Digitale Transformation der Gesundheitswirtschaft E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 431

Beschreibung

Das Buch beschreibt die Transformation der Gesundheitswirtschaft in disruptiven Zeiten. Ganz konkret werden in dieser herausfordernden Zeitenwende der Digitalisierung die Konsequenzen, d. h. die Dekonstruktion von Geschäftsprozessen und die Disruption von Geschäftsmodellen sowie Empfehlungen, d. h. die strategischen Aktionsfelder der einzelnen Akteure, dargestellt. Den Akteuren der Gesundheitswirtschaft werden die Auswirkungen der digitalen Disruption auf den regionalen und überregionalen Wettbewerb aufgezeigt, auch und gerade unter Berücksichtigung völlig neuer Player sowie internationaler Sichtweisen bei der Patientenversorgung. Zudem werden Aktivitäten dargestellt und empfohlen, um aus der Veränderung erfolgreich hervorzugehen.

Leseprobe

Die Herausgeber

Pierre-Michael Meier

Dr. Pierre-Michael Meier, Geschäftsführer und Stv. Sprecher der fördernden Verbände im IuiG-Initiativ-Rat der ENTSCHEIDERFABRIK. Die ENTSCHEIDERFABRIK ist der Inkubator für Digitalisierungsthemen in der Gesundheitswirtschaft. Ferner ist er Lehrbeauftragter am Alfried Krupp von Bohlen und Halbach Stiftungslehrstuhl für Medizinmanagement an der Universität Duisburg-Essen.

Josef Düllings

Dr. Josef Düllings, Hauptgeschäftsführer, St. Vincenz Krankenhaus GmbH, Paderborn, und Präsident des Verbands der Deutschen Krankenhausdirektoren Deutschland e.V.

Andreas G. Henkel

Andreas G. Henkel, Leitung IT/CIO, Klinikum rechts der Isar der TU München, und Vorstandsvorsitzender IHE Deutschland e.V. (Integrating the Healthcare Enterprise). Benannter Experte bei Vesta für eHealth Standards, Leitlinien, Profile, IT in Krankenhäuser/Universitätskliniken.

Gunther Nolte

Gunther Nolte, Prokurist und Ressortleiter IT/TK, Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH, Berlin.

Pierre-Michael MeierJosef DüllingsAndreas G. HenkelGunter Nolte (Hrsg.)

Digitale Transformation der Gesundheitswirtschaft

Chancen und Herausforderungen in disruptiven Zeiten

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2019

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Coverabbildung: © denisismagilov - Fotolia.com © sudok1 - Fotolia.com

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033563-9

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-033564-6

epub:  ISBN 978-3-17-033565-3

mobi:  ISBN 978-3-17-033566-0

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Inhalt

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

1          Die Dekonstruktion von Geschäftsprozessen und die Disruption von Geschäftsmodellen – der neue Dreiklang

Pierre-Michael Meier

2          Die Sicht der Beratungshäuser auf die digitale Transformation

2.1       Strategische Sicht

2.1.1      Krankenhaus 4.0 – Disruption versus Adaption

Armin Wurth und Susanne Wurth

2.1.2      Schöne neue Welt? Oder: Wege in die Digitalisierung

Meike Hillen

2.1.3      Digitale Transformation und professionelles Change Management

Pia Drauschke, René Rottleb und Stefan Drauschke

2.1.4      IT-Beratung im Gesundheitswesen

Cornelia Vosseler und Hans-Werner Rübel

2.2       Taktische Sicht

2.2.1      Dienstwagen haben im Krankenhaus keine Tradition

Guido Burkhardt

2.3       Operative Sicht

2.3.1      Perspektive Medizintechnik

Andreas Zimolong und Sandra Fiehe

2.3.2      Die Beratersicht! (Fokus Krankenhaus)

Carl Dujat und Andreas Beß

3          Vom Struktur- zum Prozesskrankenhaus – hinterm Horizont geht’s weiter

Josef Düllings

3.1       Digitaler Bruch zwischen Gesellschaft und Krankenhaus

3.2       Historische Wurzeln des Krankenhauses

3.3       Die moderne Klink mit Systemfußball

3.4       Klumpenspiel mit Papierakte

3.5       Systemspiel mit elektronischer Patientenakte

3.6       Wo findet man Best Practice?

3.7       Die Unterdigitalisierung ist eklatant

3.8       Champions League statt zweite Bundesliga

3.9       Hinterm Horizont – die Umwälzung der Krankenhausstrukturen

3.10     Die moderne Digitalisierung ist ein Individualisierungsprozess

3.11     Digitalisierung und stratifizierte Gesundheitsbedarfe

3.12     Transparenz und Qualitätsindikatoren

3.13     Netzwerke der Leistungsträger

3.14     Fazit

Literatur

4          Beispiele und Szenarien für Veränderungen durch Digitalisierung

4.1       Strategische Sicht

4.1.1      Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft: Warum sie unvermeidlich ist

Boris Augurzky

4.1.2      Wie die Digitalisierung stationäre Leistungen auslagert – Wo schlafen Sie gut?

Daniel Napieralski-Rahn

4.1.3      Das Gesundheitswesen der Zukunft – mehr als eine ökonomische Frage

Bernhard Calmer

4.1.4      Der Patient macht den Unterschied. Oder: Kliniken als Zulieferer?

Heinz Lohmann

4.1.5      Digitale Transformation – keine Frage der Technik!

Alexander Ihls

4.1.6      Digitalisiertes Gesundheitswesen: Von Big Data und Big Changes

Martin Große-Kracht

4.1.7      Disruption oder die Zähigkeit des Gesundheitssystems

Daniel Diekmann und André Sander

4.1.8      Digitalisierung als Wettbewerbsfaktor im Krankenhaus

Michael Philippi

4.1.9      Auswirkungen der Digitalisierung auf den Wettbewerb der Leistungserbringer im Gesundheitswesen

Peter Asché

4.1.10   Arzt-Patienten-Beziehungen in digitalen Zeiten

Gerhard Füchsl

4.1.11   Digitale Evolution, Revolution und/oder Disruption im heute, morgen oder übermorgen

Uta Knöchel

4.2       Taktische Sicht

4.2.1      (R)ausgerechnet Ich

Thomas Berger

4.2.2      Das Ende der Überraschungslogistik

Michael Franz

4.2.3      The Good, the Bad and the Ugly – Entlassmanagement braucht reflektierte Unternehmensleiter

Konrad Obermann und Peter Müller

4.2.4      Digitale Transformation und Patientenakten: Eine Frage der richtigen, zeitgemäßen IT-Standards und Terminologien!

Sylvia Thun

4.2.5      Digitaler Wandel in der Gesundheitswirtschaft - Die Bedeutung digitaler Vitaldaten für die Behandlung

Michael Heinlein und Anna-Katharina Ullmann

4.2.6      Digitale Disruption als Chance in der stationären Gesundheitsversorgung

Oliver Seebass

4.2.7      Wie man einen Staat auflöst … und dabei noch gutes Geld verdient

Gerd Dreske

4.2.8      Operationen werden digital

Marc Heiderhoff

4.2.9      Medizin 4.0 am Beispiel des Kardiologischen Telemonitorings am Universitätsklinikum Düsseldorf

Ekkehard Zimmer, Wolfram Schwarz, Michael Heß und Jan Schmidt

4.2.10   Digitalisierung und Disruption – wie managen wir die Herausforderungen richtig

Björn Maier

4.2.11   Mobile Electronic Health devices and the relationship to institutional Electronic Health Records

Lawrence Friedman

4.2.12   Digitale Transformation in der Medizin

Rüdiger Lohmann

4.3       Operative Sicht

4.3.1     Radiologie – Algorithmen, Automatisierung und Interventionen

Adrian Schuster

4.3.2     Medizincontrolling im Umbruch

Andreas Kassner

4.3.3     Radiologie

Peter Mildenberger

4.3.4     Disruption durch Prozessintegration am Point of Care – am Beispiel Lichtruf/Service Call

Philipp Schmelter

4.3.5     Digitalisierung und Disruption aus der Sicht einer Krankenhaus-IT

Thomas Dehne

5          Fazit: Digitale Transformation – sich dekonstruierende Geschäftsprozesse, transformierende Geschäftsmodelle und Handlungsempfehlungen

Pierre-Michael Meier, Andreas G. Henkel und Gunther Nolte

Sachregister

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Peter Asché

Medizinische Einrichtungen der RWTH Aachen

Pauwelsstr. 30

52074 Aachen

Prof. Dr. Boris Augurzky

RWI Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung und hcb GmbH

Hohenzollernst. 1-3

45128 Essen

Dr. Thomas Berger

Cerner Deutschland

Siemensdamm 50

13629 Berlin

Dr. Andreas Beß

promedtheus Informationssysteme für die Medizin AG

Heinz-Nixdorf-Str. 35

41179 Mönchengladbach

Guido Burkhardt

qhit healthcare consulting

Todtmooser Weg 9

79730 Murg

Bernhard Calmer

Cerner Health Services Deutschland GmbH

Hardersberg 1

84427 St. Wolfgang

Thomas Dehne

Universität Rostock - Medizinische Fakultät Verwaltung des Klinikums

Schillingallee 35

18057 Rostock

Daniel Diekmann

ID – Information und Dokumentation im Gesundheitswesen GmbH & Co. KG

Platz vor dem neuen Tor 2

10115 Berlin

Dipl. Vw. Pia Drauschke

NextHealth GmbH

Gabrielenstr. 85

13507 Berlin

Dr. med. Stefan Drauschke

NextHealth GmbH

Gabrielenstr. 85

13507 Berlin

Gerd Dreske

Magrathea Informatik GmbH

Goseriede 1-5

30159 Hannover

Dr. Carl Dujat

promedtheus Informationssysteme für die Medizin AG

Heinz-Nixdorf-Str. 35

41179 Mönchengladbach

Dr. Josef Düllings (Herausgeber)

Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V

Geschäftsstelle Berlin

Oranienburger Str. 17

10178 Berlin-Mitte

Sandra Fiehe

Synagon GmbH

Im Süsterfeld 6

52072 Aachen

Micheal Franz

CGM – CompuGroup Medical Deutschland AG

Werkstr. 15

45527 Hattingen

Professor MD Lawrence Friedman

UC San Diego Health – Hillcrest 4th & Lewis Medical Offices

330 Lewis Street

San Diego

CA 92103, USA

Dr. Gerhard Füchsl

Kliniken des Landkreises Mühldorf

Krankenhausstr. 1

84453 Mühldorf

Martin Große-Kracht

ATEGRIS - Die Kette der diakonischen Krankenhäuser - Regionalholding GmbH

Wertgasse 30

45468 Mülhein an der Ruhr

Dr. Marc Heiderhoff

Evangelische Kliniken Bonn gGmbH - Betriebsstätte Johanniter-Krankenhaus

Johanniterstr. 3-5

53113 Bonn

Michael Heinlein

Isansys Lifecare Europe GmbH

Charlottenstr. 72

14467 Potsdam

Andreas G. Henkel (Herausgeber)

Geschäftsbereich Informationstechnologie

Universitätsklinikum Jena

Bachstr. 18

07743 Jena

Dipl.-Wirt.-Inf. Michael Heß

Universitätsklinikum Düsseldorf

Moorenstr. 5

40225 Düsseldorf

Dr. Meike Hillen

PRO-KLINIK Krankenhausberatung GmbH

Richard-Zanders-Str. 45

51469 Bergisch-Gladbach

Alexander Ihls

InterSystems Deutschland GmbH

Hilpertstr. 20a

64295 Darmstadt

Andreas Kassner

3M Deutschland GmbH

Carl-Schurz-Str. 1

41453 Neuss

Dipl. math. Uta Knöchel

SoCura

Kaltenbornstr. 3

50679 Köln

Prof. Heinz Lohmann

Lohmann Konzept Beratung in der Gesundheitswirtschaft

Stormsweg 3

22085 Hamburg

Dr. Rüdiger Lohmann

Lohmann und Birkner

Health Care Consulting GmbH

Alt-Reinickendorf 25

13407 Berlin

Prof. Dr. Björn Maier

Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim - Gesundheitswirtschaft und Soziale Einrichtungen

Coblitzallee 1-9

68163 Mannheim

Dr. Pierre-Michael Meier (Herausgeber)

ENTSCHEIDERFABRIK

Rochusweg 8

41516 Grevenbroich 

Prof. Dr. Peter Mildenberger

Universitätsmedizin der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz

Langenbeckstr. 1

55131 Mainz

Dr. Peter Müller

Medizin-Management-Verband e. V.

Bahrenfelder Chaussee 162

22761Hamburg

Dr. Daniel Napieralski-Rahn

Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL)

Kaufmännischer Direktor

LWL-Klinik Marl-Sinsen

LWL-Universitätsklinik Hamm

LWL-Klinik Dortmund – Elisabeth-Klinik

Haltender Str. 525

45770 Marl

Gunther Nolte (Herausgeber)

Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH

Ressort Informationstechnologie und Digitalisierung

Aroser Allee 72–76

13407 Berlin

Prof. Dr. Dr. Konrad Obermann

Medizin-Management-Verband e. V.

Bahrenfelder Chaussee 162

22761 Hamburg

Prof. Dr. Michael Philippi (verstorben im September 2018)

Zuletzt:

Michael Philippi Healthcare Consulting GmbH

Adamstr. 24

50996 Köln

Dr. rer. pol. René Rottleb

gök Consulting AG

Pascalstr. 10

10587 Berlin

Hans-Werner Rübel

Vosseler & Rübel

An der Eickesmühle 33

41238 Mönchengladbach

André Sander

ID – Information und Dokumentation im Gesundheitswesen GmbH & Co. KG

Platz vor dem neuen Tor 2

10115 Berlin

Philipp Schmelter

BEWATEC Kommunikationstechnik GmbH

Orkotten 65

48291 Telgte

Dr. med. Jan Schmidt

Klinik für Kardiologie, Pneumologie und Angiologie

Universitätsklinikum Düsseldorf

Moorenstr. 5

40225 Düsseldorf

Dr. Adrian Schuster

MEDIQON medical columbus GmbH

Schiffgraben 33

30175 Hannover

Wolfram Schwarz

Universitätsklinikum Düsseldorf

Moorenstr. 5

40225 Düsseldorf

Dipl.-Vww. Oliver Seebass

FAC´T GmbH

Hohenzollernring 72

48145 Münster

Prof. Dr. Sylvia Thun, PhD, MD

Berlin Institute of Health (BIH)

Direktorin Core Unit BIH eHealth & Interoperabilität

Anna-Louisa-Karsch-Str. 2

10178 Berlin

Anna-Katharina Ullmann

Isansys Lifecare Europe GmbH

Charlottenstr. 72

14467 Potsdam

Cornelia Vosseler

Vosseler & Rübel

An der Eickesmühle 33

41238 Mönchengladbach

Armin Wurth

PRO-KLINIK Krankenhausberatung

Richard Zanders Str. 45

51469 Bergisch Gladbach

Susanne Wurth

PRO-KLINIK Krankenhausberatung

Richard Zanders Str. 45

51469 Bergisch Gladbach

Dipl.-Kfm. Ekkehard Zimmer

Universitätsklinikum Düsseldorf

Moorenstr. 5

40225 Düsseldorf

Dr. Andreas Zimolong

Synagon GmbH

Im Süsterfeld 6

52072 Aachen

1          Die Dekonstruktion von Geschäftsprozessen und die Disruption von Geschäftsmodellen – der neue Dreiklang

Pierre-Michael Meier

Die ganze Welt spricht von Digitalisierung und digitaler Transformation. Vor noch nicht allzu langer Zeit wurde noch von EDV (Elektronische Datenverarbeitung) und noch nicht mal von Health-IT (Information Technology) gesprochen.

Eine einfache Unterscheidung ist sicherlich, dass

•  IT in der Gesundheitswirtschaft alles an Hard- und Software im Bereich Informations-, Kommunikations-, Leit- und Medizintechnik ist und mittels IT nutzenstiftende Lösungen für Probleme in analogen oder teilweise elektronisch organisierten Prozessen (Medienbrüche) erarbeitet werden können,

•  digitale Transformation etablierte und funktionale Geschäftsprozesse, ob analog oder elektronisch, dekonstruiert, um neue Geschäftsmodelle zu etablieren, wobei von Disruption gesprochen wird, wenn sich die Geschäftsmodelle dadurch auszeichnen, dass diese den etablierten Wettbewerb zeitnah auslöschen. Ist der Erfolg des Geschäftsmodells weniger fundamental, wird von Transformation oder gar Evolution gesprochen, wobei das sogenannte Kerngeschäft darin besteht, mit Daten und Informationen Geld zu verdienen und somit »Information Management«. In der Branche Gesundheitswirtschaft sprechen wir zwangsläufig vom strategischen Health Information Management (HIM).

Abb. 1.1: Wo stehen Sie als Institution, nicht natürliche Person? Reden Sie noch von IT, oder schon von strategischem Health Information Management (HIM)?

Die Wortwahl nutzenstiftend ist eine positive Kommunikation. Als Bürger dieses Landes kann man zur der Wahrnehmung gelangen, dass IT oder umgangssprachlich die Digitalisierung durchweg positiv betrachtet wird, wenn man sich vor Augen führt, dass laut Statistik-Portal »statista« Ende des Jahres 2017 unvorstellbare 76 Millionen Deutsche über ein Smartphone verfügten.

Sieht man sich jedoch die Wortwahl »Digital Transformation – transforming health care in disruptive times« an, so ist die Vermutung richtig, dass hier eine Risikokommunikation gewählt wurde, d. h.: Was wird die Folge dieser Digitalisierung sein, wenn die Akteure die Veränderungen nicht antizipieren oder sogar mitgestalten.

Erfahrungen in der digitalen Disruption machen wir täglich als »Konsument«. In der Gesundheitswirtschaft erlebten Mitglieder der ENTSCHEIDERFABRIK das 2017 sehr eindringlich auf der Entscheider-Reise USA zum Leadership Summit der American Hospital Association in San Diego. Die Frage, die überall gestellt wird, ist die, wie der Patient und sein Smartphone bzw. der Bürger mit seiner individuellen Gesundheitsakte oder persönlichen Konsumenten-Patientenakte im Zusammenwirken mit den institutionellen Patientenakten der Leistungserbringer die Prozesse und Strukturen verändern wird und zwar, ohne Rücksicht auf die Normen und Regeln der jeweiligen nationalen Gesundheitssystemgestaltung, d. h. bei uns der Selbstverwaltung. In San Diego erhielten die Mitreisenden Antworten und sie konnten sich davon überzeugen, wie Klinikgruppen bzw. ganze Health-Care-Systeme bestehend aus ambulanten und stationären Leistungserbringern und Kostenträgern mit bis zu 94 Anbietern von individuellen Gesundheitsakten in sämtlichen pre-akutstationären, akutstationären und post-akutstationären Prozessschritten interagierten und die Patienten je nach Bedürfnis oder Indikation mit unterschiedlichsten mobilen Smartphone-Apps auf eben diese individuellen Gesundheitsakten zugriffen und Daten mit den institutionellen Patientenakten z. B. der Kliniken mehrmals im Behandlungsprozess austauschten.

Führen wir uns nun vor Augen, dass Ende 2017 weit mehr als 67 Millionen Smartphones in Deutschland genutzt werden, so ist offensichtlich, dass das Individuum mit seinem Device immer und mit den aktuellsten Updates und Upgrades zu jeder Zeit ready für die digitale Patientenakte ist, zumal Anbieter schon heute den Austausch mit den institutionellen Patientenakten nach ihrem Industriestandard propagieren. Jedoch müssen sich die Leistungserbringer erst noch in größerer Anzahl auf den Weg in das Zeitalter des Health Information Management (HIM) machen und somit auch operativ ihre ganz IT-Landschaft hin zu einer Plattformstrategie mit Archiv- und Interoperabilitätsplattform, der Trennung von Befundung und Archivierung, der Anbindung von nutzenstiftenden Mehrwertapplikationen etc. umbauen müssen

Die Interaktion von individuellen Gesundheitsakten mit institutionellen Patientenakten ist eine Dekonstruktion von bisher etablierten und auch bereits gedachten Geschäftsprozessen. Es werden also neue Geschäftsprozesse in der Medizin konstruiert, »medizinische Services«.

Abb. 1.2: Interaktion von individuellen Gesundheitskaten und institutionellen Patientenakten, d. h. medizinische Daten, prozessuale Daten etc. zu jeder Zeit und an jedem Ort: Der Patient wird zum Information Broker: New Health Information Exchange

Abb. 1.3: Was ist möglich: Überblick Apple Care Kit, © aycan Digitalsysteme GmbH

Abb. 1.4: Apple Care Kit: Elemente des User Interface, © aycan Digitalsysteme GmbH

Die Frage, die sich in diesem Werk wie selbstverständlich stellen muss, ist:

•  Werden wir auch eine Disruption bei den medizinischen Services haben – was ist mit Big Data, Clinical Data Decision Support Systems etc.?

•  Wer wird der Treiber der Interaktion zwischen institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten sein?

•  Wer wird der Treiber disruptiver medizinischer Services in Deutschland sein?

Treiber der Kommunikation zwischen institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten sind bei über 67 Millionen Smartphones in Deutschland – die Altersgruppe, die noch zweistellige Zuwachsraten verzeichnet, ist älter als 65 Jahre – mit Sicherheit die Patienten, aber auch der »Anwalt« der Patienten, d. h. die Krankenkassen.

Warum die Krankenkassen als Anbieter von individuellen Gesundheitsakten auftreten, lässt sich in einer nutzenstiftenden Kommunikation und in einer Risikokommunikation ausdrücken.

Nutzenstiftende Kommunikation:

•  Transparenz in einer Akte bzgl. aller Informationen – administrativ und medizinisch

•  Datenaustausch zwischen ambulantem und stationären Sektor »durch« den Patienten als Information Broker

•  Patient wird Herr der Daten – selbstbestimmter Information Broker

Risikokommunikation:

•  Die Kassen haben Angst, ins Hintertreffen zu geraten bzw. dass der Patient seine Daten bei Apple/Google ablegt und nicht mehr bei iIhnen.

•  Die Kassen möchten wie Apple und Google noch mehr Daten von den Patienten.

Abb. 1.5: Die »Mobile – externe Betreuung« des Individuums, © aycan Digitalsysteme GmbH

Abb. 1.6: Die »Arbeit«, vor der jeder Leistungserbringer steht, um mit den individuellen Gesundheitsakten kommunizieren zu können

Abb. 1.7: Auf dem Weg zur Plattformstrategie mit Archiv- und Interoperabilitätsplattform

Abb. 1.8: Klinisches Informationsmanagement: Unterstützung für Entscheidungen, Prozesse, Semantik und Soft- und Hardware-Infrastruktur

Fakt ist, dass die Krankenkassen die bisherige Art des Health Information Exchange (HIE) in Deutschland fundamental auf den Kopf stellen und die AOK und die TK mit ca. 30 Millionen Versicherten vorangehen! Sicher ist aber auch, dass im Sinne der betriebswirtschaftlichen Markteinführungsstrategie die Krankenkassen, die »Fast Follower« hinter den »First Movern« Apple und Google sind und dass es bereits heute weitere Aktenanbieter aus dem Bereich der Kliniken (z. B. Helios), der privaten Krankenkassen und der IT-Industrie (z. B. CompuGroup Medical) gibt. Wir erwarten weitere Aktenanbieter aus dem Bereich der Gebietskörperschaften (z. B. Städte und Kreise) und anderer Branchen (z. B. Banken und Autohersteller).

Die These ist, dass die Krankenkassen versuchen werden, den Bereich der »medizinischen oder auch medizinischen Daten-Services« zu dominieren.

Abb. 1.9: Das Projekt der AOK: Das Gesundheitsnetzwerk bzw. die individuelle Gesundheitsakte, © AOK-Bundesverband

Abb. 1.10: Wer wird erfolgreicher Aktenanbieter?

Die sich aufdrängende Frage ist: Bei welchem Aktenanbieter würden Sie Ihre Daten ablegen?

Grob lässt sich die Interaktion zw. individuellen Gesundheitsakten und institutionellen Patientenakten in zwei Bereiche oder Services einteilen, d. h.

•  Medizinische Services vom Leistungserbringer zum Individuum bzw. medizinische Daten-Services von der Bereitstellung der Patientendaten bis zur Bereitstellung von Gesundheitsakten und

•  Gäste-Services vom Patienten-Check-In übers Onboarding bis auf Station.

Die nutzenstiftende Dekonstruktion der tradierten Geschäftsprozesse und die Disruption der etablierten Geschäftsmodelle lässt sich ideal aufzeigen, indem wir in die Interaktion von individuellen Gesundheitsakten und institutionellen Patientenakten noch einen weiteren Akteur bzw. vielmehr Marktteilnehmer einbeziehen: die Serviceportale.

Dass nur dies die richtige, da selbstbestimmte Art der Kommunikation des Individuums mit Institutionen der Leistungserbringung bzw. des Information Exchange ist, zeigen Beispiele aus anderen Branchen, die mittlerweile in reichlicher Anzahl vorliegen. Große Umwälzungen fanden in der Reisebranche, im Zeitungsgeschäft, im Einzelhandel etc. statt.

Was macht also ein Krankenhaus so viel anders als die Deutsche Bahn oder eine Fluglinie?

Es sind die Menschen, die als Passagiere per App »einchecken« oder sich »onboarden«, d. h. zu einem wesentlichen Teil des Informationsmanagements dieser Unternehmen werden und Tätigkeiten übernehmen, die vorher »mit der Hand am Arm« von Mitarbeitern eingegeben werden mussten. Wer kann sich noch daran erinnern, wie diese Unternehmen ohne die maßgebliche Mitwirkung der Passagiere bzw. der Digitalisierung mit ihren Konsumenten interagiert bzw. Informationen ausgetauscht bzw. zusammengearbeitet haben?

Kennen Ihre Kinder noch die Zeit des Papiertickets am Flughafen?

Mit den Serviceportalen werden sich im Zusammenspiel mit individuellen Gesundheitsakten neue Prozesse parallel bzw. unabhängig zu den etablierten Sektoren der Selbstverwaltung ergeben, d. h. z. B.

1.  Booking.com für Akut-, Fach und Rehakliniken von der Klinik-Auswahl bis hin zum komfortablen Check-In via Wallet

2.  Auflösung von Unwissenheit/Hilflosigkeit der Individuen über die Prozesse des Gesundheitswesens – Reduzierung der Abhängigkeit von Expertenwissen

Zurückkommend auf den oben eingeführten Terminus Risikokommunikation müssen die Betreiber von institutionellen Patientenakten, d. h. Leistungserbringer hinterfragen, ob sie zu dieser Interaktion mit individuellen Gesundheitsakten fähig sind.

Ganz konkret ist sich zu fragen, ob eine Health-Information-Management (HIM)-Strategie und technologisch eine IHE-konforme Plattformstrategie vorliegen, um die Effizienzpotenziale in der Prozessorganisation tatsächlich heben zu können, die durch die Interaktion zw. dem Patienten und seiner persönlichen Gesundheitsakte und der institutionellen Patientenakte freigesetzt werden, d. h. neudeutsch: Ob sie zu Digitalisierung 4.0 bereit sind.

Abb. 1.11: Disruption in der ambulanten und stationären Leistungserbringung: Sehen Sie bitte http://www.clinic-one.com – ein Mock-up für das, was möglich sein wird – Who will run the first service platform for Hospital appointments?

Das HIM ist in Zeiten knapper Budgets mehr denn je die Lösung des Problems. Strategisches HIM ist der Schlüssel zur Erlössicherung. Auf der einen Seite liefert ein strategisches HIM einen nutzenstiftenden Beitrag zum Unternehmenserfolg bzw. einen Wettbewerbsvorteil zu allen Marktbegleitern, die die Forderungen des Patienten nach einer Interaktion zwischen seiner Gesundheitsakte und den institutionellen Patientenakten nicht erfüllen können und sei es lediglich zu den kommenden und oben diskutierten Service-Portalen à la »Booking.com«.

Abb. 1.12: HIM: Zukunftssicherheit – Beherrschung des Informationsmanagements

Auf der anderen Seite ist die IT als Bestandteil des HIM selbst ein kritischer Unternehmensprozess bzw. maßgebliches Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung, welches nach den Best Practices des IT-Sicherheitsgesetzes als kritische Infrastruktur einzuschätzen und zu schützen ist.

In der Konsequenz heißt das, dass der traditionelle Dreiklang für den Erfolg von Kliniken, d. h. Überschüsse, Auslastung und Investitionen sich nicht mehr durch eine qualitative und wirtschaftliche Leistungserbringung ergeben wird.

Kommen wir auf die Risikokommunikation bzw. die Wortwahl »Dekonstruktion von Geschäftsprozessen« bis zu »Disruption von Geschäftsmodellen« zurück, so zeigen die bisherigen Ausführungen, dass nur die Leistungserbringer im Wettbewerb bestehen werden, die die digitalen Veränderungen antizipieren und annehmen werden.

Der neue Dreiklang muss somit auf Qualität, Health Information Exchange (HIE) und auf sich aus der Digitalisierung ableitende Finanzierungsmodelle à la »Pay for Quality, Performance etc.« fußen und stellt somit den Konsumenten, d. h. den Bürger, Versicherten und Patienten als Treiber der Digitalisierung in den Mittelpunkt.

Abb. 1.13: Der traditionelle Dreiklang für den Erfolg von Kliniken

Die Gewinnung des Konsumenten wird den Erfolg bestimmen oder gutes HIM macht gute Erlöse.

Abb. 1.14: Der Neue Dreiklang des Krankenhaus-Managements, d. h. nicht mehr »Überschüsse, Auslastung, Investitionen mit Qualität und Wirtschaftlichkeit stehen im Mittelpunkt, sondern Qualität, Health Information Exchange und Pay for Performance mit dem Konsumenten im Mittelpunkt.«

Dies in den politischen Alltag eingeordnet, kann man sich sicher die Fragen stellen,

•  welche Regelungen die neue Bundesregierung abschaffen sollte und

•  welche Maßnahmen die neue Bundesregierung auf den Weg bringen sollte, um die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft zu fördern.

Vor dem Hintergrund des zuvor Dargelegten ergibt sich allerdings, dass der Konsument mit seinen individuellen Patientenakten, unterstützt von seinem »Anwalt« bzw. Aktenanbieter, den Krankenkassen, disruptiv die bekannte Art der Kommunikation als Brückentechnologie ablegen wird. Viele Regelungen, die die Patientenzustimmung erfordern, verlieren durch die selbstbestimmte Gesundheitsdatenübermittlung, d. h. die Übermittlung aus der eigenen Gesundheitsakte an institutionelle Patientenakten, ihren Zweck, womit die Politik diese Marktentwicklung nur noch unterstützend begleiten und die Gleichberechtigung von digitalen Erzeugnissen sicherstellen muss.

Da der Patient im Gegensatz zu den Institutionen der Leistungserbringung aber durch die hyperkonvergente Infrastruktur seines Smartphones immer ready für sämtliche Applikationen der Digitalisierung ist und auch jedes Update und jede Evolution von neuen Apps einfach nur runterladen muss, bedarf es eines Investitionsprogramms für die Digitalisierung der Leistungserbringung.

Schon im Krankenhaus IT-Journal, Ausgabe 2, 2013, S. 6-8 (http://www.entscheiderfabrik.com/sites/default/files/entscheiderfabriken/press/files/2013_ef_kh-it_journal_ausg.2.pdf) forderten Peter Löbus (seinerzeit Sprecher der fördernden Verbände der ENTSCHEIDERFBARIK und VKD e.V. Vizepräsident) und Dr. Pierre-Michael Meier ein IT-Investitionsprogramm analog zum »HITECH Act (Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act: https://www.healthit.gov/policy-researchers-implementers/health-it-legislation) der US Regierung aus dem Jahre 2009!

Dies auch inkl. dem integrierten »Bonus-, aber auch Malus-Programm (Meaningful Use)«, um im Jahr 2014 auch tatsächlich digitale institutionelle Patientenakten zu haben, die in der Lage sind, nach der internationalen Standardisierungsinitiative IHE (Integrating the Healthcare Enterprise) Daten untereinander, aber auch mit individuellen Gesundheitsakten auszutauschen.

Bestandteile des HITECH Act der US Regierung aus dem Jahr 2009 (https://en.wikipedia.org/wiki/Health_Information_Technology_for_Economic_and_Clinical_Health_Act):

•  Health care IT architecture to support the electronic exchange of health information

•  Adoption of certified electronic health records (EHRs)

•  EHRs for providers not eligible for such funding under Medicare and Medicaid

•  Training on best practices for integrating health care IT

•  Infrastructure and tools for telemedicine

•  Promoting interoperability of clinical data repositories

•  Promoting technologies and best practices to ensure the protection of health information

•  Improvng the use of health care IT by public health departments

TeilnehmerInnen der Entscheider-Reisen, die die ENTSCHEIDERFABRIK jedes Jahr organisiert, konnten sich seit 2009 eingehend darüber informieren, welch beeindruckenden Stand das US-Gesundheitssystem bei der Interaktion von institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten erreicht hat, und das bei maximal 40 Mrd. Euro für den ambulanten und den stationären Sektor. Vergleicht man dieses Investitionsvolumen mit den Mitteln, die z. B. Dänemark lt. Prof. Dr. Boris Augurzky vom RWI in Infrastruktur und IT investiert hat, so ist dies ein »Schnäppchen«, verglichen mit der Bevölkerungsgröße beider Länder.

In diesem Sinne hat auch das VKD e.V. Präsidium bzw. Präsident Dr. Josef Düllings und Vizepräsident Peter Asché, heute auch Sprecher der 32 fördernden Verbände der ENTSCHEIDERFABRIK schon frühzeitig und sogar zur Eröffnungspressekonferenz des 37 Deutschen Krankenhaustages am 13.11.2014 Investitionen in digitale Infrastruktur gefordert, d. h., ohne IT keine Qualität, keine neuen Geschäftsmodelle, keine Partizipation an derartigen Erlösen, etc.

Asché und Düllings wiederholten diese Forderung öffentlich Anfang 2015, im September 2015 und selbstverständlich zum 38, 39 und 40 Deutschen Krankenhaustag, d. h. zuletzt im November 2017. Im Jahr 2018, d. h. acht Jahre nach den USA sollte Exportweltmeister Deutschland nachziehen und die politischen Entscheidungsträger dieses Landes sollten ihren BürgerInnen die Interaktion mit institutionellen Patientenakten ermöglichen, die in anderen Industrieländern handelsüblich ist.

2          Die Sicht der Beratungshäuser auf die digitale Transformation

2.1       Strategische Sicht

2.1.1     Krankenhaus 4.0 – Disruption versus Adaption

Armin Wurth und Susanne Wurth

Digitalisierung, Internet of Things und Big Data sind allgegenwärtig und weitaus mehr als nur Schlagworte. Ob in der Fertigungsbranche, in der Produktion oder im Vertrieb – die digitale Revolution ist längst dabei, unser Leben massiv zu verändern. Langsam erfasst die Welle der digitalen Transformation auch die Krankenhäuser, nicht zuletzt, weil der Druck seitens der Mitarbeiter und der Patienten wächst. Smarte Vernetzungstechnologien eröffnen eine bis dato nie dagewesene Transparenz und Effizienz und helfen dabei, das begrenzte Klinik-Budget optimal zu nutzen. Aber sind wir in Deutschland schon bereit für »Krankenhaus 4.0«? Wie sehen die internen und externen Prozesse eines Krankenhauses aus und welche davon sind und werden von der bevorstehenden Digitalisierungswelle betroffen sein und wird die Veränderung disruptiv oder adaptiv verlaufen? Wie wird dies vonstattengehen und für welche Bereiche würde dies eine Bereicherung sein?

Krankenhaus x.0

»Krankenhaus 4.0« ist ein Kunstbegriff abgeleitet aus dem Begriff »Industrie 4.0«, der eine Zukunftsvision für Produktion und Dienstleistung in Deutschland umschreibt. Dabei wird sich auf die vier industriellen Revolutionen bezogen, welche vereinfacht 1. Maschinenkraft (Dampfmaschine), 2. Automation (Fließband), 3. Digitalisierung (Computer) und 4. Vernetzung sind. Die 4. industrielle Revolution wird z. T. auch als zweite Phase der Digitalisierung bezeichnet. Hier kommt es zu einer Weiterentwicklung der Digitalisierungsphase durch Vernetzung von Systemen und Maschinen.

Dies kann auf die Entwicklungsphasen der Krankenhaus-IT in Deutschland übertragen werden (Abb. 2.1). In einem Krankenhaus 4.0 sollen also die verschiedenen IT-Systeme bestmöglich miteinander vernetzt werden und vor allem auch mit der Medizintechnik und weiteren Hardwaresystemen interagieren. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung sagt dazu:

»Krankenhaus 4.0 steht für die Vision einer modernen, auf die Bedürfnisse des Patienten abgestimmten Gesundheitsversorgung, in der verteilte Krankenhausinformationssysteme, Medizingeräte, Anlagen und Anwendungen durch Vernetzung und strukturierten Datenaustausch direkt mit den Anwendern wertschöpfend interagieren« (Krankenhaus 4.0 Ein Innovationsforum Mittelstand 2017).

Doch wie sieht die Realität heute aus?

Betrachten wir zunächst die interne Krankenhaus-IT. High-Class-Medizin trifft auf IT der Regional-Liga. So in etwa könnte man das Verhältnis zwischen Krankenhäusern und ihren IT-Abteilungen beschreiben. Denn aller Kritik zum Trotze genießen deutsche Krankenhäuser einen hervorragenden Ruf, während die Klinik-IT vielerorts noch erhebliches Optimierungspotenzial offenbart. Ein wesentlicher Grund dafür dürfte in den zur Verfügung stehenden Investitionsbudgets liegen und weniger an den Fähigkeiten der für die IT Verantwortlichen. Krankenhäuser in Deutschland geben für ihre IT weniger als die Hälfte dessen aus, was in anderen Branchen üblich ist. Im Vergleich zu Banken und Unternehmen aus dem Finanzsektor, die – ebenso wie Krankenhäuser – mit hochsensiblen Daten agieren, geben sie sogar nur rund ein Viertel für IT aus. Das durchschnittliche IT-Budget eines Krankenhauses beträgt etwa 1,5 %. Das begrenzte Budget spiegelt sich auch in der Personaldecke der IT-Abteilungen wider: So fand eine im Auftrag der PRO-KLINIK Krankenhausberatung in Zusammenarbeit mit der FH Dortmund und Anderen erhobene Studie heraus, dass deutsche Krankenhäuser mit 600 sogenannten Endnutzern (das entspricht ca. 750 Mitarbeitern) im Durchschnitt nur 7,5 IT-Mitarbeiter (bei mittlerer IT-Komplexität und mittlerem Organisationsdurchdringungsgrad) beschäftigen. Branchenübergreifende Vergleichszahlen zeigen, dass dies gerade mal gut ein Drittel an IT-Personal ist, was in anderen Branchen im Durchschnitt eingesetzt wird (vgl. dazu IT-Performance Management Helbig Management Consulting GmbH 2013).

Auch wenn den Entscheidern in den Krankenhäusern bewusst ist, dass die IT ein wichtiger »Enabler« für viele Klinikprozesse ist, wird sie häufig noch stiefmütterlich behandelt. Das liegt zweifellos an der Finanzierungsstruktur, aber auch an der Mentalität der Beteiligten. Nicht zuletzt halten Berichte über Cyberkriminalität im Krankenhaus viele Entscheider davon ab, das Thema Digitalisierung weiter anzugehen.

Aber wer in der IT nur auf Regional-Liga-Niveau investiert, wird nicht in die Königsklasse kommen können. Das hat Folgen. Krankenhäuser hinken bei der Umsetzung zentraler, zukunftsentscheidender Themen wie der Digitalisierung anderen Branchen rund zehn Jahre hinterher.

Digital eHealth ist Alltag – glückliche Dänen

Doch schaut man nicht nur andere Branchen an, sondern betrachtet unser Nachbarland Dänemark, kann man sehen, dass Digital Health Alltag ist und funktioniert. Hier wurde die Anzahl der Krankenhäuser stark reduziert und dafür die verbleibenden Häuser auf den personellen, baulichen, technischen und strukturellen

Abb. 2.1: Krankenhaus 4.0

neuesten Stand gebracht. Dabei werden allein ein Fünftel der Neuinvestitionen für EDV und Medizintechnik ausgegeben (vgl. dazu Gesundheit 4.0. Glückliche Dänen 2017). Hier sind Vernetzung, Telemedizin und eHealth alltägliche Selbstverständlichkeit.

Auch wenn durch die Zentralisierung auf wenige Großkliniken die Wege für die Patienten länger werden, ist dies selbst im Notfall kein Problem für die Dänen. Die Behandlung beginnt dabei schon unmittelbar im Krankenwagen durch Übermittlung der im Rettungswagen gemessenen Vitalparameter in die Klinik und Zuschaltung eines Facharztes per Video, der erforderliche Medikationen zielgerichtet verabreichen lässt.

Das staatliche nationale Gesundheitsportal https://www.sundhed.dk/ ist hier bereits seit 14 Jahren online. Hier findet jeder Bürger seine vollständige elektronische Patientenakte, auf die auch Ärzte, Therapeuten, Apotheker etc. zugreifen können. Hier ist die patienteneigene Anamnese hinterlegt und es können Laborwerte abgerufen werden. Arzttermine können online vereinbart werden und man hat Zugriff auf Wartelisten in Krankenhäusern. Jeder Patient kann selbst gemessene Vitalwerte einspeisen, Abrechnungen einsehen und überprüfen, Rezepte elektronisch erneuern und sogar Patientenverfügungen hinterlegen. Dies alles hat eine große Akzeptanz in der Bevölkerung, da so auch das Qualitätsmanagement digital unterstützt wird (Gesundheit 4.0. Glückliche Dänen 2017).

Und wie sieht es bei uns in Deutschland aus?

Die internen Prozesse im Krankenhaus sind heute vor allem an den Stellen digitalisiert, an denen es entweder gesetzlich vorgeschrieben ist oder der Abrechnung von Leistungen dient. Patientenaufnahme, medizinische Dokumentation, Codierung, Abrechnung sind Bereiche, die bereits seit Jahren digital unterstützt werden.

Neben diesen administrativ geprägten Prozessen werden wenige klinische Teilprozesse, wie etwa OP-Planung oder auch Prozesse in Leistungsstellen wie Endoskopie oder Sonografie durch IT unterstützt. Betrachtet man die klinischen Prozesse in Gänze, so werden dort die Anwender, d. h. die Mediziner und die Pflegekräfte oft nur rudimentär bei ihren Kernprozessen unterstützt. Nach unseren eigenen Beobachtungen haben nicht einmal 10 % aller Krankenhäuser in Deutschland eine vollständige medizinische Patientenakte. Expertensysteme aus dem Bereich Wissensmanagement für Kliniker sind in noch geringerem Maße vorhanden. Diese Einschätzung wird auch durch die jüngste Befragung des VKD (Verband der Krankenhausdirektoren in Deutschland e. V.) von Ende 2017 bestätigt. Der VKD hat seine Mitglieder u. a. dazu befragt, wie viele Krankenhäuser eine vollständige fallbegleitende Patientenakte digital realisiert haben. Von den 328 Krankenhäusern, die an der Umfrage teilgenommen haben, haben erst 8,4 % eine solche Akte digital umgesetzt, bei den Akutkrankenhäusern sind es gar nur 5,1 % (zur Lage der Krankenhäuser in Deutschland Ergebnisse der VKD-Umfrage 2017).

Bei den externen Prozessen des Krankenhauses, also den Geschäftsprozessen mit anderen Akteuren des Gesundheitswesens, ergibt sich ein ähnliches Bild. Dort, wo dies gesetzlich vorgeschrieben ist, wie etwa der Datenaustausch mit den Krankenkassen, die sogenannte »§ 301-Kommunikation«, oder auch die Anbindung des MDK (Medizinischer Dienst der Krankenkassen), werden die damit verbundenen Prozesse digital umgesetzt. Auch da, wo es um die direkte Ökonomie geht, also beim Einkauf, bei der Logistik und auch bei dem damit verbundenen Rechnungseingangs- und Rechnungsprüfungsprozess ist vielerorts bereits die digitale Prozessunterstützung umgesetzt oder befindet sich in der Einführung. Hier können z. B. Bestellungen über online-Plattformen abgewickelt und die Logistik bis auf die Station voll digital abgebildet werden.

Auch bei den externen Geschäftsprozessen ist erkennbar, dass die eigentlichen medizinischen Kernprozesse erstaunlicherweise nicht oder nur rudimentär elektronisch abgebildet sind. Weder niedergelassene Ärzte noch der Patient selber sind digital mit dem Krankenhaus im Sinne einer fallbezogenen Prozesskette verbunden.

Der digitale Austausch mit den niedergelassenen Ärzten ist als praktisch nicht existent zu bezeichnen. Dabei wäre gerade hier in Hinblick auf Vermeidung von Doppelabfragen und -untersuchungen, Bereitstellung von Laborwerten und Röntgenbildern und dem Austausch über Anamnese, Vor- und Anschlussbehandlungen und -medikationen ein enger, zeitnaher und daher digitaler Austausch mehr als wünschenswert. Ganz besonders, wo sich dies als entscheidend für das Einweisungsverhalten der niedergelassenen Ärzte herausstellen könnte.

Und der Umgang mit uns als Patient? Gesundheitskarte? Gilt als gescheitert. Elektronische Patientenakte? Patientenportale? Könnte aus technischer Sicht bereits seit 2010 Teil des ganz normalen Krankenhausalltags sein. Wir haben keine umfassende Patientenakte im Netz, in die wir unsere vorhandenen, selbstgemessenen Vitalparameter und Health-Werte übernehmen lassen können. Einbuchungen in Krankenhäuser, Reservierung von Facharztterminen, Telemedizin zur Diagnose, Auswertung und für Konsile sind für uns Träume einer schönen neuen Welt.

Dabei sind wir im privaten Alltag allzeit gut vernetzt, ausgestattet mit Gesundheits- und Fitness-Apps, die über Smart Watch, Smartphone oder Wearables dokumentieren, überprüfen und daran erinnern, dass und ob man sich genug bewegt und trinkt.

Abb. 2.2: Digitale interne und externe Prozesse

Im Krankenhaus treffen wir dagegen aktuell noch auf eine geradezu analoge Welt, die sich eher auf der technischen Entwicklungsstufe der ersten Dekade der 2000er Jahre befindet (Abb. 2.1). Das angestrebte »Krankenhaus 4.0« definiert sich dabei durch anwender- und patientenzentrierte, web- und cloudbasierte Anwendungen, Apps und Hardware mit hoher Integration. Beispiele für solche Technologien im Gesundheitswesen sind z. B. sog. »Wearables«, d. h. Hardware, die eng am Körper getragen wird und die unterschiedlichste Vitalwerte (Puls, Blutdruck, Blutzucker etc.) erfassen, speichern und weiterleiten, so dass diese Werte überall auf mobilen Devices verfügbar sind. Eine sinnvolle Verwendung solcher Technologien im Krankenhaus würde zunächst das Vorhandensein einer elektronischen Patientenakte im Krankenhaus selber voraussetzen.

An diesem Beispiel der elektronischen Patientenakte kann man den Übergang von »Krankenhaus 3.0« zum »Krankenhaus 4.0« gut verdeutlichen. Die elektronische Patientenakte gehört noch in die Kategorie 3.0, da sie ein »System zur Unterstützung von klinischen Abläufen« ist (Definition in Abb. 2.2). Erst wenn diese über Web-/Cloud-Services oder mit hochintegrierten Endgeräten erweitert wird, kann von der Stufe »4.0« gesprochen werden. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn die mobile Visite durch Tablets am Bett des Patienten durchgeführt wird. Dafür ist jedoch u. a. eine vollständige WLAN-Ausleuchtung notwendig, über die noch längst nicht jedes Krankenhaus verfügt. Weniger als 10 % der Krankenhäuser haben heute eine vollständige, fallbegleitende, elektronische Patientenakte (ob mobil oder nicht) im Einsatz. Es gilt also vielerorts erst einmal die Hausaufgaben aus der Ära 3.0 zu erledigen, um den Sprung zu 4.0 effizient zu vollziehen.

Disruption oder Adaption

Provokant wird oftmals gesagt, der Gesundheitsmarkt ist überreif für Disruption, was sich unter den vorhandenen Umständen sehr verständlich anhört. Warum, wird sich mancher Patient schon gefragt haben, bekomme ich meine Patientenakte nicht zumindest auf einem Stick mit nach Hause? Ich kann ohne großen Aufwand von der Arbeit aus über mein Smartphone bei mir zu Hause das Licht anschalten oder die Heizung aufdrehen, denken sich so manche Ärzte und Pflegekräfte, und muss dann im Krankenhaus Stunden damit zubringen, Papierberge zusammenzustellen, um sie wenig später im Haus wieder zu suchen.

Doch ist es der richtige Weg für Krankenhäuser, die sicherlich erforderliche Digitalisierung anzunehmen, der Weg einer innovativen Disruption, also einer kompletten Umstrukturierung, bzw. Zerschlagung des bestehenden Modells?

Harvard-Professorin Jill Lepore hat im New Yorker Magazin vor kurzem eine Debatte um Sinn und Unsinn der Disruptionstheorie angestoßen. Einer ihrer Hauptkritikpunkte lautet dabei, dass der Glaube an innovative Disruption keinen Raum mehr für Organisationen lässt, die hauptsächlich einen gesellschaftlichen Zweck erfüllen. Als Beispiele dafür nennt sie Universitäten, Krankenhäuser und auch Printverlage (Lepore 2014).

Zusätzlich darf man nicht die Besonderheiten des deutschen, politisch regulierten und selbstverwalteten Gesundheitswesens unterschätzen. Parallelen zu anderen Märkten zu ziehen, in denen die Digitalisierung schon zur Disruption geführt hat, ist schwierig. Die schleppende Entwicklung von Digitalisierung und Vernetzung im Gesundheitsbereich in den letzten Jahren macht diese Besonderheit des deutschen Gesundheitsmarktes deutlich (Bröckerhoff o. J.). Doch dies darf nicht als Schutzschild vor »Zerrüttung« und »Zusammenbruch« durch Digitalisierung im Gesundheitswesen angesehenen werden. Der Druck durch große, weltweit agierende Technologie-Konzerne, die den Gesundheitsmarkt beherrschen und revolutionieren wollen, wird sicherlich zunehmen. Auch der ansteigende Einsatz neuer Technologien bei medizinischen Behandlungen wird eine Digitalisierung im Krankenhaus vorantreiben. Und nicht zuletzt wird vor allem der Patient selber der größte Antrieb für eine zunehmende Digitalisierung im Gesundheitswesen sein. Die Erwartung der nachwachsenden, zunehmend digital lebenden Patienten-Generationen an digitale Prozesse und die Bereitschaft, sich in solche zu begeben, werden steigen (Bröckerhoff o. J.).

Technisch ist vieles bereits seit Jahrzehnten machbar. Bisherige Veränderungen in den Krankenhäusern waren vor allem sehr administrativ, abrechnungsgetrieben und von gesetzgeberischen Vorgaben gesteuert. Solche Veränderungen zeigen wenig disruptive Tendenzen, sie vollziehen sich langsam und kontinuierlich, oftmals mit erheblichem zeitlichen Versatz zu dem, was technisch möglich ist. Dies gilt sowohl für die internen als auch für die externen Prozesse, die gesetzlich oder abrechnungsbezogen »getriggert« sind.

Die neuen Impulse für ein Krankenhaus 4.0 kommen mehr und mehr von Patienten, Ärzten, Pflegekräften und anderen Krankenhausmitarbeitern, die in einer Welt voller Smartphones und Tablets längst vernetzt leben und ihr digitales Dasein nicht mehr mit Betreten des Krankenhauses aufgeben wollen. Sogenannte »Digital Natives« sind nicht mehr eine kleine Gruppe von Teenagern oder jungen Erwachsenen. Nach Palfrey und Gasser (2008) sind die ältesten Digital Natives 1980 geboren und damit heute 38 Jahre alt. Viele Patienten, Ärzte und Pflegekräfte sind also heute schon Digital Natives, d. h. Menschen, die in die digitale Welt hinein geboren wurden und mit ihr groß geworden sind. Solche Menschen erwarten diese digitale Welt »natürlich« in allen Lebensbereichen, also auch im Krankenhaus. Der Veränderungsdruck, der durch Digital Natives innerhalb des Krankenhauses, aber auch von außen auf das Krankenhaus ausgeübt wird, Prozesse digital zu unterstützen, ist heute schon stark spürbar und wird in Zukunft noch erheblich zunehmen. In den Bereichen, die hiervon betroffen sind, ist mit einer eher disruptiven Veränderung zu rechnen. Hierauf müssen sich Krankenhäuser einstellen.

Disruption entsteht immer dann, wenn alte Systeme träge, selbstgerecht und zukunftsblind werden (Horx, o. J.). Krankenhausbetreibern ist folglich anzuraten, rege und lernfähig zu sein und den sicher anstehenden Wandel zu nutzen und selbst zu gestalten, anstatt sein Opfer zu werden. Wenn dies geschieht, wird es nicht zur Disruption, d. h. zu einer katastrophalen evolutionären Veränderung kommen, sondern zu einer Adaption, d. h. zu einer schrittweisen Anpassung.

Wie kann dies vonstattengehen?

Eine enorme Chance bietet sich vor allem durch einen Faktor: War die IT traditionell sehr abrechnungslastig, ist sie mittlerweile sehr nah am Patienten und erfährt damit auch bei den Ärzten eine hohe Akzeptanz. Denn eine mobile Visite mit Tablet ist schlicht komfortabler und effizienter, als wenn man auf unzähligen Papierbögen Befunde, Werte etc. eintragen oder dies im Nachgang zur Visite am Arzt-Arbeitsplatz nachträglich in den PC eingeben muss. Sämtliche patientenbezogene Informationen können transparent dokumentiert und jederzeit hochverfügbar gemacht werden. Und während sperrige Röntgenbilder wohl nur dann als Ausdruck mitgenommen werden, wenn es wirklich dringend vonnöten ist, sind sie via mobilem Device am Patientenbett jederzeit schnell und bequem aufrufbar, selbst »nur« zur unterstützenden Erklärung für den Patienten, der ebenfalls bereits den Umgang mit Tablets & Co. verinnerlicht hat. Unter vielen Experten gilt die mobile Visite nicht umsonst als der zunächst wichtigste Punkt bei der Umsetzung eines Krankenhauses 4.0. Aber wie soll das bei all den Sparzwängen funktionieren? Die Politik setzt die Rahmenbedingungen schließlich so eng, dass derzeit täglich Krankenhaus-Abteilungen oder sogar ganze Kliniken geschlossen werden müssen.

Die Dynamik in der notwendigen Entwicklung zu einer verbesserten digitalen Kommunikation des Krankenhauses mit Patienten und niedergelassenen Ärzten kommt schon längst nicht mehr nur vom Gesetzgeber, sondern von den Patienten, den niedergelassenen Ärzten und den Krankenhausmitarbeitern. Gefordert ist die digitale Einbindung aller Beteiligten an einem patientenorientierten und fallbezogenen Geschäftsprozess. Der Patient erwartet, dass er die Gesundheitsdaten, die er selber »sammelt« (Gewicht, Blutdruck, Zuckerwerte u. ä.), in eine sichere digitale Patientenakte einbringen kann. Er erwartet, dass diese digitale Akte gefüllt ist mit den Informationen, Befunden, Diagnosen, die alle seine Behandler, egal ob ambulant oder stationär, für ihn erhoben haben. Er erwartet, dass diese Akte sicher ist und dass er entscheiden kann, wer in welchem Maße Zugriff auf die darin enthaltenen Informationen hat. Darüber hinaus erwartet der digitale orientierte Patient, dass er sein Terminmanagement mit seinen Behandlern digital vornehmen kann.

Der digital orientierte niedergelassene Arzt oder ambulante Behandler hat ähnliche Anforderungen. Er möchte patienten- und fallbezogen Einsicht in die relevanten Bereiche der digitalen Patientenakte haben. Zudem erwartet er eine digitale und sichere Kommunikation mit anderen Behandlern unabhängig davon, ob diese ambulant oder stationär tätig sind. Zum Terminmanagement hat er ähnliche Erwartungen, wie der digital orientierte Patient.

Gestaltet man diese Bereiche als Krankenhaus frühzeitig und selbst, dann ist die Digitalisierung des Krankenhauses und die Entwicklung zu einem Krankenhaus 4.0 etwas Positives und Zukunftsorientiertes, was zu einem Krankenhaus führt, das stabil seine Position im Markt besitzt und attraktiv wird für die zunehmende Zahl der digital orientierten Patienten und ambulanten Behandler und Mitarbeiter.

Zur Umsetzung der beschriebenen internen und externen digitalen Veränderung hilft nur eine klar definierte und zielgerichtete IT-Strategie mit einem daraus abgeleiteten konkreten »IT-Bebauungsplan«. Aktuell handeln die IT-Verantwortlichen oft noch reaktiv auf ad-hoc Anforderungen und subjektive Bedürfnisse im Krankenhaus. Dies führt in der Regel nicht zu einem optimalen Einsatz der IT-Ressourcen und nicht zu einem kontinuierlichen und zielgerichteten Ausbau der Krankenhaus-IT.

An dieser Stelle lohnt ein Blick auf die privaten Krankenhäuser. Obwohl diese im gleichen Finanzierungssystem wie die frei-gemeinnützigen und die kommunalen Krankenhäuser stecken, sind sie den anderen bei der Umsetzung von 4.0-Strategien oftmals weit voraus. Der Krankenhausbetreiber Helios beispielsweise hat zu Beginn dieses Jahres jedem seiner 12.000 Ärztinnen und Ärzte eine Software zur Verfügung gestellt, die nicht nur ein interdisziplinäres medizinisches Nachschlagewerk ist, sondern auch konkrete diagnostische und therapeutische Entscheidungshilfen jederzeit auf mobilen Devices online bereitstellt. Die privaten Krankenhäuser agieren hier oftmals sehr viel strategischer und haben genaue IT- Entwicklungspläne, die sie konsequent umsetzen. Und genau hier liegt der Schlüssel zum Erfolg, um selbst mit einem engen IT-Budget in die Champions League der »Smarten Krankenhäuser« zu kommen: ein strategischer Schritt nach dem anderen, um die Ära 3.0 effizient und zukunftsgerichtet zu Ende zu bringen und sich dann nach und nach den Anforderungen an das Krankenhaus 4.0 stellen.

Es lohnt sich, mit allen Beteiligten, also mit der Geschäftsführung, den Chefärzten, der Pflegedienstleitung, den IT-Verantwortlichen und weiteren Führungskräften des Krankenhauses in einen intensiven Dialog zu gehen, um die tatsächlichen Bedürfnisse insbesondere der klinisch Tätigen zu ermitteln und eine abgestimmte und konsentierte IT-Entwicklungsplanung zu verabschieden. Hierzu eigenen sich z. B. IT-Strategieklausuren, in denen auch die konkrete Umsetzungsplanung der festgelegten Strategiebausteine beschlossen und im Rahmen eines »IT-Bebauungsplanes« definiert wird. Auf dieser Grundlage können dann die Geschäftsführung und die IT-Verantwortlichen diese Planung fokussiert und auch bei knappen Mitteln zielführend umsetzen. Oftmals sind erfahrene Berater bei diesem Prozess als Moderatoren oder als Umsetzungsbegleiter hilfreich, insbesondere wenn die internen Ressourcen hierfür fehlen oder wenn die Akzeptanz bei den verschiedenen Berufsgruppen erhöht werden soll.

Fazit

Die Digitalisierung der Gesellschaft und der Krankenhäuser wird nicht aufzuhalten sein. In der Vergangenheit wurden Veränderungsprozesse, die eher zwanghaft von außen auf das Krankenhaus gewirkt haben, z. B. durch gesetzliche Vorgaben, langsam und träge umgesetzt. Die Krankenhäuser haben reaktiv und vielfach mit einer »Vogel-Strauß-Politik« auf solche Vorgaben reagiert.

Aktuell sind die Krankenhäuser zunehmend einem gänzlich anderen »Druck« ausgesetzt, der zum Teil durch die eigenen Mitarbeiter, analog einer starken intrinsischen Motivation, und zum Teil durch Patienten, niedergelassene Ärzte und Behandler von außen entsteht. Dieser Veränderungsdruck fordert Geschwindigkeit und Vehemenz, die einen disruptiven Charakter haben. Die Krankenhäuser werden diesem Druck nicht mehr durch Aussitzen entgehen können, sondern Sie müssen proaktiv mit diesem umgehen und sich positionieren. Dann wird es zu einem schnellen, aber adaptiven Veränderungsprozess kommen. Ansonsten besteht eine große Gefahr, dass es – der Annahme von Horx (s. o.) folgend – zu einem disruptiven, d. h. zerstörerischen, Veränderungsprozess kommen wird. Gestalten und Umformen sind hier die wichtigen Schlagworte für Krankenhäuser und sich zeitnah Einstellen und Anpassen an die Entwicklung unserer digitalen Gesellschaft. Dann werden diese unausweichlich anstehenden Veränderungen für das Krankenhaus nicht katastrophal evolutionär, sondern konstruktiv adaptiv sein.

Dabei gilt es, vor allem die patienten- und fallorientieren Prozesse anwender-, d. h. menschenfreundlich mit der IT zu gestalten. Hierzu gibt es bereits heute sehr vielversprechende Technologien in der 4.0-Welt. Voraussetzung dafür ist, die digitale Phase des Krankenhaus 3.0 schnellstmöglich aber solide zu durchlaufen, um fit für das Krankenhaus 4.0 zu sein.

Literatur

Bröckerhoff, H.P. (o.J.): Schlachtfeld – zur möglichen Disruption des Gesundheitsmarktes. O.J. URL: http://e-health-com.de/kolumnen/details-kolumne/schlachtfeld-zur-moeglichen-disruption-des-gesundheitsmarktes/d0973b2a421628453345614f2c9d07ec/ Kolumne auf E-HEALTH-COM HEALTH-CARE-COM GmbH, Offenbach am Main

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat Regionale Innovationsinitiativen: Neue Länder (Hrsg.) (2017): Krankenhaus 4.0 Ein Innovationsforum Mittelstand. Hrsg. vom, Berlin Stand Juli 2017

Düllings, J. (Hrsg.) (2017): Zur Lage der Krankenhäuser in Deutschland Ergebnisse der VKD-Umfrage 2017., Berlin 2017

Gesundheit 4.0 Glückliche Dänen. 19.10.2017. URL: http://www.zukunftsherz.de/glueckliche-daenen/ Zukunftsherz eHealth blog Constanze Zeller, Langenselbold

Horx, M. (o.J.): Der Mythos Disruption. URL: http://www.zukunftsinstitut.de/artikel/innovation-und-neugier/der-mythos-disruption/ Zunkunftsinstitut GmbH, Frankfurt am Main

IT-Performance-Management. 17.4.2013. URL: https://www.helbling.ch/hol/publikationen/dokumente/it-performance-management-kennzahlen-1/view PDF Download, Helbling Management Consulting GmbH, Eschborn

Lepore, J.: The disruption Machine. 23.6.2014. URL: https://www.newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine The New Yorker, New York

Palfrey, J., Gasser, U. (2008): Born Digital – Understanding oft the first Generation of Digital Natives. New York: Basic Books a member of the Perseus Books Company.

2.1.2     Schöne neue Welt? Oder: Wege in die Digitalisierung

Meike Hillen

Ich gebe es zu, ich bin leidenschaftliche Leserin von Science-Fiction-Literatur. Hier gibt es zum einen den großen Bereich der oftmals belächelten »Trash-Literatur«, die jedoch auf eine vergnügliche und unterhaltsame Art unterhält (und darum geht es doch auch!), zum anderen – man denke hier z. B. an Philip K. Dick – gibt es namhafte Autoren, die bereits vor einigen Jahren mit einem kritischen Blick auf die damals aktuelle Gesellschaft in oftmals düsteren Visionen gesellschaftliche Themen adaptierten und ihre Protagonisten in die Zukunft »schleuderten«.

Und dann gibt es immer noch die schöne neue Welt als Gegenentwurf einer desolaten und gesellschaftlich zerrissenen Gegenwart. Oftmals war diese schöne neue Welt jedoch nur einem kleinen Kreis auserwählter Menschen zugänglich. Die Eintrittskarten variierten hierbei. Dies konnte die Gnade der Geburt (Kaste, Stand etc.), die Berechtigung zum Eintritt mittels besonderer körperlicher Fähigkeiten oder auch körperliche Schönheit und Attraktivität sein. Interessanterweise gibt es so gut wie nie eine Eintrittskarte, die sich Kompetenzgewinnung und Intellektualität verdankt; dies wird anscheinend ausschließlich über das Thema des Standes gelöst. In dieser schönen neuen Welt waren Kriege und Unruhen verbannt, auch Krankheiten hatten ihre oftmals existenzielle Bedeutung verloren. Anstelle von Krankenhäusern oder anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens gab es inkubatorenähnliche Geräte, in die sich der Patient hineinlegte und vollkommen schmerzfrei diagnostiziert und therapiert wurde. Wobei die Diagnose häufig genug zugunsten einer sofort einsetzenden Therapie in den Hintergrund trat. Dies nennt sich dann digitalisierte Medizin und Patientenversorgung. Zeitlich waren diese Szenarien oftmals in einer Zukunft angesiedelt, die für uns – mit Blick auf die aktuelle Jahreszahl – schon Gegenwart ist.

Der gegenwärtige Status

Wie sieht unsere Gegenwart aus? Wo stehen wir aktuell? Unsere aktuelle Patientenversorgung ist in allen Sektoren hochgradig analog. Zwar haben sich die Versorgungseinrichtungen in Teilen schon digitalisiert, nein: falsch – besser: elektronifiziert. Von einer Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft ist man jedoch noch weit entfernt. Analoge oder elektronifizierte Patientenversorgung bedeutet heute in Deutschland: Patient vereinbart telefonisch einen Termin und wartet entweder zunächst auf den Termin oder – bei direktem Eintreffen in einer Einrichtung – wartet er in einem Wartezimmer auf den Arzt. Danach werden mühsam und oftmals papiergetriggert Anamnesedaten zum Patienten erhoben, die oftmals nicht einer weiteren am Behandlungsprozess beteiligten Person zur Verfügung stehen, von einer einrichtungs- oder gar sektorenübergreifenden Bereitstellung ganz zu schweigen. Und nach dem Papier ist auch im weiteren Behandlungsverlauf wieder vor dem Papier: Oftmals werden auch in den IT-Systemen strukturiert vorhandene Informationen ausgedruckt, mit handschriftlichen Anmerkungen versehen, um am Ende wieder – oh Wunder! – im Kontext eines Scanprozesses der papiergebundenen Akte wieder elektronifiziert zu werden. Nicht in strukturierter Form, sondern als reiner Scan und in Abweichung von den Informationen aus den Quellsystemen. Wer mag da noch den Überblick behalten, was eine validierte Information und was im Behandlungsprozess von klinischer Relevanz war? Von gerichtlichen Verfahren an dieser Stelle nicht zu sprechen.

Von der Elektronifizierung in die Digitalisierung

Was tun? Im Vergleich zu anderen Ländern hängt Deutschland als hocheffizienter Industriestandort im Bereich der Gesundheitsproduktion weltweit eher hinterher und nimmt, wenn überhaupt, einen Platz im unteren Mittelfeld ein. Sowohl unsere nördlichen europäischen Nachbarn und die USA haben uns hier deutlich überholt. Wer jemals das Vergnügen hatte, ein Krankenhaus der EMRAM Stufe 7 zu besuchen, weiß, wovon ich an dieser Stelle rede.

Um wirklich ein Akteur der digitalen Transformation zu werden, bedarf es einer digitalen Empathie und Kompetenz. Dies geht in komplexen Einrichtungen nicht von heute auf morgen, sondern es muss eine unternehmensweite Strategie einer Digitalisierung formuliert werden. Hierbei ist es von entscheidender Bedeutung, dass der Begriff der Digitalisierung nicht nur als Schlagwort dient, dem nun alle hinterherlaufen, sondern dass der Weg dorthin in überschaubare und realisierbare Etappen zerlegt wird, die es permanent zu überwachen und im Zweifelsfall nachzujustieren gilt. Dies ist mühsam, zeit- und ressourcenintensiv und bedarf einer strategischen Planung, will man nicht reagieren, sondern selbstbestimmt agieren.

Noch einmal die Frage – Was tun?

•  Formulierung einer Unternehmensstrategie, die auf alle Bereiche und Geschäftsprozesse abzielt. Eng darin verankert muss eine Strategie derDigitalisierung sein, die sich jedoch nur aus der Unternehmensstrategie ergeben kann. Eine ambulante Einrichtung im Gesundheitswesen wird eine Digitalisierungsstrategie verfolgen, die sich deutlich von der einer stationären Akuteinrichtung unterscheidet. Die Verwertungspotenziale sind an dieser Stelle maßgeblich.

•  Um eine Digitalisierungsstrategie zu formulieren und vor allem mit Leben zu füllen, bedarf es vorab einer detailliertenStandortbestimmung. Hier existieren die verschiedensten Ansätze von sogenannten Reifegradmodellen der Digitalisierung, diese kann man nutzen, muss man jedoch nicht. Empfehlenswert ist sicherlich eine individuelle Standortbestimmung, die am Ende dann auch »meine Sprache« spricht und nicht ausschließlich (auch fehlinterpretierbare) Big Points bemüht. Denn eine gute Digitalisierungsstrategie zeichnet sich auch durch eine klare und eindeutige Sprache aus.

•  Mit der Digitalisierungsstrategie wird eine Vision oder auch ein Zielbild entwickelt; die spannende Frage ist jedoch: Wie erreiche ich dieses Zielbild? Eine realistische Zeitplanung unter Berücksichtigung externer Anforderungen (z. B. aus der Gesetzgebung), der eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ist hier das A und O. Zu oft sieht man Digitalisierungsstrategien an diesen Punkten scheitern.

•  Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass man aus einem Stand der Elektronifizierung digital denkt. Die Informationstechnologie wird sich mehr und mehr als Business Enabler erweisen, dazu gehört jedoch ein hohes Maß an digitalerKompetenz (auch bzgl. neuer Technologien). Mindestens genauso wichtig sind jedoch die Prozesse. Nur wer bereit ist, mit neuen Technologien auch neue Prozessschritte zu beschreiten, wird am Ende einen Nutzen und einen Mehrwert aus der Digitalisierung ziehen können. Was auf Papier oder elektronifiziert nicht funktioniert, wird auch digitalisiert nicht funktionieren.

•  Mehrfach fiel der Begriff der digitalen Kompetenz, der sich als einer der Schlüsselbegriffe etablieren wird. Die Akteure der digitalen Transformation sind vielfältig; dies sind Einrichtungen des Gesundheitswesens, Technologieunternehmen und auch Individuen. Der Patient entwickelt sich in rasanter Geschwindigkeit zu einem mündigen Patienten, der jedoch daran »krankt«, aus der Vielzahl der angebotenen Informationen und der Datenflut das Wesentliche und das Valide herausfiltern zu müssen. Mitarbeiter der Gesundheitseinrichtungen benötigen gleichermaßen ein hohes Maß an digitaler Kompetenz. Dies ist mit einer Affinität zum Smartphone oder anderen Consumer-Produkten nicht getan. Jede digitale Transformation ist nur so gut wie die Akteure, die sie tagtäglich leben müssen. In vielen Bereichen und Abteilungen von Krankenhäusern ist dies jedoch noch nicht angekommen. Hier muss angesetzt werden: Auch IT-Abteilungen müssen sich digitalisieren und aus ihrem oftmals gelebten Nischendasein als ausschließlicher Betreiber von Systemen herauskommen. Der Betrieb der Infrastruktur ist zwar auch wichtig, erfolgsentscheidend ist aber das, was man daraus macht, welche Services und Dienste auf einer – zugegebenermaßen – performanten Infrastruktur bereitgestellt werden. Auch der ärztliche Bereich muss sich digitalisieren, damit er die strukturierte Dokumentation (die uns noch einige Zeit verfolgen wird, bevor es sicherlich weitere Mensch-Maschine-Schnittstellen geben wird) nicht als Zeitfresser begreift, sondern als Chance, hierüber zu einer am Ende schnelleren und leitliniengestützten Diagnostik und Therapie zu kommen. Gleichermaßen gilt dies für den pflegerischen Bereich, der sich bekanntermaßen als hochgradig patientenaffin zeigt. Auch hier kann nur über geeignete Maßnahmen zur Erlangung der geforderten Kompetenz (moderne, digitale Möglichkeiten der Kompetenzvermittlung bieten sich nicht nur hier, sondern in allen Bereichen an!) und paralleler Nutzengenerierung eine offene und positive Haltung erzeugt werden.

Sprachen wir eingangs von der Eintrittskarte in die »schöne, neue Welt« so wird diese mit Blick auf die digitale Transformation in einer Kompetenzgewinnung bestehen. Technologien, Services und Dienste an sich sind nicht »sexy«, sie werden es aber dann, wenn diese Dinge am Ende zu einer besseren Patientenversorgung führen. Besser für den Patienten und besser für die Akteure des Gesundheitswesens, die sich auf den nach wie vor analogen Interaktionsprozess zwischen Patient und Arzt konzentrieren können.

2.1.3     Digitale Transformation und professionelles Change Management

Pia Drauschke, René Rottleb und Stefan Drauschke

Erinnern Sie sich? Die 1990er Jahre waren die Zeit, in der man aufgrund des Durchbruchs des Computers in der Arbeitswelt unter der Überschrift »Papierloses Büro« bereits eine deutliche Reduzierung des Papierverbrauchs propagiert hat. Heute wissen wir, dass es ungefähr ein Jahrzehnt mehr bedurfte, bis dieser Trend erste Früchte trug. Seit Anfang der 1990er Jahre stieg der Papierverbrauch in Europa zunächst kontinuierlich, bis er im Jahr 2007 seinen Höhepunkt erreichte. Seitdem gehen Produktion und Verbrauch von Papier in Europa tatsächlich leicht zurück.