Die Unlogik der Innovation: Wie Sie durch Widersprüche Leadership meistern E-Book

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 222

Beschreibung

Schwarze Schwäne (nach Taleb) haben gezeigt, dass die Fortschreibung von Trends keine Zukunftsfähigkeit garantiert. So existiert kaum mehr eine Branche, die nicht nachhaltig durch die Digitalisierung beeinflusst wurde. Daher haben die Innovationsforscher des WOIS Instituts eine Methode entwickelt, die durch Widerspruch neue Potentiale erzeugt. Als Handlungsbasis dient ein neues Zukunftsbild, das das bestehende Geschäftsmodell gezielt hinterfragt und dazu scheinbar unlogische Forderungen zulässt. Die neue Leistungsfähigkeit entsteht aus der Synergie klassischer Managementansätze und Anregungen aus weiteren Disziplinen, wie etwa der Philosophie, der Bionik, der Systemtheorie und der Hirnforschung. Mit Hilfe von Best-Practice-Beispielen wie beim Werkzeughersteller Hilti oder dem Tapetenproduzenten Erfurt zeigen die Autoren auf, wie radikale Veränderungen erfolgreiche Innovationen hervorbringen können. Dazu muss ein Wandlungsprozess durchschritten werden, den sie "Innomorphose" nennen.

Leseprobe

Gunther Herr (Hg.)

Die Unlogik der Innovation

Wie Sie durch Widersprüche Leadership meistern

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Gunther Herr (Hg.)

Die Unlogik der Innovation

Wie Sie durch Widersprüche Leadership meistern

FAZIT Communication GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Geschäftsführung: Peter Hintereder, Hannes Ludwig

1. Auflage

Frankfurt am Main 2017

ISBN 978-3-95601-230-3

eISBN 978-3-96251-016-9

Copyright

FAZIT Communication GmbH

Frankenallee 71–81

60327 Frankfurt am Main

Umschlag

Julia Desch, Frankfurt am Main

Was das „Nikolaus Haus“ mit innovativen Paradigmenwechsel zu tun hat, wird auf Seite 76 aufgelöst.

Satz

Uwe Adam, Adam-Grafik, 63579 Freigericht

Druck

Westermann Druck Zwickau GmbH

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Printed in Germany

Hansjürgen Linde

1944–2011

unserem

Gründer,

Vordenker,

Innovator,

Vorbild und

Inspirator

Inhalt

Autoren

Vorwort

1Einleitung – Ein Tag im Leben eines Business-Developers

2Der Denkrahmen der westlichen Welt

2.1Neue Herausforderungen

2.2Ursprung und Muster unserer Entscheidungsbasis

2.3Historischer Rückblick zum mechanistischen Denkrahmen

2.4Logik vs. Dialektik

2.5Die Entwicklung der Olympia-Werke

2.6Zukunftsfähigkeit erfordert Innomorphose als Kernprozess im Unternehmen

Take away

3Wie orientieren?

3.1Perspektivenausweitung durch interdisziplinären Diskurs

3.2Das Spannungsfeld traditionserhaltender Erneuerung

3.3Mit Abstraktion und Intuition Zukunftsbilder entwickeln

3.4Von der Zukunft aus rückwärts entwickeln

Take away

4Wie inspirieren?

4.1Radikale Innovation fordert Bewertungskriterien jenseits der Branchenlogik

4.2Widerspruchslösungen verschieben Leistungsgrenzen

4.3WOIS-Innovationsentwicklungsprozess bei Hilti

4.4Trends vs. Muster der Höherentwicklung

Take away

5Wie Transformationsprozesse gestalten?

5.1Qualität statt Quantität in den frühen Phasen

5.2Analytische Kreativität zur Erschließung neuer Freiheitsgrade

5.3Der Prozess der aufweitenden Fokussierung

5.4Der Kulturwandel der Firma ERFURT & SOHN

Take away

6Wie Innomorphose vorantreiben?

6.1Strategische Lücke auf dem Weg in die Zukunft

6.2Synergie zwischen Know-how und Know-why

6.3Kontinuierliche Transformation als Kernprozess des Unternehmens

6.4Erfolgsmuster der Innovation bei VIKING

Take away

7WOIS-Kernelemente

7.1Herausforderung des industriellen Wandels

7.2Wie orientieren? Durch Innovationsphilosophie

7.3Wie inspirieren? Durch Innovationskultur

7.4Wie transformieren? Durch Innovationsprozess

7.5Wie Zukunft ausgestalten? Durch Innovationsstrategie

Endnoten

Literaturverzeichnis

Autoren

Dr. Gunther Herr

Gunther Herr ist Absolvent der Hochschule Coburg und der Universität von Huddersfield, England. Er promovierte als Mitarbeiter des Innovationsmanagements bei BMW, bevor er 2000 Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung Coburg wurde. Zur Kernkompetenz des WOIS Institutes gehört es, mit Experten deren potentialreichste Entwicklungsbarrieren herauszuarbeiten und mit strategischen Orientierungsmitteln neue Perspektiven zur Lösung dieser Barrieren zu entwickeln und umzusetzen.

Gunther Herr ist für die Vertiefungsrichtung „Strategic Innovation“ des Executive MBA der Steinbeis-Hochschule Berlin verantwortlich. Er hat Lehraufträge an der Universität in Prag und der Hochschule Coburg. Er ist stellvertretender Beiratsvorsitzender des Innovationszentrums Kronach und Wissenschaftlicher Beirat des Dieselmedaillen-Kuratoriums, das u.a. die Schriftenreihe „Innovation Management Support“ publiziert.

Arthur Gergert

Arthur Gergert studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt innovative Produktentwicklung an der Hochschule Coburg und Business Management an der FAU Erlangen-Nürnberg. Seit 2010 berät er als Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Innovations-roadmaps.

Matthias Gradl

Matthias Gradl, Jahrgang 1970, absolvierte sein Maschinenbaustudium zum Dipl.-Ing. (FH) mit dem Schwerpunkt innovative Produktentwicklung an der Hochschule Coburg. Seit 1999 berät er als Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung internationale Konzerne und Mittelständler unterschiedlicher Branchen bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationsstrategien zur Unternehmensausrichtung. Er ist Co-Autor diverser Veröffentlichungen in diesem Themengebiet. 2011 absolvierte er seinen Master of Business Administration an der Steinbeis-Hochschule Berlin, der DePaul University Chicago und der Kelley School of Business der University of Indiana.

Michael Lechner

Michael Lechner, Jahrgang 1971, studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktentwicklung an der Hochschule Coburg. Nach dem Abschluss als Dipl.-Ing. (FH) im Jahr 1999 wurde er Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung in Coburg. Seit dieser Zeit ist er Berater in zahlreichen Projekten für internationale Unternehmen und in unterschiedlichen Branchen, um Innovationsprozesse im Bereich der strategischen Unternehmensausrichtung sowie der Produkt- und Prozessentwicklung zu treiben. Er ist Mitautor diverser Veröffentlichungen. 2015 absolvierte er seinen Master of Business Administration an der Steinbeis-Hochschule Berlin, der DePaul University Chicago und an der Kelley School of Business der University of Indiana.

Uwe Neumann

Uwe Neumann, Jahrgang 1967, ist Dipl.-Ing. (FH) Maschinenbau, besitzt einen MBA und arbeitet als selbständiger WOIS-Innovationsberater und Projekttreiber bei Geschäftsmodell-, Unternehmens- und Produktentwicklungen. 1991 war er einer der Mitgründer des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung. Er ist immer wieder auf dem Weg in die Zukunft und beschäftigt sich mit Innovationsforschung und der Entwicklung von Neuem. Als Leiter für Innovationsprojekte ist er seit über 25 Jahren verantwortlich für die Vorbereitung und Durchführung von Innovationsworkshops und die Implementierung neuer Lösungen.

André Nijmeh

André Nijmeh studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt innovative Produktentwicklung an der Hochschule Coburg und schloss sein MBA-Studium an der FAU Erlangen-Nürnberg ab. Seit 2009 berät er als Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung Konzerne und Mittelständler bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationsstrategien. Er ist Mitautor diverser Veröffentlichungen in diesem Themengebiet.

Daniel Reinhart

Daniel Reinhart studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt innovative Produktentwicklung an der Hochschule Coburg. Nach dem Abschluss als Dipl.-Ing. (FH) im Jahr 2011 wurde er Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung in Coburg. Seitdem berät er Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen im Bereich der Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovation. Seit 2016 studiert er berufsbegleitend den interdisziplinären Masterstudiengang Zukunftsdesign an der Hochschule Coburg.

Matthias Schäfer

Matthias Schäfer, Jahrgang 1972, studierte Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktentwicklung an der Hochschule Coburg. Nach dem Abschluss als Dipl.-Ing. (FH) im Jahr 1999 wurde er Partner des WOIS Institutes für Innovationsforschung und Unternehmensentwicklung in Coburg. Seit dieser Zeit ist er Innovationsberater in zahlreichen Projekten für Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Die Leistung liegt dabei in der proaktiven Gestaltung von Innovationsprozessen zur strategischen Unternehmensausrichtung sowie der Produkt- und Prozessentwicklung. 2015 absolvierte er seinen Master of Business Administration an der Steinbeis-Hochschule Berlin, der DePaul University Chicago und der Kelley School of Business der University of Indiana. Er ist Miterfinder zahlreicher nationaler und internationaler Patente.

Vorwort

„Die Unlogik der Innovation“ ist die Zusammenführung von Jahren wissenschaftlicher Arbeit, verbunden mit intensivem, praktischem Erfahrungswissen aus zahlreichen Projekten unterschiedlichster Bereiche der Wirtschaft. In den vergangenen Jahren haben mit „New Business Development“, „disruptiven Innovationen“, der Neuinterpretation von Geschäftsmodellen und der globalen Digitalisierung Entwicklungen eingesetzt, die für das Industriezeitalter eine Revolution bedeuten. Veränderung stellt in diesem Kontext eine Bedrohung dar. Es halten Mechanismen in Geschäftsmodelle Einzug, die noch vor kurzer Zeit undenkbar erschienen. Nichtlineares Wachstum wird generell durch die Nutzung neuer Freiheitsgrade ermöglicht. Bei allem Wandel und aller Erneuerung zeigt sich, dass die Entwicklung trotzdem auf abstrakten Mustern der Höherentwicklung aufbaut, die sich als beständig erweisen. Die fundamentalen Muster werden in diesem Buch diskutiert und mit konkreten Beispielen online untermauert. Die Intention von „Die Unlogik der Innovation“ ist es wachzurütteln. Auf Logik aufbauende Strategien waren im Zeitalter der Industrialisierung der Garant für stabiles Wachstum und verteidigbare Wettbewerbspositionen. In der heutigen Zeit reicht das nicht mehr aus.

Das Buch fasst das Wissen und die Erfahrung von Jahrzehnten Forschung und Projektarbeit unseres WOIS Institutes zusammen. Ohne die tatkräftige Unterstützung zahlreicher Beteiligter wäre dieses Buchprojekt nicht entstanden. Vorab und an erster Stelle der Dank an die jahrelange Inspiration durch die persönliche Zusammenarbeit mit unserem Gründer Prof. Dr.-Ing. Hansjürgen Linde. Er hat den Lebensweg des gesamten Teams maßgeblich beeinflusst. Vielen Dank für die wissenschaftliche Unterstützung bei der Entwicklung unserer Modelle an meinen Freund und Kollegen Em. O. Univ.-Prof. Dr. Herbert Pietschmann von der Fakultät für Physik an der Universität Wien. Er hat durch seine historische Reflektion der Widerspruchstheorie über die vergangenen Jahre intensiv unsere Entwicklungen untermauert. Gleichzeitig gilt unser Dank Prof. Dr. med. habil. Werner Schunk, der mit seinen Erkenntnissen zu Stoffwechselkreisläufen von Organismen die ingenieursmäßige Sicht der Systemtheorie in unserer Zusammenarbeit auf ein neues Niveau gehoben hat.

Zwar gibt es nichts Praktischeres als eine gute Theorie – doch ohne Praxisbeispiele fehlt die Relevanz. Frei nach Immanuel Kant: Bilder ohne Worte sind leer – Worte ohne Bilder sind inhaltsfrei. Daher ein besonderer Dank an alle beteiligten Unternehmen, die uns freundlicherweise die Freigabe erteilt haben, die im Buch und im Online-Bereich dargestellten Beispiele zu veröffentlichen. Vielen Dank an die Unternehmen Dahle, ERFURT & SOHN, Hilti, SCHOTT, STIHL und Vorwerk und diejenigen, mit denen wir an weiteren praktischen Beispielen im Rahmen der Online-Präsenz arbeiten.

Für die Unterstützung bei der Illustration des Buches gilt unser Dank unserem ehemaligen Kollegen Andreas Rehklau aus Graz und Andreas Fischer von der Agentur medienreaktor® aus Bamberg.

Mein persönlicher Dank gilt vor allem den Co-Autoren und Partnern des WOIS Institutes, Arthur Gergert, Matthias Gradl, Michael Lechner, Uwe Neumann, André Nijmeh, Daniel Reinhart und Matthias Schäfer, ohne deren Engagement, Erfahrungen und Kreativität „Die Unlogik der Innovation“ so nicht entstanden wäre.

Dr. Gunther Herr

1    Einleitung

Ein Tag im Leben eines Business-Developers

Mr. Logic ist vor zehn Jahren, nachdem er seit seinem BWL-Studium bei drei anderen Unternehmen Erfolge erarbeitet hatte, dort angekommen, wo er immer hinwollte. Es war schon lange sein Traumziel: Er wollte im Management bei der Dream AG arbeiten. Im vergangenen Jahr wurde dort eine neue Stelle für „Geschäftsmodell-Entwicklung“ geschaffen. Mit seinem Erfahrungshorizont hatte er offenbar die besten Voraussetzungen, um diese Stelle zu übernehmen. Zu seiner Freude war die neue Stelle mit einer ordentlichen Gehaltserhöhung verbunden. So konnte sich die Familie einen Traum erfüllen: die lang ersehnte, zweimonatige Amerikareise, einmal mit seiner Frau und den zwei Kindern quer durch die Vereinigten Staaten. Aber nun ist auch diese Auszeit vorbei. Heute geht es wieder im Unternehmen los. Mit gemischten Gefühlen betritt Mr. Logic sein Büro. Seine Assistentin hatte es bereits angekündigt: In der Zeit, als er weg war, hat sich einiges aufgestaut. Auf dem Weg durch die Firma in sein Büro hat er es schon gespürt: Es weht ein anderer Wind als noch vor acht Wochen. Obwohl er eine Stunde früher gekommen ist, stellt er schnell fest: Die Aufgabenflut wird er nicht allein abarbeitet können. Und dann heftet da auch noch dieser Notizzettel von seinem Chef am Monitor: „Heute, 10:00 Uhr DRINGEND! – Sondersitzung der Führungsrunde: 1.) kurzfristige Maßnahmen zur Umsatzstabilisierung, 2.) Strategische Neuausrichtung“.

War es wirklich eine gute Idee, acht Wochen Auszeit zu nehmen? Mr. Logic blättert durch die Unterlagen. Was ist das: Hier steht, dass die junge Firma, die im vergangenen Jahr in den Markt eingestiegen ist, mit zweistelligen Wachstumsraten die eigenen Schlüsselkunden angreift. Das kann doch nicht sein! Die Geschäftsbeziehung läuft doch seit zehn Jahren in geregelten Bahnen. Mr. Logic ruft bei seinem Kollegen an. Er ist sein Vertrauter im Vertrieb, der bestimmt eine plausible Erklärung hat. Doch was ist das? Sein Kollege ist gegangen? Im neuesten Organigramm stellt er fest, dass dessen Stelle aufgeteilt worden ist. Mr. Logic wird es unwohl. Wie soll er in den verbleibenden drei Stunden bis zur Sitzung an die notwendigen Daten kommen? Er gräbt sich in die aktuellen Auswertungen. Wenigstens auf seine Assistentin ist Verlass. Sie hat schon einmal eine Mappe mit den wichtigsten Neuigkeiten vorbereitet.

Auf den ersten Blick ist klar: Es gibt einiges zu organisieren, um die KPIs für das laufende Quartal noch zu erfüllen. Die Entwicklung der vergangenen zwei Wochen stimmt nicht zuversichtlich. Nochmal schnell einen Blick auf das, was der Chef Dr. Urgent zur Sondersitzung geschrieben hat. Wie ist das zu verstehen? Einerseits zeigen die Zahlen eindeutig, dass die aktuellen Ziele nicht erreicht werden können. Dennoch zeigt die Präsentation von Dr. Urgent auf dem Laufwerk, dass er trotzdem ein Kommittent zu Marktanteilsausweitungen und Neukundengewinnung fordert. Das ist doch unrealistisch! Gut, dass Mr. Logic noch zwei Stunden bleiben, um sich auf diese Diskussion vorzubereiten. Mit all seiner Lebenserfahrung gelingt es ihm, aus den Unternehmensdaten die Art von Marktanalysen herauszuziehen, mit denen er sich schon immer Klarheit verschaffen konnte. Mr. Logic ist erschüttert. Gerade in den Märkten, in denen die Dream AG eine scheinbar unangreif bare Position innehatte, gibt es signifikante Einbrüche. Die bisherigen Alleinstellungsmerkmale greifen nicht mehr. Der Neueinsteiger hat also nicht am Rande des Geschäfts angegriffen, sondern direkt im Kernmarkt. Mr. Logic weiß sofort, dass ohne grundlegenden Wandel die Zukunft auf dem Spiel steht, und er möchte unbedingt mit einem positiven Signal in der Sondersitzung punkten. Gut, dass er gut vernetzt ist und sich in der Regel auf seinen Freund verlassen kann, der in der Nachbarbranche beim führenden Unternehmen als Business-Developer tätig ist. Gemeinsam werden sie bestimmt eine Lösung finden. Die Neuigkeiten seines Freundes sind jedoch alles andere als erfreulich. Als Zulieferer in die vom Neueinsteiger bearbeiteten Märkte sind die Entwicklungen noch tiefgreifender als bei der Dream AG. Das Unternehmen fährt seit sechs Wochen ein Notprogramm. Als Mr. Logic nach Amerika geflogen ist, gab es zwar schwache Signale. Dass hieraus jedoch in kurzer Zeit ein Erdbeben werden würde, hatte niemand erwartet. Bei Mr. Logic werden Erinnerungen an seine Urlaubslektüre wach. In den Magazinen hat er neue Vokabeln gelesen. Da schrieben Experten vom „Aushebeln von dominierenden Branchenlogiken“ und von „disruptiven Geschäftsmodellen“. Ist es das, was so unvermittelt bei der Dream AG passiert? Er fragt sich: Sind wir genau davon betroffen? Die Signale deuten jedenfalls in die Richtung. Das ist also der Hintergrund für das Meeting in einer Stunde?

Mr. Logic denkt nach. Aus der Sicht von heute dürfte es unmöglich sein, alle Punkte auf der Agenda gleichzeitig zu lösen. Die klassischen Herangehensweisen führen immer nur zu unbefriedigenden Kompromissen, die vielleicht kurzzeitig gefeiert werden, sich über bald als der kleinste gemeinsame Nenner entpuppen. Echte Widersprüche tun sich auf: Die Analysen zeigen eindeutig, dass für die Erhöhung des Marktanteils die Preise gesenkt werden müssten – und zwar unter das Preisniveau des Neueinsteigers. Doch um die Investitionen nicht dramatisch kürzen zu wollen, müssten eigentlich die Preise um zehn Prozent erhöht werden. Noch vor dem Urlaub schien das auch noch realistisch. Die neue Produktlinie war so vielversprechend gestartet, erinnert sich Mr. Logic. Aber es hilft alles nichts. Die Sitzung beginnt. Die Firma wird wohl einen Prozess starten müssen, bei dem die Logik des Geschäftsmodells grundlegend hinterfragt wird. Es müssen neue Kriterien und neue Wettbewerbsregeln gefunden werden, um neue Stärke entwickeln zu können. Wie soll das nur gehen? Eines ist klar: Der bisherige Weg des „Mehr für Mehr“ führt in absehbarer Zeit in eine Sackgasse. Das funktioniert so nicht mehr. Es braucht neue Freiheitsgrade!

Beispiel: SCHOTT AG

Intension des Business Developments ist es dafür zu sorgen strategisch diejenigen Freiheitsgrade zu antizipieren, die neue Geschäftspotentiale bergen. Damit aber nicht genug. Darüberhinaus ist es die Verantwortung des Business Developers die Brücke von den heutigen Erfolgen hin zu zukünftigen Wachstumsfeldern zu bauen. SCHOTT ist dies vor Jahren mit der Entwicklung von Ceran-Kochfeldern gelungen, mit denen das Kochen revolutioniert wurde. Das einzig Konstante aus Sicht des Business Developments ist die Konfrontation mit dem kontinuierlichen Wandel.

Die Herausforderung besteht darin, eine nachhaltige strategische Anpassung voranzutreiben, also neue Geschäftsfelder auf Basis der Unternehmens-DNA zu erschließen. Hinter dieser Transformation steht das wiederkehrende Muster, heute scheinbar Unerreichbares mit den bestehenden Erfolgsfaktoren neu zu verknüpfen. Nachhaltige Zukunftsgestaltung meistert den Übergang von Erfolgsfaktoren des aktuellen Geschäftsmodells hin zu zukunftsweisenden Erfolgspotentialen. Die innovative Erfüllung zukünftiger Bedarfe ist aus unserer Sicht mit dem Durchbruch bestehender Branchenlogiken verbunden.

Gestalter moderner Produkte wünschen sich freiformbare interaktive Oberflächen. Glasoberflächen bieten den Vorteil, auch unter widrigsten Umständen hygienisch rein gehalten werden zu können. In der Vergangenheit stand dem Einsatz von Glas in diesen Anwendungen jedoch dessen Zerbrechlichkeit im Wege. Dieser Logik folgend ist der Einsatz für innovative Bedienpanels undenkbar. Setzen sich jedoch Material- und Prozessexperten über diese Denkbarriere hinweg, zeigt Glas bisher nicht gekannte Eigenschaften. Ultradünnes Glas von SCHOTT bietet den Stoff, um zukünftige Smartphones biegsam gestalten zu können ohne dass dabei Display, Kamera, Chip und Akku brechen, siehe Abbildung 1. Es ist so dünn wie ein menschliches Haar, gleichzeitig extrem stabil, besonders biegsam und aufgrund seiner Sensitivität als Abdeckung für biegsame Touchoberflächen und als Träger- oder Trennmaterial für elektronische Komponenten prädestiniert.

Abbildung 1: Ultradünnes Glas von SCHOTT

Quelle: SCHOTT AG

Sowie es Mr. Logic in seiner Rolle des Business-Developers ergangen ist, so stellt sich in einer Vielzahl von Unternehmen, die sich mit grundlegendem Wandel konfrontiert sehen, die Herausforderung vergleichbar dar, siehe Beispiel SCHOTT. Widersprüche im Geschäftsmodell sind allgegenwärtig und bergen großes Zukunftspotential. Die heute dominierende Logik lässt das Wachstum an seine Grenzen stoßen. Selbst mit der besten Logik bleibt man in den bestehenden Erfolgspfaden gefangen und kann nur inkrementelle Evolution erzielen (siehe Abbildung 2). Wer jedoch nach Zukunftsfähigkeit in einem Umfeld erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit strebt, dem stellen sich Herausforderungen, die durch klassisch logisches Vorgehen nicht bewältigt werden können. Es stellt sich die Frage, mit welchem Vorgehen systematisch Treppenstufen der Höherentwicklung hin zur disruptiven Revolution genommen werden können? Die widerspruchsorientierte Konfrontation von radikalen Veränderungen in der Welt mit den etablierten Geschäftsmodellpraktiken fordert hier eine andere Denkweise. Diese analytische Kreativität ist gekennzeichnet durch systematisch unlogisches Vorgehen.

Abbildung 2: Anders denken, Zukunft sichern

Quelle: Eigene Darstellung

Diesen Herausforderungen widmet sich das Buch „Die Unlogik der Innovation“.

2    Der Denkrahmen der westlichen Welt

2.1  Neue Herausforderungen

Ob Unternehmen, das Gesellschaftssystem oder jeder Einzelne von uns: Wir alle sind stetigem Wandel ausgesetzt. Dabei erhöht sich die Veränderungsgeschwindigkeit im Zuge des Fortschritts erheblich.

Nahmen Veränderungen in der Vergangenheit teilweise noch Jahre in Anspruch, so erleben wir heute permanent exponentielle, nichtlineare Entwicklungen. Branchen erleben fundamentale Umkehrungen. Vermeintliche Gleichgewichtszustände in Wirtschaft und Gesellschaft unterliegen einer erheblichen Veränderungsdynamik. Unsere Welt wird zunehmend komplexer vernetzt. Die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen leben und Unternehmen wirtschaften, sind immer dynamischeren Entwicklungszyklen ausgesetzt. Damit erlangt die fundamentale Herausforderung immer größere Bedeutung: Wie muss ich mich heute neu orientieren, um zukunftsfähig zu bleiben? Die Antwort auf diese Frage zu finden scheint im Umfeld des 21. Jahrhunderts anspruchsvoller denn je.

Wenn im vergangenen Jahrhundert die junge Generation ein elterliches Unternehmen übernahm, konnte das bisherige Geschäft häufig weitergeführt werden. Die darauffolgenden Generationen mussten im Laufe ihres Lebens das Unternehmen bereits an neue Bedingungen anpassen. Heutige agile Organisationen haben sogar erkannt, dass sie mehrere Geschäftsmodelle parallel betreiben müssen, und gleichzeitig akzeptiert, dass diese eine reduzierte Halbwertszeit vorweisen. Die Umtriebigkeit im Managementumfeld vieler Unternehmen geht sogar so weit, dass Entwicklungsroadmaps vollständig gefüllt und Ressourcen ausgeplant sind.

Doch reichen diese Bestrebungen wirklich für Zukunftsfähigkeit aus? Wie hoch ist dabei der Anteil der Themen, die sich nicht auf die Fortschreibung der bisherigen Erfolgsgeschichte beziehen? Wie hoch ist der Anteil der Projekte, die den bisherigen Erfolg zugunsten der Zukunftsfähigkeit maximal selber gefährden? Wie hoch ist der Anteil der Ressourcen, die auf die strategische Gestaltung der Zukunftsfähigkeit gerichtet sind (siehe Abbildung 3)? Die Herausforderung besteht darin, den Übergang (blauer Pfeil) von vergangenen Geschäftsmodellentwicklungen (gelbe S-Kurve) hin zu zukunftsweisenden Entwicklungspfaden (blaue S-Kurve) zu gestalten.

„Disruptive Innovationen“1 setzen häufig an Stellen an, wo sie von Experten so nicht erwartet werden. Dass sich diese Situation verschärft, wird Unternehmensverantwortlichen immer klarer. Gleichzeitig wird es für sie auch zunehmend schwieriger, relevante Veränderungen in den Abhängigkeiten für das eigene Handlungsfeld und die daraus resultierenden Einflüsse zu erkennen. Der an den aktuellen Entwicklungspfad geknüpfte Denkrahmen (rote Klammern) dominiert. Einzelne Expertensichten reichen nicht mehr aus, um Chancen und Risiken zu ermitteln. Direkte Gefährdungen können aus scheinbar weit entfernten Bereichen heranwachsen. Häufig findet die Verknüpfung von Neuerungen in unterschiedlichen Bereichen statt, so dass die Expertise in einzelnen Feldern für die Neugestaltung der Zukunft nicht ausreichend ist. Generell liegen größte Potentiale im Synergiefeld zwischen klassisch getrennten Disziplinen und deren Vernetzung, also in Feldern tatsächlich gelebter interdisziplinärer Zusammenarbeit.

Abbildung 3: Herausforderung, den persönlichen Denkrahmen zu überwinden

Quelle: Eigene Darstellung

Vor welchen Herausforderungen stehen nun Organisationen, die solche fundamentalen Wandlungen vollziehen möchten? Warum scheitern immer wieder Initiativen? Wie kann es sein, dass Einzelne, die auf vergleichbare Informationen wie jeder andere auch zurückgreifen können, zu grundsätzlich neuen Ansätzen gelangen? Wie gelingt es Einzelnen, neue bahnbrechende Ansätze zu entdecken, obwohl jeder Experte logisch begründen kann, dass an dieser Stelle eine Lösung unmöglich ist. Worauf beruht diese Fähigkeit, „anders zu denken“, solch vermeintlicher Genies? Ist diese Fähigkeit für jeden erlernbar?

Folgendes Beispiel belegt, dass Innovatoren Verknüpfungen antizipieren, die heute noch keiner sieht: Welche Basisinnovation ist für den heutigen Verbreitungsgrad von Mobiltelefonen verantwortlich?2 Sie denken bestimmt gerade: eine Signal-Übertragungstechnologie. Nein, nicht wirklich: Tatsächlich ist es der Prepaid-Vertrag. Über 60 Prozent der heute weltweit in Nutzung befindlichen Mobiltelefone sind mit Prepaid-Verträgen ausgestattet. Über 90 Prozent der Verträge in Afrika und über 80 Prozent der Verträge in Südamerika werden so abgeschlossen – denn: Wenn Kunden kein Bankkonto besitzen, können keine monatlichen Beträge gebucht werden. Die Entwicklung führt zu einem Nebeneffekt, der für andere Branchen grundlegende Bedeutung hat: Der Prepaid-Vertrag wird zum Zahlungsmittel. Löhne werden auf das Prepaid-Konto gebucht und Zahlungen im Geschäft darüber abgewickelt. Eine fundamentale Gefahr für das Geschäftsmodell von Banken.

Es stellt sich die Frage, wie Banken an einem Geschäft teilhaben können, wenn es keine Bankkonten gibt. In der logischen Analyse solcher Zwickmühlen-Situationen liegt bereits die Herausforderung begründet. Die logische Herleitung einer Grenze führt zu deren Akzeptanz. Es scheint quasi unmöglich, alle Menschen mit Bankkonten zu versorgen. Die Lösung von Zielkonflikten erfordert es, Grenzen als Chance zur Weiterentwicklung und nicht als absolute Barrieren zu verstehen. Die Unlogik der radikalen Innovation provoziert die Frage: Was wäre, wenn aus Sicht von Banken keine Notwendigkeit bestünde, ein Bankkonto zu gewähren, um am Zahlungsverkehr teilzunehmen?

Eine unserer größten Denkbarrieren, die uns daran hindert, Durchbrüche zu erzielen, ist das Entweder-oder-Denken. Auch Banken können sich vor diesem Hintergrund nicht entweder für ihr bestehendes Geschäftsmodell oder für das neuartige Geschäftsmodell entscheiden. Das Sprichwort „einen Tod muss man sterben“ erhält bei der Neuorientierung von Grundmanifesten eine tiefgründigere Bedeutung. Für welche Richtung man sich auch immer entscheiden mag: Den Ansatz konsequent zu Ende gedacht, wird schnell deutlich, an welcher Barriere die Entwicklung letztendlich scheitern wird. Unternehmen müssen sich trotzdem in einem Umfeld des beständigen Wandels zukunftsfähig ausrichten. Dabei treten zwangsläufig Zielkonfliktsituationen auf. Diesen wird in der Regel im Rahmen von Change-Management-Projekten mit Zielkonfliktmanagement begegnet. Zielkonfliktmanagement hat von vornherein das Ziel, möglichst „den besten Kompromiss“ zu finden.

Mit Kompromissen lässt sich radikale Innovation nicht erschließen.

Nicht nur in der Politik wird häufig bei Verhandlungen von vornherein das Ziel formuliert, Kompromisse erreichen zu wollen. Per Definition jedoch wird mit einem Kompromiss eine Einigung zwischen zwei Parteien erreicht, bei der beide unter gegenseitigem Einvernehmen Teile ihrer ursprünglichen Forderungen aufgeben. Und noch viel bedeutender: Kompromisse führen genauso in Sackgassen wie Entweder-oder-Entscheidungen. Was ist wichtiger: ein traditionserhaltender oder ein grundlegend erneuernder, moderner Ansatz? Radikale Traditionserhaltung verhindert Entwicklung. Radikale Erneuerung führt zu einem Verlust der Markenidentität. Warum glauben wir, dass wir uns entscheiden müssen? Warum glauben wir an Kompromisslösungen?

Dass Kompromisse, bezogen auf die großen Herausforderungen der Menschheit, scheitern müssen, zeigt sich an dem Zielkonflikt zwischen wirtschaftlichem Erfolg und ökologischer Nachhaltigkeit. Ist es für unsere Gesellschaft möglich, auf ökonomischen Erfolg zu verzichten? Nein, denn dann scheint Wohlstand für alle unerreicht. Ist unsere Gesellschaft ohne ökologische Basis überlebensfähig? Nein, durch den Ressourcenverbrauch verzehren wir unsere eigene Überlebensgrundlage. Wir glauben noch heute, „den besten Kompromiss“ finden zu können: Als Spezies Mensch „möglichst wenig schädlich zu sein“. Bei acht Milliarden Menschen auf der Welt ist jedoch „ein bisschen schädlich“ auch schon zu viel. Moderne Nachhaltigkeitsmodelle beschreiben Systeme mit umfassend geschlossenen Kreisläufen, die 100 Prozent ökologisch nachhaltig und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreich sind.3

Zukunftsfähigkeit erfordert deshalb, dem Entweder-oder-Denken eine ganz neue „unlogische“, widerspruchsorientierte Denkweise gegenüberzustellen. Es stellt sich erneut die Frage: Warum glauben wir auch vor dem Hintergrund solch großer Herausforderungen noch immer an Kompromisslösungen? Die Antwort darauf ist in unserer Historie zu finden. Diese logikbasierte Denkweise haben wir über Jahrhunderte verinnerlicht. Doch wenn wir uns dieser Prägung bewusst geworden sind, haben wir auch die nötigen Voraussetzungen, diese limitierenden Denkmuster zu überwinden.

2.2  Ursprung und Muster unserer Entscheidungsbasis

Jeder Einzelne, ob im Alltag oder im beruflichen Umfeld, verlässt sich bei seiner Entscheidungsfindung auf kausale Argumentationsketten. Diese Art und Weise, Zusammenhänge zu erfassen, folgt unserer grundsätzlich logischen Denkweise. Sie ist notwendig, um schrittweise komplexe Sachverhalte zu verstehen und in diesem Kontext handlungsfähig zu sein. Ohne diese Denkweise wäre bahnbrechender Fortschritt der Menschheit nicht möglich gewesen. Aufgrund des überragenden Erfolgs der Logik werden wir (in der westlichen Welt) heute systematisch in dieser Denkweise ausgebildet.

Um die Erfolgsgeschichte der Logik besser zu verstehen, müssen wir einen kurzen Blick auf deren Entstehungsgeschichte werfen: Bereits Aristoteles stand in seiner Auseinandersetzung mit Platon vor der Herausforderung, die komplexen Zusammenhänge der Welt zu ermitteln. Wo Platon versuchte, sich der Wahrheit durch eine umfassende Betrachtung der Dinge anzunähern, führte Aristoteles die Vielfalt in der Diskussion auf den Punkt, indem er eine eindeutige Wahrheit suchte. Dieses Denkmuster hat sich zur Erklärung von natürlichen Phänomenen durchgesetzt und legte damit den Grundstein für die Naturwissenschaft. Seit jeher ist die Suche nach der eindeutigen Wahrheit fest in unserem Bildungssystem verankert. Logik unterstützt uns bei der Suche nach und der Entscheidung für die „beste Lösung“, und wir haben dieses Vorgehen tief verinnerlicht. Logik ist jedoch Fluch und Segen zugleich. Wahrheiten und damit Grenzen, die uns die Naturwissenschaft als Rahmenbedingungen vermittelt, akzeptieren wir als absolut. Gerade die Auseinandersetzung mit Leistungsgrenzen ist zwingend erforderlich, um radikale Innovationen hervorzubringen.

Gibt es Alternativen zur Logik? Können wir systematisch anders denken?

Für determinierbare Fragestellungen – für Optimierungsprozesse und evolutorische Weiterentwicklungen – ist die Logik eine leistungsfähige Herangehensweise. „Die Welt“ besucht Europa, um zu verstehen, wie wir für „Operational Excellence“ derart leistungsfähige Prozesse und Strukturen entwickeln konnten. Für nichtlineare Prozesse, jenseits der heute bekannten Regeln, ist die Logik als Basis dagegen denkbar ungeeignet. Uns fällt es schwer, „wider besseres Wissen“ Grenzen anzuzweifeln. Es ist für das Management von limitierten Ressourcen nahezu unmöglich, Kapazitäten für Fragestellungen zur Verfügung zu stellen, die laut Fachwissen von Experten nur zu Misserfolgen führen können. Innovation erfordert jedoch genau das: ein Verschieben von Leistungsgrenzen. Ein Denken jenseits heutiger Barrieren, auf der Suche nach Lösungen, die für Experten positiv überraschenden Neuheitsgrad besitzen.