Digitalisierung in Marketing und Vertrieb E-Book

Norbert Schuster

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 433

Beschreibung

Kunden und Kundinnen kaufen heute anders. Sie informieren sich im Netz und vor dem ersten Kundengespräch haben sie ihre Kaufentscheidung meist schon getroffen. Norbert Schuster greift diese Entwicklungen auf und zeigt, wie Kund:innen bereits früh im eigenen Entscheidungsprozess abgeholt und schrittweise bei der Kaufentscheidung bis in die Verkaufsinteraktion begleitet werden. Sein Buch stellt zielführende Digitalisierungsstrategien für Marketing und Vertrieb vor und beschreibt, wie generierte Leads und reaktivierte  Bestandskunden automatisiert entwickelt werden. Zudem stellt er die Einsatzmöglichkeiten von Marketing Automation Tools, Enterprise Integration Plattformen, Services für Daten-Bereinigung und Anreicherung, Social Selling, Machine Learning und Predictive Analytics vor. Inhalte: - Das Strategie-Canvas für die Digitalisierung in Marketing und Vertrieb     - Wunschkundenprofilierung mit dem Buyer-Persona-Modell und Customer Journey Analyse - Wo und wie Sie Ihre Kunden erreichen: Content- und Touchpoint-Management - Social Selling, Lead Management, Cross-/Up-Selling, Account based Marketing/Key Account Management, automatisierte B- und C-KundenbetreuungDigitale Extras: - Checkliste "Optimierungspotenzial im Vertriebsprozess" - Übersichten "Megatrends – Chancen und Herausforderungen" - Formulare "Profilierung von Wunschkunden" 

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisGeleitwortVorwort zur zweiten AuflageÜber den Autor1 Einleitung: Digitalisierung – Megatrend der digitalen Transformation2 Was hat sich verändert? Welche Veränderungen stehen uns bevor?2.1 So wirken sich Megatrends auf Unternehmen aus2.2 Was die Digitalisierung mit bestehenden Geschäftsmodellen macht3 Das veränderte Kaufverhalten3.1 Das klassische Vermarktungsmodell3.2 Wie hat die Digitalisierung das Kundenverhalten verändert?3.3 Der Kaufprozess startet im Internet3.4 Kundentreue und Digitalisierung3.5 Was erwarten Ihre Kunden von Ihnen?3.6 Der Zeitpunkt der Kontaktaufnahme im digitalen Prozess4 Veränderte Aufgaben und Rollen in Marketing und Vertrieb4.1 Das Marketing4.2 Der Vertrieb4.3 Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb4.4 Erfolgsmethode: Vertrieb nach dem Schuster-Modell®4.4.1 Schritt 1: Bestandsaufnahme4.4.2 Schritt 2: Zielbild definieren4.4.3 Schritt 3: Im Strategieprozess 5 Der digitale Vertriebsprozess5.1 Der digitale Kaufprozess nach dem Schuster-Modell®5.2 Die Wasserloch-Strategie®5.3 Der »Grüne Bananen«-Effekt® in Marketing und Vertrieb5.4 Die »Sales Fast Lane« im digitalen Vertriebsprozess5.5 Der Advanced Funnel nach dem Schuster-Modell®5.6 Die Stufen im Kaufprozess6 »from cold to close«® – eine Digitalisierungsstrategie für Marketing und Vertrieb6.1 Vorüberlegungen und Grundbegriffe zur Strategieentwicklung 6.2 Fallstricke einer Digitalisierungsstrategie6.2.1 Die Reihenfolge – first things first6.2.2 Inhalte einer Digitalisierungsstrategie 6.2.3 Strategische und operative Aspekte6.3 Das Strategie-Canvas für die Digitalisierung in Marketing und Vertrieb6.3.1 Kick-off: Einführung und Bestandsaufnahme6.3.2 Buyer-Persona-Profilierung Ihrer idealen Interessenten bzw. Wunschkunden6.3.3 Suchverhalten: Inbound-SEO und Keyword-Analyse6.3.4 Umsetzung der Strategie7 Wunschkundenprofilierung mit dem Buyer-Persona-Modell7.1 Wie sieht Ihr idealer Kunde aus?7.2 Profilierung der Buyer Persona7.3 Das INSIGHTS MDI®-Modell7.4 Anwendung der Buyer-Persona-Profile8 Content-Marketing: Inhalte und Mehrwerte8.1 Was ist Content-Marketing?8.2 Die Herausforderungen im Content-Marketing8.3 Die Sinneskanäle – VAKOG8.4 Erfolgsfaktor Content-Platzierung9 Wo Sie Ihre Kunden erreichen: Die Touchpoint-Analyse9.1 Inbound- und Outbound-Marketing9.2 Arten von Touchpoints 9.2.1 Owned Touchpoints – Touchpoints, die Sie besitzen (können)9.2.2 Paid Touchpoints – Touchpoints, für die Sie bezahlen müssen9.2.3 Earned Touchpoints – Touchpoints für »verdiente« Effekte9.2.4 Kombination von Touchpoints 9.3 Übersicht der wichtigsten Touchpoints 9.3.1 Ihre Firmenwebseite9.3.2 Blog 9.3.3 Social Media9.4 Optimierung der Touchpoints: Öffentlichkeitsarbeit und PR10 Grundlage für den digitalen Prozess: Die Analyse der Customer Journey10.1 Die Phasen der Customer Journey10.2 Die Stufen im Kaufprozess nach dem Schuster-Modell®11 Digitale Entwicklungsprozesse für Interessenten und Kunden11.1 Der Kundenentwicklungsprozess11.2 Weichen im Nurturing-Prozess – das Progressive Profiling 11.3 Aufgaben und Anwendungsbereiche von Nurturing-Prozessen12 Interessenten- und Kundenbetreuung im Vertrieb12.1 Vorgehensweise in einem komplexen Vertriebsszenario12.2 Die Rolle des Vertriebsleiters in der digitalen Transformation12.3 Vertriebsszenarien für die digitale Transformation12.3.1 Szenario 1: Neukundengewinnung für Vakuumdestillationsanlagen (Leadgenerierung)12.3.2 Szenario 2: Cross- und Up-Selling-Erweiterung für Vakuumdestillationsanlagen12.3.3 Szenario 3: Kundendurchdringung bei Zielkunden (Account-based-Marketing)12.3.4 Szenario 4: Einbindung des indirekten Kanals in den Vertriebsprozess12.3.5 Szenario 5: Angebote versenden und nachfassen 12.3.6 Szenario 6: Cross-Selling findet zu selten statt12.4 Social Selling13 Messen und optimieren13.1 Was lässt sich mit Kennzahlen berechnen?13.2 Auswahl und Phasen der Messbereiche14 Systeme, Daten und Integration14.1 Systeme, Plattformen und Tools14.2 Spezifische Tools und Lösungen14.3 Data Management14.4 Enterprise Data Integration14.5 Customer Data Platform (CDP)14.5.1 Was ist eine CDP? 14.5.2 Funktionen und Vorteile15 Künstliche Intelligenz in Marketing und Vertrieb15.1 Teilbereiche der künstlichen Intelligenz15.2 Wie kann Machine Learning Marketing und Vertrieb unterstützen?16 Der Mensch in der digitalen Transformation16.1 Der Eisberg der Veränderung16.2 Was ist Change-Management?16.3 Erfolgsfaktoren und Kompetenzen für erfolgreiches Change-Management16.4 Auswirkungen der Digitalisierung in der internen Zusammenarbeit17 Nächste Schritte – Getting Started18 Unternehmen in der digitalen Transformation – Erfahrungen aus der Praxis18.1 Interview mit Elisabeth Steuber (Albrecht Bäumer GmbH & Co. KG)18.2 Interview mit Manfred Lehmann (WAGO Contact SA)18.3 Interview mit Luisa Bruno (Klüber Lubrication Deutschland)GlossarLiteratur und Weblinks StichwortverzeichnisDer AutorDigital Extras

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ISBN 978-3-648-15866-1

Bestell-Nr. 10461-0151

Norbert Schuster

Digitalisierung in Marketing und Vertrieb

2. Auflage, April 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): artinspiring, Adobe Stock

Produktmanagement: Banse, Judith

Lektorat: Böke, Peter

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[11]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Das klassische VermarktungsmodellAbb. 2:»Aggressives Warten am Telefon«Abb. 3:First Moment of TruthAbb. 4:Zero Moment of TruthAbb. 5:Rendezvous – guter StartAbb. 6:Rendezvous – schlimmes EndeAbb. 7:Klassischer KontaktzeitpunktAbb. 8:Idealer Kontaktzeitpunkt im digitalen ProzessAbb. 9:Der Lead-DetektorAbb. 10:Der suizidale HirschAbb. 11:Der digitale Kaufprozess nach dem Schuster-Modell®Abb. 12:Lead- bzw. BestandskundenzyklusAbb. 13:Customer Journey nach dem Schuster-Modell®Abb. 14:Der Auftrag: Bilder von ElefantenAbb. 15:»Kunden« am WasserlochAbb. 16:Klassischer FunnelAbb. 17:Leadmanagement FunnelAbb. 18:»Advanced Funnel« nach dem Schuster-Modell®Abb. 19:Die Walt Disney-MethodeAbb. 20:From cold to close® – Strategie-CanvasAbb. 21:Der etwas seltsame AnglerAbb. 22:»Onepage Pseudo Persona«-ProfileAbb. 23:Verhaltenspräferenzen nach dem INSIGHTS MDI®-ModellAbb. 24:Verhaltenspräferenzen im digitalen ProzessAbb. 25:Das Buyer-Persona-Profil von Peter ProduktionsleiterAbb. 26:Das »Start with why«-ModellAbb. 27:Beispiel für das »Start with why«-ModellAbb. 28:Eine Customer Journey von Kleinostheim zum Mount EverestAbb. 29:Die Analyse der Customer Journey nach dem Schuster-Modell®Abb. 30:Kunden-RendezvousAbb. 31:Verhaltenspräferenzen im digitalen ProzessAbb. 32:Verzweigungen im Interessenten- bzw. KundenentwicklungsprozessAbb. 33:Der »Blusen-Weißbier-Modus«Abb. 34:Der »Erklärbär-Modus«Abb. 35:Der Sales-ZombieAbb. 36:»Advanced Funnel« nach dem Schuster-Modell®Abb. 37:Der Neandertaler, der Säbelzahntiger und die DatenAbb. 38:Transparenz über Leads und Kunden in einer CDP (Customer Data Platform)

[13]Geleitwort

»Ein immer größerer Teil des Marktwachstums läuft inzwischen komplett an uns vorbei«. Das war der Einstieg in ein Gespräch, das ich vor Kurzem mit dem Vertriebsleiter eines renommierten, deutschen Technologiekonzerns geführt habe. Der Vertriebsprozess begann in der Vergangenheit meist erst dann, wenn der Kunde sich meldete. Man war schließlich Technologieführer.

Gerade in klassischen B2B-Industrien tritt immer mehr zu Tage, wie sich das Kundenverhalten inzwischen geändert hat. Der Kunde wird erst einmal selbst online aktiv und hat große Teile seiner Entscheidung längst getroffen, wenn er das erste Gespräch mit dem Verkauf führt. Diese Entwicklungen sind selbst im Anlagegeschäft und Maschinenbau inzwischen die Regel. Der Verkauf hat damit sein Monopol auf den Kunden längst verloren.

Das für die zweite Auflage aktualisierte und erweiterte Werk von Norbert Schuster greift diese Entwicklungen auf, strukturiert das Problem und seine Lösungen und zeigt, wie der Spagat zwischen der sich ändernden Kundenlandschaft und der eigenen Marketing- und Vertriebsorganisation gelingen kann. Dabei zeigt er die neue Rolle eines interaktionsorientierten Marketings auf, das den Kunden bereits früh im eigenen Entscheidungsprozess abholt und schrittweise bei der Kaufentscheidung bis in die Verkaufsinteraktion begleitet. Wie gelingt die professionelle, digitale Leadgenerierung mithilfe aktueller Werkzeuge und wie können Leads schrittweise weiterqualifiziert werden, bis sie eine Reife besitzen, so dass der Vertrieb mühelos übernehmen kann? Wie helfen Machine Learning und Predictive Analytics Anwendungen dabei, die Treffsicherheit und den Ressourceneinsatz in Marketing und Vertrieb noch effektiver zu gestalten? Und mit welchen Tools können Entscheider diese Prozesse tatsächlich umsetzen? Das vorliegende Werk greift aktuelle Themen auf und präsentiert konkrete Ansatzpunkte und Werkzeuge für Marketing und Vertrieb. Dabei gelingt dem Autor eine gewinnende Mischung aus konzeptionellen Überlegungen und praktischen Anwendungsbeispielen. Ich wünsche dem Leser eine angenehme Lektüre und bin überzeugt, dass das vorliegende Werk viele wertvolle Impulse für die eigene Tätigkeit in der Gestaltung von Marketing und Vertrieb geben kann. Zuletzt auch deshalb, weil man beim Lesen spürt, dass der Autor nicht nur in der Lage ist, die Inhalte auf akademischkonzeptionellem Niveau zu strukturieren – vielmehr merkt man auch zu jeder Zeit wie viel profunde Praxiserfahrung zu Implementierungsfragen aus vielen verschiedenen Branchen in die Ausarbeitung eingeflossen sind. Damit verschafft die Lektüre nicht nur einen großartigen Überblick, sie liefert darüber hinaus echten Tiefgang.

Bochum, 10.12.2021

Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz

[15]Vorwort zur zweiten Auflage

Kennen Sie das? Sie haben gerade etwas auf den Weg gebracht – eine E-Mail, einen Brief (für die Jüngeren: Ein Brief ist so etwas wie eine ausgedruckte E-Mail oder ein Insta-Post in einem Umschlag. Ein Umschlag ist ein …) und dann fällt Ihnen noch etwas dazu ein. So erging es mir Ende März 2020 kurz nach dem ersten Corona-Lockdown. Der Text für die erste Auflage war fertig, der Abgabetermin war erreicht und ich musste meinen Text auf den Weg bringen. Nach dem ersten Schock über die Absage aller Termine und dem erfolgreichen Start der »Gegenmaßnahmen« kamen natürlich neue Ideen und Impulse: »Ach, das hätte ich noch …«. Alle Ideen wanderten in ein Evernote-Notizbuch bis zur Nachricht, dass die erste Auflage und der Nachdruck ausverkauft war. Das war das Startsignal für die zweite Auflage. Aus gegebenem Anlass habe ich mich gefragt, ob und was die Erfahrungen mit Corona verändert haben. Hat Corona etwas verändert oder eigentlich nur beschleunigt? Der eingeschränkte Kundenzugang und abgesagte Messen und Events haben der Digitalisierung definitiv eine andere Dringlichkeit verliehen. In der Zeit habe ich verstärkt erlebt, dass speziell der »Außendienst« in eine Sinnkrise geraten ist. Wer bin ich, wenn das »Außen« nicht mehr zugänglich ist und ich aus dem Homeoffice agieren muss? Das war und ist immer noch ein guter Anlass, um über das Selbstbild im Vertrieb nachzudenken:

Wie zielführend ist es, Vorort-Termine beim Kunden zu zählen? Wenn Chancen für mehr Vertriebserfolg (Social Selling, Nutzung des CRM-Systems und Fokus auf Daten) ignoriert werden?Wie »managt« man einen Interessenten/Kunden – auch mit Teams/Zoom?Auch wenn man wieder Kunden besuchen darf: Wann ist die Zeit günstig für ein Online-Meeting und wann für einen Termin vor Ort? Wann ist welches Mittel zielführender?Wenn für den Außendienst das Auto und der Anzug wichtig sind, warum präsentiert man eine 10-Millionen-Euro-Anlage dann in einem Online-Meeting mit einer 10-Euro-Webcam und dem eingebauten Mikrofon in der Abstellkammer vor einem Wäscheberg?

Eigentlich alles Gedanken, die zur entscheidenden Frage führen: »Wie transformiert man vom ›Außendienst‹ zum ›Account Manager‹?« Aber kam das alles erst mit Corona und ist das ein eigenes Kapitel in der zweiten Auflage wert? Nein, denn: Corona hat nur beschleunigt, was vorher schon im Raum stand. Begonnen hat die Transformation schon lange vorher, man konnte sie aber vor Corona besser ignorieren. Jetzt gilt es aber, nach der Pandemie nicht wieder in alte Muster zurückzufallen und die Chancen der Digitalisierung konsequenter zu nutzen.

[16]Was finden Sie in der zweiten Auflage Neues?

Meine Eindrücke aus der Beratung und den Umsetzungsprojekten seit der ersten Auflage sind in die Aktualisierung aller Kapitel eingeflossen.Das Thema »Account-based-Marketing« habe ich deutlich erweitert.Die Interviews der ersten Auflage sind im Buch deutlich gekürzt. Die Langform finden Sie bei den digitalen Extras zum Buch auf mybook.haufe.de. Neue Kurz-Statements ergänzen die Tipps aus der Praxis. Auch dazu finden Sie die vollständigen Interviews online.Für die zweite Auflage sind folgende neue Kapitel hinzugekommen: Social Selling – schwerpunktmäßig mit LinkedIn → Kapitel 12.4 Daten-Management und Datenintegration → Kapitel 14.3 und 14.4 Customer Data Platform (CDP) / Enterprise Data Platform (EDP) → Kapitel 14.5 KI/Machine Learning im Marketing und Vertrieb → Kapitel 15

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung.

[17]Über den Autor

Suchen Sie ein Buch über Digitalisierung in Marketing und Vertrieb mit einem starken wissenschaftlichen Hintergrund? Suchen Sie seitenweise theoretische Modelle von einem Autor, der selbst noch nie im Vertrieb tätig war? Dann sind Sie hier leider falsch. Aber es gibt ja schon einige Bücher zu diesem Thema. Sie werden sicher fündig.

Meine bisherigen Bücher über Leadmanagement, Marketing Automation und Inbound-Marketing habe ich schon im »How to …«-Format geschrieben. Für dieses Buch habe ich mir ein etwas »flapsigeres« Format vorgenommen. Ich möchte Ihnen Tipps aus der Praxis geben, Input, der für Sie relevant und hilfreich sein soll. Auf das Thema Relevanz werde ich noch mehrfach zurückkommen. Am meisten würde ich mich aber freuen, wenn ich Ihnen Impulse, einen Strauß von Möglichkeiten und eine Hilfe für Ihre konkrete Umsetzung geben kann. Und da das Leben viel zu kurz ist, um nicht möglichst oft zu lachen oder wenigstens zu lächeln, ist es meine »Sekundäraufgabe«, Sie in diesem Buch ab und zu auch etwas zum Schmunzeln zu bringen.

Warum schreibe ich über dieses Thema? Was befähigt mich, über Digitalisierung in Marketing und Vertrieb zu schreiben? Bevor wir ins Thema einsteigen, können Sie hier ein paar Zeilen über mich und meine fachliche Perspektive lesen. Wenn Sie das nicht interessiert, springen Sie einfach direkt zur Einleitung.

Im heutigen Sinne bin ich kein »Digital Native«. Ich bin also nicht mit Facebook & Co. aufgewachsen. Ich bin »Baujahr« 1965 und zu meiner Jugendzeit gab es weder Facebook noch den Begriff »Digital Native«. Aber lange vor Facebook & Co. gab es den Begriff »Nerd«. Und ich bin haarscharf dem Schicksal entkommen, so ein Nerd zu werden. Das erste Samenkorn wurde in meiner Jugend gelegt. Ich durfte einem Elektriker helfen, als mein Elternhaus umgebaut wurde. Als Kind fand ich es faszinierend, dass dort das Licht angeht, wenn man hier den Schalter betätigt. Dieses Prinzip der Wenn-Dann-Verknüpfung begleitet mich bis heute. Auch auf dieses Prinzip komme ich später wieder zurück. Dieses »Elektriker-Erlebnis« war dann wohl auch der Trigger, dass ich mich für eine Ausbildungsstelle als Feingeräteelektroniker bei Triumph-Adler in Frankfurt am Main entschieden habe. Neben den üblichen Azubi-Faxen, wie »Amboss-Wasser« wechseln oder »Feilen-Fett« holen, haben wir uns mit den Grundlagen der Mechanik und Elektronik beschäftigt. Das war für mich eine gute Basis, um technische Zusammenhänge und Strukturen zu verstehen. Dort wurde aber auch mein Unternehmerbzw. Vertriebler-Gen aktiviert. Wir konnten im Werksverkauf günstig Produkte (PCs und Typenraddrucker) einkaufen. So bin ich zu meinem ersten Computer gekommen. Ein Triumph-Adler alphatronic PC8. Ein »Mördergerät«. Damals gab es noch kein MS-DOS, geschweige denn Windows, die Kiste kam mit CPM, einer frühen Version eines PC-Betriebssystems. In Kombination mit einer Textverarbeitung – ich glaube, es war [18]»Wordcraft« – und einem Typenraddrucker habe ich mein erstes Gewerbe betrieben und Rechnungen für ein Umzugsunternehmen geschrieben. Die Azubis haben Typenraddrucker aus dem Werksverkauf umgebaut, mit deutschem EPROM versehen und weiterverkauft. Lange vor eBay & Co. – keine Ahnung, wie das damals vonstatten ging.

Leider waren die Perspektiven als ausgelernter Feingeräte-Elektroniker bei Triumph-Adler damals nicht so rosig. Ich konnte Baugruppen tauschen, das Fließband der Schreibmaschinen-Produktion warten oder im Hochregallager arbeiten. Für mein Verständnis von Spaß am Job war das nicht so prickelnd.

Meine nächste Station war ein Unternehmen, das Strahlenmessgeräte hergestellt hat. Kurz nach Tschernobyl gab es da einen großen Bedarf. Dort konnte ich mein »Elektronik-Kung-Fu« weiter ausbauen. Ich habe Schaltpläne gezeichnet und diese mit einer CAD-Software für Platinen entflechtet. Auch erste zarten Schritte in die Assembler-Programmierung konnte ich dort machen. Mit dem Mikrocontroller Motorola 6805 habe ich Steuerungen für unsere Strahlenmessgeräte aufgebaut. Spannend war auch die Betreuung aller PCs im Unternehmen. Zu der Zeit war ich noch sehr tief in den Themen MS-DOS und Windows unterwegs. Und auch in diesem Stadium meiner beruflichen Laufbahn brach sich der Unternehmer bzw. Vertriebler in mir wieder Bahn. Mit der nächsten Ausrüstung (Tandon PC mit 20 MB Festplatte und 40 MB Wechselfestplatte, Software »Arts & Letters« und einem HP Laserjet Serie II) bin ich nebenberuflich in das DTP-Business (Desktop-Publishing) eingestiegen und habe Flyer, Speisekarten und Visitenkarten erstellt.

Das war dann aber auch meine letzte Station im technischen Bereich. 1991 wurde ich »Vollzeitvertriebler« und habe CRM-Systeme verkauft – am Anfang noch unter MS-DOS und Clipper (Datenbanksystem), später dann unter Windows und mit den damals neuen SQL-Datenbanken. In dieser Zeit habe ich Vertrieb in doppelter Hinsicht von der Pike auf gelernt. Zum einen für unseren eigenen Vertrieb des CRM-Systems:

Wie bauen wir eine zielführende Vertriebsstrategie auf?Wie werden wir von Kunden gefunden und wahrgenommen?Wie erreichen wir potenzielle Kunden und wie sprechen wir sie an?Wie entwickeln wir Interessenten bis zum Abschluss?Wie bauen wir unsere eigene Vertriebsstruktur auf und wie finden wir die passenden Mitarbeiter im Vertrieb?Wie führe und motiviere ich meine Vertriebsmitarbeiter?…

Bevor ich die ersten Mitarbeiter für unsere Vertriebsabteilung eingestellt habe, durfte ich auch die wunderbare Welt der telefonischen Kaltakquise kennenlernen. Es hat am Anfang schon einiges an Überwindung gekostet, wildfremde Menschen von einer Adressliste oder den Gelben Seiten anzurufen und Interesse für ein CRM-System zu [19]wecken. Nie vergessen werde ich dabei den Anruf bei einem sehr interessierten potenziellen Kunden, den ich für den Inhaber eines B2B-Unternehmens gehalten hatte. Er fand es sehr spannend, Kundendaten zu erfassen und die Beziehung zu Interessenten und Kunden zu verwalten. Als ich am Schluss des »erfolgreichen« Cold Calls nach der Adresse gefragt habe, an die ich die angepriesenen Unterlagen schicken darf, war ich doch sehr ernüchtert, als die Antwort kam: »Schicken Sie das an die Pizzeria Luigi …« Unser B2B-CRM-System war für eine Pizzeria leider nicht gerade das passende Tool.

Was habe ich damals daraus gelernt?

Ich muss die richtigen Kunden adressieren und erreichen.Ich sollte frühzeitig herausfinden, ob ich mich mit den »richtigen« Kunden beschäftige.Telefonische Kaltakquise ist schwierig zu skalieren.Kaltakquise ist für mich wirklich die allerletzte Option, um neue Kunden zu generieren.

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Telefonische Kaltakquise kann auch heute noch zielführend sein. Man muss sie nur mit der passenden Strategie und in den passenden Prozessen einsetzen. Aber dazu später mehr.

Zum anderen durfte ich mich damals schon mit den Herausforderungen und Zielen meiner Kunden in deren Vertrieb beschäftigen. Ein CRM-System ist ja schließlich »nur« ein Tool. Es entfaltet seine größten Hebel erst, wenn man die passende Strategie entwickelt hat und richtig damit umgeht. Auch da gab es wieder einige Fragen zu beantworten. Unter anderem:

Wie erfassen wir unsere Kunden?Welche Strukturen und Merkmale wollen wir erfassen und verwalten?Wie ist der Vertriebsprozess strukturiert?Welche Abstufungen benötigen wir in der Kundenklassifizierung?Wie verwalten wir Termine, Aktivitäten, Opportunities/Angebote und Aufträge?Wie handhaben wir den Forecast?Was wollen wir auswerten und welche Erkenntnisse können wir daraus ziehen?Wie bewegt man Vertriebsmitarbeiter dazu, dieses Werkzeug auch zu nutzen?

Das war eine spannende und sehr lehrreiche Zeit für mich. Und letztendlich ist es natürlich auch sehr hilfreich, viele Aufgaben und Prozesse selbst in real life erlebt zu haben, wenn man sie digitalisieren möchte. Neben CRM-Systemen (Venus CRM, skill Software CRM) habe ich Lösungen für Business-Publishing (RagTime), MindMapping (Mindjet MindManager) und Fernwartung (pcvisit) verkauft und die entsprechenden Vertriebsabteilungen aufgebaut. Die Themen Leads und Kunden haben mich in meinen fast 30 Jahren als Vertriebsleiter, Vertriebsdirektor und Vorstand Vertrieb und Marketing nicht mehr losgelassen. Aber der Umgang damit hat sich stark verändert.

[20]Je länger ich mich mit Marketing und Vertrieb beschäftigt habe, desto spannender fand ich die Systeme und Methoden, die hinter dem Verkaufen wirken. Schon als Teenager habe ich bei einem Mitreisenden in der Bahn das Buch »Wie ein Gedanke im Kopf entsteht« entdeckt. Das war der Grundstein für eines meiner absoluten Herzensthemen: Psychologie im Allgemeinen und in Marketing und Vertrieb im Besonderen. Daher finden Sie in diesem Buch auch einige »Psycho-Tricks«, die ich spannend finde.

Meine »Pflicht« als Vertriebler war es natürlich, den einzelnen Kunden zu überzeugen und optimal zu betreuen. Meine »Kür« ist es aber, Strategien und Strukturen aufzubauen, die skalierbar sind und mit denen man Menschen (Interessenten/Kunden) erreicht. Da kamen die neuen Medien und die Digitalisierung wie gerufen. Und wenn man Prozesse im Marketing und Vertrieb digitalisieren möchte, muss man Empathie für Leads, Kunden und Mitarbeiter aufbauen. Hier kommt wieder die Psychologie ins Spiel. Sowohl auf der Ebene der Kunden als auch auf der Ebene der Mitarbeiter. Beide Bereiche stehen im Kontext der Digitalisierung einem großen »Change« gegenüber. Auch dazu finden Sie in Kapitel 16 »Der Mensch in der digitalen Transformation« weitere Überlegungen.

In meiner letzten Position als Vertriebsleiter Marketing und Vertrieb für eine Fernwartungssoftware habe ich nach neuen Wegen der Leadgenerierung gesucht. Online waren wir schon gut unterwegs. Die meisten unserer Leads haben wir damals schon online (Webseite, AdWords usw.) generiert, aber die Skalierung war schwierig. Also habe ich mich intensiv mit den neuen Medien und Plattformen beschäftigt. Erreichen wir IT-Leiter, Sys-Admins usw. mit LinkedIn, Xing, Twitter und/oder Facebook? Ich habe mir die Nächte damit um die Ohren geschlagen, Facebook auszuprobieren und Xing-Gruppen und Twitter-Follower aufzubauen. Meine Erfahrungen habe ich damals in einem Buch festgehalten. 2010 habe ich mein Buch »Twittern für Manager – So setzen Sie Twitter erfolgreich im Business ein« veröffentlicht. In diesem Buch habe ich beschrieben, wie man Twitter im B2B-Bereich einsetzen kann, Follower aufbaut, mit ihnen kommuniziert und (potenzielle) Kunden auf Twitter generiert.

Das war der Start in eine neue Welt. Das Buch war mein Türöffner für Vorträge, Seminare und das Beratungsgeschäft. Ich wurde eingeladen, Vorträge über den Einsatz von Social Media im B2B-Bereich zu halten, und die ersten Anfragen für Seminare häuften sich. Mein erster Beratungs- und Umsetzungskunde war ein Unternehmen, das Marketing-Automation-Plattformen verkauft hat. Für dieses Unternehmen habe ich Social Media, den Twitter-Account und eine Xing-Gruppe aufgebaut. Irgendwann kam die Frage, ob ich auch Content für Marketing Automation, Leadmanagement und Inbound-Marketing schreiben könne. Und je mehr ich darüber geschrieben habe, desto mehr habe ich mich in das Thema verliebt. Ich habe alles verschlungen, was ich zu den Themen finden konnte. Die meisten Informationen waren zu der Zeit in den USA zu finden und nicht alles war passend für den deutschsprachigen Wirtschaftsraum. Als [21]Vertriebsleiter mit vielen Jahren Erfahrung im klassischen Vertrieb und Erfahrungen im Online-Business war das für mich eine Erleuchtung. Es war und ist für mich der neue Weg für modernes Marketing und einen modernen Vertrieb. Aus der Mischung von neuen Informationen und langjährigen Erfahrungen im deutschsprachigen B2B-Bereich habe ich mein Schuster-Modell® für die Digitalisierung im Marketing und Vertrieb entwickelt.

[23]1Einleitung: Digitalisierung – Megatrend der digitalen Transformation

Kaum etwas ist im Moment präsenter als die Digitalisierung. Aber was bedeutet Digitalisierung eigentlich im Detail? Im Gegensatz zu analogen Signalen, die verschiedene Werte annehmen bzw. Verläufe haben können, kennen digitale Daten nur den Zustand 1 oder 0. Das ist nun wirklich nichts Neues. Wir digitalisieren ja eigentlich schon sehr lange. Konrad Zuse hat 1941 den Z3, den ersten funktionstüchtigen und frei programmierbaren Computer, entwickelt. Mein alphatronic PC hat in den 80er Jahren schon den Prozess der Rechnungserstellung meines ersten Kunden digitalisiert. Im Consumer-Bereich folgten bald Digitalkameras, Smartphones, Tablets & Co. Die eigentliche digitale Transformation begann jedoch erst später. Seit ca. 2013 wird der Begriff »Digitalisierung« für den Megatrend der digitalen Transformation in der Industrie, der Wirtschaft und des Arbeitslebens verwendet.

Die digitale Transformation bietet große Chancen, verändert aber auch gerade viele Branchen und Berufsbilder drastisch. Einige dieser Transformationen sind sehr sichtbar und offensichtlich. Einige Berufe werden durch die damit einhergehende Disruption völlig auslöscht werden, aber natürlich entstehen dadurch auch neue Berufe. Wenn das selbstfahrende Auto massentauglich ist, werden Taxi- oder Fernfahrer wohl keine rosigen Zukunftsperspektiven mehr haben. Das gleiche Schicksal wird alle Berufe ereilen, die keinen Mehrwert zum digitalen Weg bieten können. Da helfen auch kein Wehklagen und Bedauern. So funktioniert unser Wirtschaftssystem nun mal. Alles, was effektiver (»das Richtige tun«) und effizienter (»etwas richtig tun«) gemacht werden kann und wodurch sich Geld sparen oder verdienen lässt, wird gemacht. Und wenn es morgen eine Technologie oder einen Roboter gibt, der Wissen besser transportiert als ein menschlicher Trainer, dann fällt auch für mich diese Säule meines Geschäftes weg. Dann muss ich mir überlegen, welchen Mehrwert ich sonst noch bieten kann. Das war aber schon immer so. Transformationen gibt es, seit es die Erde gibt. Man denke nur mal an die Dinosaurier, die Eisenbahn, die Textilindustrie oder den Bergbau.

Einzig die Geschwindigkeit der digitalen Transformation ist der eigentlich neue Aspekt. Ich vermute, dass wir mit vielen Neuerungen, deren Manifestierung wir erst nach unserem Tod vermuten, doch schon zu unseren Lebzeiten zu tun haben werden. Ich bin gespannt, ob und wann ich mit dem ersten selbstfahrenden Auto zu einem Vortrag gefahren werde. Die menschliche, ethische Komponente dieser Transformation dürfen wir natürlich nicht außer Acht lassen. Völlig klar ist, dass nicht jeder einfach mal so vom Busfahrer zum Social-Media-Manager oder Data Scientist umschulen kann. Aus meiner Sicht ist hier aber die Politik gefragt. Menschen brauchen Sicherheit, Anerkennung und einen Sinn im Leben. Möglicherweise lässt sich das mit einem [24]bedingungslosen Grundeinkommen und einem sinnvollen Angebot von Tätigkeiten, die Lebenssinn und Anerkennung geben, lösen. Diesen Change-Prozess müssen aber bitte andere lösen.

Die »sichtbarste« Digitalisierung hat in der jüngeren Vergangenheit in der Industrie stattgefunden. Themen wie …

IoT (Internet of Things)3D-DruckIndustrie 4.0digitaler ZwillingPredictive Maintenance…

haben grundlegende Änderungen in der Industrie und Logistik gebracht. Dadurch haben sich Produktionsprozesse und Lieferketten verändert. Sensoren in Maschinen und Anlagen registrieren, wenn eine Maschine gefährlich warm wird oder der Stromverbrauch ungewöhnlich steigt. Ausfälle können so entweder komplett verhindert oder die Ausfallzeiten reduziert werden. Teile für Maschinen, Anlagen oder Flugzeuge müssen nicht mehr beim Hersteller produziert und zum Kunden geliefert werden. Sie können direkt vor Ort »on demand« per 3D-Druck erstellt werden. Der digitale Zwilling einer Anlage, eines Autos oder eines Gerätes hilft im Schadensfall, bei der Fehlersuche und bei der Reparatur.

Digitalisierung im Marketing und Vertrieb

Die digitale Transformation geht auch am Marketing und Vertrieb nicht vorbei. Wie wirkt sich die digitale Transformation auf das Marketing und den Vertrieb aus? Wie digitalisiert man den Vertrieb? Und kann das funktionieren, ohne auch das Marketing zu digitalisieren? Bevor wir zu diesen Fragen kommen, werfen wir einen Blick darauf, was die Digitalisierung eigentlich kennzeichnet:

große Datenmengen, Big Data und KISkalierbarkeitAutomatisierungEffizienzReichweiteMustererkennung

Große Datenmengen, Big Data und KI

Je mehr Interaktionen mit Interessenten und Kunden stattfinden, desto mehr Daten können erfasst und ausgewertet werden. Die Erfassung der Datenmengen ist schon lange kein großes Problem mehr. Mittlerweile sind aber auch die Rechenleistung, die Algorithmen und KI-Assistenten verfügbar, um in diesen Datenmengen Muster zu erkennen. Aus den erkannten Mustern können Erkenntnisse gewonnen und Maßnahmen abgeleitet werden. Mehr über die Voraussetzungen hierfür lesen Sie in Kapitel 14.

[25]Skalierbarkeit

Können Sie die Generierung von Umsatz signifikant steigern, ohne permanent Ressourcen wie Zeit, Personal oder Geld zu investieren? Wenn sich ein Vertriebsmitarbeiter um einen Interessenten oder Kunden kümmert, heißt das automatisch, dass er sich um einen anderen nicht kümmern kann. Daher ist Skalierbarkeit ein wichtiges Thema, wenn wir über die Digitalisierung im Marketing und Vertrieb sprechen. Wenn Sie zum Beispiel an die Ansprache von B- und C-Kunden denken, ist das ein Vorgang, der im Vertrieb kaum zu skalieren ist. Die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter und Kunden limitiert die Betreuungsmöglichkeiten. Wenn man diese Aufgabe aber an das Marketing und dort an die passenden automatisierten Prozesse übergeben kann, ist die »Vor-Betreuung« (Pre Sales) von neuen Interessenten, das Cross- und Up-Selling und die Entwicklung von B- und C-Kunden quasi beliebig skalierbar.

Effizienz

Mit der Effizienz verhält es sich ähnlich wie mit der Skalierbarkeit. Je öfter ein Vertriebsmitarbeiter mit (potenziellen) Kunden telefonieren muss, um ein vertriebliches Ziel zu erreichen, desto mehr sinkt die Effizienz. Wurde ein Interessent per automatisiertem Prozess generiert oder ein Bestandskunde reaktiviert und erst nach Erreichung der Vertriebsreife an den Vertrieb übergeben, steigt die Abschlusswahrscheinlichkeit und Effizienz erheblich.

Reichweite

Im Zuge der digitalen Transformation haben sich viele neue Kanäle und Touchpoints entwickelt. Diese können genutzt werden, um Interessenten zu generieren und Bestandskunden zu reaktivieren. Das steigert die Reichweite im Marketing und Vertrieb.

Automatisierung

Eines der wichtigsten Merkmale der digitalen Transformation ist die Automatisierung von Prozessen. Welche Aufgaben oder Abläufe kann man im Marketing und Vertrieb automatisieren? Für mich liegt der größte Hebel der Automatisierung nicht bei den Routineaufgaben wie der Bestellung von Werbemitteln oder ähnlichen Tätigkeiten. Das größte Momentum liegt aus meiner Sicht in automatisierten Prozessen für die Entwicklung von Interessenten und die Aktivierung von Bestandskunden. Dieses Thema wird einen großen Raum im weiteren Verlauf dieses Buches einnehmen. Und die Automatisierung hat noch weitere Aspekte:

Standardisierung

Mit der Automatisierung geht auch immer eine Standardisierung einher. Beispiel: Wenn Sie den Prozess der Leadqualifizierung automatisieren möchten, müssen Sie den Vorgang standardisieren. Diese Standardisierung ermöglicht die Automatisierung, fördert aber gleichzeitig auch die Möglichkeiten der Auswertung. Das liefert der Vertriebsleitung mehr Erkenntnisse und Planungs- und Entscheidungsgrundlagen.

[26]Datenqualität

Datenqualität leidet immer, wenn es keine klaren Abläufe gibt und die Datenpflege dem Wohlwollen der Anwender überlassen wird. Die Standardisierung und Automatisierung hat den positiven Nebeneffekt, dass die Datenqualität optimiert bzw. erhalten wird.

Motivation

Routineaufgaben wie die Dokumentation in einem CRM-System sind unbeliebt und werden trotz offensichtlichem Nutzen nur mit Widerwillen oder meist gar nicht ausgeführt. Je mehr dieser Aufgaben automatisiert werden können, desto wahrscheinlicher steigt die Motivation der Anwender, Vorgänge zu dokumentieren.

Ausprägungen der Digitalisierung in Marketing und Vertrieb

Für mein letztes Buch »Marketing Automation für Bestandskunden – Up-Selling, Cross-Selling, Empfehlungsmarketing – Mehr Umsatz mit der Wasserloch-Strategie®«, das ich zusammen mit Anne M. Schüller verfasst habe, habe ich recherchiert, welche Treffer bei der Suche nach »Digitalisierung im Vertrieb« angezeigt werden. Bei der Suche konnte ich grob diese Segmente erkennen:

digitale Devices und PlattformenVertriebstoolsMarketingaufgabenMarketing Automation und modernes Leadmanagement

Digitale Devices und Plattformen

Im Vertrieb werden immer mehr Geräte wie Tablets und Smartphones oder Plattformen wie Twitter oder YouTube eingesetzt. Der Vertrieb nutzt digitale Werkzeuge, um die Vertriebsarbeit zu unterstützen. Er organisiert sich mit dem Smartphone oder einem Tablet und nutzt elektronische Terminkalender, Aufgabenlisten oder das CRM-System. Im Gespräch mit Kunden führt der Vertrieb Präsentationen mit dem Tablet oder per YouTube durch und prüft Lagerbestände oder Lieferzeiten. Mit Twitter recherchiert der Vertrieb und verschafft sich einen Eindruck von Kunden und ihren Themen. Für den Versand von Angeboten nutzt der Vertrieb Plattformen, die ihn informieren, wenn der Interessent oder Kunde das Angebot geöffnet hat. Diese Plattformen sparen dem Vertrieb viel Zeit und erfolglose Nachfassanrufe. Andere Tools erkennen anhand einer Matching-Tabelle, wenn der Vertrieb in einer E-Mail Informationen über ein Produkt A versendet und ergänzen in der E-Mail-Signatur automatisch Informationen zum dazu passenden Produkt B.

All das ist schon »etwas« Digitalisierung im Vertrieb. Der Strauß der Möglichkeiten ist aber noch deutlich größer und er entfaltet seine Wirkung noch besser, wenn all das in eine zielführende Strategie eingebunden ist.

[27]Vertriebstools und Business-Plattformen

Plattformen wie Xing oder LinkedIn können dem Marketing und Vertrieb direkt dabei helfen, erfolgreicher Kunden und Vertriebsziele zu erreichen. Aber auch das ist nicht gerade neu. Xing gibt es schon seit 2003, LinkedIn sogar seit 2002. Leider nutzen viele Vertriebsorganisationen und Vertriebler diese Tools aber nicht entsprechend den Möglichkeiten. Die Profile der Vertriebler sind nicht für die Interessenten und Wunschkunden optimiert. Tools und Möglichkeiten wie die erweitere Suche, das Portfolio oder XING ProBusiness oder der LinkedIn Sales Navigator sind nicht bekannt oder werden nicht zielführend eingesetzt. Dazu später mehr. Aber selbst sinnvoll eingesetzt sind diese Business-Plattformen nur ein Element der digitalen Möglichkeiten im Vertrieb. Auch sie entfalten mehr Wirkung, wenn sie im Orchester der Möglichkeiten ihren passenden Platz gefunden haben.

Marketingaufgaben

Interessanterweise sind ein Großteil der Treffer, die erscheinen, wenn Sie nach »Digitalisierung im Vertrieb« suchen, Marketingthemen. Themen wie Suchmaschinenoptimierung (SEO), E-Mail-Marketing, Webseitengestaltung oder Webshops liegen in der Verantwortung des Marketings und sind auch nicht gerade neu. Das heißt aber nicht, dass der Vertrieb damit nichts zu tun hat. Die meisten Marketingaufgaben können nur zielführend erledigt werden, wenn sich Marketing und Vertrieb austauschen. Diese Kommunikation zwischen Marketing und Vertrieb ist gelinde gesagt oft optimierungsfähig. Der Vertrieb sollte das Wissen um Kunden und den Markt mit dem Marketing teilen. Aber auch auf dieses Thema komme ich später noch detailliert zu sprechen.

Automation in Marketing und Vertrieb und modernes Leadmanagement

Leadmanagement ist kein neues Thema. Seit den Anfangszeiten des Vertriebs werden Leads »gemanagt«. Mit dem Erscheinen von Automation-Plattformen hat das Leadmanagement aber eine andere Bedeutung bekommen. Was lässt sich automatisieren? Den englischen Begriff »Automation« übersetzen wir Deutschen schnell mit Automatisierung und vermuten, dass Routineaufgaben des Marketings oder Vertriebs automatisiert werden sollen und viele Menschen ihren Arbeitsplatz verlieren. Natürlich automatisieren Automation-Plattformen Prozesse im Unternehmen. Es geht aber nicht darum, Routineaufgaben zu automatisieren. Vielmehr geht es darum, Entwicklungsprozesse von Interessenten und Bestandskunden zu automatisieren, Profile anzureichern und Leads/Kunden zu qualifizieren. Es geht bei Marketing Automation also nicht nur um Marketing, sondern viel mehr um den Vertrieb. Marketing-Automation-Plattformen werden für den »Pre Sales« eingesetzt, um dem Vertrieb mehr Zeit mit qualifizierten Leads oder Bestandskunden zu verschaffen. Und da dieser Vorgang nicht trivial ist und die meisten Marketingabteilungen nicht gerade unter Langeweile leiden, werden für Marketing-Automation-Projekte eher Mitarbeiter eingestellt. Damit haben wir das erste Missverständnis über Automation im Marketing und Vertrieb [28]ausgeräumt. Nun zum zweiten Missverständnis: Ist Automation im Marketing und Vertrieb ein IT-Projekt? Nein, definitiv nicht. Natürlich brauchen Sie später einmal die IT-Abteilung, um über die Anschaffung bzw. Miete einer Plattform, die Implementierung in die bestehende Systemwelt, Integration der Systeme und Daten, iPaaS-Plattformen (Integration Platform as a Service) usw. zu sprechen. Zu Beginn jedes Prozesses sollten Sie sich aber unbedingt vorher mit Ihrer Strategie beschäftigen. Erst nach dem Strategieprozess ist es an der Zeit, eine passende technische Lösung auszuwählen. Nachdem wir die beiden wichtigsten Missverständnisse ausgeräumt haben, kommen wir jetzt zum Einsatzzweck und Nutzen von Automation-Plattformen im Marketing und Vertrieb: Was können Sie mit Automation-Plattformen erreichen?

Sie können …

Interessenten bis zur Vertriebsreife entwickeln.Opportunities entwickeln und die Abschlusswahrscheinlichkeit erhöhen.die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb optimieren.Ihre Marktpräsenz steigern.Ihren Vertrieb mit besseren Leads versorgen (Leadgenerierung).einen unerkannten Bedarf bei Bestandskunden erkennen und mehr Umsatz aus Ihren bestehenden Kunden generieren.Ihre B- und C-Kunden automatisiert, besser betreuen und mehr Umsatz generieren.die Effizienz im Vertrieb erhöhen und ihren Vertriebserfolg steigern.Kundenabwanderung vermeiden (Churn-Management).Zielkunden durchdringen (Account-based-Marketing).und vieles mehr.

Aber Automation im Marketing und Vertrieb kann nicht ohne die enge Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb funktionieren. Beide Abteilungen müssen einen durchgängigen Interessenten- bzw. Kundenprozess definieren, ihre Erfahrungen austauschen und sich Feedback geben.

Automatisierung kann im Marketing- und Vertriebsprozess stattfinden. Je nachdem, welche Aufgaben erledigt oder Ziele erreicht werden sollen, kommen andere Prozesse zum Einsatz. Die Plattformen, die man im Markt dazu findet, heißen in der Regel Marketing-Automation-Plattformen (MAPs). Das kann verwirrend sein, weil diese Plattformen auch für die Automatisierung von Vertriebsprozessen und sogar Bewerberprozessen (Candidate Persona / Wunschbewerber, Candidate Journey / Bewerbereise, Candidate Nurturing / Bewerber Entwicklungsprozesse) eingesetzt werden können. Streng genommen müsste man dann eigentlich von Sales-Automation oder HR-Automation sprechen, erledigt wird der Job aber von den MAPs.

[29]Informationen zum Thema Candidate Management

Auf https://www.strike2.de/themen/candidatemanagement/finden Sie weiterführende Informationen zum Thema Candidate Management.

Wo ist Marketing Automation / Sales-Automation im Gesamtprozess verortet?

Entwicklungsprozesse in einer Marketing-Automation-Plattform fungieren als Teilprozesse innerhalb des Lead-, Opportunity- und Bestandskunden-Managements. Leadmanagement umfasst alle Maßnahmen im Kaufprozess bis zur Verkaufschance: von der Interessenten-Generierung über das Leadrouting bis zur Qualifizierung von Interessenten. Im Opportunity-Management wird der Prozess von der Erstellung einer Verkaufschance bis zum Abschluss unterstützt. Das Bestandskunden-Management umfasst alle Maßnahmen (Nachverkaufsbestätigung, Wiederkauf, After-Sales, Cross- und Up-Selling), um bestehende Kunden zum erneuten Abschluss zu begleiten:

Strategie- und KonzeptentwicklungLeadgenerierung (Neukunden)Generierung von Bestandskunden-LeadsMarketing Automation: Entwicklung der Leads (neue Interessenten und Bestandskunden, die Interesse für ein neues Angebot zeigen) bis zur Vertriebsreife bzw. zum Kauf/AbschlussMarketing Automation: Qualifizierung und Bewertung (Lead Scoring)Marketing Automation: Übergabe der Leads vom Marketing an den Vertrieb (Lead-Routing)CRM / ERP: Verkaufschance / Angebotserstellung / Opportunity-ManagementCRM / Marketing Automation: Up- und Cross-SellingCRM / Marketing Automation: Betreuung von B- und C-KundenCRM: ServiceCRM / Marketing Automation: Empfehlung

Der neue digitale Vertriebsprozess deckt den kompletten Weg des Interessenten/Kunden vom Marketing (Interessentengenerierung und Interessentenentwicklung) über den Vertrieb (Akquisition, Abschluss, Cross- und Up-Selling) bis zum Service (After-Sales) und der Empfehlung ab. Dazu lesen Sie später noch mehr.

[30]»Neuer Stoff«

Durch die Digitalisierung gibt es mittlerweile auch viele »neue« Möglichkeiten wie Chatbots, Augmented Reality (AR) oder Virtual Reality (VR). Wobei auch diese nicht völlig neu sind. Wir reden zum Beispiel schon recht lange über Augmented Reality. Der Begriff »Augmented Reality« steht für eine computergestützte, erweiterte Realität. In dieser erweiterten Realität können Sie zum Beispiel in einem gedruckten Content-Baustein wie einem Ratgeber ein Element platzieren, das von einer App eines Smartphones erkannt wird und automatisch ein weiterführendes Erklärvideo abspielt. Mit dem Schwung der digitalen Transformation bekommen solche Möglichkeiten aber einen neuen Auftrieb und werden mittlerweile mehr und mehr von der Theorie und Träumerei in die Praxis übertragen. All diese Tools oder Technologien werden aber meistens doch wieder nur punktuell eingesetzt.

Das Thema Digitalisierung in Marketing und Vertrieb hat viele Facetten. Es gibt viele Herausforderungen durch die digitale Transformation. Es ergeben sich aber auch viele Möglichkeiten und Chancen. Sehen Sie das Thema wie ein Buffet, von dem Sie sich nacheinander die »Speisen« nehmen, die für Ihre Situation gerade richtig sind. Beginnen Sie aber unbedingt mit der Ausarbeitung einer zielführenden Digitalisierungsstrategie für die Digitalisierung in Marketing und Vertrieb. Auch dazu gleich mehr.

[31]2Was hat sich verändert? Welche Veränderungen stehen uns bevor?

2.1So wirken sich Megatrends auf Unternehmen aus

Beginnen wir mit dem großen Bild und betrachten wir die Megatrends. Nicht jedes Unternehmen steht unter dem Einfluss der großen Megatrends. Welche Megatrends gibt es? In meiner Ausbildung zum »Digital Transformation Manager« bei meinem Trainerkollegen Dr. Marcus Disselkamp haben wir die Megatrends intensiv analysiert und interessante Methoden angewendet. Spannenderweise kann man viele »alte« Methoden wie zum Beispiel die PESTEL- oder SWOT-Analyse für die Digitalisierung im Marketing und Vertrieb einsetzen.

Mit einer PESTEL-Analyse finden Sie zum Beispiel heraus, welche Auswirkungen externe Entwicklungen auf Ihr Unternehmen und Ihr Geschäftsumfeld haben:

politisches Umfeldwirtschaftliche Einflussfaktorensozio-kulturelles Umfeldtechnologische Faktorenökologisch-geografisches Umfeldrechtliche Aspekte

Politisches Umfeld

Wie beeinflusst das politische Umfeld Ihr Business? Welche Auswirkungen haben politische Entwicklungen in Deutschland auf Ihr Unternehmen? Welche Auswirkungen hat die Politik in den Ländern, in denen Sie verkaufen? Welchen Einfluss können die politischen Faktoren auf Ihre zukünftige Vermarktung und Ihren Vertrieb haben?

Spielen Themen wie diese für Sie eine Rolle?

politische StabilitätSteuerrichtlinienEnergiewendeUmweltgesetzeHandelspolitik/HandelsabkommenBrexitFlüchtlingspolitikRadikalisierungParteienaufweichung[32] NormierungenFörderungenusw.

Wirtschaftliche Einflussfaktoren

Wie abhängig oder betroffen sind Sie von den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen? Sind diese Themen für Sie relevant?

Einschränkungen durch die Corona-Pandemie (Lockdown, Logistik, Lieferengpässe usw.)LieferengpässeGlobalisierungWährungsschwankungen/WechselkurseZinsentwicklungWirtschaftswachstumRohstoffknappheit/RohstoffkostenKrise in der AutomobilindustrieNachhaltigkeitPlattformökonomieMobilität/eMobilitätKryptowährungen wie Bitcoin & Co.Fachkräftemangelusw.

Sozio-kulturelles Umfeld

Zum sozio-kulturellen Umfeld gehören Themen wie:

demografischer WandelUrbanisierungAltersarmutbedingungsloses GrundeinkommenIntegrationInklusionSocial MediaBildungGesundheitverändertes Kauf- bzw. Konsumverhalten

Technologische Faktoren

Bei den technologischen Faktoren ist die Digitalisierung natürlich an erster Stelle zu nennen, weil sie die alten Prozesse, Vorgehensweisen und Wertschöpfungsketten drastisch verändert hat und das noch weiter tun wird. Einige davon habe ich weiter oben schon genannt, auf andere werden wir noch detaillierter eingehen. Unternehmen und Mitarbeiter müssen sich die Frage stellen, ob sie in Zeiten der Digitalisierung [33]noch den bisherigen Mehrwert haben und ob die alten Geschäftsmodelle noch die passenden für die Zukunft sind. Beispiele:

Verkaufen Sie in Zukunft noch ein Auto oder verkaufen Sie Mobilität?Verkaufen Sie in Zukunft noch eine Heizung oder Wärme?Müssen Sie ein Hotel besitzen, um Übernachtungen zu verkaufen?

Hier noch eine kleine Auswahl bzw. Detaillierung von technologischen Themen:

Industrie 4.0Predictive MaintenanceLosgröße 1Internet of Things (IoT)autonomes FahrenBig DataKünstliche Intelligenz (KI)Chatbots3D-Druckdigitaler ZwillingDrohnenInnovationszyklenneue Möglichkeiten in der Medizintechnik (z. B. Tele-Medizin, KI und Machine Learning in der Diagnostik), Biotechnik (z. B. CrispK9) und Transporttechnik (z. B. HyperLoop)usw.

Ökologisch-geografisches Umfeld

Wie beeinflussen Umweltaspekte Ihre unternehmerische Zukunft? Umweltauflagen haben sicher für viele Unternehmen Auswirkungen. Beim Thema Umwelt stoßen wir aktuell schnell auf eine junge Frau aus Schweden. Die Klimakämpferin Greta Thunberg hat mit »Fridays for Future« Menschenmassen auf der ganzen Welt bewegt und das überlebenswichtige Thema der Zukunft unseres Planeten ganz nach oben auf die Agenda der Politik und der Wirtschaft gebracht. Man kann über das Vorgehen und die Hintergründe geflissentlich streiten. Nach langen Jahren der Ignoranz wurde das Bewusstsein für die Auswirkungen unseres Handels auf die Umwelt aber endlich in den öffentlichen Fokus gerückt. Das Thema birgt für uns alle als Menschen große Herausforderungen, aber auch für viele Unternehmen. Aber wie bei jeder Herausforderung bieten sich auch Chancen. Welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich für Ihr Unternehmen aus dem ökologisch-geografischen Umfeld?

UmweltauflagenErderwärmungEnergiequellenKlimazieleCO2-Zertifikate[34] eBike/eRollerEnergiewendeUrban GardeningUmgang mit PlastikRohstoffknappheitRecycling/Entsorgungusw.

Rechtliche Aspekte

Wenn man über rechtliche Beeinflussungsfaktoren spricht, fällt natürlich schnell das Stichwort DSGVO. Die Datenschutz-Grundverordnung hat viele Unternehmen, Rechtsanwälte und Berater beschäftigt. Für das Marketing und den Vertrieb ist das generell ein essenzielles Thema. Für die Digitalisierung in diesem Bereich ganz besonders. Wen dürfen Sie ansprechen, wem eine E-Mail senden? Wie können Sie die Stammdaten und die Bewegungsdaten Ihrer Interessenten und Kunden erfassen und auswerten?

Hier noch einige weitere Aspekte:

Opt-in (Erlaubnis, um z. B. eine E-Mail versenden zu dürfen)Tracking-RichtlinieUmgang mit Cookies / Cookieless TrackingUmweltgesetzeBürokratieArbeitsrechtArbeitssicherheitBasel II und IIIMietpreiseVerbraucherschutzSteuerechtProdukthaftungusw.

Wie oben beschrieben, werden nicht alle dieser allgemeinen Faktoren einen Einfluss auf Ihr Business haben. Aber speziell die Themen aus dem Technologiebereich und dem technischen Umfeld sind für viele Unternehmen beachtenswert.

2.2Was die Digitalisierung mit bestehenden Geschäftsmodellen macht

Es gibt aber auch noch speziellere Entwicklungen, die Ihr Business betreffen können. Dazu schreibt Dr. Marcus Disselkamp (2019):

[35]»Die Konsequenzen der unterschiedlichen Trends sind mannigfaltig und führen nicht selten zu einer Erosion bestehender Geschäftsmodelle. Dieser Effekt wird gerne mit »toxischen« Geschäftsmodellen beschrieben. Hierzu zählt beispielsweise die Disintermediation.«

Disintermediation

Viele Unternehmen aus dem B2B-Bereich (Industrie, Bau, IT, …) verkaufen nicht direkt, sondern über eine indirekte Handelsstruktur. Prinzipiell kann man Händler und Partner in die digitale Transformation von Marketing und Vertrieb einbinden. Dazu lesen Sie später in einem separaten Absatz noch mehr. Über digitale Transformation nachzudenken, heißt auch, alte Konstrukte, Elemente und Prozesse in Frage zu stellen. Welchen Mehrwert, welche Aufgabe hatte ursprünglich ein Händler? Generell nutzt man Handelspartner, um die Reichweite seines Angebotes zu erhöhen und logistische Vorteile (Lager, kurze Lieferwege usw.) zu nutzen. Ein Händler sollte Kunden erreichen, die der Anbieter alleine nicht oder nur schwer erreichen kann. Der Händler kann Kunden vor Ort beraten und den Weg der Waren bzw. Leistungen zum Kunden verkürzen. Es ist sinnvoll mit dem indirekten Kanal zu arbeiten, wenn …

Kunden kontinuierlich kaufen/bestellen.das Volumen der einzelnen Aufträge gering ist.Ihre Angebote eine eher geringe Bedeutung für die (potenziellen) Kunden haben (→ Verbrauchsmaterial → Commodities). Der Vertrieb für diese Angebote hat eine überwiegend betreuende Funktion (→ Farmer-Vertrieb).

Das direkte Vertriebsmodell ist angebracht, wenn …

der Aufwand für die Akquisition relativ hoch ist.die Kosten für den Vertriebsaufwand pro Kunde hoch sind.der einzelne Kunde eine hohes Umsatzpotenzial aufweist.zugeschnittene Lösungen vermarktet werden.die Kunden nur ab und zu Bedarf haben.

Der Vertrieb hat im direkten Vertriebsmodell unterschiedliche Vertriebsfunktionen: Die Kundengewinnung bzw. Akquisition durch Hunter, die kontinuierliche Kundenbetreuung durch Farmer.

In beiden Vertriebsmodellen gibt es Aufgaben, die erledigt werden müssen. In Zeiten der digitalen Transformation ist es sinnvoll, sich diese Aufgaben näher anzuschauen und neu zu definieren, wo und von wem sie bisher erledigt wurden und von wem sie in Zukunft erledigt werden könnten. Prüfen Sie doch einmal anhand von Tabelle 1, welche Aufgaben Sie bisher als Anbieter übernehmen und welche Funktion Ihr Kanal hat.

[36]FunktionAnbieterHandelHerstellenInformierenBeratenKaufen/BestellenVersichernRetour/UmtauschTraining/SchulungVeredelnAnreichernIn Zahlung nehmenServiceWartung

Tab. 1: Funktionen im Kanal

Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung ist eine Veränderung in beide Richtungen möglich. Wenn Ihr Produkt beispielsweise durch 3D-Druck »on demand« direkt vor Ort nach Kundenanforderungen erstellt werden kann, kann es sinnvoll sein, eine Handelsstufe einzubinden. Wenn die Online-Kanäle den Zugang zu Kunden erleichtern, Ihre Reichweite erhöhen und Sie mit deren Hilfe den Kunden besser beraten können, kann es sinnvoll sein, auf eine Zwischenstufe zu verzichten. Den Verzicht dieser Zwischenstufe – des Intermediärs – beschreibt der Trend zur Disintermediation.

Technologien wie Blockchain verstärken diesen Trend. Mit Blockchain-Technologie hat jeder Teilnehmer einer Transaktion Zugriff auf die verschlüsselten Inhalte und die Historie der betreffenden Daten. Ereignisse, Transaktionen und Eigentumszustände sind transparent und verifizierbar. Das erübrigt das Einschalten einer dritten vertrauenswürdigen Person zur Verifizierung. Dritte vertrauenswürdigen Personen sind zum Beispiel Notare und Banken. Auch diese technologischen Innovationen lassen erahnen, was das für bestimmte Berufe bedeutet. Für Ihren digitalisierten Vertrieb ist es wichtig zu prüfen, ob dieses Thema Einfluss auf Ihr weiteres Vorgehen hat.

Netzwerk-Ökonomie

Zu den größten Ängsten von Menschen gehört die Angst, alleine zu sein. Deshalb finden sich Menschen in Verbünden zusammen. Angefangen von der Sippe in der Höhle über den Familienverbund bis zu neuen Lebensformen wie das Mehrgenerationen[37]haus. Die Social-Media-Kanäle sind auch eine Ausprägung dieses »Zusammen-sein-Wollens«.

»Die stärkste und beste Droge für den Menschen ist der andere Mensch.«

Joachim Bauer

Auch im Business gibt es diesen Trend, der in der Netzwerk-Ökonomie seinen Ausdruck findet. Das Internet bietet die ideale Infrastruktur, um Menschen und Unternehmen zusammenzubringen. Klassische Ausprägungen dieses Trends sind Einkaufsorganisationen, Marketing-Kooperationen und Franchise-Modelle. Moderne Möglichkeiten finden wir in den Business-Netzwerken. Da Netzwerke wie Xing und LinkedIn ideale Plattformen zur Unterstützung von Vertrieblern sind, betrachten wir deren Funktionsweise später noch näher. In der Netzwerk-Ökonomie finden sich autonom und selbstständig operierende Netzwerkpartner zusammen, die sich gegenseitig helfen, um Synergien zu nutzen, Mehrwerte zu generieren und ihre jeweiligen Defizite auszugleichen. Jeder der Partner muss definieren, welchen Nutzen bzw. Mehrwert er in das Netzwerk einbringen und welchen Nutzen er aus dem Netzwerk ziehen kann. Unter Umständen agieren selbst Wettbewerber in einem abgesteckten Rahmen als Netzwerkpartner zusammen.

Service-Ökonomie

Je stärker die Grundbedürfnisse abgedeckt sind, desto mehr rückt der Komfort in den Mittelpunkt des Interesses. Warum soll ich etwas »Unattraktives« selbst tun, wenn ich andere dafür bezahlen kann. Kann ich beispielsweise als Selbstständiger mehr verdienen und mehr Spaß haben, wenn ich voller Motivation einen Kunden berate oder einen Vortrag halte, statt mit mäßiger Begeisterung die Buchhaltung selbst zu erledigen? Die Service-Ökonomie ist die Manifestierung dieser Überlegung. Gerade in einem Land, in dem Rohstoffe und die Produktion immer mehr in den Hintergrund rücken, können Dienstleistung/Services ein gutes Geschäftsmodell oder zumindest ein guter Wettbewerbsvorteil sein. Wenn Sie Ihre Wunschkunden profilieren und deren »Schmerzpunkte« und Zielzustände kennen, überlegen Sie doch einmal, mit welchem Service Sie dieser Kundengruppe helfen können, Schmerzen zu lindern und Ziele schneller und leichter zu erreichen. Mit welcher Dienstleistung, die Ihr Kernangebot ergänzt, können Sie Ihren Wunschkunden einen größeren Nutzen bieten?

Plattform-Ökonomie

Plattformen bringen Anbieter und Kunden zusammen und bieten eine digitale Vermittlung von Waren oder Dienstleistungen. Je mehr Partner (Anbieter, Lieferanten, Veredler, Kunden) auf der Plattform vertreten sind, desto attraktiver ist sie. Im privaten Umfeld gibt es beispielsweise Plattformen für Partnerschaften, Videos, Musik, Übernachtungsmöglichkeiten, Handwerksleistungen, gebrauchte Produkte oder Rei[38]nigungsarbeiten. Im B2B-Bereich stellen sie einen Treffpunkt von Anbietern und Interessenten für ein bestimmtes Thema oder eine Technologie dar.

Siemens MindSphere und SAP Leonardo sind in diesem Zusammenhang anschauliche Beispiele.

Beispiel: Siemens MindSphere

Siemens bietet mit dem offenen IoT-Betriebssystem MindSphere eine cloudbasierte Möglichkeit, Systeme, Maschinen, Anlagen und Produkte zu verbinden. Die Plattform macht es unter anderem möglich, Daten zu analysieren und für Prozesse in der Industrie 4.0 zu nutzen. Drittanbieter können eigene Applikationen und Services entwickeln und die Reichweite und den Zugang zu potenziellen Kunden nutzen, um ihre Lösungen zu vertreiben.

Beispiel: SAP Leonardo

Hinter der Bezeichnung SAP Leonardo steht ein Portfolio von verschiedenen Produkten und Services für moderne digitale Technologien. Die Cloud-Services von SAP bilden die Basis für diese Plattform. Enthalten sind Anwendungen wie Big Data, Blockchains, maschinelles Lernen und IoT (Internet of Things).

Plattformen bieten zum Beispiel:

Darstellung des AngebotesSuche nach AngebotenAbgleich/Matching von Angebot und NachfrageKontaktanbahnungAuswertung von Such- und NutzungsdatenWerbemöglichkeitenAnalyse von DatenVergütungs- und Zahlungssystem für die Teilnehmerdigitale Zwillinge

Tipp aus der Praxis: Markus Gold, LEAD4CAR GmbH

Norbert Schuster: Der Treiber für Ihre Plattform ist der Wunsch eines Kunden, genau das Auto seiner Wahl haben zu wollen und dafür auch eine weitere Anfahrt in Kauf zu nehmen. Dieser Kunde ist ein Lead für das Autohaus am Wohnort des Kunden, das sich freut, den Werkstattservice übernehmen zu können. Wie verbinden Sie die drei Parteien und warum ist das die ideale Anwendung für eine Plattform?

Markus Gold: Das Autohaus vor Ort kann mit dem erworbenen Adress- und Fahrzeugdatensatz neue oder zusätzliche Umsätze im wichtigsten Bereich des Autohauses erzielen. Das Autohaus, das das Auto an den Kunden verkauft, erhält eine Vermittlungsprovision – es kann den Werkstattservice ja nicht durchführen. Der Kunde bekommt die Gewissheit, dass das neue Autohaus über ihn und sein Fahrzeug schon Bescheid weiß. Der Eintrag als Servicepartner im Konnektivitätssystem (hier Mercedes me) vom Fahrzeug gibt dem Kunden die Sicher[39]heit, bei einem technischen Problem sofort und automatisch den richtigen Ansprechpartner zu erhalten, der ihm weiterhilft.

Unsere Plattform bietet eine Anwendung, die marken- und länderunabhängig agieren kann. Sie ist sozusagen skalierbar. Somit ergeben sich sowohl für den Kunden als auch für das kaufende und verkaufende Autohaus eine echte Win-win-Situation. Wir sprechen hier vom »Mehrwertgenerator«.

Das vollständige Interview mit Markus Gold finden Sie bei den digitalen Extras zum Buch aufmybook.haufe.de.

Datenökonomie

Wir alle produzieren auf Schritt und Tritt Daten. Wir bewegen uns mit einem Fahrzeug, wir suchen in Suchmaschinen, Online-Portalen oder Webshops. Jeder Vorgang erzeugt Daten. Auch im technischen Bereich werden massenhaft Daten produziert. Sensoren erfassen beispielsweise Drehzahl, Temperatur, Stromverbrauch, Stückzahlen, Ausfälle usw. Der Zugriff auf die richtigen Daten zum richtigen Zeitpunkt hat Kriege entschieden, Investitionen abgesichert oder dafür gesorgt, dass Menschen und Unternehmen vorteilhaft Entscheidungen getroffen haben. Das Geschäftsmodell von Google basiert auf Daten. Was wird in welchem Umfang von welchen Menschen an welchen Orten gesucht? Wenn man diese Daten hat und auswerten kann, ist das bares Geld wert bzw. ein tragfähiges Geschäftsmodell. Der Ausspruch »Daten sind das neue Öl« ist also mehr als treffend. Dieses »Öl« bietet vielen Unternehmen Potenzial für mehr Geschäftserfolg, weil sie entweder die Daten erheben oder erwerben können, um damit direkt mehr Erfolg zu generieren. Oder Unternehmen können in den einzelnen Stufen des Datenmanagements Geld verdienen:

GenerierungSammlungErfassungSpeicherungVerarbeitungAnalyseVerwertungMonetarisierung

von Daten.

Daten können neue Geschäftsmodelle ermöglichen oder bestehende Geschäftsmodelle unterstützen. Laut dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) beträgt das Wertschöpfungspotenzial aus der Datenökonomie alleine nur für Deutschland bis zu 425 Milliarden Euro in den nächsten zehn Jahren. Für viele Unternehmen lohnt es sich, darüber nachzudenken, welche Daten für ihren digitalen Vertrieb interessant sein können. Das können Daten von Menschen (Profildaten, Verhaltensdaten) oder Maschinen (Sensoren, Predictive Maintenance usw.) sein.

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