Die Zukunft der Unternehmen E-Book

Achim Pothmann

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 187

Beschreibung

Dieses Buch wird die Zusammenarbeit in den Unternehmen revolutionieren! Deshalb sollten alle Führungskräfte, Geschäftsführungen sowie Organisations- und Unternehmens-Beratende Folgendes wissen: Unsere Arbeitswelt steht an der Schwelle eines fundamentalen Veränderungsprozesses, der in diesem Buch offengelegt wird. Durch ihn werden die einen Unternehmen zukünftig Mitarbeitende und Erfolg überproportional verlieren, die anderen hingegen werden sich vor engagierten Fachkräften und wirtschaftlichem Erfolg nicht retten können. Schon heute kämpfen die Unternehmen mit: - Fachkräftemangel, - gestiegenen Ansprüchen der Bewerberinnen und Bewerber, - unmotivierten Mitarbeitenden, - sinkender Produktivität und - schwindendem wirtschaftlichem Erfolg. Dr. Achim Pothmann entlarvt den wahren Grund all dieser Probleme. Er beweist, dass ihn zu verändern der entscheidende Schlüssel für die Lösung der komplexen Herausforderungen der Unternehmen der Gegenwart und Zukunft ist. Erkennen Sie, dass in Zukunft nur Führung neu zu denken, nicht reichen wird. Es muss Führung UND Zusammenarbeit gänzlich neu gedacht werden. Lernen Sie die Rezeptur zukünftig erfolgreicher Unternehmen kennen. Erforschen Sie mit Dr. Pothmann den neuroplastischen Prozess, der es Unternehmen ermöglicht, effizient und pragmatisch in die Spitzenklasse der zukunftsfähigen Unternehmen aufzusteigen und der in diesem Buch erstmalig vorgestellt wird!

Leseprobe

Durch dieses Buch möchte ich Mitarbeitende, Führungskräfte und Geschäftsführungen zu einer neuen Art der Zusammenarbeit und Führung ermutigen, bei der im Ergebnis alle gewinnen!

INHALT

Einführung: gefangen in unseren Mindsets

1. Die Herausforderungen an Unternehmen: warum sich Unternehmen heute mit Erfolg schwertun

1.1 Die Hauptursache der Herausforderungen

1.2 Die gegenteilige Symptomwelt

1.3 Die wirtschaftliche Seite beider Symptomwelten

1.4 Eine Variable verändert die Symptome

2. Die Perspektive der Unternehmen: drei Brandherde mit Brandbeschleuniger

2.1 Was machen Babyboomer und die Generation X?

2.2 Was wollen die Generationen Y und Z?

2.3 Angebot und Nachfrage: Brandbeschleunigung

2.4 Was, wenn die Unternehmen nichts ändern?

3. Der Türöffner: der Generalschlüssel für die Zukunft der Unternehmen

3.1 Gernemachen: Huch, wir sprechen über Gefühle

3.2 Was macht Jobglück aus?

3.3 Die Implikationen der Aspekte des Jobglücks

3.4 Jobglück: eine kurze Zusammenfassung

3.5 Skepsis am Jobglück

3.6 Der neue Wirkungsmechanismus zum Erfolg

4. Die Zukunft der Unternehmen: warum die einen scheitern und die anderen gewinnen werden

4.1 Die Glückspyramide der Unternehmen

4.2 Die verschiedenen Unternehmenswelten

4.3 Was die Menschen in den Unternehmen in Zukunft erleben werden

4.4 Wohin die Menschen fliehen werden

4.5 Wozu die Unternehmen gezwungen werden

5. Die Rezeptur: was es für den Sprung in eine erfolgreiche Zukunft braucht

5.1 Führung neu denken

5.2 Zusammenarbeit neu denken

5.3 Mitarbeit neu denken

5.4 Ganzheitlich neu denken

6. Der Sprung in die Zukunft: die Transformation eines Unternehmens

6.1 Der Mechanismus der Transformation

6.2 Können alle Unternehmen den Sprung schaffen?

6.3 Der Transformationsprozess

7. Ausklang: gemeinsam in die Zukunft

Danksagung

Literatur

Über den Autor

Dipl. Kfm. Dr. phil. Achim Pothmann, geboren 1967, lebt mit seiner Familie in Unna. Als Wirtschaftswissenschaftler, Unternehmer und Hochschuldozent (Fachbereich New Work/ Leadership) beschäftigt er sich seit über drei Jahrzehnten mit Herzblut für neue Arten der Unternehmensführung. Seine Konzepte lösen die Probleme, die die meisten Unternehmen und ihre Führungskräfte täglich herausfordern und in Zukunft noch mehr in Krisen treiben werden:

Fachkräftemangel, schwierige und teure Mitarbeitergewinnung,

gestiegene Ansprüche der Bewerberinnen und Bewerber,

unmotivierte und unzufriedene Mitarbeitende,

sinkende Produktivität und

schwindender wirtschaftlicher Erfolg.

Neben seiner wissenschaftlichen Arbeit war Pothmann zwanzig Jahre lang geschäftsführender Gesellschafter der SchuhHouse-Geschäfte. Hier definierte er Zusammenarbeit neu und identifizierte einen Wirkungsmechanismus, durch den die Mitarbeiterbindung gestärkt sowie der wirtschaftliche Erfolg zu einem logischen Ergebnis werden.

Mit seinen Unternehmen lieferte er schon vor vielen Jahren den Beweis für den Erfolg dieses Wirkungsmechanismus, der heutzutage wissenschaftlich eindrucksvoll belegt ist. Als Pionier für diese Art der Unternehmensführung wurde er mehrfach mit seinem Unternehmen ausgezeichnet, galt als »Leuchtturm« für seine Branche (Handelsjournal, 06/2017) und wird als Experte zum Thema »Zukunft der Unternehmen« als Speaker und Berater gebucht.

Er begeistert die Menschen dafür, (Zusammen-)Arbeit und Führung neu zu denken. Als Buchautor trägt er seine Erfahrungen in die Welt und unterstützt Unternehmen dabei, sich zu zukunftsfähigen Unternehmen zu entwickeln.

Kontakt:

Dr. Achim Pothmann Bahnhofstr. 7 59423 [email protected]

Einführung: gefangen in unseren Mindsets

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich von ihren Führungskräften wenig wertgeschätzt, manche schlecht behandelt oder sogar von ihnen tyrannisiert. Die Führungskräfte wiederum fühlen sich von ihren Mitarbeitenden unverstanden. Sie verzweifeln daran, dass sie sie nur schwer zu engagierter Arbeit bewegen können. Zudem stehen sie zwischen den Fronten der Erwartungen der Belegschaft und den Vorgaben ihrer Geschäftsführungen, die ebenfalls ihre Aufgabe als harte Arbeit erleben. Zu wenig Miteinander und viel zu viel Unzufriedenheit der Beteiligten – das prägt das Bild der Arbeitswelt.

Jetzt werden Sie vielleicht denken, ich schildere die Herausforderungen der Unternehmen, seiner Mitarbeitenden und Führungskräfte aus Sicht der Gegenwart. Aber nein! Dies waren bereits meine Erfahrungen vor über dreißig Jahren, als ich während meines Studiums und der Promotion in verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche gearbeitet habe. Die Situation, wie sie heute zum Arbeitsalltag gehört, ist – und so viel sei verraten – noch schlimmer.

Wie sieht es heute in den Unternehmen aus?

»Das muss doch anders gehen« war seinerzeit mein Gedanke. Seitdem beschäftige ich mich mit der Arbeitswelt, der Entwicklung von Unternehmen und Organisationen sowie der Art und Weise, wie Menschen Arbeit wahrnehmen, wie sie in Unternehmen zusammenarbeiten und wie Führung stattfindet.

Auch wenn es mir gelang, eine andere Arbeitswelt in meinem damaligen Unternehmen erlebbar zu machen, muss ich heute feststellen, dass Arbeit im Allgemeinen in unserem Gesellschaftssystem immer noch einen düsteren Stellenwert einnimmt – was mich wirklich traurig macht. Zudem sind die Herausforderungen für die Unternehmen vielfältiger und noch herausfordernder geworden. Einige erscheinen sogar weniger lösbar als vor dreißig Jahren.

So kommen zu der (Dauer-)Herausforderung, Mitarbeitende zu engagierter Arbeit zu bewegen, nun junge Menschen auf den Arbeitsmarkt, die aus Sicht der erfahrenen Führungskräfte und Geschäftsführungen irreale, einige möchten sagen unverschämte Forderungen stellen. Gleichzeitig verweigern sich Teile der Babyboomer immer mehr, machen nur noch Dienst nach Vorschrift, flüchten sich in die (Alters-)Teilzeit oder Frühverrentung. Nicht zu vergessen die permanente Gefahr der Mitarbeiterfluktuation, die im Zeitalter des Fachkräftemangels ein weiteres riesiges Problem darstellt. Von einigen Führungskräften, insbesondere Geschäftsführungen, höre ich sogar, dass die Herausforderungen mit ihren Mitarbeitenden so groß und vielfältig geworden sind, dass sie den größten Teil ihrer Geschäftsführungssitzungen einnehmen und sie gar nicht mehr zu ihren eigentlichen Aufgaben kommen

Hat sich denn nichts entwickelt? Ein Blick in die Organisationsentwicklung

Werfen wir mal einen kurzen Blick in die Arbeits- und Organisationspsychologie, konkret in den Bereich der Organisationsentwicklung. Ihr Anliegen ist es, Unternehmen und Institutionen so zu entwickeln, dass sie erfolgreich arbeiten können. Hierzu sind viele Modelle entwickelt worden, die die Entwicklungen von Organisationen darstellen. Wie beschreiben sie die Zukunft der Unternehmen, und welche Lösungen stellen sie vor? Als ich als junger Student meine ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt machte, entstanden die ersten Entwicklungs- und Stufenmodelle für Menschen und Organisationen. Sie basierten auf Erkenntnissen der Entwicklungstheorie. Claire Graves (1914–1986)1 entwickelte zum Beispiel in den fünfziger und sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts das Modell der Graves-Ebenen. Es beschreibt acht verschiedene Bewusstseinsebenen, bei der jede Ebene eine bestimmte Denkweise, Werte und Verhaltensmuster von Menschen repräsentiert. Ein weiteres Entwicklungsmodell kennen Sie sicherlich von Abraham Maslow, der das Stufenmodell der Bedürfnispyramide entwickelt hat.2

Diese Entwicklungsmodelle beschreiben den psychologischen Reifeprozess des Menschen anhand von vertikal angeordneten Bewusstseinsebenen, die der Mensch im Rahmen seiner Evolution von unten nach oben durchläuft. Ein Schüler von Graves, Don Beck, entwickelte dieses Modell weiter (Spiral Dynamics3) und adaptierte es für ganze Gesellschaften und Organisationen. In dieser Zeit entstanden einige damit vergleichbare, häufig mit Farben gekennzeichnete Stufenmodelle. Im Kontext von Unternehmen und ihrer Entwicklung wird von Transformation gesprochen, durch die sich die Organisationen von einem Paradigma, also einer spezifischen Weltsicht, zum nächst Höheren weiterentwickeln.

Am Beispiel von Reinventing Organizations, einem weiteren, wie ich finde, besonders anschaulichen Modell von Frederic Laloux, stelle ich Ihnen beispielhaft so ein Stufen- und Entwicklungsmodell für Organisationen kurz vor.4

1. Impulsive Weltsicht

Die erste Stufe, bei der Laloux von einer Organisation spricht, nennt er die »impulsive Welt«. Vor rund 10 000 Jahren entstanden erste größere Gesellschaftsformen. Um die soziale Ordnung aufrechtzuerhalten, entstand die Rolle eines Häuptlings, deren Aufgabe es war, die Ordnung zu sichern, wenn nötig mit Gewalt. Auf dieser Organisationsstufe geht es ziemlich impulsiv und egozentrisch zu. Regeln des Umgangs gibt es nicht. Derjenige, der die Macht innehat, bestimmt nach Belieben. Alle anderen haben sich zum Gehorsam zu verpflichten, andernfalls erleben sie Unterdrückung und Gewalt. Impulsive Organisationen kann man gut mit einem Wolfsrudel oder einer Straßengang vergleichen. Hier hat nur ein Einziger das Sagen: der Chef. Er teilt auch die Beute auf, nachdem er sich seinen (großen) Teil genommen hat.

2. Traditionell-konformistische Weltsicht

Die nächste Bewusstseinsebene, sprich Paradigma, entstand zum Zeitalter der Landwirtschaft, der Staaten und Imperien sowie der Bürokratie und institutionalisierten Religionen. Es entstanden soziale Klassen, Kasten oder Stände mit strengen Regeln. In diesen festen Strukturen und Hierarchien weiß jeder, wo er steht und wie er sich im Verhältnis zu anderen Machtebenen zu verhalten hat. Menschen in Organisationen auf dieser Bewusstseinsebene müssen lernen, ihre Impulsivität zu kontrollieren und Selbstdisziplin im Dienste eines gemeinsamen Glaubens beziehungsweise eines Regelwerkes zu zeigen. Von Gott gegebene, unveränderbare Gesetze oder in einer Organisation vorgegebene Regeln und Strukturen geben vor, was richtig und falsch ist. Schuld und Scham hält die Gesellschaft zusammen. In dieser Weltsicht wird nach hierarchischer Position bezahlt, und auf gleicher Ebene gilt: gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit, unabhängig davon, wie gut sie erledigt wird. Laloux bemerkt, dass heute immer noch ein großer Teil der Organisationen im Rahmen dieser traditionell konformistischen Weltsicht agieren.5 Wir finden sie in religiösen Institutionen, Behörden, bei der Bundeswehr, Polizei, in öffentlichen Schulen und Verwaltungen.

3. Moderne leistungsorientierte Weltsicht

Wissenschaft und die industrielle Revolution haben diese Weltsicht entstehen lassen. Die Überzeugung von einem unveränderbaren Regelwerk aus Richtig und Falsch wird abgelöst durch den Gedanken eines komplexen Uhrwerks, deren Funktion und Naturgesetze untersucht und verstanden werden können. Je mehr man dies versteht, desto besser kann man die Welt in seinem Sinne nutzen.

Die neue Überzeugung lautet: Wenn ich im Verstehen und Manipulieren der Welt schneller, klüger und innovativer als andere bin, werde ich erfolgreicher sein und mehr Wohlstand, Gewinn und Marktanteile erreichen.6 Das moderne leistungsorientierte Paradigma findet sich heute in vielen Managementpraktiken wieder. Unternehmen werden als zu perfektionierende Maschinen gesehen, deren Prozesse nicht gottgegeben oder einfach nur vorgegeben, also statisch sind. Durch Innovationen kann jedes Vorgehen leistungsfähiger gemacht werden. Nicht die Regelhaftigkeit, sondern die Fortschrittlichkeit wird zu einem Wettbewerbsvorteil.

Management nach Zielen heißt die Devise und äußert sich in der strategischen Planung, in Jahresbudgets, Kennzahlen, Leistungsbewertungen oder Prämiensystemen. Mit dem leistungsorientierten Bewusstsein ist die individuelle Zielerreichung auch der Maßstab fürs Gehalt. Alles ist darauf ausgerichtet, Arbeitsprozesse so zu perfektionieren, dass sie möglichst wenig Kosten verursachen und damit möglichst viel Gewinn ermöglichen. Die meisten der Unternehmen in der heutigen Zeit agieren nach diesen Methoden. Selbst Krankenhäuser wurden durch dieses Paradigma zu hoch effizienten, aber seelenlosen Maschinen »entwickelt«.

Zum beliebten Vokabular in dieser Weltsicht gehören »Input« und »Output«, »Effizienz« und »Effektivität«, »Engpässe«, »Return of Investment« und der Mensch als »Ressource«. Wenn er als Teil der Maschinerie nicht im angestrebten Rhythmus funktioniert, werden weiche Interventionen wie Teambuilding als Lösungsmaßnahmen ergriffen.

4. Postmoderne pluralistische Weltsicht

Während die konformistische und die moderne Weltsicht heute noch Institutionen und Wirtschaft klar dominieren, hält die Postmoderne vorsichtig Einzug ins akademische Denken, in gemeinnützige Organisationen und in wenige Unternehmen.7 Führungskräfte und Mitarbeitende verstehen Organisationen als Gemeinschaft. Manchmal sprechen sie von einer Familie, in der jeder seinen Platz hat und wertschätzende Zusammenarbeit großgeschrieben wird. Eine werteorientierte Kultur hilft allen zur Haltungs- und Verhaltensorientierung. Menschen mit diesem Bewusstsein lehnen entmenschlichte Leistungsorientierung ab. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und zu ermächtigen (Empowerment). Hier wird Augenhöhe erstmalig und ernsthaft von Führungskräften sowie Mitarbeitenden gelebt. Teamprämien dominieren das Entlohnungssystem.

5. Integrale evolutionäre Weltsicht

Die evolutionären Organisationen sind davon geprägt, Ganzheit mit sich und der Welt herzustellen. Sie bauen Hierarchien und bürokratische Prozesse ab und fluide Systeme verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz auf. Selbstführung und ein evolutionärer Sinn sind neben der Ganzheitlichkeit die prägenden Elemente. Entlohnung wird gemeinschaftlich geregelt. Ziele und Strategien werden vom »Spüren« abgelöst. Dieses Paradigma ermöglicht den Beteiligten in der Organisation eine Entdeckungsreise zu ihrem wahren Selbst. Die innere Stimme dient als Kompass, und die Macht des Egos über einen selbst schwindet. Menschen, die sich auf dieser Ebene bewegen, spüren die Leere und den Schmerz des modernen (Arbeits-)Lebens, in welchem das Äußere nicht mit dem Inneren zusammenpasst. Sie suchen nach Ganzheit.

Warum dieses Buch?

Als ich vor vielen Jahren diese Modelle der Organisationsentwicklung (OE) kennenlernte, war ich begeistert. Sie beschrieben plausibel, wie die Welt der Unternehmen ist und wie sie sich im Rahmen von Transformationen verändert. Aber wenn durch die diversen OE-Konzepte die Welt der Unternehmen und deren zukünftige Entwicklungsstufen so ausführlich beschrieben sind, wofür braucht es dann noch dieses Buch über die Zukunft der Unternehmen?

Ganz einfach: Weil sich trotz dieses, wie ich finde, umfassenden und hervorragenden Wissens, die Arbeitswelt immer noch in einem deprimierenden Zustand befindet. Weil die meisten Unternehmen in Paradigmen feststecken, mit denen sie nicht die immensen Herausforderungen unserer Zeit, wie sie hier exemplarisch aufgelistet sind, lösen können:

Fachkräftemangel, schwierige und teure Mitarbeitergewinnung,

gestiegene Ansprüche der Bewerberinnen und Bewerber,

unmotivierte und unzufriedene Mitarbeitende,

sinkende Produktivität und

schwindender wirtschaftlicher Erfolg.

Vor dreißig Jahren war mein Gedanke: Da läuft doch was schief. Das muss doch anders gehen! Seit fünfzehn Jahren betrachte ich diese Thematik nicht mehr nur wie zuvor für mein eigenes Unternehmen, sondern auf einer abstrakteren Ebene, und zwar für alle Unternehmen. Der Anspruch, der mich angetrieben hat, war Folgender: Wir müssen einen direkteren, schnelleren Weg der Entwicklung finden. Einen Weg, der nicht mehrere Transformationen über mehrere Stufen bedeutet und Jahre oder schlimmstenfalls sogar Jahrzehnte bedarf, damit die Unternehmen vielleicht irgendwann mal in der Lage sein werden, ihre Herausforderungen zu lösen. Einen Weg, der für alle Unternehmen umsetzbar ist, (fast) egal auf welcher Entwicklungsstufe sie sind.

Wozu also dieses Buch? Um Ihnen eben so einen Weg vorzustellen.

Neu, anders denken

Um einen solchen zu finden und um all das zu verstehen, was ihn ausmacht, musste ich mich vom etablierten (OE-)Denken lösen und out of the box denken. Denn:

Es ist schwierig etwas Neues zu (er-)denken, wenn ich mit meinem »alten« Denken weiterdenke.

Ich hatte Fragen zu beantworten wie:

Wie müsste das Paradigma der Menschen in einem Unternehmen sein, damit die immensen Herausforderungen, unter denen die Unternehmen in der heutigen Zeit leiden, von ihnen auch gelöst werden können?

Gibt es eine Zielgröße, auf die sich Unternehmen und deren Beschäftigte fokussieren können, um ein entsprechendes Mindset zu entwickeln?

Wie könnte dabei der Mechanismus sein, so dass die Menschen sich voll bei ihrer Arbeit und für ihr Unternehmen einsetzen und ihre Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg erzielen?

Und schlussendlich die Frage: Wie kommen Unternehmen in diesen Zustand?

Die Antwort auf all diese Fragen liefert dieses Buch:

Es ermöglicht Ihnen anhand von zehn systematisch hergeleiteten Erkenntnissen einen Blick in die Zukunft von Unternehmen. Sie werden deutlich erkennen, warum die einen Unternehmen in Zukunft überproportional stark an Erfolg und guten Mitarbeitenden einbüßen werden. Deren schier unlösbar scheinenden Herausforderungen werden noch unlösbarer werden. Andere Unternehmen werden sich hingegen vor Interessenten und Erfolg gar nicht retten können.

Das Buch beschreibt ein Unternehmens-Mindset und einen Wirkungsmechanismus, durch welche die Unternehmen die oben beschriebenen Herausforderungen und Probleme lösen können.

Es identifiziert eine Zielgröße, die sich als Schlüssel herausstellt, um das Mindset zu entwickeln.

Es liefert die Rezeptur zukünftig erfolgreicher Unternehmen und erklärt, warum es heutzutage bei Weitem nicht mehr ausreichen kann, nur das Thema Führung neu zu denken.

Es stellt einen beinahe natürlichen Prozess vor, wie Unternehmen pragmatisch, direkt und zielgerichtet in diese höchste Liga der zukunftsfähigen Unternehmen aufsteigen können.

Eine Erkenntnisreise in sechs Kapiteln

Im ersten Kapitel werden wir dazu einige exemplarische Herausforderungen, unter denen heutzutage die Unternehmen besonders leiden, genauer analysieren und herausfinden, welche hauptsächliche Ursache ihnen zugrunde liegt. Dabei sei erwähnt, dass es in diesem Buch nicht um die Frage nach neuen Geschäftsmodellen oder etwa um Fragen des Golden Circle8 geht. Hier geht es um Herausforderungen, die im Zusammenhang mit Mitarbeitenden, ihrer Zusammenarbeit und Führung stehen.

Was die Unternehmen in der Zukunft an zusätzlichen Problemen zu lösen haben, welche Brände sie zu löschen haben, wird im zweiten Kapitel deutlich und lässt uns zwei weitere Erkenntnisse über die Zukunft der Unternehmen gewinnen.

Kapitel drei befasst sich intensiv mit der zentralen Zielgröße, die in den ersten beiden Kapiteln identifiziert wurde. Sie wird hier genauer erläutert.

Warum die einen Unternehmen in Zukunft scheitern und die anderen überproportional gewinnen werden, wird anhand der Erkenntnisse im vierten Kapitel überdeutlich. Wie diese zukunftsfähigen Unternehmen genau aussehen und was sie ausmacht, wird anhand der Glückspyramide der Unternehmen, die ebenfalls im vierten Kapitel vorgestellt wird, glasklar.

Kapitel fünf liefert die Rezeptur zukünftig erfolgreicher Unternehmen und erklärt, warum es heutzutage nicht mehr ausreichen kann, nur das Thema Führung neu zu denken.

Abschließend liefert Kapitel sechs die Antwort auf die große Frage, wie so ein Prozess aussieht, durch den ein Unternehmen in die höchste Liga der zukunftsfähigen Unternehmen kommt und dadurch die Herausforderungen lösen kann.

Zwei Hinweise zur Benutzung dieses Buches

Alle zehn Erkenntnisse, die in diesem Buch hergeleitet werden, sowie der neuroplastische Prozess im sechsten Kapitel, basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aus meinem Fachbereich sowie weiterer unterschiedlichster Disziplinen wie der Neuropsychologie, Hirnforschung und Positiven Psychologie. Wie auch in meinen letzten vier Büchern habe ich mich entschieden, beim Verfassen dieses Textes wieder auf einen für Sie guten Lesefluss zu achten und deshalb weitere Bezüge zu wissenschaftlichen Quellen sowie weitergehende Hinweise nicht im Text, sondern in den Fußnoten aufzuführen.

Wie Sie eingangs lesen konnten, bekommen die Unternehmen ihre Herausforderungen mit den ihnen bekannten Lösungsstrategien offensichtlich nicht gelöst. Deshalb bleiben die Probleme so hartnäckig. Die Lösungen im Rahmen unseres bisherigen Mindsets zu suchen, wird schwierig, da sie sicherlich außerhalb dieses Rahmens liegen werden. Daher bitte ich Sie, offen zu sein. Sie werden Dinge lesen, bei denen Ihnen zunächst vielleicht ein Störgefühl entstehen wird. Aber lassen Sie es wirken und lesen Sie bitte weiter. Sie werden feststellen, dass die Erkenntnisreise zu einem vollständigen und umfassenden neuen Bild über die Zukunft der Unternehmen führen wird, das sich schließlich für Sie wahr und richtig erweisen wird.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Freude beim Lesen.

Ihr Achim Pothmann

1 Vgl. Graves 2014.

2 Vgl. Maslow 1992.

3 Vgl. Beck und Cowan 2007.

4 Vgl. Laloux 2015 und 2017.

5 Vgl. Laloux 2017, S. 22.

6 Vgl. Laloux 2015, S. 24.

7 Vgl. Laloux 2015., S. 30.

8 Vgl. Sinek 2011.

1. Die Herausforderungen an Unternehmen: warum sich Unternehmen heute mit Erfolg schwertun

Berufsbedingt lerne ich sehr viele Unternehmen verschiedener Branchen und unterschiedlichster Größe kennen, von kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) bis zu Dax-Konzernen. Und wie es so meine Art und mein langjähriges Interesse ist, frage ich immer die Führungskräfte und Geschäftsführungen, mit welchen Herausforderungen im Zusammenhang mit ihren Mitarbeitenden sie zu kämpfen haben. Über die Jahre kristallisierten sich diese Top 5 heraus:

1. zu hohe Mitarbeiterfluktuation, 2. zu hohe Krankenstände, 3. zu hohe Fehlerquoten, 4. unmotivierter Vertrieb und 5. unzufriedene Kunden.

Wenn ich Arzt wäre und ein Patient würde mir diese Liste präsentieren, würde ich sagen: »Oh, Sie haben ja nicht nur Knieschmerzen, sondern auch noch Bluthochdruck, Migräne, Magenprobleme und ›Rücken‹.«

Tatsächlich kann man es so sehen, dass die oben beschriebenen Herausforderungen Symptome eines nicht mehr gesunden, kränkelnden Systems sind. Und der Reflex als Arzt wäre natürlich die Frage nach der oder den Ursachen dieser Symptome.

1.1 Die Hauptursache der Herausforderungen

Um die Ursache dieser Krankheitssymptome herauszufinden, nehmen wir im Folgenden jedes dieser typischen Symptome ungesunder Unternehmen einzeln unter die Lupe.

Der Ärger mit zu hoher Mitarbeiterfluktuation

Was verursacht eine allzu hohe Mitarbeiterfluktuation? Nun, wir müssen uns zunächst bewusst machen, dass in einem Unternehmen erst einmal niemand kündigt. Mit Ausnahme der Mitarbeitenden, die aus Karrieregründen strategisch ein Unternehmen wechseln, bleiben alle erst mal dort, wo sie sind. Allein aus Gewohnheit. Die Gewohnheit ist ein starker Beweggrund für viele Dinge. Aber es gibt noch einen weiteren, tiefer liegenden Grund, warum Menschen nicht einfach so kündigen: Sie machen sich Sorgen darum, was geschehen wird, wenn sie in eine neue Unternehmenswelt umziehen: Komme ich dann mit meinen neuen Kolleginnen und Kollegen klar? Wie sind dort die Führungskräfte und die Geschäftsführung drauf? Werden sie zu all dem stehen, was sie mir im Rahmen des Einstellungsverfahrens versprechen? Das sind alles Fragen, die Mitarbeitende sich stellen und die eher abschrecken, eine Kündigung einzureichen. Ein größeres Hemmnis ist allerdings die Angst davor, nach der Probezeit nicht übernommen zu werden und ungebremst in die Arbeitslosigkeit zu rauschen. Das Einkommen bricht dann ein und bei so einer Vorstellung auch gleichzeitig die Angst aus. Diese Sorgen und Ängste verursachen ein ungemein schlechtes Gefühl der Veränderungsangst, und sie ist der Hauptgrund dafür, warum Menschen erst einmal im Unternehmen bleiben.

Wenn nun Führungskräfte über eine zu hohe Mitarbeiterfluktuation klagen, muss in ihrem Unternehmen eine Kraft wirken, die stärker ist als die Veränderungsangst. Die Menschen müssen offensichtlich einen derart hohen Leidensdruck spüren, dass sie risikobereiter werden und sich durch ihre eigenen Veränderungsängste nicht mehr abgeschreckt fühlen. Oder anders ausgedrückt: Die Menschen sind viel zu unglücklich mit dem, was sie im Unternehmen bekommen, erleben und erfahren. Was es auch immer konkret ist, es verursacht zu viel Schmerz, um weiter im Unternehmen bleiben zu wollen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zu unzufrieden, um sich weiterhin an ihr Unternehmen zu binden.

Kurz gesagt: Sie sind zu unglücklich, um zu bleiben!9

Bei einer zu hohen Fluktuation sind zu viele Mitarbeitende zu unglücklich, um zu bleiben.

Eine zu große Unzufriedenheit mit dem, was die Mitarbeitenden im Kontext von Arbeit in ihrem Unternehmen erleben, führt also zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation.

Die Last mit zu hohen Krankenausfällen

Was verursacht zu hohe Krankenstände? Krank ist nun mal krank, oder? Alles Zufall? Wir wissen, dass das nicht stimmt. Wir erleben in der Arbeitswelt tagtäglich, wie sich die einen krank und mit dem Kopf unterm Arm zur Arbeit schleppen und die anderen die Grippe des Nachbarn nutzen, um sich schon mal prophylaktisch krankzumelden. Auch wenn das Beispiel mit des Nachbars Grippe etwas übertrieben ist, lassen Sie uns dennoch die Frage stellen, warum Mitarbeitende sich krankmelden, obwohl sie faktisch vielleicht gesund sind oder eine so minimale Beeinträchtigung haben, mit der sie dennoch ihre Arbeit locker machen könnten.

Es muss Gründe geben, die so gewichtig sind, dass diese Menschen ihre Kolleginnen und Kollegen ohne schlechtes Gewissen hängen – und ihre Arbeit liegen – lassen. Offensichtlich erleben sie bei der Arbeit etwas, das ihnen ein schlechtes Gefühl verursacht. Sie sind zu unzufrieden mit dem, was sie dort erleben und erfahren, sodass es für sie besser ist, nicht hinzugehen. Wenn also die Unzufriedenheit groß genug ist, nutzen die Angestellten sogar die Grippe des Nachbarn, um ihr fernzubleiben.

Kurz gesagt: Bei zu hohen Krankenständen sind viel zu viele Mitarbeitende zu unglücklich mit dem, was sie im Beruf bekommen, erfahren und erleben, sodass es für sie besser ist, nicht hinzugehen.

Bei zu hohen Krankenständen sind zu viele Mitarbeitende zu unglücklich, sodass sie lieber wegbleiben.

Wenn Fehler zur Regel werden