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- Herausgeber: assist
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Wie führt man virtuelle Teams zur Höchstleistung? Alle sprechen von Globalisierung - aber keiner ist wirklich darauf vorbereitet. Viele Teams, die die Globalisierung managen sollen, sind ganz offensichtlich damit überfordert. Vor allem deshalb, weil diese Teams wegen der großen internationalen Entfernungen meist virtuell sind; das heißt: Ihre Teammitglieder sitzen sich nicht gegenüber, sondern kommunizieren über Länder und Kontinente hinweg lediglich via neuer Medien miteinander. Es ist schon wegen der herkömmlichen Gruppendynamik relativ schwer, klassische Präsenzteams zur Spitzenleistung zu führen. Wenn das Ganze auch noch massiv virtuell wird, versagt das Management nur allzu oft. Exakt an diesem brisanten Mangel setzt der Autor an: Das Buch beschreibt die Kunst der virtuellen Teamführung in unterhaltsamem Stil, mit direkt umsetzbaren Tipps und Anregungen und unzähligen illustrativen Beispielen aus allen Branchen und Herren Länder entlang der vier zentralen Herausforderungen der virtuellen Teamführung. Gary Thomas ist für assist International Human Resources, eine weltweit tätige Personalentwicklungsgesellschaft, als Trainer, Berater und Führungskraft tätig. Da viele seiner Kunden international aufgestellte Unternehmen und Konzerne sind, unterstützt er seit über 20 Jahren virtuelle und interkulturelle Teams und Führungskräfte darin, ihr volles Leistungspotenzial zu entfalten.
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Seitenzahl: 298
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Ähnliche
Gary Thomas
Die virtuelle Katastrophe
Impressum:
© assist Publishing 2014, Paderborn
assist Publishing ist ein Unternehmensbereich der assist GmbH
Neuauflage 2014
Coverdesign: BookDesigns, www.bookdesigns.de
Titelfoto: © Sergey Nivens - Fotolia.com
Buchsatz & Layout: BookDesigns, www.bookdesigns.de
Verlag: assist Publishing
Es wird keine Garantie und Gewährleistung für die Aktualiät, Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhaltes übernommen. Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-9816924-0-2 (Paperback)
ISBN 978-3-9816924-1-9 (Hardcover)
ISBN 978-3-9816924-2-6 (e-Book)
Gary Thomas
Die virtuelle Katastrophe
So führen Sie Teams über Distanz zur Spitzenleistung
Mein Teamwork ‘Thank You’ geht an:
Andrea, Kian & Zoe,mein ‘Family-Team’
und an das Team von assist International HR – Das Beste Team der Welt
Inhaltsverzeichnis
Vorwort von der virtuellen Misere
1 Team-Märchen: Weg damit!
Die Sache mit dem Spinat
Das Eunuchen-Märchen
Das Märchen vom Misstrauen
Das Insel-Märchen
Das Alle-Teams-sind-gleich-Märchen
In aller Kürze: Glaubt nicht an Märchen!
2 The Big Four: Anpacken!
Das sind Ihre Aufgaben
Stiften Sie Identität!
Überwinden Sie Isolation!
Überbrücken Sie Entfernungen!
Influencing: Macht ohne Weisung
In aller Kürze: Das ist Ihr Job!
3 Die Macht der Identität
Das FBI und die unsichtbare Kraft
Ziele statt Cargo-Hosen
Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen
Kick-off!
Smarte Ziele
Der S-Booster
Der M-Booster
Der A-Booster
Der R-Booster
Der T-Booster
Bauen Sie einen Leuchtturm!
Fan-Artikel
Seien Sie der große Motivator!
Für Fortgeschrittene: Identität formen
In aller Kürze: Teamgeist!
4 Hol dein Team aus der Isolation!
Das Gefangenen-Dilemma
Fredriks Fall
Horizontale Kommunikation vs. Isolation
In Beziehung setzen
K wie Kick-off oder Kaffeeklatsch
Beißhemmung und andere Rudel-Phänomene
Checkliste: Horizontale Kommunikation für Teamleader
Checkliste: Horizontale Kommunikation für Teammitglieder
Free Your Team!
Es lohnt sich
In aller Kürze: Raus aus der Isolation!
5 Form dein Team!
Muss das sein?
Was sein muss
Virtuelles Risk Management
Gute Argumente für einen Kick-off
Forming: Das Team in Form bringen
Das Tanztee-Syndrom
Spitzenteams machen das ständig
Virtuelles Forming
Kein Klügerer gibt nach
Lassen Sie chatten!
Wie reden wir miteinander?
Virtueller Jour fixe
Regelmäßige Reflexion
Die Angst vor Konflikten
Seien Sie ein echter Teamleader!
Hall of Fame
Conditio sine qua non
In aller Kürze: Das Team formen
6 Influencing: Die heimliche Macht
Die Macht des Projektleiters
Hebeln Sie!
1. Berufen Sie sich auf höhere Instanzen!
2. Tun Sie sich mit anderen zusammen!
3. Betonen Sie die Beziehung!
4. Begründen Sie!
5. Stellen Sie Ja-Fragen!
6. Werten Sie auf!
7. Begeistern Sie!
8. Leben Sie das vor!
9. Bieten Sie einen Tausch an!
10. Sagen Sie, was Sie wollen!
Holzwege der Hausapotheke
Die Wahl der Waffen
In aller Kürze: Beeinflussen Sie!
7 Der Team-Turbo: Vertrauen
Die Misstrauens-Misere
Wem vertrauen Sie?
Soft Factor, Hard Facts
Vertrauensbildung
„Feed the Cat!“
Der oberste Vertrauensbildner
Vertrau keinem, der nie da ist!
Kein Favoritentum!
In aller Kürze: Vertrauen bilden!
8 Stärke im Konflikt
Die meisten Konflikte sind vermeidbar
Triple Z: Ziele, Zielkriterien, Zuständigkeiten
Das Cohn-Prinzip
Werden Sie ein starker Konfliktmanager
Prima, ein Konflikt!
Rauchmelder fürs virtuelle Team
Konflikte: Holschuld, keine Bringschuld
Klären Sie den Sachkonflikt, bevor er persönlich wird!
Bremsen Sie Team-Tyrannen!
Die Ziel-Frage
Audiatur et altera pars
Keine Kompromisse!
Mimosen-Management
Verstehen Sie!
In aller Kürze: Stark im Konflikt
9 Integrier dein Team!
Der Elefant im Wohnzimmer
Ihr Medienplan
Vereinbaren Sie Guidelines!
Der Takt der Integration
Setting the Mood
Desinformation ist Desintegration!
Vermeiden Sie Medien-Monokultur!
Management by flying around
Trigger Management
Der große Integrator
In aller Kürze: Integrieren Sie!
10 Ruf an!
Scheidung per SMS
Cyber Mobbing
Wie der Mensch zu sprechen verlernte
Hör hin!
Achtung, Spontanreaktion!
Wenn es knistert
Marshall B. Rosenberg
In aller Kürze: Sprechen Sie!
11 Die E-Mail-Falle
E-Mail-Guidelines
Schreiben lernen
E-Mail-Grausamkeit
Der Gipfel der Trivialität
In aller Kürze: Mailen Sie richtig!
12 Effektive Video- und Telefonkonferenzen
Telko an der Bahnsteigkante: Kontextgestaltung
Das Trivialitäts-Paradoxon
Wie Sie Konferenzen leiten
Punkt für Punkt: Konferenzen vorbereiten
Punkt für Punkt: Konferenzen leiten
Checkliste: Am Ende der Konferenz
Der Overconfidence Bias
In aller Kürze: Richtig konferieren!
13 Leading across Cultures
Der Babylon-Effekt
Was können wir von ihnen lernen?
Interkulturelle Meta-Kommunikation
Kulturegozentrik
Der Chamäleon-Effekt
Kultur-Patt
Die beste aller Welten
Die Sprachbarriere
Wie direkt dürfen Sie sein?
Tiefstes Mittelalter
Wenn es brennt: Keine Panik!
Für Fortgeschrittene
Make the world a better place
In aller Kürze: Internationale Teams führen
14 In medias res: Chinesen und Briten
Mal schnell hinjetten
Direkt ist zu direkt
Ja heißt Nein
Typisch britisch
Die sachliche Einigung wird überschätzt
Das britische Nein und britischer Humor
The Magic Bullet
Nachwort von der Eleganz der Exzellenz
„Wir leben und arbeiten unser Leben lang in Teams.
Aber wir haben keine Ahnung, wie sie funktionieren.“
frei nach Mintzberg
Vorwort von der virtuellen Misere
Hand aufs Herz: Was regt Sie bei der Arbeit am meisten auf?
Wenn ich beratend oder trainierend in Unternehmen unterwegs war, lautete bis vor wenigen Jahren die Antwort darauf mehrheitlich: „Mein Chef!“ Klar, logisch.
Vor einiger Zeit kippte die Logik. Seit Erfindung der Globalisierung.
Seither höre ich am häufigsten folgende Antworten, in unvollständiger Aufzählung: „Diese verdammten Deutschen!“, „Diese bescheuerten Inder!“, „Diese großmäuligen Amis!“, „Diese ewig beleidigten Briten!“, „Diese lahmarschigen Italiener!“ Wie gesagt: Ich höre sie. Zu lesen ist das nirgendwo. Denn was die Menschen da beklagen, darf man nicht laut aufschreiben. Es ist Tabu. Interkulturelle Kompetenz ist tabu?
Genau da liegt der Irrtum. Wenn ein steifer Brite und ein besserwisserischer Deutscher in einem Management- oder Projektteam aneinandergeraten, dann spielt zwar auch deren Nationalität eine Rolle. Doch wenn sich das Problem auch nach dem zweiten qualitativ hochwertigen Cross Culture Training nicht auflöst, dann sollte man vielleicht mal auf den Gedanken kommen, dass es nicht an dem Briten und dem Deutschen liegt, sondern daran, dass der Brite in Moskau und der Deutsche in Paris sitzt. Das eigentliche, überragende Problem ist oftmals weder Nationalität noch Interkulturalität, sondern schlicht Virtualität: Wer weit voneinander entfernt sitzt, also virtuell vernetzt ist, sich deshalb bloß E-Mails schickt und gelegentlich telefoniert, der produziert Friktionen, Ineffizienz und Konflikte am laufenden Band – egal, wie gut die interkulturelle Kompetenz aller Beteiligten ist. Und das sieht jeder Praktiker, sobald er die Augen aufmacht.
Wenn nämlich in Moskau kein Brite, sondern ein Deutscher sitzt, dann streitet er sich mindestens ebenso so oft mit dem Deutschen in Paris. Obwohl das ein Deutscher ist? Nein, gerade deshalb: Wer nur noch per E-Mail konferiert, der muss sich zwangsläufig eher früher als später in die Haare kriegen! In Zeiten der Globalisierung ist Nationalität als Problem Nr. 1 längst von der Virtualität abgelöst worden. Die interkulturelle Problematik haben gut geführte Unternehmen und ihre Personalvorstände, Personalentwickler, HR’ler, Fachvorgesetzte, Personal- und Weiterbildungsreferenten dank qualitativ hochwertiger Intercultural Trainings inzwischen recht gut im Griff. Für das virtuelle Problem kann das nicht einmal annähernd behauptet werden.
Das beginnt schon damit, dass die meisten Verantwortlichen und Betroffenen das Problem gar nicht erkennen oder es typischer- und fatalerweise mit dem interkulturellen verwechseln. Das ist die eigentliche Katastrophe. Stellen wir uns vor, Sie gehen mit einer anschleichenden Lungenentzündung zum Arzt und dieser diagnostiziert flink eine Sommergrippe. Er spielt mit Ihrem Leben! Es ist sehr leicht, die virtuelle Symptomatik auf das interkulturelle Problem zu schieben. Aber es ist brandgefährlich. Das zeigt die Praxis leider an jedem schönen, neuen, globalisierten Arbeitstag. Zum Beispiel in jenem Konzern, dem eines Tages plötzlich ein indischer Fahrer abhandenkam.
Vor einiger Zeit fiel im indischen Werk des Konzerns eine Maschine aus. Es war eine so seltene Störung, dass kein Ersatzteil am Lager war. Der Hersteller sitzt in Mannheim. Er sagte sofortige Lieferung zu. „Sofort“ bedeutete damals für ein 30 Kilo schweres Teil: eine Woche Transportzeit. Der Konzernvorstand drohte dem Leiter der Instandhaltung: „Das ist indiskutabel! Pro Tag Produktionsausfall verlieren wir mit Indien zwei Millionen Euro!“
Der Leiter der Instandhaltung erschrickt und bildet stante pede mit seinen und den besten Leuten in Indien ein SWAT-Team, unterstützt von einigen Logistik-Spezialisten von der Niederlassung Rotterdam. Der Teamleiter in Deutschland ruft jedem Zollbeamten, jedem LKW-Fahrer, jedem Frachtpiloten und jedem Disponenten an, der das Paket in die Finger bekommen wird und fleht sie an, das Paket mit Vorzug zu behandeln. Auf indischer Seite macht dasselbe sein indischer Counterpart. Unter Einsatz überragender Überredungskünste und großzügiger undokumentierter Griffe in die Schwarze Kasse gelingt es beiden, die Fracht des Paketes auf zwei Tage zu verkürzen. Das Team an den Standorten Düsseldorf, Delhi und Rotterdam isst, trinkt, schläft und atmet zwei Tage lang nicht, weil alle wie gebannt auf ihre Bildschirme starren und per Tracking die Stationen des Paketes verfolgen: Jetzt ist es in Mannheim raus, jetzt ist es am Gate im Flughafen, jetzt landet es in Indien, jetzt ist es am Zoll in Delhi – jetzt endlich kann es der Fahrer in Empfang nehmen! Vom Flughafen zum Standort: „Zwei Stunden, maximal“, sagt der indische Teamleiter, die Mitglieder der Task Force atmen auf, einige rennen mit Hochdruck aufs Klo, andere genehmigen sich einen Jubel-Kaffee.
Nach Ablauf der zwei Stunden werden sie in Deutschland nervös. Nach drei Stunden in Indien. Die Drähte zwischen Indien, Düsseldorf und Rotterdam glühen. Nach fünf Stunden ist klar: Der Fahrer ist verschollen! Vom Erdboden verschluckt. Sein Handy ist tot, was am eben niedergehenden Monsun-Gewitter liegen könnte. Eine Festleitung hat er zu Hause nicht, weil in Indien jeder (der sich das leisten kann) ein Handy hat. Verzweiflung macht sich breit: Am nächsten Tag sind weitere zwei Millionen fällig! Obwohl das Teil eigentlich schon in Indien ist. Der Konzernvorstand hat Schaum vorm Maul.
Am nächsten Tag fehlt um sechs Uhr vom Fahrer jede Spur, um acht und um zehn. Zur Mittagspause erscheint er gut gelaunt in der Kantine. In aller Seelenruhe erklärt er: „Als ich gestern Nachmittag vom Flughafen weg fuhr, kam ich auf halber Strecke in ein Monsun-Gewitter. Der Verkehr brach zusammen. Weil da erfahrungsgemäß auf Stunden nichts mehr geht, bin ich erst mal nach Hause gefahren. Hat ja keinen Sinn, im Verkehr zu stehen. Und heute Morgen musste ich erst mal meine Tochter zum Arzt fahren, das lag sowieso auf dem Weg.“ Zwei Monteure halten den indischen Teamleiter, einen Franzosen, mit äußerster Mühe davon ab, den Fahrer auf der Stelle zu erwürgen. Der Mann ist Inder. Er versteht bis heute nicht, warum „dieser seltsame Mensch sich so aufgeregt hat. Ich habe das Teil doch gebracht wie er es wollte! Es ist doch jetzt da! Was will er denn noch von mir?“
Der Franzose sagt: „Diese … Inder!“ und füllt die Auslassung mit einer beeindruckend langen Auswahl erlesener Adjektive, deren Wiederholung ich mir an dieser Stelle verkneife. Der zuständige Personalentwickler in Düsseldorf zieht den klassischen Fehlschluss: „Interkulturelle Kompetenz! Sag ich schon immer! Der Franzose hätte das dem Inder eben so erklären müssen, dass der Inder das versteht! Lass uns die Leute mal wieder so richtig schulen!“ Was darf’s denn sein? Interkulturelles Training für 20 000 Euro? 30 000? Oder gleich 50000 Euro? Der deutsche Teamleiter der Task Force, der keine 50 Meter weiter östlich im Gebäude sitzt, tappt nicht in diese Falle. Er erkennt den wahren Grund für das 2-Millionen-Desaster.
Er sagt: „Sicher hätte unser Franzose davon profitiert, wenn er die indische Kultur ein wenig besser kennen würde. Aber in diesem Fall hätte das die Katastrophe doch nicht verhindert!“ Virtualität, nicht Interkulturalität war die Bombe, die das Projekt hochgehen ließ. Das weiß der Teamleiter jetzt. Er sagt: „Wäre ich vor Ort gewesen, hätte ich einen anderen Fahrer ausgesucht, wäre ich selber zum Flughafen gefahren oder hätte dem Fahrer bei Anweisungserteilung angesehen, dass er die Dringlichkeit seines Auftrags nicht wirklich erkannt hat.“ Er war aber nicht vor Ort. Er führte kein traditionelles Team vor Ort. Er saß in Düsseldorf. Deshalb kommunizierte und führte er auch nicht vor Ort – er kommunizierte und führte virtuell, per Remote Control, über die Distanz. Er führte ein virtuelles Team unter Einsatz virtueller Kommunikationsinstrumente. Aber er hatte im Gegensatz zu seinen bislang absolvierten fünf Trainings in Cross Culture Competency niemals ein Training erhalten, wie man ein virtuelles Team führt, wie man also beispielsweise von Düsseldorf aus dafür sorgt, dass der Fahrer in Delhi seinen Auftrag richtig versteht.
Diese Kompetenzlücke, die in Wahrheit eine Trainingslücke ist, kostete sein Unternehmen zwei völlig unnötige Millionen, einen ziemlich verärgerten Kunden, den Franzosen fast die Karriere und das indische Werk den Verlust eines Leistungsträgers (der Inder kündigte prompt).
Ein Konzernvorstand, der diese unglaubliche Geschichte gehört hatte, rief mich zu sich und sagte: „So geht das auch bei uns zu.“ Ich versicherte ihm, dass es nach meiner langjährigen Erfahrung nicht nur bei ihm so zuginge, dass er aber einer der wenigen verantwortlichen Manager sei, die daraus die korrekte Schlussfolgerung zögen: „So geht das nicht weiter!“
Die Probleme, die virtuelle Teams aufwerfen, richten weltweit jedes Jahr mehr Schaden an als Lehman, Fukushima und die Dauerkrise der Euro-Zone zusammengenommen. Ihre Probleme verzögern unnötig Projekte, erhöhen die Fehlerquote, bremsen Innovationen aus, vertreiben Kunden, gefährden Managerkarrieren, vernichten Liquidität und bringen Teammitglieder und Teamleiter an den Rand des Nervenzusammenbruchs, der meist mit den Ausruf angekündigt wird: „Diese verdammten … (fügen Sie die entsprechende Nationalität und/oder Werks-/Abteilungszugehörigkeit ein)!“
Wobei das eben kein Problem der Globalisierung, der Kulturen, Nationalitäten oder Standorte ist. Es ist ein Problem der modernen Kommunikationstechnologie. Musste früher ein Team physisch an einem Ort für ein Teammeeting zusammenkommen, kann es sich heute per Telko, Video-Konferenz, Intranet oder einfach per E-Mail abstimmen – eben virtuell. Behaupten die IT-Enthusiasten. Man sollte ihnen den Hosenboden strammziehen. Denn das ist eine dicke, fette Lüge. Virtuelle Teams funktionieren mehrheitlich nicht. Deshalb werde ich wie viele andere Berater für virtuelle Teamentwicklung seit Jahren zu solchen Teams gerufen. „Wir verstehen das nicht!“, sagen mir die Verantwortlichen oft. „In diesem Team sind doch einige unserer besten Leute!“ Wie man das nicht verstehen kann, verstehe ich meinerseits nicht. Denn eigentlich ist es doch offensichtlich, oder? In virtuellen Teams gilt: Die einzelnen Teammitglieder
sind über verschiedene Regionen, Landesteile, Bundesländer, Länder oder gar Kontinente verstreut
sprechen unterschiedliche Sprachen und Dialekte
gehören unterschiedlichen Kulturen an
gehören zu unterschiedlichen Organisationen innerhalb der Supply Chain
stammen aus unterschiedlichen Unternehmen, zum Beispiel innerhalb einer Kooperation
pflegen deshalb völlig unterschiedliche Mindsets
haben ein oft komplett anderes Prozessverständnis
kommunizieren meist extrem unterschiedlich
haben unterschiedliche Arbeitszeiten
sitzen in unterschiedlichen Zeitzonen
können sich nicht täglich sehen
nehmen diese ganzen Unterschiede nicht wirklich wahr.
Und all diese gravierenden Unterschiede sollen keine Auswirkungen auf Teamführung und Teamleistung haben? Wer das glaubt, glaubt auch an den Osterhasen! Tatsächlich sind die Auswirkungen auf die Teamleistung enorm. Und obwohl die meisten Unternehmen schon seit Jahren mit virtuellen Teams arbeiten, wurden ihre Teamleiter nie mit den nötigen Kenntnissen der virtuellen Teamführung ausgestattet. Schlimm? Es kommt schlimmer.
Wenn ich Vorständen, Geschäftsführern und normalen Vorgesetzten von den riesigen Problemen virtueller Teams erzähle, dann sagen mir viele: „Zum Glück habe ich kein virtuelles Team. Ich und vier Kollegen sitzen in Gebäude A, der Rest vom Team in Gebäude D und E!“ Ich habe mir schon lange abgewöhnt, daraufhin fassungslos aus der Wäsche zu schauen. Ich frage dann nur noch: „Und? Wie kommunizieren Sie denn außerhalb von Teammeetings miteinander?“ – „Na, mit E-Mail!“ Aha, und E-Mails sind keine virtuelle Kommunikation? Mit E-Mails schreiben die Teammitglieder nicht permanent aneinander vorbei, produzieren Missverständnisse, latente und offene Konflikte? Auch wenn Sie nur eine Bürotür weit voneinander entfernt sind: Mit nur einer einzigen E-Mail haben Sie die ganze virtuelle Problematik wieder am Hals.
Deshalb arbeiten bereits traditionelle, ortsgebundene Teams häufig heftig aneinander vorbei, „weil wir uns viel zu selten sehen und abstimmen!“, wie mir Projektleiter und Teammitglieder immer wieder klagen – selbst wenn die Teammitglieder bloß durch zwei Stockwerke oder drei Gebäudeteile voneinander getrennt sind. Schon allein diese geringe lokale „Trennung“ durch ein bloßes Stockwerk oder auch nur dreißig Meter Flur infiziert jedes normale Team bereits mit dem dem Triple V – dem virulenten virtuellen Virus. Viele Vorgesetzte und Teamleiter erleben das zwar täglich, können es aber nicht einordnen.
Ihre Stehgreif-Diagnose lautet dann immer irgendwie: „Die stellen sich mal wieder super dämlich an!“ Das heißt, sie schieben das Fehlerbild des virtuellen Kontextes auf die Persönlichkeit der Teammitglieder. Die sind eben schlampig und nicht konfliktkompetent! Anders ausgedrückt: Sie sehen das Haar in der Suppe, aber nicht den Elefanten im Esszimmer. Das Problem ist virtueller und nicht persönlicher Natur!
Virtuell heißen solche Teams ja nicht bloß, weil sie eben nicht an einen Ort gebunden sind. Virtuell heißen sie vor allem, weil der „Ort“ ihrer Zusammenarbeit virtuell ist: Man trifft sich via Internet, Videokonferenz oder anderen Medien im virtuellen Raum. Viele meinen, das sei ein marginaler Unterschied zum traditionellen Team. Natürlich haben beide Teamarten viel gemein. Doch der kleine Unterschied macht den großen Unterschied: Virtuelle Teams sind wegen ihrer Virtualität besonders und brauchen wegen dieser Besonderheit auch eine besondere Art der Führung. Der virtuelle Teamleiter sollte seinen Teamführerschein um die Führerscheinklasse „Virtuell“ erweitern (lassen). Genau zu diesem Zweck treffen Sie und ich uns hier virtuell.
Falls Sie Teamleader sind: Herzlich willkommen! Für Sie ist dieses Buch geschrieben. Sie sind aber bloß „einfaches“ Teammitglied und haben schon nach diesen wenigen Seiten mehrmals gedacht: „Sag das mal meinem Teamleiter!“? Keine Sorge, das mache ich. Aber bis ich das mache, unterschätzen Sie bitte nicht Ihren eigenen Einfluss. Wie Sie vielleicht selbst schon bemerkt haben, ist Ihr Einfluss als „einfaches“ Mitglied auf das Team deutlich, messbar und groß. Klartext: Sie müssen kein Teamleader sein, um Ihr virtuelles Team auf Erfolgskurs zu bringen. Wie Sie das schaffen, das sehen Sie auf den folgenden Seiten. Sie sind aber weder noch?
Das ist fast noch besser. Als Manager, der virtuellen Teams übergeordnet ist, haben Sie den größten Einfluss auf die virtuelle Führung und damit auf die Leistung Ihrer Teams. Wenn Sie wissen, wie man solche Teams steuert. Hier erfahren Sie es.
Was Sie hier erfahren, wird Effektivität und Effizienz Ihrer virtuellen Teams deutlich, oft sogar dramatisch steigern. Ärger, Stress und Konflikte im Team nehmen ab. Die Teammitglieder arbeiten (wieder) gerne miteinander zusammen. Die andauernden Konflikte, Missverständnisse und Fehler gehen zurück. Das Gefühl des permanenten Chaos verschwindet. Sie als Vorgesetzter oder Teamleiter werden (endlich) stärker respektiert. Und das zu Recht: Virtuelle Teamführung ist Teamführung extrem. Wenn Sie das drauf haben, können Sie alles und jeden führen. Bezeichnenderweise berichten mir viele TeamleiterInnen Wochen nach dem Training: „Sogar mit meiner Familie klappt das jetzt besser!“ Das ist logisch. Warum?
Aus einem einfachen Grund: Sie verfügen jetzt über virtuelle Kompetenz. Sie haben den virtuellen Führerschein erworben.
Ihre erste Fahrstunde beginnt hier.
Steigen Sie ein.
„Es ist leicht, Märchen zu glauben.
Aber es ist nicht klug.“
Norman Mailer
1 Team-Märchen: Weg damit!
Die Sache mit dem Spinat
Virtuelle Teams gibt es seit Jahren. Probleme mit virtuellen Teams gibt es ebenso lange. Warum rufen mich die Unternehmen dann immer noch? Warum wurden die Probleme nicht längst beseitigt?
Daran ist der Spinat schuld.
Viele Mütter füttern auch heute noch ihre Kinder mit Spinat: „Da, iss! Ist gesund! Ist viel Eisen drin!“ Ich bin kein Lebensmittelchemiker, aber selbst ich weiß inzwischen, dass das Eisen im Spinat ein Ammenmärchen ist. 1927 vertippte sich ein Forscher um eine Kommastelle und alle anderen schrieben seither von ihm ab. Soweit ich weiß, ist im Spinat weniger Eisen als in Schokolade. Trotzdem glauben viele an das Märchen. Das ist ihre Natur: Sie halten sich hartnäckig. Hartnäckiger jedenfalls als die Wahrheit. Das ist ein Problem – und eine Chance:
Wenn ein virtuelles Team zu langsam vorankommt, fragen Sie sich und das Team doch mal: Welchem Team-Märchen sitzen wir auf?
Ich biete Ihnen vier zur Auswahl an.
Das Eunuchen-Märchen
Ich kenne Verantwortliche in Unternehmen, die sich seit Jahren über die Ineffizienz ihrer virtuellen Teams aufregen – und trotzdem nichts dagegen tun! Typisch Manager? Denkfaul und handlungsschwach?
Ach, Unfug! Weder das eine noch das andere. Ich kenne keine denkfaulen Manager. Aber jede Menge, die noch an Märchen glauben. Die Vertriebsleiterin eines Kosmetikunternehmens spricht für viele, wenn sie sagt: „Ein virtuelles Team kann doch gar nicht so leistungsfähig sein wie eines, dessen Mitglieder sich jeden Tag über den Weg laufen!“ Das virtuelle Team sozusagen als Eunuch unter den Teams: Möchte schon gerne, kann aber nicht. Warum glaubt die Vertriebsleiterin das?
Ganz einfach: Weil das häufig so ist. Das heißt: Die Vertriebsleiterin verwechselt Korrelation mit Kausalität. Sie sieht so viele leistungsschwache virtuelle Teams, dass sie unwillkürlich schlussfolgert: „Alle virtuellen Teams sind Eunuchen! Das muss so sein!“ Muss es aber nicht und ist es auch nicht. Das ist schlicht ein Mythos. Es gilt im Gegenteil:
Gut geführte virtuelle Teams sind oft sogar leistungsfähiger als konventionelle Teams.
Denn wenn ein „normales“ Team um 18 Uhr in Hamburg Feierabend macht, dann fangen die Asiaten eines virtuellen Teams wegen der unterschiedlichen Zeitzonen erst richtig an. Ein virtuelles Team kann also idealerweise rund um die Uhr arbeiten, weil sein Projekt quasi durch die Zeitzonen wandert. Immer der Sonne nach. Deshalb heißt dieses Effizienzprinzip auch „Follow the sun“ oder „Around the clock“. Deshalb kann an einem virtuellen Projekt im Idealfall 24/7 gearbeitet werden: sieben Tage die Woche, 24 Stunden am Tag. Aus diesem Grund können virtuelle Teams sogar „potenter“ sein als normale Teams. Warum sind sie es dann so oft nicht? Weil sie meist „kastriert“ sind.
Die horizontale Kommunikation ist das Geheimnis der Potenzstärke.
Nicht, was Sie jetzt denken! Horizontal bedeutet bei der Teamentwicklung schlicht: Es wird nicht nur von oben nach unten et vice versa kommuniziert (Teamleiter – Teammitglieder), sondern auch auf der Ebene zwischen den Teammitgliedern, also horizontal.
Ein Team funktioniert, wenn beide Kommunikationsarten funktionieren: Der Teamleiter weist einerseits verständlich, konkret, strukturiert und zielorientiert von oben nach unten an und erhält von unten brauchbares Feedback. Andererseits reden die einzelnen Teammitglieder auch untereinander, zum Beispiel um ihre jeweiligen Arbeitspakete aufeinander abzustimmen. Damit keiner am anderen vorbei arbeitet oder zwei oder mehr Kollegen Parallelarbeiten abliefern – was selbst in konventionellen Teams eher Regel als Ausnahme ist. Der Clou ist nun: In einem Team, dessen Teammitglieder sich täglich auf den Gängen und in der Kantine übern Weg laufen, geschieht viel von dieser horizontalen Kommunikation informell, nebenbei, unter Kollegen, im Aufzug, in der Kaffeeküche, auf dem Firmenparkplatz – also quasi automatisch. Die Crux dabei: Läuft man sich nicht ständig übern Weg, ist dieser Automatismus abgeschaltet. Der virtuelle Teamleiter muss dann Abhilfe schaffen. Tut er es nicht, dann haben wir die übliche virtuelle Misere, die überall anzutreffen ist. Tut er es, kann er sein Team zum Erfolg führen. Also tun Sie es! Wie? Das erfahren Sie in diesem Buch.
Das Märchen vom Misstrauen
Vielleicht haben Sie das in Ihren Teams auch schon wenig begeistert wahrgenommen: In vielen virtuellen Teams herrscht ein fast mit Händen greifbares Misstrauen. Jedenfalls deutlich stärker als in herkömmlichen Teams.
Im virtuellen Team bricht normalerweise nach Beendigung einer Telko oder Videokonferenz das Murren aus: „Hast du gehört, was der Spanier sich wieder geleistet hat? Der hat sie doch nicht mehr alle!“ Bis zur nächsten Telko schaukelt sich das Ressentiment wunderbar zu einem ohrenbetäubenden Weißen Rauschen des gegenseitigen Misstrauens auf: Spätestens nach drei Wochen Projektlaufzeit hält jede(r) jede(n) für einen verdammten Intriganten. In einem herkömmlichen Team passiert das nicht.
In einem herkömmlichen Team geht man nach dem Teammeeting kurz beim betreffenden Kollegen und mutmaßlichen Intriganten vorbei und fragt ihn: „Du, was du vorhin gesagt hast – wie hast du denn das gemeint?“ In 99 Prozent der Fälle ist das dann kein Konflikt und schon überhaupt keine Intrige, sondern bloß ein blödes Missverständnis. Die informelle horizontale Kommunikation klärt das ruckzuck. Nicht so im virtuellen Team.
Da klärt sich nichts. Im Gegenteil. Weil die Deutschen „Den Spanier“ jetzt für einen arroganten Idioten halten, kursieren zwischen den Teammitgliedern nun Terrabyte an E-Mails, mit denen die Deutschen sich gegen die angeblichen Intrigen des Spaniers abzusichern versuchen, was seinerseits den Spanier zu virtuellen Gegenschlägen zwingt, was wiederum die Deutschen … Die meisten virtuellen Teams beschäftigen sich mehr mit Cyber-Kriegen als mit Teamarbeit. Endresultat: allseitiges Misstrauen.
Verdecktes Cyber-Mobbing ist Volkssport in virtuellen Teams.
Das Märchen vom Misstrauen behauptet nun: „Virtuelle Teams sind leistungsschwach wegen des grassierenden, produktivitätsvernichtenden Misstrauens!“ Das ist keine Analyse, sondern eine Tautologie wie „Wasser ist nass.“ Natürlich vernichtet Misstrauen Produktivität! Aber daraus darf man doch nicht schlussfolgern, dass virtuelle Teams per se Produktivitätsvernichter sind, weil mit der Virtualität zugleich das Misstrauen kommt! Das Märchen behauptet eine Zwangsläufigkeit, die eben nur in schlecht geführten virtuellen Teams besteht:
Es stimmt: Virtuelle Teams sind besonders anfällig für Misstrauen. Sobald jedoch vertrauensbildende Maßnahmen eingesetzt werden, werden virtuelle Teams oft leistungsstärker als herkömmliche.
Wie diese Vertrauensbildung aussieht, diskutieren wir in den folgenden Kapiteln.
Das Insel-Märchen
Völlig irre wird es, wenn Leiter von virtuellen Teams haarscharf erkennen, dass sich ihr Team wegen des allseits gepflegten Misstrauens (s. o.) gegenseitig behindert, dagegen vorgehen wollen, eine vertrauensbildende Maßnahme beantragen und dann vom Vorgesetzten/Auftraggeber zu hören bekommen: „Wozu brauchen Sie das? Lassen Sie das mal! Virtuelle Teams heißen so, weil es keinen direkten, persönlichen Kontakt zwischen den Teammitgliedern gibt! Das ist auch nicht so wichtig, weil man sich bei diesen großen Entfernungen ohnehin nur um die Sachaufgaben kümmern kann und sollte.“ Ehrlich. Originalton. Irre!
Was der Vorgesetzte da kolportiert, ist 1:1 das Insel-Märchen: „Virtuelle Teammitglieder sind Inseln im Ozean – ohne Verbindung zum Festland. Also belass es dabei!“ Warum fallen Vorgesetzte und Auftraggeber auf so ein Märchen herein?
Erstens, weil sie die vertrauensbildende Maßnahme gegen das Misstrauen im Team bezahlen müssten und das tun viele Menschen nicht gerne, die Ausgaben nicht von Investitionen unterscheiden können. Und zweitens, weil viele Vorgesetzte schon im normalen Arbeitsalltag es nicht gerne sehen, wenn sich Mitarbeiter untereinander austauschen. Extrem zu beobachten in der Kaffeeküche: Drei Kollegen stehen da, trinken Kaffee und tauschen sich aus. Kommt der Chef vorbei und sagt was? Richtig, in allen Ländern der Welt, in vielen (glücklicherweise nicht allen!) Unternehmen und zu jeder Tages- und Nachtzeit: „Hamm’Se nichts Besseres zu tun? Fürs Rumstehen und Kaffeetrinken bezahle ich Sie nicht!“ Das heißt: Die „ganz normale“ Führungskraft abstrahiert heutzutage nicht nur von der produktivitätstragenden Horizontalkommunikation, der Vertrauensbildung und der virtuellen Führung, sie bekämpft sie geradezu! Natürlich unbewusst, unabsichtlich und unreflektiert, aber dafür umso wirksamer.
In konventionellen Teams ist dieser Führungsfehler nicht so gravierend. Da bricht sich die Horizontalkommunikation auch ohne das Placet der Vorgesetzten die Bahn. Der Chef kann schließlich nicht jedes Schwätzchen unterbinden und nicht den ganzen Tag in der Kaffeeküche herumlungern. In virtuellen Teams kann er es. Leider. Und killt damit die eigentliche Teamidee: Inseln sind kein Team, weil Inseln nicht vernetzt sind! Wie Sie trotzdem aus Ihren isolierten Inseln ein funktionierendes Netzwerk formen, auch das diskutieren wir in den folgenden Kapiteln. Falls das noch nötig ist.
Viele virtuelle Führungskräfte legen bereits früher los, sobald sie das Insel-Märchen als solches erkannt haben. Ein Bereichsleiter sagte mal: „Wenn das so ist, dann lade ich zu unserer Vertriebs-Jahrestagung auch gleich die Mitglieder der virtuellen Teams ein. Ob da noch hundert Leute mehr rumstehen und Kaffee trinken, ist kostenmäßig nicht wirklich relevant. Und den virtuellen Teams tut es gut, wenn sie auf so einem Event auch persönlich vernetzt werden.“ Genau das ist es.
Das Alle-Teams-sind-gleich-Märchen
Probleme mit virtuellen Teams gibt es schon lange. Wenn diese Probleme sich häufen, was machen Entscheider dann? Richtig: Sie schicken Projektleiter (manchmal auch Teammitglieder) zu Team- und Projektmanagement-Trainings. Auf dem Hintergrund dessen, was Sie inzwischen über virtuelle Teams gelernt haben: Bringt das was?
Ja, klar, die ersten beiden Male bringt das was. Und selbst danach lernt man als Projektleiter immer wieder gerne dazu. Doch wenn mir auf der Autobahn das Getriebe den Geist aufgibt, dann nützt es herzlich wenig, wenn ich flink wie Vettels Boxen-Crew einen Reifen wechseln kann:
Wer Projektmanagement rück- und vorwärts kann, kann deshalb noch lange nicht virtuelle Teams führen!
Doch genau dieses Märchen glauben Entscheider, denen nichts Anderes oder Besseres einfällt, als ihre Teamleiter immer wieder auf Projektmanagement-Trainings zu schicken. Das Märchen sagt: Virtuelle Teams sind wie konventionelle Teams – nur eben über den ganzen Globus verteilt. Doch genau das ist falsch.
Und es macht die herrschenden Probleme nur noch schlimmer, wenn virtuelle Teams wie normale Teams behandelt werden. Denn virtuelle Teams stoßen auf ganz andere Herausforderungen in ganz anderer Intensität als konventionelle Teams. Wenn Sie diese Herausforderungen erkennen und meistern (können), erwerben Sie sich eine Garantie auf Teamerfolg. Welche Herausforderungen sind das? Sind das viele? Nein. Es sind nur vier. Wie Sie diese Big Four meistern, erfahren Sie in den nächsten fünf Kapiteln.
In aller Kürze: Glaubt nicht an Märchen!
Wenn virtuelle Teams hinter Ihren Erwartungen bleiben, prüfen Sie doch mal nach: Welchen Märchen sitze ich möglicherweise auf?
Das Eunuchen-Märchen sagt: „Virtuelle Teams können überhaupt nicht so leistungsstark sein wie klassische Teams!“
Unfug! Sie sind wegen „Follow the sun“ und anderen Vorteilen prinzipiell sogar leistungsfähiger.
Vorausgesetzt, Sie kurbeln die horizontale Kommunikation an. Tun Sie’s!
Das Märchen vom Misstrauen: „Virtuelle Teams sind so schwach, weil jeder jedem misstraut!“
Stimmt, aber das liegt nicht am Team, sondern an mangelnden vertrauensbildenden Maßnahmen. Setzen Sie welche ein!
Das Insel-Mythos: „Die Leute sitzen so weit auseinander, da sollen die sich lieber auf die Sachaufgabe konzentrieren!“
Keine Vernetzung also? Dann ist das aber kein Team, sondern ein unverbundener Haufen Sachbearbeiter. Vernetzen Sie! Auch und gerade auf persönlicher Ebene.
Das Alle-Teams-sind-gleich-Märchen: „Virtuelle Teams sind wie konventionelle Teams – nur eben mit größeren Entfernungen!“
Okay, und ein Flugzeugträger ist wie ein Schlauchboot, nur mit weniger Paddeln. Really?
Herkömmliche(s) Teamentwicklung und Projektmanagement sind Basis auch virtueller Teams – aber ohne zusätzliche virtuelle Führungskompetenz reicht diese Basis eben nicht!
Spüren Sie bei sich, im Team und auf Seiten Ihrer Entscheider, Auftraggeber, Kunden und dem Lenkungsausschuss konsequent alle kursierenden Märchen auf – und lassen Sie ihnen die Luft raus! Erst dann geht es voran.
„Was ist deine Aufgabe?
Das ist die Pflicht des Tages!“
frei nach Goethe
2 The Big Four: Anpacken!
Das sind Ihre Aufgaben
Warum glauben vernünftige Menschen überhaupt an Märchen (siehe Kapitel 1)? Weil Märchen schützen.
Wer zum Beispiel das Eunuchen-Märchen glaubt („Virtuelle Teams können gar nicht so effektiv sein wie herkömmliche Teams!“), der braucht gleich gar nicht zu versuchen, ein virtuelles Team leistungsstärker zu machen. Wozu auch? Hat doch eh’ kein Zweck! Virtuelle Teams sind doch sowieso Eunuchen! Also wozu die Mühe?
Märchen schützen davor, Herausforderungen anzupacken.
Offensichtlich brauchen Sie diesen Schutz nicht. Denn Sie sind hier. Sie sind stark genug, sich den Herausforderungen der Virtual Leadership zu stellen. Welche sind das?
Im Prinzip sind es nur vier. Und sie sind augenfällig. Wenn Sie ein durchschnittliches virtuelles Team betrachten, springen diese vier Herausforderungen förmlich ins Auge, sobald Sie die Besonderheiten solcher Teams berücksichtigen: Die Teammitglieder sind meist weit voneinander entfernt, fühlen sich isoliert und agieren deshalb in unheilvoller Isolation voneinander und entwickeln deshalb auch nicht das Teamgefühl, das einem Team erst seine besondere Produktivität verleiht. Zu allem Übel stehen Sie bei der Bewältigung dieser drei Herausforderungen vor einer vierten: Projektleiter haben in vielen Fällen keine Weisungsbefugnis! Das ist die finale Zumutung. Und das sind bereits die vier zentralen Herausforderungen der virtuellen Teamführung:
1)
Stifte Identität!
2)
Bekämpfe Isolation!
3)
Überbrücke Entfernungen!
4)
Setz dich auch ohne Weisungsbefugnis durch!
Das sind Ihre Herausforderungen. Wie meistern Sie diese? Der Reihe nach.
Stiften Sie Identität!
Meike leitet ein internationales, virtuelles Team von Produktdesignern, Einkäufern und Ingenieuren. Meike hat Probleme mit dem Team. Termine werden nicht eingehalten, Parallelarbeit wird geleistet, latente Konflikte bremsen die Produktivität. So werden zum Beispiel selbst einfache Anfragen per E-Mail frühestens erst nach drei Tagen beantwortet. Sowohl vertikal als auch horizontal: Egal, ob Meike etwas von einem Teammitglied wissen will oder die Teammitglieder sich untereinander abstimmen – „das dauert immer ewig!“, klagt Meike. Der erste Meilenstein ist bereits gefährdet, die Projektampel steht auf Rot. Und das, obwohl im Unternehmen klare Standards of Performance gelten: E-Mails sind zum Beispiel binnen 24 Stunden zu beantworten. Das gilt im Unternehmen. Nicht in Meikes virtuellem Team. Die Ursache und zugleich die Lösung dafür entdeckt sie eher zufällig.
Ein besonders kreativer Designer hat ein Logo für das immerhin auf 27 Monate angelegte Projekt entwickelt und schmückt nun seine E-Mails damit. Das gefällt Meike so gut, dass sie das Logo in ihre eigenen E-Mails und Dokumente übernimmt. Das steckt andere an. Binnen zwei Wochen benutzen zwei Drittel der Teammitglieder das Logo. Zeitgleich sinkt der durchschnittliche Time Lag bei E-Mails auf etwas unter zwei Tage. Zufall? Nein, Identität. Menschen im gleichen Kittel entwickeln eine Teamidentität. Deshalb gibt es Trikots im Teamsport und Uniformen in Armeen. Die alten Feldherren wussten das:
Gemeinsame Symbole tragen zur gemeinsamen Identität bei.
Peinlich nur, dass das ein Teammitglied und nicht Meike entdeckte. Aber in traditionellen Teams gibt es auch keine Team-T-Shirts? Richtig. Weil es da keine benötigt.
In traditionellen Teams laufen sich die Teammitglieder regelmäßig auf Firmenparkplatz, Fluren, in Sitzungsräumen und in der Kantine über den Weg. Wegen dieser banalen, gemeinsamen Ritualen entwickeln sich Identität im Team und Zugehörigkeitsgefühl auch ohne gemeinsame Insignien: „Hier arbeite ich. Mit diesen Leuten arbeite ich. Zu diesem Haufen gehöre ich. Das ist mein Team, unser Projekt.“ In virtuellen Teams fehlen diese banalen Rituale und die gemeinsamen Symbole. Überspitzt formuliert:
Keine Symbole – keine Identität – kein Team.
Deshalb hatte Meike im engeren Sinne kein Team, sondern einen losen Haufen von Spezialisten. So lose, dass selbst dringende Anfragen per E-Mail generell erst mal zwei Tage liegen blieben, bevor sie beantwortet wurden: „Ist ja nicht mein Bier. Ist bloß dieses doofe neue Projekt.“
Typisches Symptom mangelnder Teamidentität. Der Designer in Meikes Team ahnte das intuitiv und entwickelte ein Logo für den gemeinsamen Gebrauch. Und je mehr Teammitglieder es gebrauchen, desto stärker wachsen Zusammengehörigkeitsgefühl und Teamidentität. Eigentlich wäre das Aufgabe der virtuellen Teamleiterin:
Schaffen Sie ausreichend Identifikation mit Projekt, Ziel und Team!
Die Amerikaner schaffen das unter anderem, indem sie Base Caps, T-Shirts, Buttons und Pins mit dem Projekt-Namen unter den Teammitgliedern verteilen: Trivial, aber stets wirksam. Kleine Geschenke erhalten die Teamidentität. Meikes Team schaffte diese Identitätsbildung zu Beginn mit einem gemeinsamen Logo. Auch das Einschwören auf die gemeinsamen Ziele schafft Identität. Welche Möglichkeiten der Identitätsbildung Sie haben, betrachten wir detailliert in Kapitel 3. Für den Augenblick ist es nur wichtig, dass Sie
die Herausforderung der Teamidentität erkennen.
von den vielen in Ihrem Team auftretenden Symptomen mangelnder Teamleistung die richtigen der mangelnden Teamidentität zuordnen können.
sich vornehmen: Ich stelle mich der ID-Herausforderung!
auch Ihr Team oder Ihre Leutnants für die Herausforderung sensibilisieren: „Hört mal, wie schaffen wir eine solide Teamidentität?“
Okay? Dann weiter zur nächsten Herausforderung.
Überwinden Sie Isolation!
Was macht man, wenn in Meetings von klassischen Teams nichts weitergeht? Oder es zu langsam voran geht? Man trifft sich in der Kaffeeküche und knobelt die Probleme im kleinen Kreis, auf kollegialer Ebene, auf informelle Art und Weise aus. Nicht umsonst gelten Teammeetings als „reine Zeitverschwendung“, Horte der Ineffizienz und größtes Problem des Projektmanagements. Ich habe mehr Teamprobleme in Kaffeeküchen gelöst als mir lieb ist – und Sie wahrscheinlich auch. Die Intimität der Kaffeeküche, ach ja.
In virtuellen Teams gibt es sie nicht. Da ist die Intimität durch Isolation ersetzt: Jede(r) wurschtelt in seiner Ecke der Welt isoliert vom Rest des Haufens vor sich hin. Erschwerend kommt hinzu, dass schwache Führungskräfte bereits in traditionellen Teams diese soziale Komponente schmähen. Sie wollen nicht, dass Mitarbeiter in der Kaffeeküche „rumstehen und die Zeit totschlagen!“ Aus unerfindlichen Gründen haben sie etwas gegen Effizienz, Produktivität und Erfolg – wenn sie aus der Kaffeeküche kommen. Wenn solche Führungskräfte dieses informelle Instrument der Teamentwicklung schon dann behindern, wenn es ohne weiteres praktizierbar ist, liegt auf der Hand, dass sie es auch dann nicht fördern, wenn es nötig wäre, nämlich im virtuellen Team. Nein, stattdessen halten sie die virtuellen Teammitglieder in einer künstlichen, produktivitätsvernichtenden und obendrein unnötigen Isolation, die nicht nur die Teamleistung sabotiert, sondern auch die Bildung der Teamidentität be- oder verhindert (s.o.) und die Teammotivation beschädigt. Warum tun Manager das? Weil ihre soziale Kompetenz so schwach ist? Auch. Das passiert manchmal.
Genau so oft passiert: Die Kasse ist zu schwach. Immer wieder sagen mir Führungskräfte: „Es wäre wünschenswert und nützlich, wenn wir uns häufiger sehen könnten. Aber ich bekomme das nicht genehmigt!“ Aber ein Team, das unter den Erwartungen performt, sich gegenseitig
