Digitalisierungsmanagement E-Book

Roman Stöger

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 292

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Die Digitalisierung hat einen tiefgreifenden Einfluss auf Branchen, Unternehmen und Geschäftsmodelle. Sie verändert nicht nur die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen, sondern auch unsere Vorstellungswelten von Business. Gleichzeitig ist die Digitalisierung eine der wichtigsten Grundlagen für die Entwicklung von künstlicher Intelligenz.  In diesem Fachbuch werden die wirksamsten Konzepte und Instrumente für eine erfolgreiche Digitalisierung vorgestellt. Von einem gemeinsamen Digitalisierungsverständnis über eine solide Digitalisierungsstrategie bis hin zu einer effizienten Digitalisierungsstruktur und einer robusten Digitalisierungskultur – hier finden Sie das, was Sie für eine erfolgreiche Transformation benötigen. Das Buch enthält auch eine Toolbox mit praktischen Werkzeugen und Methoden, um die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen wirksam umzusetzen. Darüber hinaus bietet es KI-Anwendungsimpulse, um das volle Potenzial der künstlichen Intelligenz auszuschöpfen. Ein Kennzahlen-Cockpit ermöglicht Ihnen die Überwachung und Steuerung Ihrer digitalen Transformation, während ein Glossar Ihnen bei der Klärung von Fachbegriffen hilft.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVerzeichnis der Darstellungen und ModelleVerzeichnis der Werkzeuge und BeispieleVerzeichnis der Anwendungen für die künstliche IntelligenzVerzeichnis der AbkürzungenEinleitung: Wirksamkeit als Schlüsselkompetenz im Zeitalter der Digitalisierung1 Digitalisierungsverständnis1.1 Die Digitalisierungsdefinition erarbeiten1.2 Die digitale Transformation verstehen1.3 Die digitale Disruption erkennen1.4 Das Digitalisierungsbenchmarking anwenden1.5 Die Wettbewerbsposition bestimmen1.6 Die digitale Veränderung anstoßen2 Digitalisierungsstrategie2.1 Das digitale Geschäft analysieren2.2 Das Digitalisierungsleitbild erarbeiten2.3 Die digitalen Anwendungsfelder bestimmen2.4 Den digitalen Kundennutzen verbessern2.5 Die digitale Customer Journey gestalten2.6 Die Digitalisierungsstrategie entwickeln3 Digitalisierungsstruktur3.1 Das digitale Geschäftsmodell entwerfen3.2 Das digitale Funktionenprogramm entwickeln3.3 Die Digitalisierungsorganisation definieren3.4 Die digitalen Schnittstellen gestalten3.5 Die Digitalisierungskostentreiber steuern3.6 Die digitale Produktivitätsstrategie erarbeiten4 Digitalisierungskultur4.1 Die digitale Unternehmenskultur gestalten4.2 Die digitale Veränderungsfähigkeit stärken4.3 Die digitale Alte Welt verlassen4.4 Die Digitalisierungsstakeholder erreichen4.5 Das digitale Verbesserungsprogramm einführen4.6 Die digitale Personalentwicklung forcieren5 Digitalisierungswirkung5.1 Die Digitalisierungsscorecards einsetzen5.2 Die digitale Agilität sicherstellen5.3 Die digitalen Schlüsselaufträge definieren5.4 Das Digitalisierungsmonitoring nutzen5.5 Das digitale Umsetzungscontrolling aufschalten5.6 Den Digitalisierungsresultatbericht einsetzenAnhangKennzahlen für das DigitalisierungsmanagementGlossar für das DigitalisierungsmanagementLiteraturZum AutorStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-7910-6299-0

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ePub:

ISBN 978-3-7910-6300-3

Bestell-Nr. 12070-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6301-0

Bestell-Nr. 12070-0150

Roman Stöger

Digitalisierungsmanagement

1. Auflage, Januar 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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Verzeichnis der Darstellungen und Modelle

Die Digitalisierung als Motor für Transformation: Modell

23

Das Navigationssystem der Digitalisierung: Modell

26

Steuerungsebenen im Navigationssystem der Digitalisierung: Modell

27

Digitalisierungsdefinition: Modell

32

Orientierungsgrößen für die digitale Transformation: Modell

38

Disruptionstreiber: Modell

42

Digitalisierungsbenchmarking: Modell

46

Digital Five Forces: Modell

51

Digitalisierungscamp: Modell

55

Analyse der Digitalisierung des Marktes: Modell

60

Digitalisierungsleitbild: Modell

65

Digitalisierungsmatrix: Modell

68

Kundennutzen durch Digitalisierung: Modell

72

Digitale Customer Journey: Modell

76

Digitalisierungsstrategie: Modell

81

Digitales Geschäftsmodells: Modell

88

Digitale Schlüsselthemen für Funktionen: Modell

93

Digitales Funktionendiagramm: Modell

99

Digitale Schnittstellengestaltung: Modell

103

Digitalisierungskostentreiber: Modell

108

Digitale Produktivitätsstrategie: Modell

112

Digitale Unternehmenskultur: Modell

119

Erfolgsfaktoren für das Changemanagement in der Digitalisierung: Modell

122

Systematische Müllabfuhr der Alten Welt: Modell

128

Steuerung der Digitalisierungsstakeholder: Modell

131

Digitale Performancetreiber: Modell

135

Digitales Personalentwicklungsprogramm: Modell

139

Digitalisierungsscorecard: Modell

144

Agiles Projektvorgehen: Modell

148

Digitale Schlüsselaufträge und Zielvereinbarungen: Modell

153

Kernthemen für das Digitalisierungsradar: Modell

157

Digitales Umsetzungscontrolling: Modell

161

Digitalisierungsresultatbericht: Modell

164

Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

Digitalisierungsdefinition: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

34

Digitalisierungsstatus: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

35

Transformationsszenario: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

40

Disruptionsradar: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

44

Digitalisierungsbenchmarking: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

48

Digitales Wettbewerbscockpit: Werkzeug und Beispiel (Hotel)

53

Digitalbaustein: Werkzeug und Beispiel (Handel)

56

Digitalisierungsmarktcockpit: Werkzeug und Beispiel (Bauunternehmen)

62

Digitalisierungsleitbild: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

66

Digitalisierungsfelder: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

69

Kundennutzen-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Logistik)

74

Customer Journey: Werkzeug und Beispiel (Krankenhaus)

78

Digitalisierungsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Rohstoffhandel)

83

Digitalisierung des Geschäftsmodells: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

90

Digitales Funktionenprogramm: Werkzeug und Beispiel (Personal)

97

Digitales Funktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel (Entwicklung)

101

Schnittstellenvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

104

Digitales Kostentreibermanagement: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

110

Digitale Produktivitätsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Ministerium)

114

Diagnose und Entwicklung der Kultur: Werkzeug und Beispiel (Bank)

120

Change-Cockpit für die Digitalisierung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

125

Systematische Müllabfuhr der Alten Welt: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

129

Digitales Stakeholder-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Handel)

132

Digitale Stakeholder-Kommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Handel)

133

Digitales Verbesserungsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Logistik)

136

Digitaler Verbesserungsvorschlag: Werkzeug und Beispiel (Logistik)

137

Digitales Personalentwicklungsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

141

Persönliche Digitalisierungsagenda: Werkzeug und Beispiel (Vertriebsleiter)

141

Digitalisierungsscorecard: Werkzeug und Beispiel (Elektroindustrie)

146

Agiler Projektauftrag: Werkzeug und Beispiel (Onlineshop)

150

Digitalisierungsschlüsselauftrag: Werkzeug und Beispiel (Industrie 4.0)

155

Digitalisierungszielvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (IT-Mitarbeiter)

156

Digitalisierungsradar: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

159

Digitalisierungsumsetzungscontrolling: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

163

Digitalisierungsresultatbericht: Werkzeug und Beispiel (Bank)

166

Verzeichnis der Anwendungen für die künstliche Intelligenz

Definition für KI

34

Transformationsszenario für KI

40

Disruptionsradar für KI

44

Benchmarking für KI

48

Wettbewerbscockpit für KI

52

Bausteine für KI

56

Marktcockpit für KI

61

Leitbild für KI

66

Anwendungsfelder für KI

69

Kundennutzen für KI

73

Customer Journey für KI

78

Strategie für KI

82

Geschäftsmodell für KI

89

Funktionenprogramm für KI

96

Funktionendiagramm für KI

101

Schnittstellenvereinbarung für KI

104

Kostentreibermanagement für KI

110

Produktivitätsstrategie für KI

113

Kulturentwicklung für KI

120

Change-Cockpit für KI

124

Systematische Müllabfuhr für KI

129

Stakeholder-Cockpit für KI

132

Verbesserungsprogramm für KI

136

Personalentwicklung für KI

140

Scorecards für KI

145

Agile Projektmethodik für KI

150

Schlüsselauftrag für KI

154

Radar für KI

159

Umsetzungscontrolling für KI

162

Resultatbericht für KI

166

Verzeichnis der Abkürzungen

AGI

Artificial General Intelligence

AI

Artificial Intelligence

AKV

Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

ANN

Artificial Neural Networks

API

Application Programming Interface

AR

Aufsichtsrat

AR

Augmented Reality

ASI

Artificial Social Intelligence

AVOR

Arbeitsvorbereitung

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

BANI

Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible

BANI

Brüchig, ängstlich, nicht-linear, unbegreiflich

BART

Balloon Analogue Risk Task

BD

Big Data

BDM

Big Data Management

BI

Business Intelligence

BIM

Building Information Modeling

BIOS

Basic Input Output System

BPO

Business Process Outsourcing

BPR

Business Process Reengineering

BR

Beirat

BR

Betriebsrat

BS

Betriebssystem

BSC

Balanced Scorecard

C2B

Customer to Business

C2C

Customer to Customer

CAD

Computer-Aided Design

CAGR

Compound Annual Growth Rate

CAx

CA-Techniken bzw. CA-Methoden

CB

Cognition Battery

CBM

Cloud Business Model

CBT

Computer Based Training

CBV

Capability Based View

CC

Cloud Computing

CDO

Chief Digital Officer

CF

Cashflow

CG

Corporate Governance

CI

Collective Intelligence

CIM

Computer-Integrated Manufacturing

CIP

Continuous Improvement Process

CISO

Chief Information Security Officer

CM

Cloud Model

CMDI

Content and Meta Data Identifier

CMP

Connectivity Management Platform

CNN

Convolutional Neural Network

CO

Cloud Organization

CPM

Critical Path Method

CPT

Continuous Performance Test

CPS

Cyber Physical Systems

CPU

Central Processing Unit

CR

Customer Response

CRM

Customer Relationship Management

CSR

Corporate Social Responsibility

DA

Data Analytics

DAO

Decentralized Autonomous Organisation

DB

Deckungsbeitrag

DBM

Digital Business Model

DD

Digital Dashboard

DDoS

Distributed Denial of Service

DET

Detection Error Trade-Off

DFMA

Design for Manufacture and Assembly

DFÜ

Datenfernübertragung

DIN

Deutsche Industrienorm

DL

Data Lake

DL

Deep Learning

DLZ

Durchlaufzeit

DM

Data Mining

DMS

Dokumentenmanagementsystem

DoD

Definition of Done

DSC

Digitalisierungsscorecard

DSGVO

Datenschutz-Grundverordnung

DSL

Digital Subscriber Line

DSM

Data Security Management

DTC

Digital Transformation Cockpit

DVC

Digital Value Chain

DVP

Digitales Verbesserungsprogramm

DVV

Digitaler Verbesserungsvorschlag

DWS

Data Warehouse System

EBIT

Earnings Before Interest and Taxes

EBT

Earnings Before Taxes

ECR

Efficient Customer (Consumer) Response

EDI

Electronic Data Interchange

EDM

Engineering Data Management

EER

Equal Error Rate

EMS

Enhanced Message Service

EPC

Elektronischer Produktcode

ERP

Enterprise Resource Planning

EVA

Economic Value Added

EVE

Ergebnisverantwortliche Einheit

F&E

Forschung und Entwicklung

FdZ/FmZ

Führen durch Ziele bzw. Führen mit Zielen

FIBU

Finanzbuchhaltung

FL

Fuzzy Logic

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis

FMEA

Fehlermöglichkeiten- und -einfluss-Analyse

FPY

First Pass Yield

FTP

File Transfer Protocol

GDPR

General Data Protection Regulation

GF

Geschäftsführung

GH

Großhandel

GL

Geschäftsleitung

GNSS

Global Navigation Satellite Systems

GPS

Global Positioning System

GPT

Generative Pretrained Transformer

GPU

Graphics Processing Unit

GuV

Gewinn-und-Verlust-Rechnung

GWA

Gemeinkostenwertanalyse

HDMI

High Definition Multimedia Interface

HK

Herstellkosten

HMI

Human Machine Interface

HR

Human Resources

HRM

Human Resource Management

HTML

Hyper Text Markup Protocol

HTTP

Hyper Text Transfer Protocol

I 4.0

Industrie 4.0

ICAR

International Cognitive Ability Resource

IDD

Internet der Dinge

IDS

Intrusion Detection System

IKT

Informations- und Kommunikationstechnologie

IMS

Information Management System

IOT

Internet of Things

IP

Intellectual Property

IPC

International Patent Classification

ISCC

International Standard Content Code

ISDN

Integrated Services Digital Network

ISMS

Information Security Management System

ISO

Industrial Standard Organization

JIT

Just in Time

KBV

Knowledge-based View

KDD

Knowledge Discovery in Databases

KER

Kurzfristige Erfolgsrechnung

KI

Künstliche Intelligenz

KMU

Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen

KNN

Künstlich neuronales Netz

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LA

Lenkungsausschuss

LAN

Local Area Network

LEH

Lebensmitteleinzelhandel

LLM

Large Language Model

M&A

Mergers and Acquisitions

M2H

Machine to Humans

M2 M

Machine to Machine

MAE

Mean Absolute Error

MBO

Management by Objectives

MBV

Market Based View

MER

Management-Erfolgsrechnung

MES

Manufacturing Execution System

MIS

Management-Informationssystem

ML

Machine Learning

MMI

Man Machine Interface

MOOC

Massive Open Online Course

MSP

Membership Service

MT

Mobile Technology

NGO

Non Governmental Organization

NFT

Non Fungible Token

NLP

Natural Language Processing

NPO

Non Profit Organisation

NT

Nanotechnologie

NSA

National Security Agency

OCR

Optical Character Recognition

OEM

Only Equipment Manufacturer

OT

Operational Technology

PAI

Predictive Artificial Intelligence

PDA

Personal Digital Assistent

PDDL

Planning Domain Definition Language

PDM

Product Data Management

PE

Personalentwicklung

PEAK

Planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren

PERT

Program Evaluation and Review Technique

PIM

Product Information Management

PIN

Persönliche Identifikationsnummer

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PM

Projektmanagement

PM

Prozessorenmodell

PMI

Post Merger Integration

PMO

Project Management Organizsation

PnP

Plug and Play

POC

Proof of Concept

POS

Point of Sale

PPE

Produkt- und Prozessentwicklung

PPS

Produktionsplanung und -steuerung

PR

Public Relations

QFD

Quality Function Deployment

QM

Qualitätsmanagement

QZK

Qualität, Zeit, Kosten

R&D

Research and Development

RBV

Resource Based View

RFID

Radio Frequency Identification

RL

Reinforcement Learning

RNN

Recurrent Neural Network

ROCE

Return on Capital Employed

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

RP

Rapid Prototyping

RPA

Robotic Process Automation

RSS

Rich Site Summary

RT

Real Time

RTD

Real Time Data

RTF

Real Time Forecasting

RW

Rechnungswesen

SAP

Systeme, Anwendungen, Produkte

SBU

Strategic Business Unit

SDK

Software Development Kit

SCM

Supply Chain Management

SE

Simultaneous Engineering

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

SIM

Subscriber Identity Module

SIV

Soll-Ist-Vergleich

SJT

Situational Judgement Tests

SLA

Service Level Agreement

SM

Sensorikmodell

SM

Social Media

SMA

Systematische Müllabfuhr

SMART

Spezifisch, messbar, ableitbar, realistisch, terminiert

SMS

Short Message Service

SPS

Speicherprogrammierbare Steuerung

SQL

Structured Query Language

STN

Scientific and Technical Information Network

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TAN

Transaktionsnummer

TC

Target Costing

TCI

Test of Collective Intelligence

TDC

Technical Data Management

TEA

Test of Everyday Attention

TIM

Technical Information Management

TOM

Technisch-organisatorische Maßnahme

TOWS

Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths

TQC

Total Quality Control

TQM

Total Quality Management

TRL

Technology Readiness Levels

TSN

Time Sensitive Networking

TTP

Third Trusted Party

UC

Unified Communication

UI

User Interface

UMTS

Universal Mobile Telecommunication System

URL

Uniform Resource Locator

USB

Universal Serial Bus

USP

Unique Selling Proposition

VBM

Value Based Management

VPN

Virtual Private Network

VR

Verwaltungsrat

VR

Virtual Reality

VRML

Virtual Reality Modelling Language

VSM

Viable System Model

VUCA

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

VUKA

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität

VVV

Volume, Velocity, Variety

WAN

Wide Area Network

WEP

Wired Equivalent Privacy

WIL

Word Information Loss

WLAN

Wireless Local Area Network

ZV

Zielvereinbarung

Einleitung: Wirksamkeit als Schlüsselkompetenz im Zeitalter der Digitalisierung

Eine der bedeutendsten Entwicklungen des 21. Jahrhunderts ist die Digitalisierung. Wie kaum ein anderes Thema beherrscht sie Wirtschaft und Gesellschaft. Es gibt Weniges, was so komplex, vielschichtig und anspruchsvoll ist. Mittlerweile sind tausende Bücher, Artikel und Fach­beiträge erschienen, die das Thema aus unterschiedlichen Richtungen beleuchten und darstellen, wo Chancen und Vorteile, Gefahren und Risiken liegen. Was in Forschung und Veröffentlichungen nach wie vor zu kurz kommt, ist die Frage nach der Wirksamkeit der Digitalisierung. In diesem Buch wird aufgezeigt, wie aus den Potenzialen und Versprechungen der Digitalisierung echte Resultate werden. Es geht um bewährte Vorgehensweisen und Werkzeuge, wie sich ein Unternehmen digital entwickeln kann, das heißt: um den Schritt vom Wunsch zur Wirksamkeit.Wirksamkeit

Im Zentrum stehen nicht Technik, IT oder Datascience, sondern das gezielte Nutzen der PotenzialeNutzen der Potenziale, die durch Digitalisierung entstehen: 1) die Vernetzung von Menschen, Maschinen und Daten; 2) die Individualisierung von Produkten, Dienstleistungen und Informationen; 3) die deutliche Zunahme an Geschwindigkeit; 4) die Dezentralisierung bzw. Selbstorganisation und 5) die tendenzielle Auflösung von Branchen- und Unternehmensgrenzen. Das ist der Treibsatz der Digitalisierung und bewirkt die Steigerung von Innovationsleistung und Produk­tivität. Die Folge davon ist nicht selten die Veränderung von Geschäftsmodellen, Branchen und tradi­tionellen Vorstellungswelten. Paradigmatisch dafür steht das Beispiel Uber: Dieses Unternehmen hat weder das Internet noch das Taxi erfunden. Es hat aber eine klassische Branche herausgefordert, indem es eine globale Lösung für ein seit jeher atomisiertes Geschäft auf den Markt gebracht hat. Der Ansatz ist denkbar einfach und nur über digitale Kommunikation möglich: Der Kunde bezahlt nicht für ein Taxiunternehmen, sondern für eine Taxifahrt.

Bei aller historischen Bedeutung und Transformation muss festgehalten werden, dass die ­Digitalisierung nichts an den Gesetzen des Wirtschaftens verändert. Im Zentrum steht nach wie vor die Frage: Ist der Kunde bereit, für eine digitale Lösung eine Rechnung zu bezahlen? Die Digitalisierung verändert aber alles hinsichtlich Veränderungsfähigkeit, Kompetenzaufbau und methodischer Fähigkeiten. Der Engpass sind nicht die Vorschläge, Potenziale, Chancen oder Ideen. Entscheidend ist die Umsetzungsstärke unserer Unternehmen. Und dies bedingt nicht eine Cloud oder das Silicon Valley, sondern kompetentes Management. Die Digitalisierung sollte daher als Anlass gesehen werden, das Unternehmen wieder einmal grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen. Die zentrale Frage für das Management lautet: Wie können wir die Potenziale der Digitalisierung in Nutzen und Resultate umwandeln?

Zur realistischen Sicht des Themas gehört auch eine kritische Reflexion der Digitalisierungkritische Reflexion der Digitalisierung.Es existieren drei Gefahrenfelder, die nachfolgend dargestellt werden. Eine erste Kritik lautet, dass durch Digitalisierung Arbeitsplätze verloren gehen und die Produktivitätsvorteile die Beschäftigungsquote reduzieren werden. Zudem werden Überwachung und eine qualitative Verschlechterung von Arbeitsverhältnissen befürchtet. Auswirkungen in der Arbeitswelt und innerhalb bestehender Beschäftigungsverhältnisse sind natürlich laufend zu prüfen; gleichwohl kann mit einer historischen Analogie gearbeitet werden. Bereits in der ersten industriellen Revolution im 18. Jahrhundert hat es die gut begründete Sorge gegeben, dass Arbeitsplätze in der Landwirtschaft und im Handwerk verloren gehen, was wiederum zu Massenarbeits­losigkeit und Verelendung führt. Das genaue Gegenteil ist eingetreten, und dasselbe Muster war auch bei allen anderen industriellen Revolutionen feststellbar – nicht zuletzt seit der Computerisierung in den 1970er-Jahren.

Gezielte ManipulationManipulation zur Beeinflussung von Menschen und Organisationen ist die zweite Gefahr. Die teilweise gesteuerte Wahl von Donald Trump und das fragwürdige Geschäftsmodell von Facebook sind stellvertretende Beispiele. Gerade hier haben mittlerweile Protagonisten der Digitalisierung selbst erkannt, dass diese Entwicklung aus dem Ruder laufen kann. So meint etwa Tim Cook, CEO von Apple: »Ich habe Nichten und Neffen, und ich erlaube ihnen nicht, dass sie einem sozialen Netzwerk beitreten.« Der Manager für Mitgliederwachstum bei Facebook, Chamath Palihapitiya, spricht die Gefahren für die Gesellschaft offen an: »Was wir schufen, zerstört den Zusammenhalt jeder Gesellschaft: An die Stelle von Bürgerdiskurs und Kooperation setzen wir Desinformation und Unwahrheit. Es geht nicht um ein paar Russen-Hacks, das ist ein globales Problem.« Und Jaron Lanier, Chefstratege bei Microsoft, fasst das Thema ernüchtert wie folgt zusammen: »One has this feeling of having contributed to something that’s gone very wrong.« Diese Beispiele aus der Süddeutschen Zeitung vom 14.05.2018 zeigen deutlich die Gefahren durch die neuen Technologien und Methoden auf. Demokratie, Menschenrechte und Freiheit müssen gegen Populisten und Diktatoren geschützt werden. Die Politik hat Ant­worten zu finden und sich gegenüber postfaschistischen und postkapitalistischen Strömungen zu wehren.

Negative Auswirkung digitaler Geräte, Medien und Kommunikationsweisen auf Menschen ist das dritte Kritikfeld. Überspitzt wird gerne von digitaler Degenerationdigitale Degeneration oder digitaler Demenz oder gar digitaler Debilität gesprochen. Vor allem für jüngere Menschen werden Beeinträchtigungen von Konzentration, Wahrnehmungsfähigkeit, körperlicher Fitness und Sozialverhalten befürchtet. Gespräche und Erfahrungsaustausch mit Eltern, Lehrern und generell mit allen, die mit Jugendlichen oder jungen Erwachsenen zu tun haben, vermitteln dieses Bild und führen rasch zu einer Bestätigung dieses Vorurteils. Auch an dieser Stelle gilt: Einerseits sind diese Phänomene oder Hypothesen wissenschaftlich zu untersuchen und im Fall echter Beeinträchtigung ist ihnen entgegenzuwirken. Andererseits hat es aber immer schon grundsätz­liche Bedenken gegenüber neuen Medien und neuen Technologien gegeben. Bei der Erfindung des Automobils wurde davon gesprochen, dass der menschliche Körper für Geschwindigkeiten über 50 km/h nicht geschaffen sei. Nach Einführung des Radios bzw. Fernsehens kamen Zweifel auf, ob diese neuen Audio- bzw. optischen Wellen nicht gesundheitsschädlich seien.

Eine kritische Reflexion ist notwendig, weil die Digitalisierung nicht nur ökonomisch, sondern auch gesellschaftlich und politisch wirkt. Dies geschieht in Wissenschaft und Praxis, durch Nichtregierungsorganisationen, Unternehmungen und Regierungen. Eine verantwortliche Unternehmensführung sollte diese Dimension vor Augen haben und sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sein.

Es mag paradox klingen: Was sich durch die Digitalisierung verändert hat, ist die Veränderung selbst, der Change. Erstens hat sich das Tempo beschleunigt. Früher hatte das Management im Normalfall viel mehr Zeit, sich auf eine Transformation einzustellen und neue Lösungen zu entwickeln. Heute muss vor allem die Umsetzung schneller funktionieren, weil alles transparenter geworden ist. Wenn ein Wettbewerbsvorsprung früher noch in Jahren gemessen wurde, sind es heute oft nur Monate oder Wochen. Zweitens konnte in der Vergangenheit ein kleiner Kreis von Personen die Veränderung bewirken. Jetzt müssen im Normalfall sehr viele Wissensträger, Entscheider und vor allem Umsetzer integriert werden, damit Lösungen entstehen. Und drittens bedeutet Digitalisierung, dass nicht isoliert Produkte, Prozesse oder Organisationseinheiten verändert werden, sondern das gesamte Geschäftsmodell. Genau das hat der damalige CEO von General Electric, Jeffrey Immelt, gemeint, als er die digitale Herausforderung darstellte: »Jedes Industrieunternehmen muss sich zu einem Softwareunternehmen entwickeln.« – das heißt weg von der »metal box« und hin zu Vernetzung, Intelligenz und Nutzen.

Durch Digitalisierung entsteht Transformation,Transformation das heißt ein Übergang von der heutigen sogenannten Alten Welt in eine digitale, sogenannte Neue Welt. Dieser Schritt ist für die meisten Menschen und Unternehmen deshalb so anspruchsvoll, weil wir unsere Gewohnheiten haben, aus einer meist erfolgreichen Vergangenheit kommen und die Alte Welt immer noch funktioniert. Verantwortung in der Führung bedeutet aber, die Grundlagen dieses Erfolgs permanent zu hinterfragen. Es geht darum, das Geschäft von der Zukunft aus zu verstehen und nicht eine erfolgreiche Vergangenheit unreflektiert fortzuschreiben.

Die Digitalisierung als Motor für Transformation: Modell

Die »Alte Welt«

Die »Neue Welt«

1. Veränderungen sind überschaubar, verlaufen relativ langsam und sind oft auf einzelne Themen beschränkt.

→

1. Veränderungen vollziehen sich deutlich schneller, umfassender und betreffen das gesamte Geschäftsmodell.

2. Grenzen des Unternehmens sind über Eigentum, Verträge, Waren, Dienstleistungen und Geldflüsse definiert.

→

2. Grenzen des Unternehmens verschwimmen und sind vieldimensional, zum Beispiel durch Einbindung des Kunden, Partner­netzwerke, Plattformen.

3. Entwicklung und Produktion enden mit der Markteinführung. Danach beginnt die Vorphase der nächsten Generation.

→

3. Entwicklung und Produktion beziehen sich auf den gesamten Lebenszyklus. Es gibt keine »nächste Generation«, sondern permanente Weiterentwicklung.

4. Verkauf ist der Schlusspunkt von Entwicklung und Vermarktung.

→

4. Verkauf ist der Beginn einer Kunden-, ­Echtzeit- und Response-Beziehung.

5. Marketing und Vertrieb sind auf den Verkauf ausgerichtet.

→

5. Marketing und Vertrieb maximieren Nutzen über den gesamten Lebenszyklus.

6. Eine Kundenbeziehung wird über einen Kauf definiert, indem das Eigentum vom Hersteller auf den Kunden übergeht.

→

6. Eine Kundenbeziehung wird über eine Nutzung definiert, die mit Eigentumsfragen nicht identisch ist.

7. Daten entstehen entlang der Wertschöpfungskette oder aus externen Quellen.

→

7. Daten entstehen in Echtzeit durch das Produkt bzw. die Anwendung und müssen in Nutzen übersetzt werden.

8. Datenqualität und -sicherheit liegen in der Verantwortung der IT.

→

8. Datenqualität und -sicherheit sind Handlungsfelder aller Funktionen.

9. Die Organisation besteht in hierarchisch getrennten Funktionen wie zum Beispiel F&E, Einkauf, Produktion, Vertrieb.

→

9. Die Organisation besteht in prozessorientierten Funktionalitäten, in denen es um Tempo, Vernetzung und Umsetzung geht.

10. Führung bedeutet direkte Führung von Mitarbeitern, top-down und von der Hierarchie bestimmt.

→

10. Führung ist vielschichtig und bedeutet die Führung von Kollegen, Chefs, Kunden, ­Wertschöpfungspartnern.

Als Voraussetzung der digitalen Transformation digitale Transformationmuss das Management zunächst ein gemeinsames Verständnis der erfolgsentscheidenden Themen entwickeln. Die Basis hierzu ist die Bereitschaft, das eigene Geschäft offen und selbstkritisch zu hinterfragen: In welchem ­Geschäft sind wir wirklich? Wo liegt der eigentliche Kundennutzen? Warum waren wir bisher erfolgreich? Wo sind die Grundlagen des Erfolgs von morgen? Erkennen wir rechtzeitig die neuen Entwicklungen? Sind wir vielleicht sogar dem Wandel voraus? Treffen wir rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen? Sind wir schnell genug in der Umsetzung? In der digitalen Welt gilt eine ­einfache Gleichung: »Die Dynamik des Unternehmens muss mindestens so groß sein wie die Dynamik des Marktes.« Diese ursprünglich aus der Kybernetik abgeleitete Erkenntnis beschreibt die notwendige Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Wenn diese Dynamik schwächer wird, fällt das Unternehmen zurück, wird vom Wettbewerb überholt und bleibt in der Alten Welt stecken.

Der wichtigste Orientierungspunkt für die digitale Welt ist und bleibt der Kundennutzen.Kundennutzen Das ist am Ende des Tages der Schlüssel zum Verständnis von Marktdynamik und Transformation. Kundennutzen ist die Quelle von Wettbewerbsvorteilen, Marktanteilen und Innovation. Jedes Unternehmen braucht dazu geeignete Radare und Sensoren in die Märkte, um Wandel und Veränderung wahrzunehmen. Hohe Gewinne, eine erfolgreiche Vergangenheit, starre Strukturen und ein hierarchisches Führungsverständnis können gefährlich sein, weil sie diese Signale des Marktes und der Zukunft nicht aufnehmen. Führungskräfte werden vor allem dafür bezahlt, das Geschäft von der Zukunft aus zu denken und Lösungen für langfristig gesunde Geschäfte zu entwickeln.

Die Digitalisierung muss immer unternehmerisch gestartet und diskutiert werden – beispielsweise die Themen Marktfokus, Produktivität, Wettbewerbsstärke, Profitabilität usw. Ein schwerer Fehler besteht darin, IT, Systeme und Data ins Zentrum zu stellen und erst nachher über mögliche Geschäfte nachzudenken. Das belegt die mittlerweile bedauerlich hohe Quote der nicht erfolgreichen Start-ups. Die Herausforderung für das Management besteht nicht in Data-Warehousing, Response Systems oder Cloud Solutions. Die Kunst der Führung ist es, all das zu verbinden und echte Resultate zu erzielen. Nicht »Big Data« steht daher im Zentrum, sondern »Big Results«.Big Results Auch wenn gerne davon gesprochen wird, dass Daten das Gold des 21. Jahrhunderts sind, so zeigt die digitale Praxis auf, dass das nicht stimmt. Daten an sich bewirken gar nichts, schaffen keine Werte, verursachen nur Kosten und erhöhen die Komplexität. Zu Gold werden Daten nur, wenn sie in Lösungen für Kunden und Unternehmen umgewandelt werden.

Die Digitalisierung führt zu einer Veränderung von Führung und Organisation. Die meisten Menschen sind nach wie vor vom Organisationsverständnis des 19. Jahrhunderts geprägt: ­dominante Hierarchien, separierte Funktionen, ausgeprägte Innenorientierung, starre ­Planungszyklen und vieles mehr. All das hat in der alten Industriegesellschaft seine Berechtigung gehabt und viele Volkswirtschaften nach vorne gebracht. Die Digitalisierung fordert ge­rade dieses Unternehmens-, Management- und Arbeitsverständnis heraus. Die digitale Welt hält sich nicht an unsere organisatorischen Silos, an starre Stellenbeschreibungen und an Führungskräfte mit »bossy habits«. Zu Recht wird davon gesprochen, dass die industrielle Entwicklung in ein viertes Stadium eingetreten ist – Industrie 4.0. Ob Führung und Organisation auch entsprechend fortgeschritten sind, muss kritisch hinterfragt werden. Eher gilt der Spruch: ­Industrie 4.0 trifft auf Führung 1.0. Praxis und Wissenschaft haben noch nach Lösungen zu ­suchen, um im 21. Jahrhundert anzukommen. Corona hat hier einiges in Bewegung gebracht, der Prozess ist aber noch lange nicht abgeschlossen.

Die Vielfältigkeit der Digitalisierung kann in Form eines Navigationssystems dargestellt werden. Dieses befähigt das Management zu einer klaren Einordnung der Themen und hilft bei der Entscheidung über Schwerpunkte. Das Navigationssystem der Digitalisierung Navigationssystem der Digitalisierungbesteht aus einer Zeitdimension (X-Achse) und einer Komplexitätsdimension (Y-Achse). Die Zeitachse gibt den typischen chronologischen Verlauf der jeweiligen Themen an. Gemeint ist die Dauer der Diskussion, der Entscheidungsfindung und vor allem der Umsetzung. Die Komplexitätsachse definiert, wie stark die Komplexität der einzelnen Steuerungsebenen ausgeprägt ist. Dies betrifft vor allem die Größen Veränderungsgrad, Veränderungsgeschwindigkeit, thematischer Umfang und Grad der Beeinflussbarkeit. In den meisten Fällen gilt, dass weniger komplexe Themen auch eine geringere zeitliche Ausdehnung haben.

Das Navigationssystem der Digitalisierung – Modell

Entlang der beiden Achsen des Navigationssystems können vier Steuerungsebenen der ­Digitalisierung Steuerungsebenen der Digitalisierungidentifiziert werden. Die Ebenen haben einen unterschiedlichen Intensitätsgrad hinsichtlich der Digitalisierung und vor allem unterschiedliche Auswirkungen auf ­Stra­tegie, Struktur, Kultur, Führung, Changemanagement und Umsetzung.

Die erste Ebene ist die analoge Fortsetzung des heutigen Geschäftsmodells. Dies bedeutet, dass das jeweils aktuelle Geschäftsmodell ohne digitale Weiterentwicklung bestehen bleibt. Auch das ist eine klare Managemententscheidung zur Digitalisierung. Im Fokus steht die Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten bzw. Dienstleistungen. Zusätzlich kann eine Professionalitäts- bzw. Produktivitätssteigerung ohne digitale Methoden erfolgen. Wenn ein Versicherungsunternehmen eine Vertriebsoffensive in neue Länder startet, hat diese Maß­nahme zwar strategische Bedeutung, kann aber zur Gänze ohne digitale Weiterentwicklung getroffen werden. Vor dem Hintergrund des Digitalisierungshypes muss betont werden, dass diese erste Ebene im digitalen Navigationssystem in vielen Fällen eine unkomplizierte, pragmatische und erfolgswahrscheinliche Variante darstellt.

Die digitale Optimierung innerhalb des aktuellen Geschäftsmodells ist die zweite Ebene. Im Kern ist dies eine kontinuierliche Verbesserung des heutigen Businessansatzes, ohne dass eine grundlegende, digitale Veränderung stattfindet. Bestehende Produkte, Dienstleistungen bzw. Prozesse werden mit digitalen Methoden verbessert, aber nicht in einen komplett anderen Kontext gestellt. Daher ist diese Ebene eine inkrementelle Nutzung der Digitalisierung. Das Ausrüsten von Personenkraftwagen mit digitalen Features wie etwa Abstandsmelder oder ­Melder von Verbrauchs- und Wartungsdaten ist ein Beispiel für diese Ebene. Es bedeutet einen verbesserten Kundennutzen, verändert aber weder die Kundengewohnheiten noch das Fahrzeug, den Hersteller oder die Branche.

Die digitale Weiterentwicklung des heutigen Geschäftsmodells. digitale Weiterentwicklung des heutigen Geschäftsmodellsstellt den dritten Navigationslevel dar. Waren die ersten beiden Ebenen noch isoliert auf einzelne Themen bzw. Marktleistungen bezogen, so geht es hier um die Ausweitung des Geschäftsmodells an sich. Dies erfolgt noch ohne eine Veränderung der Wettbewerbslogik. Produkte bzw. Dienstleistungen werden digitalisiert und ergeben neue Formen von Wertschöpfung und Prozessen. Wenn ein Maschinenbauunternehmen seine Produkte mit Sensorik und künstlicher Intelligenz ausstattet, dann wird dies zu keiner Substitution des Marktes führen, aber neue Geschäftsmöglichkeiten erschließen, wie beispielsweise Wartungsverträge und Preismodelle über den kompletten Lebenszyklus.

Viertens geht es um die Disruption durch ein neues, digitales Geschäftsmodell.Disruption durch ein neues, digitales Geschäftsmodell Dies ist die radikalste Form der Digitalisierung, weil ein existierendes Geschäftsmodell durch ein neues, digitales ersetzt wird. Markt und Wettbewerb werden somit neu sortiert. Diese Disruption wird aufgrund einer echten Innovation durch digitale Produkte, Dienstleistungen bzw. Wertschöpfungsansätze ausgelöst. Falls es sich nicht um ein Start-up handelt, wird diese Disruption wahrscheinlich auch zu einer Neuaufstellung bzw. zu einer Neuerfindung des Unternehmens führen. Die prominenten Beispiele von Amazon, Uber, Apple und Airbnb stehen stellvertretend für diese vierte Ebene der Digitalisierung und zeigen zugleich auch, dass dies die seltenste und riskanteste Option darstellt.

Steuerungsebenen im Navigationssystem der Digitalisierung: Modell

1.

Analoge ­Fortsetzung des bestehenden Geschäftsmodells

1. Beibehaltung des Geschäftsmodells ohne digitale Weiterentwicklung

Marktdurchdringung mit den vorhandenen Produkten bzw. Dienstleistungen

Professionalitäts- und Produktivitätssteigerung des Unternehmens ohne digitale Methoden

2.

Digitale Optimierung innerhalb des aktuellen Geschäftsmodells

1. kontinuierliche Verbesserung des bestehenden Geschäftsmodells ohne grundlegende, digitale Veränderung

Optimierung vorhandener Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit digitalen Methoden

inkrementelle Nutzung der Digitalisierung

3.

Digitale Weiterentwicklung des heutigen Geschäftsmodells

1. digitale Ausweitung des Geschäftsmodells ohne Veränderung der Wettbewerbslogik

Digitalisierung vonProduktenbzw.Dienstleistungen im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells

digitale Weiterentwicklung der Wertschöpfung bzw. der Prozesse

4.

Disruption durch ein neues, digitales Geschäftsmodell

1. Substitution eines bestehenden Geschäftsmodells durch eine digitale NeusortierungdesMarktes

echte Innovation durch digitale Produkte, Dienstleistungen bzw. Wertschöpfungsansätze

Neuaufstellung bzw. Neuerfindung des Unternehmens

Professionelles unternehmerisches Steuern setzt ein digitales Navigationssystem voraus. Mit dem Ansteigen der Ebenen von eins bis vier steigen Komplexität, Dauer, Anforderungen und Veränderungsgrad. Die Ansprüche an das Management sind entsprechend unterschiedlich. Während auf der ersten Ebene noch mit der Einstellung und den Methoden der Alten Welt ­geführt werden kann, verändert sich in Richtung der vierten Ebene nicht nur das Geschäft, sondern auch die Art der Führung. Das bedeutet nicht, dass auf der vierten Ebene besser geführt werden muss, sondern einfach anders. Das digitale Navigationssystem kann eingesetzt ­werden, um die grundlegenden Fragen zur digitalen Aufstellung des Unternehmens aufzu­werfen und einen realistischen Blick auf den Markt und nach innen zu werfen. Digitalisierung bedeutet nicht zwangsläufig, dass die vierte Ebene im Fokus steht. Vielmehr geht es darum, dass ein pragmatischer Digitalisierungsansatz pragmatischer Digitalisierungsansatzgewählt wird, der zum Geschäft und zum Unternehmen passt.

Die Digitalisierung ist weder neu noch revolutionär. Vieles von dem, was wir heute mit »digital« bezeichnen, ist bereits vor Jahrzehnten beschrieben worden. Die Pioniere der Computer­wissenschaften und vor allem der KybernetikKybernetik haben bereits Mitte des 20. Jahrhunderts die Bedeutung von Vernetzung, Daten, Informationen, Real Time und Cyberspace erkannt: Norbert Wiener etwa in seinem bahnbrechenden Buch Control and Communication in the Animal and the Machine (1948) oder Ross Ashby in An Introduction to Cybernetics (1956). Stellvertretend für viele stehen Namen wie John von Neumann (Computertechnologie), Gregory Bateson (Kommunikationstheorie) und Claude Shannon (Informationstheorie). Bereits in den 1950er-Jahren hat Stafford Beer die Prinzipien der Kybernetik auf Wirtschaft und Unternehmen angewendet, beispielsweise in seinem Buch Cybernetics and Management (1959). All dies zeigt auf, dass viele Phänomene und Eigenschaften der Digitalisierung alles andere als Erfindungen unserer Zeit sind. Fundamentale Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen existieren schon seit Jahrzehnten. Die klassische Kybernetik liefert eine sehr gute und praktikable Grundlage für das richtige Verständnis der Digitalisierung.

Als vorläufiges Fazit können Hypothesen zur Digitalisierung Hypothesen zur Digitalisierungformuliert werden. Die erste ­lautet, dass die Digitalisierung definitiv nichts an den Gesetzen des Wirtschaftens verändern wird. Auch in Zukunft entscheiden Kundennutzen, Marktanteil, Innovation, Produktivität, Profitabilität, finanzielle Stabilität und Attraktivität für gute Leute. Jede digitale Lösung muss sich daran messen lassen, ob der Kunde bereit ist, eine Rechnung zu bezahlen, und ob die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert wird. Zweitens: Die Digitalisierung erhöht die Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften massiv. Dieser Change wird immer vernetzter, schneller und umfassender. Die dritte Hypothese ist eine Fortsetzung der zweiten: Die Digitalisierung ist zuallererst ein Thema der Unternehmensführung und erst in weiterer Folge eine Angelegenheit von Spezialisten, IT oder Technik. Deswegen sind Methoden und Werkzeuge erforderlich, um die richtigen Diskussionen zu führen, entsprechende Entscheidungen zu treffen und rasch in die Umsetzung zu gehen.

Im Zentrum dieses Buches steht das Management der Digitalisierung.Management der Digitalisierung, das heißt Veränderungsfähigkeit, Professionalität und Wirksamkeit von Menschen und Organisationen. Dies leitet auch die einzelnen Abschnitte des Buches. Im ersten Teil geht es darum, das gemeinsame Digitalisierungsverständnis zu entwickeln, das heißt, die Transformation zu verstehen, Umfeld und Wettbewerb richtig einzuschätzen und den Digitalisierungsprozess anzustoßen. Teil zwei beinhaltet die Digitalisierungsstrategie. Schwerpunkte sind Leitbild, Geschäftsmodell und die künftige Ausrichtung des Unternehmens. Im dritten Teil wird dargestellt, wie die Struktur eines Unternehmens die Digitalisierung aktiv unterstützen kann. Thematisch geht es um Schnittstellen, Prozessaufträge und generell um Produktivitätsmethoden. Teil vier behandelt die wesentlichen Themen der Digitalisierungskultur. Neben kulturellen Aspekten geht es um Veränderungsfähigkeit, Kommunikation und die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften. Im fünften Teil werden die Methoden vorgestellt, die benötigt werden, um die Digitalisierung auch umzusetzen. Digitalisierungsscorecard, Agilität, Digitalisierungscontrolling und Resultatbericht stellen sicher, dass Wirkung entsteht.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI) Künstliche Intelligenzhängen klarerweise thematisch zusammen. Stark vereinfacht kann formuliert werden: Jede KI-Lösung setzt ein digitales System voraus, aber nicht jedes digitale System ist gleichzeitig KI. Und ebenso zugespitzt kann Amazon als ­Beispiel zur Unterscheidung verwendet werden: Anfang der 2000er-Jahre hat Amazon mit einem digitalen Geschäftsmodell den Bucheinzelhandel revolutioniert. An der Wertschöpfungslogik hat dies aber nichts verändert, das heißt Autor, Verlag, Produktion, Vertrieb. Mit KI ändert sich nicht nur der Bucheinzelhandel, sondern das gesamte Geschäftsmodell. Autoren, Verlage und Handelskanäle sind nicht mehr notwendig, weil die KI individualisierte Bücher in Echtzeit verfassen kann. Und genau dadurch wird auch ein Amazon überflüssig. Dieses Beispiel zeigt auf, dass die KI vieles von dem, was die Digitalisierung ausgelöst hat, steigert bzw. in völlig neue Bahnen lenkt.

Digitalisierung ist nicht KI, gleichwohl können die meisten Management-Methoden der Digita­lisierung für die KI verwendet werden. Unter dem Gesichtspunkt von Wirksamkeit und Professionalität gibt es keine fundamentalen Unterschiede zwischen dem Management von Digitalisierung und dem Management von KI. Praktisch alle Methoden und Instrumente des Buches können für beides verwendet werden. Logik und Aufbau der einzelnen Kapitel sind durchgängig, das heißt die Inhalte werden kompakt vorgestellt und mit Praxisfällen, ­Modellen und Werkzeugen erläutert. Dies soll das gemeinsame Verständnis erleichtern und den Erarbeitungsprozess beschleunigen. All dies stellt sicher, dass ein rascher Einstieg in die Themen ­gelingt, Diskussion und Entscheidung zügig verlaufen und umsetzungsorientiert vorgegangen wird. Am Ende des Buches werden die wichtigsten Kennzahlen und ein Glossar für das Digitalisierungsmanagement zusammengefasst. Das Buch muss nicht zwingend von vorne bis hinten gelesen werden. Es ist so geschrieben, dass der Einstieg an jeder Stelle erfolgen kann. Damit ist sichergestellt, dass die Inhalte sofort angewendet und genutzt werden können. Das Buch stellt bewährte und pragmatische Instrumente zur Verfügung. Es ist anwendbar für Unternehmen, Geschäftsfelder, Kunden, Produkte, Dienstleistungen, Start-ups und Projekte. Damit folgt es der sinngemäßen Definition Peter Druckers: Management ist der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens.