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- Herausgeber: Wiley-VCH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Das Meiste, was Rich O'Connor als CEO der Beratungsfirma Telegraph Partners tat, hatte zumindest etwas mit einem der 4 Prinzipien zu tun, die auf seinem berühmt-berüchtigten "gelben Zettel" vermerkt waren. Manche seiner Manager witzelten schon, dass er geradezu besessen von diesen Prinzipien war. Interessanterweise wusste nur eine Handvoll Menschen wirklich, was genau auf diesem Zettel stand und so entwickelten sich diese Prinzipien zu einer Art Mysterium. Für Rich war das okay, da er sowieso fand, dass niemand außer ihm diese 4 Prinzipien für seinen Erfolg und den Erfolg der Firma kennen sollte. Was er deshalb niemals voraussehen konnte, war dass der gelbe Zettel für einen seiner Mitarbeiter die Grundlage für den Plan zur Vernichtung von Telegraph Partners werden würde ... Auch in seinem Buch "Die vier Prinzipien einer außergewöhnlichen Führungskraft" liefert Patrick Lencioni eine spannende Geschichte zum Thema Führung. Dabei fokussiert sich Lencioni auf die entscheidende Rolle der Führungskraft beim Aufbau einer gesunden und reibungslos funktionierenden Organisation. Wie wichtig dies ist, wird von vielen Entscheidungsträgern leider oft übersehen. Patrick Lencioni identifiziert 4 Prinzipien, die Organisationen in dem komplexen Prozess hin zu einer gesunden unternehmerischen Kultur begleiten sollten: 1. Ein zusammenhaltendes Führungsteam aufbauen und bewahren 2. Für organisatorische Klarheit sorgen 3. Organisatorische Klarheit überkommunizieren 4. Organisatorische Klarheit mithilfe der Personalsysteme verstärken Eine mitreißende Fabel mit einer starken und denkwürdigen Botschaft für alle, die eine außergewöhnliche Führungskraft werden wollen!
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Seitenzahl: 167
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Die Originalausgabe des Buches erschien 2000 unter dem Titel The Four Obsessions of an Extraordinary Executive bei Jossey-Bass, einem Imprint von John Wiley & Sons, Inc.
Copyright © 2000 by John Wiley & Sons, Inc.
All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
1. Auflage 2015
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Printed in the Federal Republic of Germany
Umschlaggestaltung: Torge Stoffers, Leipzig
Lektorat: Esther Nestle
Gestaltung: pp030, Berlin
Satz: immedialo, Plankstadt
Print ISBN: 978-3-527-50810-5
ePub ISBN: 978-3-527-80082-7
mobi ISBN: 978-3-527-80083-4
Für Joel – Coach und Führungskraft durch und durch
(1959–1983)
Die vier Prinzipien einer außergewöhnlichen Führungskraft
Rich O'Connors Kritiker sagten, er habe einfach Glück gehabt. Andere meinten, er habe ein natürliches Talent für Management und Führung.
Sie waren alle ahnungslos.
Inhaltsverzeichnis
Die vier Prinzipien einer außergewöhnlichen Führungskraft
Einleitung
Teil I: Greens Leiden
Der Rivale
Spähmanöver
Teil II: Die Vorgeschichte
Zwei Geschäftsführer
Eine Eingebung der Verzweiflung
Praxis
Türwächter
Bei der Wache eingeschlafen
Fehlorientierung
Zögern
Konfrontation
Der Virus
Unstimmigkeiten ausräumen
Workshops
Meadowood
Der Abschlusstag
360°-Feedback
Auflösungserscheinungen
Kaltes Wasser
Moment der Wahrheit
Teil III: Greens Chance
Wiederbegegnung
Kontakt
Disziplin eins
Disziplin zwei
Disziplin drei
Disziplin vier
Die Erkenntnis
Teil IV: Das Ende der Geschichte
Der Entschluss
Weiße Fahne
Nachwort
Organisatorische Gesundheit: Das Modell
Die Prinzipien in die Praxis umsetzen: Zusammenfassung und Selbsteinschätzung
Danksagungen
Über den Autor
Wiley End User License Agreement
Einleitung
Wenn alles wichtig ist, ist gar nichts wichtig.
Niemand versteht die Aussagekraft dieses Spruches besser als jemand, der ein Unternehmen leitet. Sei es ein multinationaler Konzern, die Abteilung einer Organisation oder eine junge Existenzgründung – jedes Unternehmen bringt für die Leiterin oder den Leiter weit mehr Ablenkungen und Sorgen mit sich, als eine einzelne Person bewältigen kann.
Der richtige Ansatz zum Umgang mit dieser Herausforderung besteht natürlich darin, eine vernünftige Zahl von Problemen zu identifizieren, die voraussichtlich den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben werden, und dann den Großteil der Zeit darauf zu verwenden, diese Probleme zu durchdenken, zu besprechen und zu bearbeiten.
Aber was sind diese Probleme? Bevor sie sich identifizieren lassen, ist es wichtig zu verstehen, was für betrieblichen Erfolg letztlich erforderlich ist.
Ich glaube, dass alle erfolgreichen Unternehmen zwei Eigenschaften gemeinsam haben: Sie sind clever, und sie sind gesund. Dass ein Unternehmen clever ist, zeigt sich darin, dass es intelligente Strategien, Vermarktungspläne, Produktmerkmale und Finanzmodelle entwickelt, die ihm Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Dass ein Unternehmen gesund ist, zeigt sich darin, dass es interne taktische Machtspiele und Unklarheiten beseitigt, was zu besserer Arbeitsmoral, geringerer Fluktuation und höherer Produktivität führt.
Obwohl beide Bereiche wichtig sind, verwenden nach meiner Beobachtung die meisten Führungskräfte den Großteil ihrer Zeit und Energie jedoch nur darauf, ihr Unternehmen cleverer zu machen, für die betriebliche Gesundheit dagegen erübrigen sie nur relativ wenig Einsatz. Das ist verständlich, wenn man sich die vorherrschende Blickrichtung von Wirtschaftsausbildung und Wirtschaftsmedien anschaut. Es ist jedoch bedauerlich, wenn man daran denkt, welch kraftvolle und einzigartige Eigenschaften organisatorische Gesundheit mit sich bringt.
Denn erstens haben gesunde Unternehmen eine Tendenz, sich selbst cleverer zu machen. Selbst wenn die eigenen Ideen denen der Konkurrenz einmal unterlegen sein sollten, sind solche Betriebe für gewöhnlich bescheiden und effizient genug, dass sie ihre Defizite erkennen und die eigenen Planungen ändern, bevor es zu spät ist. Unzählige unbekannte, längst vergessene Unternehmen dagegen haben ihren intellektuellen Vorsprung durch jene internen Machtkämpfe, Unklarheiten und sonstigen Probleme wieder verspielt, von denen ungesunde Organisationen eben heimgesucht werden.
Zweitens sind gesunde Unternehmen auch weit weniger anfällig für gewöhnliche Probleme als andere. Zum Beispiel engagieren sich in schwierigen Zeiten die Mitarbeiter gesunder Betriebe weiter und bleiben auch länger bei der Stange, wodurch sie letztlich dazu beitragen, den Wettbewerbsvorsprung wieder herzustellen.
Und drittens und letztens – und dieser Punkt ist entscheidend – kann niemand anders als der führende Kopf eines Unternehmens für organisatorische Gesundheit sorgen. Die Verantwortung für Strategie, Technik, Marketing und Finanzen können Führungskräfte oft erfolgreich an ihre Mitarbeiter delegieren, aber die Verantwortung für das kulturelle Wohlergehen des eigenen Betriebes kann niemand anders übernehmen als sie selbst.
Und daher ist es für eine Führungskraft, so eigenartig sich das auch anhören mag, tatsächlich wichtiger, sich darauf zu konzentrieren, dass ihr Unternehmen gesund ist, als dass es cleverer wird.
Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich würde nicht eine Sekunde lang behaupten, dass Themen wie Strategie, Produktinnovation oder Marketing unwichtig wären. Sie sind im Gegenteil sogar entscheidend wichtig und verdienen von jedem Führungsteam die höchste Aufmerksamkeit. 7Es ist nur so, dass diese Themen einen überproportional großen Teil der Aufmerksamkeit wohlmeinender und intelligenter Führungskräfte erhalten, die dann irgendwie nie die Zeit und Energie finden, sich um die Gesundheit ihrer Organisation zu kümmern.
Wie kommt das? Es liegt daran, dass organisatorische Gesundheit nur relativ schwer zu messen und noch schwerer zu erreichen ist. Für Führungskräfte, die ihr Unternehmen lieber nach quantitativen und gesicherten Methoden steuern, fühlt sich organisatorische Gesundheit an wie etwas Weiches, nicht Fassbares. Zudem bringt ihre Umsetzung auch eine längere Vorlaufzeit mit sich als etwa eine technische oder eine Marketing-Strategie, die schneller zu Ergebnissen und Zufriedenheit führt.
Aber der wichtigste Grund, aus dem die organisatorische Gesundheit vernachlässigt wird, ist vielleicht, dass sie die Auseinandersetzung mit einigen Realitäten des menschlichen Verhaltens notwendig macht, die selbst engagierteste Führungskräfte oft scheuen. Sie erfordert ein Maß an Disziplin und Mut, das nur wirklich hervorragende Führungskräfte bereit sind aufzubringen.
Ziel dieses Buches ist es, Führungskräften dabei zu helfen, die entwaffnende Einfachheit und Kraft organisatorischer Gesundheit sowie die vier Schritte zu verstehen, mit denen sie nachvollziehbar erreicht werden kann. Das Buch beginnt mit der Geschichte zweier Unternehmen, von denen das eine zwar gesund ist, aber gegen einen drohenden Virus zu kämpfen hat, das andere dagegen nicht gesund ist und verzweifelt nach einem Heilmittel sucht.
Es handelt sich um ein fiktionales Werk. Etwaige Ähnlichkeiten mit dem wirklichen Leben sind rein unvermeidlich.
Teil I
Greens Leiden
Der Rivale
Ein Jahresumsatz von 80 Millionen Dollar hätte ihn eigentlich glücklich machen können. Zumindest hätte er nicht verbittert sein müssen. Aber Vince Green, der Gründer und Geschäftsführer von Greenwich Consulting, würde nicht zufrieden sein, bevor nicht sein Unternehmen als die Nummer eins der technischen Consulting-Firmen in der Bay Area um San Francisco anerkannt wäre. An besonders schlechten Tagen scherzte er auch schon einmal, dass er erst dann wirklich glücklich sein würde, wenn sein Konkurrent Telegraph Partners zur Strecke gebracht wäre.
Es war nicht etwa so, dass Telegraph bedeutend größer war als Greenwich. Nein, bei den Quartalsumsätzen reichte Greenwich mitunter durchaus an Telegraph heran (wenn auch nie wirklich bei den Gewinnen).
Was Green und seinen Stab viel mehr ärgerte als dieser Finanzkrieg, war, dass Greenwich anscheinend nie eine der nicht in Zahlen zu messenden Schlachten gewinnen konnte. Telegraph war immer der Liebling der Fachpresse. Branchenexperten hofierten das Unternehmen. Die Kunden von Telegraph schwärmten von seinen Leistungen und blieben ihm auch in schwierigen Zeiten treu. Und wenn sich Greenwich auch durchaus einen ordentlichen Anteil am Neugeschäft sichern konnte, war es doch ein ständiger Kampf, diese Kunden dann auch zu halten. Für Telegraph dagegen schien das Leben viel leichter zu sein.
Und wenn Vince sich darüber schon ärgerte, so brachte ihn der Kampf um gute Mitarbeiter regelrecht auf die Palme. Telegraph musste bei Weitem nicht so viel tun und so viel Geld ausgeben, um gute Leute zu gewinnen. Und um die Sache noch schlimmer zu machen, gab es auch eine vielleicht kleine, aber doch stetige Mitarbeiterfluktuation von Greenwich hin zu Telegraph, während es in der umgekehrten Richtung kaum Bewegung gab. Und in den seltenen Fällen, in denen doch einmal Mitarbeiter von Telegraph ihr Glück bei Greenwich versuchten, blieben diese meistens nicht länger als ein Jahr.
Der subtilste und frustrierendste Aspekt dieses Konkurrenzverhältnisses, der die Greenwich-Manager vor Wut des Nachts um den Schlaf brachte, war aber vielleicht die Tatsache, dass der Geschäftsführer von Telegraph, Rich O'Connor, Greenwich kaum, wenn überhaupt, je zur Kenntnis nahm. Weder in Presseinterviews noch in Reden auf Konferenzen noch bei Präsentationen für Kunden. Und wenn ein Greenwich-Manager den Telegraph-Geschäftsführer einmal bei einer Branchenveranstaltung traf, wirkte dieser praktisch jedes Mal aufrichtig desinteressiert daran, was sein größter und direktester Konkurrent Greenwich so anstellte.
Das wäre für Vince Green alles noch weit weniger frustrierend gewesen, hätte Greenwich nicht so viel Zeit und Geld in Bemühungen gesteckt, mehr über den Rivalen zu erfahren. Durch Recherchen, die von Gesprächen mit früheren Telegraph-Mitarbeitern bis hin zu kleineren Fällen der Industriespionage reichten, hatte Greenwich über seinen Konkurrenten genauso viel Wissen angehäuft wie über jeden seiner eigenen Kunden.
Und trotzdem hatte diese ganze Überwachung nichts für Greenwich Verwertbares ergeben.
Noch nicht.
Spähmanöver
Im Rahmen seiner Bemühungen, hinter das Erfolgsgeheimnis von Telegraph zu kommen, lud Vince Green auch gelegentlich Wirtschaftsfachleute zu seinen Konferenzen ein. Strategieexperten, Marketingprofessoren und Finanzgurus hatten die Praktiken bei Telegraph analysiert und besonderes Augenmerk dabei auf alle Bereiche gerichtet, in denen sich Telegraph und Greenwich unterschieden.
Zum größten Missvergnügen von Green und seinem Team stellten diese Fachleute aber für gewöhnlich kaum echte Unterschiede in den Geschäftsstrategien der beiden rivalisierenden Firmen fest. Beide Unternehmen rekrutierten ihr Personal an denselben Hochschulen; sie zahlten ihren Mitarbeitern die gleichen Gehälter (Greenwich zahlte sogar geringfügig mehr); sie investierten etwa die gleichen Beträge ins Marketing; die Finanzmodelle, mit denen sie ihre Geschäfte führten, waren bemerkenswert ähnlich; und selbst die Preise, die sie ihren Kunden in Rechnung stellten, und die Leistungen, die sie anboten, waren fast identisch.
Irritiert durch das Ausbleiben von Erkenntnissen aus der Arbeit dieser hochdotierten Experten, willigte Green schließlich widerstrebend ein, eine ortsansässige Professorin für Organisationsentwicklung, die auch als Beraterin tätig war, die beiden Unternehmenskulturen vergleichen zu lassen. An dem Tag, als sie kam, um auf der wöchentlichen Konferenz des Managementstabs über ihre Befunde zu berichten, war Green ganz und gar nicht in der Stimmung, sich etwa Psychogelaber über die Bedeutung von Mitarbeiterpicknicks und Freizeitveranstaltungen anzuhören. Er sollte positiv überrascht werden.
Die Beraterin hatte sofort die Aufmerksamkeit aller, die am Konferenztisch saßen: »Aufgrund der zur Verfügung stehenden Informationen und der Recherchen, die ich durchgeführt habe, gibt es zwischen Greenwich und Telegraph so wenig Gemeinsamkeiten, dass sich Vergleiche nur äußerst schwierig anstellen lassen«
Da diese Aussage so offensichtlich lächerlich war, stand Green schon im Begriff, die ganze Präsentation abzubrechen, als die Beraterin bereits weiterredete: »An der Unternehmenskultur bei Telegraph ist etwas Bemerkenswertes, das ich so noch nie gesehen habe. Die Fähigkeit, Kunden und Mitarbeiter zu gewinnen, Kunden und Mitarbeiter zu halten und sogar eine loyale Basis ehemaliger Kunden und Mitarbeiter zu schaffen, ist wirklich beeindruckend«
Das Greenwich-Team war zwischen zwei starken Gefühlen hin- und hergerissen: zum einen der Erleichterung, endlich wenigstens ein Körnchen Wahrheit über den Rivalen zu erfahren, das vielleicht zum Verständnis von Telegraph beitragen konnte; zum anderen der Enttäuschung, dass ihr Konkurrent schon wieder einen glühenden Fan gewonnen hatte.
Green war viel zu sehr von Ehrgeiz getrieben, als dass er seinen Neid hätte die Oberhand über seinen Wunsch gewinnen lassen, den Konkurrenten zu verstehen. »Und was machen die nun genau?«
Die grundlegenden Ursachen für die Diskrepanz zwischen den Unternehmenskulturen konnte die Beraterin zwar auch nicht festmachen, aber sie konnte in der folgenden Stunde verschiedene Aspekte der Unternehmenskultur bei Telegraph beschreiben. »Es gibt dort offensichtlich fast keine politischen Machtkämpfe, kaum selbstgewählte Fluktuation und nur relativ wenige Arbeitsgerichtsprozesse unzufriedener Mitarbeiter. Selbst die meisten ehemaligen Mitarbeiter, mit denen ich gesprochen habe, waren begeistert von der Firmenkultur«
Das Managementteam hörte aufmerksam zu, stellte Fragen und machte sich Notizen, als wären sie Studenten am Tag vor dem Examen.
Zum Schluss ihrer Ausführungen fasste die Beraterin zusammen: »Im Kern gibt es dort eine Organisation, die so gefestigt ist, so …« – sie suchte nach dem richtigen Wort – »… so gesund, dass es sie fast gegen alle Gefahren immun macht. Das scheint mir mehr als alles andere, sowohl in finanzieller als auch in strategischer oder wettbewerblicher Hinsicht, ihren Erfolg auszumachen. Ich wünschte, ich wüsste, wie sie das genau anstellen«
Zum ersten Mal seit einer Stunde sagte nun Vince etwas. »Ich auch« Er stand auf, bedankte sich mit einem gezwungenen Lächeln bei der Beraterin und verließ auf der Stelle den Raum.
Niemand konnte ahnen, dass er bereits eine Idee hatte.
Wo hatte ich noch gleich diese Telefonnummer hingetan?
Teil II
Die Vorgeschichte
Zwei Geschäftsführer
Rich O'Connor und Vince Green waren sich in vieler Hinsicht ähnlich. Abgesehen davon, dass sie die Geschäftsführer der führenden technischen Consulting-Firmen ihrer Region waren, waren beide auch im Grunde anständige und sympathische Kerle. Beide waren unermüdliche Arbeiter, leidenschaftliche Konkurrenten sowie liebevolle Ehemänner und Väter.
Zufällig hatten sie auch beide zur gleichen Zeit ihre Ausbildung an der Business School der University of California in Berkeley absolviert. Vince hatte davor bei einer führenden Management-Beratungsfirma gearbeitet. Während seiner zwei Jahre in Berkeley verfolgte er gewissenhaft die Entwicklung der Börsennotierungen, hielt Kontakt zu seinen Geschäftspartnern und las so viele Wirtschaftsanalysen, wie er konnte. Er schloss sein Studium als einer der Jahrgangsbesten ab.
Auch Rich erwarb sich beeindruckend gute Noten, hielt sich dabei aber eher im Hintergrund. Er kellnerte oder arbeitete als Tutor, um sich etwas hinzuzuverdienen, und wenn er nicht arbeitete oder Vorlesungen besuchte, war er in dem Psychologie-Labor zu finden, in dem seine künftige Frau arbeitete. Da Rich so viel Zeit außerhalb der Business School verbrachte, knüpfte er nicht ganz so viele Kontakte zu Studienkollegen wie andere.
Als Vince nur wenige Jahre nach dem Studium seine eigene Beratungsfirma gründete, war niemand überrascht. Als Rich zwei Monate später dasselbe tat, fiel das niemandem auf.
Der Zeitpunkt war ideal, um ins technische Consulting einzusteigen, und in den ersten drei Geschäftsjahren wuchsen beide Firmen dramatisch. Beide Geschäftsführer glaubten, ihr Erfolg sei auf äußerst fleißige Arbeit, ein wenig Glück und ihre ausgeprägten und detaillierten Kenntnisse über die jeweilige Firma zurückzuführen.
Beide erhielten regelmäßige Berichte über praktisch jedes Consulting-Engagement, das ihre Firma einging. Sie wussten genau, wo jeder Dollar hinging, wie viel jeder Kunde ihnen schuldete und welcher Konkurrent sich für welches Projekt bewarb.
In dieser Zeit entwickelten Rich und Vince eine freundliche, wenn auch etwas distanzierte Beziehung zueinander. Die beiden Rivalen respektierten einander, wussten aber auch, dass der andere liebend gern den eigenen Laden übernehmen würde, sollte der Erfolg ihn verlassen. Und so beschlossen beide, dass ihr Erfolg sie nie verlassen würde.
Keine der beiden Firmen erlangte einen erkennbaren Vorsprung gegenüber der anderen, und beide bekamen in puncto Consulting durchaus ihren Anteil am allmählich aufkommenden Glanz der Region ab. Vince sagte gern, ihre Firmen hielten in einem Maß Balance, die Koexistenz möglich, wenn nicht sogar angenehm machte.
Bis sich etwas änderte.
Aus dem Nichts heraus schien Telegraph die Oberhand über den Rivalen zu gewinnen. Bevor er wusste, wie ihm geschah, stellte Vince zunehmend frustriert fest, dass seine Firma auf einer Reihe von Gebieten nicht mehr mit Telegraph konkurrieren konnte. Was er zu dieser Zeit nicht erkannte, war, dass er und Rich O'Connor trotz allen Gemeinsamkeiten auf einmal ganz unterschiedliche Geschäftsführer geworden waren.
Eine Eingebung der Verzweiflung
Es geschah, als Rich eines Abends spät allein zu Hause in seinem Arbeitszimmer saß und überlegte, ob er sein geliebtes drei Jahre altes Unternehmen verkaufen sollte.
Er stand kurz davor, unter dem Druck, Balance halten zu müssen zwischen der Familie und dem erfolgreichen, aber sehr anspruchsvollen Unternehmen, zusammenzubrechen. Mit jedem Monat, der verstrich, schien es immer mehr Dinge zu geben, die er wissen musste – Konkurrenzanalyse, technischer Fortschritt, Branchentrends, Kunden-Updates –, aber immer weniger Zeit, sich dieses Wissen auch anzueignen. Dabei rühmte sich Rich doch, seine Firma in- und auswendig zu kennen, und er fand auch immer Mittel und Wege, über die neuesten Entwicklungen bei Telegraph auf dem Laufenden zu bleiben.
Als er dann das dritte Meisterschaftsspiel seiner Kinder in Folge verpasste, kamen die Dinge in Bewegung. Er selbst und seine Frau wollten sich mit seinem zunehmend kaum noch zu bewältigenden Zeitplan nicht mehr abfinden, zumal auch keinerlei Entspannung in Sicht war. Die Firma zu verkaufen und einen weniger anspruchsvollen Job anzunehmen schien der einzige Ausweg, durch den sich der Druck auf ihn und die Familie verringern ließe.
Aber das Unternehmen war inzwischen so sehr zum Teil von Richs Leben geworden, dass er sich zum Verkauf doch noch nicht ganz durchringen konnte. Daher beschloss er, es erst einmal mit einem Experiment zu versuchen. Drei Monate lang wollte Rich sich stillschweigend auf eine 50-Stunden-Arbeitswoche beschränken – das war weit weniger als seine gewohnten 70 Stunden –, was ihm jede Menge Zeit für die Familie verschaffen würde. Und sollte die Firma dann am Ende dieses Zeitraums Anzeichen einer Schieflage aufweisen, würde er verkaufen.
Im ersten Monat hatte er schwer zu kämpfen und brachte unter Verletzung des mit sich selbst geschlossenen Abkommens oft Arbeit mit nach Hause. Sein verzweifelter Versuch, die gleichen Aufgaben in weniger Zeit zu bewältigen, warf Rich nur noch weiter zurück. Sowohl seine Familie als auch seine Mitarbeiter waren unglücklich über eine Veränderung, die sie nicht nachvollziehen konnten.
Als er dann wieder einmal einen langen und arbeitsreichen Abend in seinem heimischen Arbeitszimmer verbrachte, traf Rich eine Entscheidung, die seine Karriere, sein Unternehmen und sein Leben für immer verändern sollte.
Er hatte schon angefangen sich damit abzufinden, dass er die Firma aufgeben würde, da startete er noch einen letzten, verzweifelten Rettungsversuch. Statt seinen Terminplan Woche für Woche nach Aktivitäten zu durchkämmen, die er streichen könnte, beschloss Rich, die Fragestellung umzukehren. Er schrieb eine einfache Frage auf ein Blatt Papier:
Rich starrte fast eine Stunde lang auf diesen Zettel. Er kam zu keiner Lösung.
Dann begann er plötzlich zu lachen. Er fragte sich selbst, ob er angesichts seiner Situation jetzt womöglich verrückt geworden wäre.
Aber seine Stimmung fühlte sich ganz und gar nicht irrational an. Sein Lachen war vielmehr zu gleichen Teilen auf die Absurdität der Situation, die Einfachheit der Lösung und seine Erkenntnis zurückzuführen. Als ihm klar zu werden begann, wie entscheidend sein Durchbruch war, begann Rich seine Gedanken auf einem Blatt Papier festzuhalten.
Nach fast zwei Stunden war Rich von seinem ursprünglichen Ziel abgerückt, nur ein einziges Feld ausfindig zu machen, auf das er seine Arbeit konzentrieren sollte. Stattdessen hatte er das Spektrum auf vier Kernaufgaben erweitert – oder Prinzipien, wie er es nannte –, die er in Reinschrift auf einem Blatt gelbem Büropapier festhielt. Er packte es in seine Tasche und ging mit einem Gefühl der Aufregung, Erleichterung und Hoffnung zu Bett, das er seit der Gründung der Firma vor drei Jahren nicht mehr verspürt hatte.
Praxis
Als Rich am nächsten Morgen aufwachte, war das Gefühl der Erleichterung, das er am Vorabend verspürt hatte, schon wieder ein wenig verblasst. Aber nachdem er dann im Büro war, den gelben Zettel aus der Tasche geholt und ihn ein paar Minuten lang betrachtet hatte, begann sich das aufregende Gefühl wieder einzustellen.
Rich befestigte die gelbe Liste mit Klebeband auf seinem Schreibtisch und musste ständig an die vier Prinzipien denken, die er am Vorabend entdeckt hatte. Die nächsten Tage begann er morgens jeweils damit, die Liste zu checken und die entsprechend erforderlichen Anpassungen in seinem Zeitplan vorzunehmen. Nach nur einer Woche hatte sich Richs Denkweise bereits völlig zu verändern begonnen.
