gesellschaftsverantwortung, die auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet wird. Sozialziele stehen zwar häufig in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den ökonomischen Zielen, werden aber eigenständig verfolgt.

So sind Umweltschutz und gesellschaftliches Engagement nicht selten Gegenstand unternehmerischer Zielsetzungen. Dahinter verbirgt sich die Absicht, das Unternehmensimage zu verbessern und damit möglicherweise den Umsatz zu steigern. Deshalb erstellen größere Unternehmen sogenannte Sozialbilanzen (>>Abschnitt 4.1.4), in denen sie über die gesellschaftlichen Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten berichten. Hierzu sind kapitalmarktorientierte Unternehmen durch das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz sogar verpflichtet.

Mitarbeiterbezogene Ziele

Entsprechend ihrer Zielgruppe kann man Sozialziele in mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene Ziele unterteilen. Die mitarbeiterbezogenen sind darauf ausgerichtet, Arbeitskräftepotenziale zu erhalten, aufzubauen oder auszuschöpfen. In Zeiten knapper Fachkräfte ist es für Unternehmen wichtig, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihre Attraktivität für neue Bewerber zu erhöhen. Diese Bestrebungen finden ihren Niederschlag in Zielsetzungen, die sich auf gerechte Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit, betriebliche Mitbestimmung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie das Betriebsklima beziehen (>>Kapitel 5 in Band 3). Gerade in Handwerksberufen ist auch der Erhalt der körperlichen Leistungsfähigkeit durch Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes von großer Bedeutung.

Gesellschaftsbezogene Ziele

Eine bedeutsame Gruppe unter den gesellschaftsbezogenen Sozialzielen stellen die ökologischen Ziele dar. Schlagworte wie Nachhaltigkeit, Rohstoffknappheit und Energieeffizienz sind in aller Munde und verdeutlichen die große gesellschaftliche Bedeutung der ökologischen Ziele. Sie können deshalb im Rahmen des betrieblichen Zielbildungsprozesses keinesfalls unberücksichtigt bleiben. Wichtige Einzelziele könnten der sparsame Umgang mit Ressourcen, die Vermeidung von Emissionen oder Abfallrecycling sein. Daneben kann auch gesellschaftliches Engagement zu den Unternehmenszielen zählen. Es kann sich in der ehrenamtlichen Tätigkeit von Unternehmer und Mitarbeitern ebenso niederschlagen wie in der finanziellen Förderung gemeinnütziger Projekte und Einrichtungen.

1.2Zielbeziehungen

Zielsystem

Mit der Größe eines Unternehmens nimmt im Allgemeinen auch die Zahl der Ziele zu. Um nicht den Überblick zu verlieren, ist es notwendig, diese Ziele zu systematisieren und zu ordnen. Ergebnis ist ein Zielsystem, das die Beziehungen zwischen Ober- und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen erfasst.

Plausibilität

Solche Zielsysteme entstehen in der Praxis auf vielfältige Weise. Besonders häufig beruht die Systematisierung der Ziele auf Expertenmeinungen und Plausibilitätsüberlegungen. Die (vermuteten) Zielbeziehungen basieren also auf eigenem, ungenauem und unvollständigem Wissen. Ein mögliches Resultat könnte wie folgt aussehen:

Mathematik

Daneben können Zielsysteme auch dadurch abgeleitet werden, dass man mathematische Umformungen oder definitionslogische Beziehungen nutzt. Zum Beispiel errechnet sich der Gewinn eines Unternehmens aus der Differenz von Umsätzen und Kosten. Daraus lässt sich folgendes Zielsystem aufbauen:

Empirie

Auch empirische Erkenntnisse können die Zusammenhänge in Zielsystemen begründen. So hat sich in der Realität sehr häufig gezeigt, dass Unternehmen mit einer niedrigen Eigenkapitalquote oder schlechten Liquiditätskennzahlen häufiger Insolvenz anmelden. Insofern ist ihr Fortbestand deutlich gefährdeter. Daraus lässt sich folgender Zusammenhang ableiten:

Kostentheorie

Eine weitere Verfahrensweise greift auf die Erkenntnisse theoretischer Modelle zurück. Solche theoriegestützten Verfahren basieren beispielsweise auf der betriebswirtschaftlichen Produktions- und Kostentheorie. Diese begründet die Höhe der Kosten unter anderem mit der Kapazitätsauslastung, den Einkaufspreisen oder dem Fertigungsprogramm:

Oftmals entstehen Zielsysteme auch aus einer Kombination dieser Verfahren, wie das folgende Beispiel zeigt, das aus den vier zuvor abgeleiteten Systemen zusammengesetzt wurde:

1.2.1Komplementäre Ziele

Zielharmonie

Als komplementär werden Ziele bezeichnet, die sich gegenseitig fördern. Das heißt, mit der Verbesserung des Ergebnisses bezüglich der einen Größe verbessert sich auch das Ergebnis der anderen Zielgröße. Deshalb spricht man häufig auch von Zielharmonie.

Im Zusammenhang mit der Aufstellung eines Zielsystems werden komplementäre Ziele oftmals dazu genutzt, eine Zielhierarchie aufzubauen. Das übergeordnete Oberziel wird durch Zwischen- und Unterziele stufenweise konkretisiert, wobei das Erreichen der Unterziele positiv auf die Realisierung des Oberziels wirkt.

Mittel-Zweck-Beziehung

Das Schaubild stellt auszugsweise ein Beispiel für ein auf diese Weise gebildetes Zielsystem dar. Entlang der vertikalen Linien besteht jeweils eine Mittel-Zweck-Beziehung, das heißt, die beiden miteinander verbundenen Ziele sind komplementär oder gleichgerichtet. Dies gilt jedoch nicht für alle Ziele in diesem System. Eine höhere Produktqualität kann zwar den Marktanteil (und damit den Umsatz sowie den Gewinn) erhöhen, aber sie kann nur durch sorgfältigere Arbeit oder höhere Qualität der verwendeten Materialien erreicht werden. Beides führt jedoch zu höheren Kosten und wirkt damit im Hinblick auf die Gewinnsteigerungsabsicht nachteilig. In diesem Fall liegt ein Zielkonflikt vor.

1.2.2Konfliktäre Ziele

Zielkonkurrenz

Zwei Ziele stehen in Konkurrenz zueinander, wenn die Verwirklichung des einen Ziels die Erreichung des anderen negativ beeinflusst.

Dies kann einerseits unmittelbar erfolgen, wie zum Beispiel im Fall des Personalabbaus zum Zweck der Kostenreduktion. Dieser wirkt negativ auf das Streben der Mitarbeiter nach Arbeitsplatzsicherheit und damit negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Andererseits liegt ein mittelbarer Zielkonflikt beispielsweise vor, wenn zur Verfolgung mehrerer Ziele auf ein und dieselbe Ressource (Personal, Maschine, Finanzmittel …) zurückgegriffen wird und diese Mittel nicht ausreichen, um alle Ziele gleichzeitig zu erreichen.

Wenn ein Zielkonflikt besteht, muss die Unternehmensleitung entscheiden, welches der Ziele die größere Bedeutung hat. Die Auflösung von Zielkonflikten kann auf dreierlei Weise erfolgen:

Gewichtung Satisfizierung

> Quantitative Ziele werden durch eine Gewichtung vergleichbar gemacht.

> Für alle Ziele werden bestimmte Mindestniveaus festgelegt, die gleichzeitig erreicht werden können (Satisfizierung).

Priorisierung

> Ein Ziel wird zum dominanten Hauptziel erklärt, die anderen vernachlässigt.

1.2.3Indifferente Ziele

Zielneutralität

Eine dritte, zumindest theoretisch mögliche Zielbeziehung ist die Zielneutralität. In diesem Fall besteht keine gegenseitige Beeinflussung, das heißt, die Erreichung des einen Ziels hat keine Auswirkung auf das andere Ziel.

In der Praxis sind solche indifferenten Ziele eher selten zu finden, da aufgrund der begrenzten Ressourcen letztendlich alle Ziele eines Unternehmens in einer komplementären oder konkurrierenden Beziehung zueinander stehen. In einigen Fällen ist die Beeinflussung aber so gering, dass sie vernachlässigt werden kann.

Beispiel:

Das Streben des Unternehmers nach gesellschaftlicher Anerkennung oder die Wahrung der Familientradition kann in der Regel ohne großen finanziellen Aufwand erreicht werden. Deshalb können diese beiden Ziele als indifferent zur Gewinnerzielungsabsicht des Unternehmens gesehen werden.

Wiederholungsfragen sowie handlungsorientierte, fallbezogene Übungsaufgaben

1. Ziele sind der Ausgangspunkt einer jeden Handlung. Welche der folgenden Aussagen gelten für Ziele? (2 richtige Antworten)

a Ziele sind durch menschliches Handeln angestrebte, zukünftige Zustände.

b Unternehmen haben keine Ziele.

c Ziele sind ein Maßstab zur Beurteilung des Erfolges von Unternehmen.

d Es kann immer nur ein Ziel geben.

e Ziele können in einem Zielkoffer zusammengefasst werden.

>> Seite 13 |

2. Ziele sollen möglichst genau beschrieben werden. Helfen kann dabei die sogenannte SMART-Regel. Welche der folgenden Eigenschaften sollten Ziele ihr zufolge haben? (2 richtige Antworten)

a Sportlich

b Mitarbeiterorientiert

c Anspruchsvoll

d Rational

e Terminiert.

>> Seite 14 |

3. Unternehmensziele sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, auf den viele Interessengruppen Einfluss haben können. Wessen Interessen muss die Unternehmensleitung nicht bei ihrer Entscheidung berücksichtigen?

a Eigentümer

b Konkurrenten

c Marktpartner

d Mitarbeiter

e Gesellschaft.

>> Seite 15 |

4. Ziele haben viele verschiedene Aufgaben. Eine davon ist, Menschen bei einer Entscheidung zu unterstützen.

a) Beschrieben Sie diese Entscheidungsfunktion anhand eines selbst gewählten Beispiels!

b) Nennen Sie drei weitere Aufgaben von Zielen!

>> Seite 15 |

5. Nach der Bewertung kann man zwischen monetären und nicht monetären Zielen unterscheiden. Kennzeichnen Sie monetäre Ziele mit „1“ und nicht monetäre Ziele mit „2“!

a Gewinn

b Firmenimage

c Umweltschutz

d Umsatz

e Liquidität.

>> Seite 16 |

6. Ziele lassen sich nach einer Vielzahl von Kriterien systematisieren.

a) Nennen Sie drei dieser Kriterien, nach denen sich Ziele unterscheiden lassen!

b) Benennen Sie für jedes Kriterium die möglichen Ausprägungen!

c) Nennen Sie für jede Ausprägung eine beispielhafte Zielgröße!

>> Seite 16 |

7. Bezüglich des Inhalts von Zielen kann man Erfolgs-, Finanz- und Sozialziele unterscheiden. In den folgenden Aussagen werden den drei Kategorien jeweils zwei Beispielen zugeordnet. Welche Aussagen sind richtig? (2 Antworten sind richtig.)

a Gewinnziel und Liquidität sind Erfolgsziele.

b Kapitalstruktur und Finanzierungskraft sind Finanzziele.

c Rentabilität und Wirtschaftlichkeit sind Erfolgsziele.

d Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gewinn sind Sozialziele.

e Zahlungsfähigkeit und Gewinn sind Finanzziele.

>> Seiten 18 bis 21 |

8. Sie sind Inhaber eines Handwerksbetriebs und möchten ein Zielsystem aufstellen.

a) Beschreiben Sie kurz, was ein Zielsystem ist und wozu es notwendig ist!

b) Welche Arten von Zielbeziehungen gibt es?

c) Versuchen Sie, folgende Zielgrößen sinnvoll zu systematisieren: Umsatz, Kosten, Werbung, Mitarbeiterzahl, Einkaufspreis, Gewinn!

>> Seiten 21 bis 25 |

9. Sie sind Inhaber eines Handwerksbetriebs und haben festgestellt, dass ein Zielkonflikt zwischen zweien Ihrer Ziele vorliegt. Was bedeutet dies? (2 Antworten sind richtig.)

a Beide Zielgrößen können gleichzeitig maximiert werden.

b Die Erreichung des einen Ziels hat keine Auswirkungen auf das andere Ziel.

c Der Zielkonflikt kann durch Priorisierung, Gewichtung oder Satisfizierung aufgelöst werden.

d Eines der beiden Ziele muss zwingend vernachlässigt werden.

e Die beiden Ziele stehen in Konkurrenz zueinander.

>> Seite 24 |

2. Bedeutung der Unternehmenskultur und des Unternehmensimages für die betriebliche Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit begründen

Kompetenzen

> Merkmale der Unternehmenskultur beschreiben.

> Bedeutung der Unternehmenskultur über persönliche oder soziale Zielsetzungen begründen.

> Gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens im Unternehmensimage kommunizieren.

Das Unternehmensimage, also das Bild, das andere von einem Unternehmen haben, ist ein sehr bedeutender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Gerade für die Kaufentscheidung von Kunden ist der gute Ruf eines Unternehmens vielfach entscheidend, aber auch Lieferanten und Kooperationspartner könnten ihre Bereitschaft zur Zusammenarbeit vom Renommee eines Unternehmens abhängig machen. Große Bedeutung haben Unternehmenskultur und -image ferner für das Betriebsklima und damit für die Motivation und Bindung von Mitarbeitern. All das sind wichtige Einflussgrößen der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Sie müssen deshalb gründlich analysiert und gezielt gestaltet werden.

2.1Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die den Rahmen für alles bilden, was in einem Unternehmen gedacht oder getan wird. Die Kultur wirkt damit auf alle Bereiche sowie jede Aktivität in einem Unternehmen, und sie erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser verwirklichen zu können. Den Außenstehenden ermöglicht sie, die Organisation besser zu verstehen.

Corporate Identity

Eng verbunden mit der Unternehmenskultur ist der Begriff der Corporate Identity (CI). Das Konzept der CI beruht auf der Annahme, dass Unternehmen wie Menschen als eigene Persönlichkeit wahrgenommen werden, die eigene für sie typische Wesensmerkmale haben können. Ebenso wie die Identität einer Person ergibt sich die CI eines Unternehmens aus der optischen Erscheinung sowie der Art und Weise zu sprechen und zu handeln. Wichtig für das Entstehen einer Unternehmensidentität ist, dass das Unternehmen als einheitliches Ganzes wahrgenommen werden kann. Das heißt, dass sowohl das optische Erscheinungsbild (Corporate Design) als auch die Kommunikation (Corporate Communication) und das Handeln (Corporate Behavior) eines Unternehmens aufeinander abgestimmt sein müssen.

Unternehmensimage

Die Unternehmenskultur macht in vielen Fällen den Unterschied zwischen Konkurrenten aus. Aufgrund der Vielzahl von Angeboten sowie deren Ähnlichkeit fällt es Kunden immer schwerer, sich für einen Auftragnehmer zu entscheiden. Produktmerkmale und teilweise auch der Preis verlieren deshalb oftmals an Bedeutung. Immer entscheidender wird hingegen das Image, also das Ansehen, das ein Unternehmen am Markt genießt. Es beruht nicht nur auf tatsächlichen, nachprüfbaren Eigenschaften des Unternehmens, sondern auch auf der persönlichen Wahrnehmung sowie auf Emotionen und Gefühlen. Damit wird das Unternehmensimage in entscheidender Weise durch die Unternehmenskultur bestimmt, wie das folgende Beispiel zeigt.

Beispiel:

Element der Unternehmenskultur→Image Bereitschaft zur Fortbildung → innovativ Termintreue → zuverlässig Arbeitsweise und -kleidung→ sauber arbeitend Meisterbetrieb → fachkundig Kundenorientierung → freundlich

Erfahrungen Gewohnheiten

Grundsätzlich hat jedes Unternehmen – ob bewusst oder unbewusst – eine Kultur, denn diese entwickelt sich automatisch auf Basis der Erfahrungen, die Unternehmensleitung und Mitarbeiter im Laufe der Zeit gemacht haben. Diese führen nämlich zu gleichartigen Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Unternehmen prägen. Hat ein Handwerker beispielsweise festgestellt, dass die Einhaltung von Terminen zu Folgeaufträgen führt, so wird er zukünftig ein noch größeres Augenmerk auf Termintreue legen. Nachdem Unternehmen ständig neue Erfahrungen sammeln, ist die Kultur grundsätzlich kein starrer Zustand, wenngleich man in der Praxis häufig ein Beharren auf alten Gewohnheiten beobachten kann. Dies liegt oftmals an der Trägheit von Belegschaften, aber auch daran, dass sich Überzeugungen im Laufe der Jahre verfestigen, denn „das, was viele Jahre richtig war, kann doch nicht auf einmal falsch sein“. Unternehmenskultur entsteht also durch die geteilten Erfahrungen der Belegschaften und ist nur sehr langsam zu verändern. Gerade deshalb kann die Kultur nur schwer durch Konkurrenten kopiert werden. Sie ist somit ein äußerst wichtiger Wettbewerbsfaktor.

Unternehmensleitbild

Nichtsdestotrotz muss die Unternehmenskultur laufend an die sich ändernden Marktverhältnisse angepasst werden. Bei dieser Gestaltung kann ein Unternehmensleitbild (>> Abschnitt 10.1.1 in Band 2) nützliche Dienste leisten, indem es den Ausgangspunkt von Veränderungsprozessen darstellt.

Das Unternehmensleitbild ist eine schriftliche Beschreibung des unternehmerischen Selbstverständnisses, welche auf der systematischen Zusammenstellung von strategischen Grundsätzen, Zielen und Wertvorstellungen sowie zentralen Verhaltensregeln basiert. Diese sollen das Denken und Handeln im betrieblichen Alltag prägen und einen Rahmen für unternehmerische Entscheidungen vorgeben.

Leitbilder können ebenso in vielerlei Weise umgesetzt werden, wie sich auch die Unternehmenskultur in vielerlei Aktivitäten und Regeln niederschlägt. Eine Möglichkeit, diese Bestrebungen zu systematisieren, ist die Unterscheidung in sichtbare Symbole und Rituale sowie nicht sichtbare Normen und Werte, die erst durch die Verhaltensweisen der Mitarbeiter erkennbar werden.

2.1.1Symbole und Rituale

Symbole sind direkt wahrnehmbare Zeichen oder Objekte, die eine zumeist tiefer gehende Bedeutung haben und damit sowohl Unternehmenskultur als auch -image nachhaltig beeinflussen können.

Meisterbetrieb

Symbole sind ein Sinnbild für bestimmte Unternehmenseigenschaften. Saubere, einheitliche Arbeitskleidung signalisiert dem Kunden beispielsweise, dass das Unternehmen sauber und korrekt arbeitet. Auch mithilfe von Siegeln und Zertifizierungen kann ein Unternehmen sich ein gewünschtes Image aufbauen. Ein im Handwerk besonders wichtiges Qualitätssigel ist der Meisterstatus. Die Bezeichnung „Meisterbetrieb“ steht beim Kunden für handwerkliche Leistungsvielfalt und hohe Fach- und Problemlösungskompetenz. Diese Stärken müssen bei jedem Kundenkontakt zum Ausdruck gebracht werden.

Innungsfachbetrieb

Ein ähnliches Signal geht auch von der Bezeichnung „Innungsfachbetrieb“ aus, denn Innungsmitglieder werden durch die Innung laufend über aktuelle Neuerungen informiert und sind so ständig auf dem Stand der Zeit. Alternativ dazu bietet es sich auch an, bestimmte Innungszeichen, wie den Elektroblitz oder das SHK-Logo, zu nutzen.

Imagekampagne

Die aktuelle Imagekampagne der Handwerksorganisation versucht dem gesamten Wirtschaftszweig ein neues, positives und unverwechselbares Image zu geben. Durch die einheitliche Gestaltung haben sämtliche Maßnahmen einen hohen Wiedererkennungswert. Um von dieser Kampagne besonders zu profitieren, bietet es sich an, einzelne Elemente in die eigenen Marketingaktivitäten einzubinden (>> Abschnitt 3.1 in Band 3).

Firmenzeichen

Eine wichtige Rolle für Corporate Identity spielt das Firmenzeichen (Logo). Es sollte aus einem für Kunden und andere Geschäftspartner einprägsamen und unverwechselbaren Firmensymbol mit firmentypischem Schriftzug bestehen.

Das Firmenzeichen sollte so gestaltet sein, dass es sofort wiedererkannt und eindeutig dem eigenen Unternehmen zugeordnet werden kann. Um es möglichst schnell und nachhaltig bekannt zu machen, sollte es möglichst überall eingesetzt werden, insbesondere auf Geschäftspapieren (Visitenkarten, Briefbogen, Umschlägen, Angeboten, Rechnungen, Stempeln …), Werbematerialien (Prospekten, Anzeigen, Geschenken …) und Produkten bzw. deren Verpackungen, aber auch auf Firmenfahrzeugen und am Betrieb selbst.

Die bislang aufgeführten Instrumente sind überwiegend nach außen, also an Kunden, Lieferanten und andere Geschäftspartner gerichtet. Symbole spielen aber auch innerbetrieblich eine große Rolle. Man denke beispielsweise an den Dienstwagen oder teilweise noch das Diensthandy als Statussymbol, also als Zeichen der hierarchischen Ordnung. Ferner stärkt einheitliche Arbeitskleidung das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Damit kann beispielsweise die Teamfähigkeit und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert werden.

Während Symbole ein oder mehrere Objekte in den Mittelpunkt stellen, haben Rituale einen Handlungsbezug. So sind Rituale nach bestimmten Regeln ablaufende Aktivitäten, die sich zumeist in unveränderter Weise wiederholen und beispielsweise Zugehörigkeit, Wertschätzung, Neubeginn oder eine Geisteshaltung zum Ausdruck bringen sollen.

Bräuche

Mit dem Begriff Ritual verbindet man in erster Linie kirchliche oder spirituellen Bräuche. Aber auch im privaten Alltag, in Vereinen und Unternehmen gibt es bestimmte Angewohnheiten, die ein Ritual darstellen. Gerade im Handwerksbereich gibt es beispielsweise zahlreiche Bräuche, die auf die Zugehörigkeit zu einer Zunft verweisen oder das Ende der Ausbildungszeit symbolisieren, wie z. B. der „Metzgersprung“.

Betriebsfeiern

Auch in den Unternehmen selbst gibt es eine Vielzahl von Ritualen. Manche davon finden regelmäßig statt, wie z. B. Betriebsausflüge oder Weihnachtsfeiern, andere nur zu speziellen Anlässen (Einstand, Jubiläen, Geburt eines Kindes usw.). Gelungene Rituale bleiben in Erinnerung und tragen so dazu bei, die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu fördern. Sie dienen darüber hinaus dem Wissen um die Zugehörigkeit zum Unternehmen und stärken das Gemeinschaftsgefühl. Gerade in Zeiten knapper Fachkräfte kann dies ein Weg sein, Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden.

Teambesprechung

Selbst regelmäßige Arbeitsabläufe können sich zu einem Ritual entwickeln. Man denke beispielsweise an die morgendliche Lage- und Einsatzbesprechung, bei der Arbeitsaufträge verteilt und Probleme bei einzelnen Baustellen oder Aufträgen besprochen werden. Solche Rituale bewirken Berechenbarkeit und geben den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit. Auch das jährliche Mitarbeitergespräch oder ein Strategieworkshop können hilfreiche Instrumente zur Gestaltung der Unternehmenskultur sein. Durch die offene Diskussion über Probleme, Stärken und Schwächen werden nicht nur Verbesserungsprozesse ausgelöst, sondern die Mitarbeiter bekommen auch das Gefühl, ernst genommen zu werden und wichtiger Bestandteil des Unternehmens zu sein.

Führungsinstrument