Wirksames Projektmanagement E-Book

Roman Stöger

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 217

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Wir leben in einer Zeit der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität. Je wichtiger ein Thema für das Unternehmen wird, desto weniger sind organisatorische Silos und starre Prozesse brauchbar. Agile Projekte sind DER Hebel für die Veränderung des Unternehmens. Mit dem agilen Project Model Canvas wird eine Methode vorgestellt, die sich seit Jahrzehnten im Projekteinsatz bewährt und eines in das Zentrum stellt: Resultate. Die Themen in der vollständig überarbeiteten und aktualisierten fünften Auflage sind: A. Projektplanung: Nutzen B. Projektorganisation: Vernetzung C. Projektzusammenarbeit: Vertrauen D. Projektumsetzung: Tempo E. Projektleistung: Wirksamkeit Enthalten sind 45 Werkzeuge, Projektkennzahlen für die Unternehmensführung und ein Glossar der wichtigsten Begriffe.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVerzeichnis der Werkzeuge und BeispieleA. PROJEKTPLANUNG: NUTZENB. PROJEKTORGANISATION: VERNETZUNGC. PROJEKTZUSAMMENARBEIT: VERTRAUEND. PROJEKTUMSETZUNG: TEMPOE. PROJEKTLEISTUNG: WIRKSAMKEITAbkürzungsverzeichnisEinleitungA. Projektplanung: Nutzen1 Projektprozess: das Betriebssystem für Projekte entwickeln2 Projektabgrenzung: einen Rahmen in einem Kick-off setzen3 Projektauftrag: Nutzen für Kunden und das Unternehmen stiften4 Projektleitbild: einen normativen Rahmen bilden5 Projektziele: Resultatfokus und klare Sprache sicherstellen6 Projektpriorisierung: Linienaufgaben und Projekte sortieren7 Projekt-SWOT: die Ausgangslage beurteilen8 Projektbalkenplan: die Meilensteine steuern9 Projektbudget: Die Ressourcen richtig einsetzenB. Projektorganisation: Vernetzung1 Projektführung: die Kernaufgaben beherrschen2 Projektstruktur: effektive Abläufe sicherstellen3 Projektfunktionendiagramm: klare ­Verantwortlichkeiten festlegen4 Projektstellengestaltung: präzise Beiträge definieren5 Projektsitzungsmanagement: Besprechungen wirksam machen6 Projektagenda und Projektprotokoll: professionelle Schriftlichkeit gewährleisten7 Projektscrum: agile Methoden verwendenC. Projektzusammenarbeit: Vertrauen1 Projektchangemanagement: Erfolgsfaktoren professionell steuern2 Projektteambildung: Zusammenarbeit wirksam machen3 Projektpersonalentwicklung: Kompetenzen ­gezielt stärken4 Projektschnittstellen: Netzwerke produktiv machen5 Projektstakeholder: Betroffene systematisch ­beteiligen6 Projektkommunikation: gemeinsames ­Verständnis schaffen7 Projektkultur: Zusammenarbeit mit Spielregeln professionalisierenD. Projektumsetzung: Tempo1 Projekttransformation: echten Wandel ­beschleunigen2 Projektveränderungskurve: Verhaltensmuster verstehen3 Projektschlüsselauftrag: individuelle Beiträge sicherstellen4 Multiprojektmanagement: viele ­Schlüsselthemen gleichzeitig steuern5 Projektmaßnahmenliste: Themen in Bewegung bringen6 Projektumsetzungsprozess: fokussiert Resultate erzielenE. Projektleistung: Wirksamkeit1 Selbstmotivation: den eigenen Antrieb für das Projekt sicherstellen2 Arbeitsmethodik: die persönliche Leistungsfähigkeit im Projekt entwickeln3 Projektrisikomanagement: systematisch ­Hindernisse beseitigen4 Projektmüllabfuhr: konsequent Themen streichen5 Projektabschluss: ein Schlüsselthema professionell beenden6 Projektübergabe: dauerhaft Resultate ­sicherstellenKennzahlen für das ProjektmanagementGlossar für das ProjektmanagementLiteraturverzeichnisDer AutorStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-7910-6682-0

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ePub:

ISBN 978-3-7910-6683-7

Bestell-Nr. 20543-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6684-4

Bestell-Nr. 20543-0152

Roman Stöger

Wirksames Projektmanagement

5. aktualisierte und überarbeitete Auflage, März 2026

© 2026 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

A. PROJEKTPLANUNG: NUTZEN

1. Projektprozess: Werkzeug und Beispiel (Bank)

21

2. Projektleitplanken: Werkzeug und Beispiel (Bauwirtschaft)

24

3. Projekt-Kick-off: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

26

4. Projektauftrag: Werkzeug und Beispiel (Einzelhandel)

29

5. Projektleitbild: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

33

6. Beurteilung von Projektzielen mit SMART: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

37

7. Detaillierung von Projektzielen: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

38

8. Sortierungsmatrix Projekt–Linie: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

41

9. Priorisierungsmatrix für Projekte: Werkzeug und Beispiel (Handel)

42

10. Projekt-SWOT: Werkzeug und Beispiel (Immobilienwirtschaft)

45

11. Projektbalkenplan (Gantt-Chart): Werkzeug und Beispiel (Bank)

49

12. Projektmengengerüst: Werkzeug und Beispiel (Bank)

51

13. Projektbudget: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

55

B. PROJEKTORGANISATION: VERNETZUNG

14. Aufgaben-Assessment für Projektleiter: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

62

15. Projektorganisationsaudit: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

66

16. Projektfunktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel (Ministerium)

69

17. Projektstellengestaltung: Werkzeug und Beispiel (Systemdienstleister)

73

18. Projektführungsgremien: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

77

19. Projektagenda: Werkzeug und Beispiel (Logistikunternehmen)

81

20. Projektprotokoll: Werkzeug und Beispiel (Logistikunternehmen)

82

21. Projektscrum: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

86

C. PROJEKTZUSAMMENARBEIT: VERTRAUEN

22. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

92

23. Projektteambildung: Werkzeug und Beispiel (Development-Projekt)

96

24. Projektpersonalentwicklungsplan: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

102

25. Persönlicher Projektkompetenzplan: Werkzeug und Beispiel (Vertriebsleiter)

103

26. Projektschnittstellengestaltung: Werkzeug und Beispiel (Bank)

107

27. Projektschnittstellenvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Bank)

108

28. Projektstakeholderprogramm: Werkzeug und Beispiel (Handel)

111

29. Projektkommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Industrie)

115

30. Projektspielregeln: Werkzeug und Beispiel (Bahn)

121

D. PROJEKTUMSETZUNG: TEMPO

31. Projekttransformationslandkarte: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

127

32. Projektveränderungskurve: Werkzeug und Beispiel (Theater)

132

33. Projektschlüsselauftrag: Werkzeug und Beispiel (Softwareentwicklung)

135

34. Projektpersonalbeurteilung: Werkzeug und Beispiel (Handel)

137

35. Projektlandkarte: Werkzeug und Beispiel (Hochschule)

142

36. Projektlenkungsausschuss: Werkzeug und Beispiel (Hochschule)

144

37. Projektmaßnahmenliste: Werkzeug und Beispiel (Bauwirtschaft)

148

38. Projektumsetzungscontrolling: Werkzeug und Beispiel (Online-Händler)

151

39. Projektresultatbericht: Werkzeug und Beispiel (Bank)

154

E. PROJEKTLEISTUNG: WIRKSAMKEIT

40. Selbstmotivationsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Projektleiter)

161

41. Arbeitsmethodik-Review: Werkzeug und Beispiel (Projektleiterin)

166

42. Projektrisikoradar: Werkzeug und Beispiel (Elektroindustrie)

169

43. Projektmüllabfuhr: Werkzeug und Beispiel (Handel)

173

44. Projektabschlussbericht: Werkzeug und Beispiel (Rettungsdienst)

177

45. Projektübergabe: Werkzeug und Beispiel (Energiewirtschaft)

181

Abkürzungsverzeichnis

AGB

Allgemeine Geschäftsbedingungen

AI

Artificial Intelligence

AKV

Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

AR

Aufsichtsrat bzw. Augmented Reality

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

BR

Betriebsrat bzw. Beirat

BSC

Balanced Scorecard

CAD

Computer-Aided Design

CG

Corporate Governance

CRM

Customer Relationship Management

CSR

Corporate Social Responsibility

DB

Deckungsbeitrag

DLZ

Durchlaufzeit

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

F&E

Forschung & Entwicklung

FIBU

Finanzbuchhaltung

FMEA

Fehler-Möglichkeiten- und -Einflussanalyse

GF

Geschäftsführung

GuV

Gewinn-und-Verlust-Rechnung

HRM

Human Resource Management

I 4.0

Industrie 4.0

IOT

Internet of Things

IP

Intellectual Property

ISO

Industrial Standard Organization

JIT

Just in Time

KI

Künstliche Intelligenz

KMU

Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LA

Lenkungsausschuss

LEH

Lebensmitteleinzelhandel

M&A

Mergers and Acquisitions

MbO

Management by Objectives

NGO

Non-Governmental Organisation

NPO

Non-Profit-Organisation

OEM

Only Equipment Manufacturer

PE

Personalentwicklung

PM

Projektmanagement

PMI

Post Merger Integration

PMO

Project Management Organisation

PR

Public Relations

QM

Qualitätsmanagement

R&D

Research and Development

ROI

Return on Investment

RW

Rechnungswesen

SCM

Supply Chain Management

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

SIV

Soll-Ist-Vergleich

SLA

Service Level Agreement

SM

Social Media

SMA

Systematische Müllabfuhr

SMART

spezifisch, messbar, ableitbar/ambitioniert, realistisch, terminiert

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TOWS

Threats, Opportunities, Weakness, Strengths

TQM

Total Quality Management

USP

Unique Selling Proposition

VR

Virtual Reality bzw. Verwaltungsrat

VUKA

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität

ZV

Zielvereinbarung

Einleitung

Unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft befinden sich in einem tiefgreifenden VeränderungsprozessVeränderungsprozess. Dies betrifft Märkte, Kunden1 und Konkurrenz ebenso wie Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Klimawandel, Digitalisierung, KI, Neo-Imperialismus, Populismus und Arbeitskräftemangel sind nur einige der Faktoren, die Transformation verursachen und eine entscheidende Frage aufwerfen: Wie können Unternehmen angesichts steigender Komplexität noch so geführt werden, dass sie schnell, unkompliziert, beweglich, umsetzungsstark und damit agil sind? Die Antwort des 19. Jahrhunderts war die Aufbauorganisation, und hier vor allem das Organigramm: eine auf Dauer angelegte Hierarchie zur Sicherstellung von Spezialisierung, Standardisierung und Autorität. Im 20. Jahrhundert verlagerte sich der Schwerpunkt auf die Ablauforganisation und vor allem auf Prozesse und Informationsverarbeitung.

Natürlich wird auch künftig ein gewisses Maß an Aufbau- und Ablauforganisation nötig sein, damit verlässliche Strukturen und Regelwerke vorhanden sind. Der zentrale Unterschied ist heute aber etwas anderes, nämlich die Professionalität in der Umsetzung unternehmerischer Schlüsselthemen. Dies sind diejenigen Projekte, die einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und die es als Ganzes vorwärtsbringen. Organigramme und Prozesse waren früher die dominierenden Systemelemente in einem Unternehmen, Projekte eher die Ausnahme. Heute ist die Situation umgekehrt. Projekte gewinnen an Bedeutung relativ zur Aufbau- und Ablauforganisation – beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produkts, die Vermarktung einer Dienstleistung, der Aufbau eines zusätzlichen Vertriebskanals oder die Digitalisierung des Unternehmens. All das definiert heute den Erfolg von Unternehmen und erhöht den Druck auf Professionalität im ProjektmanagementProfessionalität im Projektmanagement.

Ein Vergleich mit dem Sport kann die Verlagerung von der Aufbau- bzw. Ablauforganisation in Richtung der Projekte verdeutlichen. Auch dort gelten schon lange Spielregeln. Diese wurden perfektioniert und immer stärker professionalisiert. Die Mannschaftsaufstellung und der Spielmodus in den meisten Sportarten sind heute nicht anders als noch vor Jahrzehnten. Fußball wird nach wie vor mit elf Personen gespielt, und richtiges Skifahren bedeutet Fahren am Talski und auf der Kante. All das hat sich nicht verändert und ist übrigens global bzw. kulturell überall dasselbe. Fundamental geändert hat sich etwas anderes: Das Spiel wird schneller, direkter, vernetzter. Nur mehr Kraft oder mentale Fitness zu haben, reicht bei Weitem nicht mehr aus. Heute entscheiden Spielanlage, Tempo, Intelligenz, Aktions- bzw. Reaktionsvermögen, Vorwegnahme künftiger Situationen und vieles mehr. Analog findet aktuell ein Zehnkampf in der UnternehmensführungZehnkampf in der Unternehmensführung statt. In allen Disziplinen müssen Spitzenleistungen erbracht werden, d. h. in der Planung, der Organisation, der Zusammenarbeit und der Umsetzung.

Leistung und Resultate erfordern das Zusammenspiel von Sprint und Ausdauer, von Krafteinsatz und Konzentration, von Aktion und Vorwegnahme von Situationen. Diese Anforderungen umschreiben letztlich auch ein Prinzip, das in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat: AgilitätAgilität. Natürlich ist in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften immer Vorsicht geboten, wenn plötzlich Begriffe auftauchen, die zunächst als Worthülsen erscheinen bzw. im Grundsatz nicht neu sind. Agil ist die Wirtschaft immer schon gewesen. Insbesondere Marktführer zeigen eindrucksvoll, was es bedeutet, schnell und flexibel zu sein. Insofern stellt der Begriff der Agilität keinen Fortschritt dar. Interessant wird die Sache, wenn das Auftauchen des Begriffs in den Kontext der wirtschaftlichen Entwicklung gestellt wird. Die Wirtschaftswelt ruft nach agilen Lösungen, nicht weil sie ein neues Buzzword braucht, sondern aufgrund der steigenden Komplexität, der zunehmenden Dynamik und der Transformation durch KI bzw. Digitalisierung.

All das macht deutlich, dass das herkömmliche, hierarchische, prozessfixierte und planungsgetriebene Verständnis unserer Unternehmen und der Wirtschaft nicht mehr ausreicht, um mit der Geschwindigkeit der Entwicklung mitzuhalten – oder dieser sogar voraus zu sein. Das Gegenteil von Agilität kann umschrieben werden mit Begriffen wie Hierarchie, organisatorisches Silo, Innenorientierung, Vorhersehbarkeit, planerisches Wasserfallmodell usw. Umgekehrt wird damit auch ersichtlich, dass Agilität in Zeiten von Hochkonjunktur und stabilen Verhältnissen wenig Sinn ergibt. Ein Backpulverproduzent in den 1950er Jahren musste nicht agil in unserem heutigen Sinne sein. Damals wuchsen die Märkte automatisch, die Konkurrenz war überschaubar und im Produkt bzw. im Kundenverhalten gab es kaum Veränderungen. Aus diesem Grund wurde im Zusammenhang mit Unternehmensführung auch nicht von Komplexität, Dynamik, Agilität oder Change gesprochen. Diese Begriffe gab es nicht, weil die ihnen entsprechenden Denk- und SprachweltenDenk- und Sprachwelten nicht benötigt wurden. Wichtig waren Rohstoffversorgung, klare Anordnungswege, stabile Prozesse und Standards. Agilität hätte im Kontext der damaligen Wirtschaft niemand verstanden.

Die Grundsätze der AgilitätAgilität, Grundsätze sind Nutzen, Vernetzung, Vertrauen, Tempo und Wirksamkeit. Dies verdeutlicht einmal mehr, dass viele Prinzipien in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre nicht neu und im Kern nicht anders sind als früher. Den wesentlichen Unterschied bilden das professionelle Zusammenspiel und die gegenseitige Verstärkung der Elemente. Die genannten Prinzipien sind die Basis für Resultate und daher auch für Projektmanagement. Die wichtigste Gleichung der Unternehmensführung lautet, dass die Dynamik des Unternehmens der Dynamik des Marktes entsprechen muss. Dies steckt den Rahmen für Agilität ab. In diesem Sinn kann zusammengefasst werden: Agilität ist heute noch mehr als früher eine notwendige Eigenschaft von Unternehmen zur Beweglichkeit und Veränderungsfähigkeit, um mindestens dieselbe Veränderungsrate zu erreichen wie das Marktumfeld.

Grundsätze der Agilität

1. Nutzen

1. Konsequente Markt- bzw. Kundenorientierung – und nicht Selbstbeschäftigung

Herstellen von Spürbarkeit und Ergebnissen – und nicht Metadiskussionen, Konzepte, Analysen

Unkompliziertes, unternehmerisches, direktes Vorgehen – und nicht starre Methodenfixierung

2. Vernetzung

1. Umsetzen von Interdisziplinarität und Cross-Funktionalität – und nicht Fixierung auf Hierarchie und Silos

Sicherstellung eines Radars zum Umfeld – und nicht Innenorientierung

Anpassungsfähiges, iteratives und flexibles Vorgehen – und nicht striktes Festhalten an überholten Szenarien bzw. Programmen

3. Vertrauen

1. Herstellen einer teambasierten, hierarchieunabhängigen Dialogkultur – und nicht statusbezogene Kommunikation

Sicherstellen von Transparenz und Offenheit – und nicht selektive Information

Einbau kontinuierlichen Feedbacks – und nicht eindimensionales Top-down-Vorgehen

4. Tempo

1. Sicherstellen einer schnellen, beweglichen Vorgehensweise – und nicht komplizierte Methoden

Umsetzung zügiger Kommunikationsverfahren – und nicht langatmige Diskussionen und Sitzungen

Unmittelbare, schnelle Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse in Echtzeit – und nicht umständliche Abläufe

5. Wirksamkeit

1. Verlässliche Übernahme der Umsetzungsverantwortung – und nicht Verstecken hinter Organisationen und Methoden

Sicherstellung von möglichst viel Freiraum, Selbstorganisation und Selbstmotivation – und nicht Fremdsteuerung

Erreichen echter Transformation und unternehmerischer Resultate – und nicht nur PowerPoint, Ideen, Konzepte, Visionen

Das agile ProjektmanagementAgiles Projektmanagement ist eine Schlüsselmethodik, mit deren Hilfe Unternehmen von einer Alten Welt in eine Neue Welt gelangen: Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, neue Produkte bzw. Dienstleistungen, ein besseres Kundenverständnis und mehr Kundenorientierung, laufende Verbesserung der Produktivität, steigende Attraktivität für gute Leute, Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, Sicherstellung von ausreichender Liquidität und Profitabilität. Auch Projektmanagement ist Gegenstand der Veränderung geworden. Die grundlegenden Ansätze sind nach wie vor gültig. Was sich aber gewandelt hat, sind die Anforderungen: noch stärker den Nutzen ins Zentrum stellen, noch mehr Vernetzung vorantreiben, noch professioneller eine Vertrauenskultur fördern, noch mehr Tempo in die Umsetzung bringen und letztlich noch besser für Wirksamkeit und Resultate sorgen. Wenn etwa das internationale Wirtschaftsprüfungsunternehmen Deloitte KI- und Plattformprojekte umsetzt oder der Mischkonzern Danaher Produktivitätssteigerungsprogramme realisiert, dann funktioniert das nur auf Basis von professionellem Projektmanagement.

Das agile Project Model Canvas

Der Anspruch an Professionalität wird durch Agilität deutlich erhöht, aber nicht grundsätzlich revolutioniert. Aus diesem Grund steht der Begriff »Resultate« nach wie vor im Zentrum des Projektmanagementmodells. Ein Projekt rechtfertigt sich nur durch ein konkretes Ergebnis, alles andere wäre Selbstbeschäftigung, Spielwiese oder Hobby. Rund um diesen Kern aus Resultat und Agilitätsgrundsätzen liegen die ProjektaufgabenProjektaufgabe und ProjektwerkzeugeProjektwerkzeug. In jedem Projekt müssen diese angewendet werden, um ein brauchbares Ergebnis zu liefern. Die Agilitätsgrundsätze gelten dabei als Orientierung und stellen in diesem Sinn eine Philosophie hinter dem konkreten Vorgehen und den Methoden dar. All diese Themen sind in den einzelnen Kapiteln dieses Buches beschrieben. Die Inhalte sind jeweils mit Erläuterungen, Checklisten, Werkzeugen und neutralisierten Beispielen konkretisiert. Nicht Theorie oder Wissenschaft stehen im Zentrum, sondern die Darstellung wirksamer Praxis und die Anwendung von Theorie bzw. Wissenschaft auf das Gebiet des Projektmanagements.

Agilität setzt eine andere Betrachtungsweise und ein anderes Vorgehen als klassisch-lineare Projektansätze voraus. Es geht definitiv nicht darum, die einzelnen Aufgaben und Werkzeuge in einer starren Schrittfolge abzuarbeiten bzw. einzusetzen. Viel wichtiger ist Folgendes: rascher Start in das Projekt, selektive Zusammenstellung der zweckmäßigsten Phasen bzw. Methoden, zirkuläres bzw. mehrdimensionales Vorgehen im Projekt, konsequente bzw. reflexive Anwendung der Agilitätsgrundsätze und permanentes Einnehmen einer unternehmerischen Perspektive. Dies steckt hinter dem Begriff des agilen Project Model CanvasAgiles Project Model Canvas: eine Denk-, Entscheidungs- und Anwendungshilfe, um ein Resultat zu erreichen.

In der einschlägigen Literatur und in der Praxis kursieren viele Begriffsbestimmungen für ein Projekt. Beispielsweise beschreibt die DIN 69901 ein Projekt wie folgt: »Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.« Diese Definition ist repräsentativ für eine traditionelle Betrachtungsweise von Projekten. Nach dieser Betrachtungsweise ist ein Projekt eine unterstützende Methodik im Rahmen bestehender Strukturen. Dies ist grundsätzlich nicht falsch, aber zu wenig auf die Anforderungen der Neuen Welt ausgerichtet. Eine zeitgemäße ProjektdefinitionProjektdefinition lautet: Ein Projekt ist eine übergreifende und zeitlich begrenzte Schlüsselaufgabe, die sicherstellt, dass ein unternehmerisches Zukunftsthema umgesetzt wird bzw. in Linienfunktion übergehen kann. Es liefert ein echtes, spürbares Resultat in der Transformation von einer Alten Welt in eine Neue Welt.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

A. Projektplanung: Nutzen

Themennavigator

Projektprozess: das Betriebssystem für Projekte entwickeln

Projektabgrenzung: einen Rahmen in einem Kick-off setzen

Projektauftrag: Nutzen für Kunden und das Unternehmen stiften

Projektleitbild: einen normativen Rahmen bilden

Projektziele: Resultatfokus und klare Sprache sicherstellen

Projektpriorisierung: Linienaufgaben und Projekte sortieren

Projekt-SWOT: die Ausgangslage beurteilen

Projektbalkenplan: die Meilensteine steuern

Projektbudget: die Ressourcen richtig einsetzen

1 Projektprozess: das Betriebssystem für Projekte entwickeln

Einsatz und Nutzen für das Projektmanagement

Herstellen eines gemeinsamen Projektverständnisses im Unternehmen

Eckpunkte für Ziele, Struktur und Steuerung von Projekten im Sinn eines durchgängigen Modells

Projektmanagement als Element in der Personal- und Kulturentwicklung

Eine Schlüsselkompetenz der sogenannten Zeitenwende ist professionelles Projektmanagement. Die Veränderungsrate des Umfelds, der Märkte und Geschäfte ist deutlich höher als die Anpassungsfähigkeit von Organigrammen oder Prozessen. Projekte sind mittlerweile das wichtigste Strukturierungselement in der VUKA-Welt geworden: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität bilden den Rahmen und sind letztlich auch Kriterien für die richtige ProjektmethodikProjektmethodik. Mittlerweile sind viele Begriffe und Konzepte in Praxis und Theorie im Umlauf, welche diese Herausforderung aufgreifen und eine Lösung anbieten: agil, hybrid, virtuell, ambidextrisch usw. Im Kern geht es aber immer um das, was eine Projektphilosophie verwirklichen will: schnelle, unkomplizierte, veränderungsfähige und bewegliche Unternehmen.

Projektmanagement ist deutlich mehr als ein Lenkungsausschuss oder das Ausfüllen eines Arbeitspapiers. Es ist ein Katalysator für die Umsetzung von Zukunftsthemen und muss daher professionell aufgesetzt werden. Das bedeutet, dass die Unternehmensführung den Rahmen für effektives Projektmanagement definiert, regelmäßig die Wirksamkeit prüft und gegebenenfalls die Methodik anpasst. Zudem lassen sich positive Kultureffekte aus Projekten für das Gesamtunternehmen übernehmen und nutzen. ProjektkompetenzProjektkompetenz gehört zum Standardwerkzeug in allen Branchen und Unternehmensgrößen, weil es ein Umsetzungsturbo ist. Dies gilt für etablierte Marktführer genauso wie für schnell wachsende Start-ups wie etwa Sympatient im Healthcare-Business oder sewts in der Automation.

In Analogie zu einem Betriebssystem der Informatik sollte die Unternehmensführung einen klaren und pragmatischen ProjektprozessProjektprozess entwickeln, um die notwendige Professionalität sicherzustellen. Hier werden die wichtigsten Prinzipien festgeschrieben und die Erwartungen klargestellt. Als Erstes sind die Grundsätze für die Ziele im Projektmanagement zu definieren. Idealerweise sind die Anforderungen an Erfolgsquote, Termin- bzw. Ressourcendisziplin usw. quantifiziert, damit alle Beteiligten eine transparente Diskussions- und Beurteilungsbasis haben. In Projektaufträgen, im Multiprojektmanagement und den Zeit- bzw. Ressourcenplänen wird dies für die einzelnen Projekte konkretisiert. Danach sind die Prinzipien für die Projektstruktur darzulegen. Gemeint sind Eckpunkte für Projektauswahl, Entscheidung, Umsetzung und Übergabe an die Linie. In den einzelnen Projektorganisationsplänen bzw. in der Projektteamgestaltung sollten sich diese Grundsätze wiederfinden.

Das dritte Element im Projektprozess sind die Grundsätze für die Projektsteuerung. Es geht um Fragen des Berichtswesens, des Controllings und generell um Führungsprozesse, die innerhalb der Projekte gelten oder mit anderen Unternehmensprozessen verbunden werden müssen. Beispiele sind Zielvereinbarungen, Entwicklungsroadmaps usw. In der Praxis sind Projektspielregeln oder auch Vorgaben für Projektübergabe und Projektabschluss bewährte Methoden. Als vierter Punkt werden Grundsätze für Personal- und Kulturentwicklung formuliert. Projekte sind ein Experimentierfeld für neue oder andere Formen von Zusammenarbeit, Austausch und Umsetzung. Daher ist es notwendig, positive Effekte aus dem Projektmanagement in die Kultur- und Personalarbeit zu übertragen. Damit stellt der Projektprozess sicher, dass Projekte zu einem Impulsgeber für die UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung werden.

Projektprozess als Betriebssystem für Projekte

Grundsätze für die Projektziele: Anforderungen an Nutzen, Qualität, Umsetzungs- bzw. Erfolgsquote, Wirtschaftlichkeit, Termintreue …

Grundsätze für die Projektstruktur: Eckpunkte für Projektauswahl, Entscheidung, Umsetzung, Übergabe an die Linie …

Grundsätze für die Projektsteuerung: Beauftragung, Übergabe, Spielregeln, Berichtswesen, Verbindung mit Unternehmensprozessen …

Grundsätze für Personal- und Kulturentwicklung: Kompetenzvermittlung, neue Formen von Zusammenarbeit und Umsetzung …

Der Erfolg von Projekten hat einerseits mit sogenannten »Soft Factors« zu tun, d. h. mit Commitment, Kommunikation, Zusammenarbeit und generell allen Aspekten von Changemanagement. Andererseits gibt es aber auch korrespondierend »Hard Factors«, die aus der klassischen Betriebswirtschaftslehre kommen. Dabei können Kennzahlen für das Projektmanagement ein quantitatives Navigationssystem für die Unternehmensführung liefern, um Projektfortschritt und -erfolg zu messen. Es geht nicht darum, möglichst viele Kennzahlen zu definieren, sondern die wesentlichen Projekt-KPI festzulegen. Idealerweise werden diese in den Projektprozess eingebaut, damit von Anfang an für alle Beteiligten klar ist, wie Projektmanagement aufgesetzt wird und funktioniert.

Projektprozess: Werkzeug und Beispiel (Bank)

Eine Bank möchte die Komplexität des Geschäftes und das unstrukturierte Projektmanagement in den Griff bekommen. Hierfür wird ein unternehmensweiter Projektprozess definiert.

A. Projektprozess: Bausteine

1. Grundsätze für die Projektziele

• Erfolgsrate: mindestens 80 % aller Projekte

Marktprojektquote: mindestens 70 %

Termintreue und Budgeteinhaltung: 90 % aller Projekte

2. Grundsätze für die Projektstruktur

• Klarer Entscheidungsprozess mit maximal 2–3 Gates

Strukturplan bei Projektübergabe

Frühzeitiges Projektorganigramm mit klaren AKV

3. Grundsätze für die Projektsteuerung

• Monatliches Projektcontrolling der GF: Entscheidungen, Multiprojektmanagement etc.

Verwendung von agilen Projektmethoden

Verbindlicher Auftrag und Übergabe für alle Projekte

4. Grundsätze für Personal- und Kulturentwicklung

• Projektmanagement als verbindlicher Teil in der Personal- und Führungskräfteentwicklung

Spezielle Ausbildung für Projektleiter

Jährlicher Bericht an die GF über die Lessons Learned aus den Projekten für die Unternehmenskultur

B. Projektprozess: Umsetzung

Maßnahme

Termin

Verantw.

1. Projektbudget: Entwicklung und Roll-out einer einfachen Kalkulationsgrundlage für Projektleiter und -controlling

31.03.

Berger

2. Projektübergabe: Einführung einer einheitlichen Methodik mit pragmatisch-einfachen Werkzeugen

30.04.

Grabher

3. Agile Projektmethoden: Verständigung auf ein pragmatisches Methodenset und Einführung im Unternehmen (Ausbildung …)

30.06.

…

4. …

…

2 Projektabgrenzung: einen Rahmen in einem Kick-off setzen

Einsatz und Nutzen für das Projektmanagement

Erste Strukturierung und Systematisierung eines möglichen Projektthemas

Entwicklung einer gemeinsamen Sichtweise bei allen Projektbeteiligten

Professioneller Start in ein Projekt mit dem Kick-off

Ein Projekt ist das Gegenteil von Routine bzw. Standard und am Beginn immer ein Bündel von Ideen, Vorschlägen und Vorstellungen. Es sind zwar in sich geschlossene, große Themenstellungen, die aber nicht im Rahmen der üblichen Aufbau- und Ablauforganisation behandelt werden. Aus diesem Grund ist bereits beim Formulieren der ersten Ideen und beim Planen Professionalität erforderlich. Mit der ProjektabgrenzungProjektabgrenzung werden die ersten Skizzen für ein Projekt dargestellt. Es geht um eine zumindest grobe Vorstellung von Ziel, Nutzen, Inhalt, Vorgehen, Methodik, Schnittstellen, Organisation und Ressourcen. Damit liegt eine projektspezifische Orientierung vor, auf deren Grundlage ein Projektauftrag erarbeitet werden kann. Die Projektabgrenzung ist kein Kreativitätshemmnis, sondern sie schafft erst die Voraussetzung dafür, dass zielgerichtet Ideen diskutiert, konkrete Vorschläge entwickelt und Entscheidungen getroffen werden können. Als etwa der Lieferdienst DoorDash oder die Schmuckmarke ­Pandora kundenbezogene KI-Customer-Journeys einführten, war dies nur mit einer klaren Projektabgrenzung möglich.

Eine Projektabgrenzung erfüllt immer auch die Funktion einer ProjektleitplankeProjektleitplanke. Sie stellt die Ausgangslage dar und gibt Klarheit, was innerhalb eines Projektes liegt, aber auch, was ausgeschlossen werden kann. Erfahrungsgemäß ist die negative Abgrenzung viel schwieriger, führt aber zu deutlich mehr Transparenz. Projektabgrenzungen müssen klar und verständlich geschrieben sein. Zu vermeiden sind Allgemeinplätze, Anglizismen oder Fremdwörter. Verständlichkeit ist eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzung. Dazu gehört auch, dass alle Aussagen präzise, ihrem Gehalt nach realisierbar und überprüfbar formuliert sein müssen. In den Prozess der Projektabgrenzung sollten alle Entscheidungsträger und Meinungsbildner eingebunden sein. Dies führt zu einem Abgleich der Meinungen und auch zu einer gemeinsamen Sicht. Damit ist klar, wo die leitenden Vorstellungen liegen und wie die Entscheidungsträger denken. Auch dient dies als Schutz für die Umsetzer, weil niemand im Nachhinein ein Projekt hintertreiben oder mikropolitisch aktiv werden kann: Alle Entscheidungsträger waren im Prozess dabei und mussten klar und deutlich die eigene Meinung darstellen.

Projektleitplanken: Werkzeug und Beispiel (Bauwirtschaft)

Ein Tiefbau-Unternehmen führt eine einheitliche Planungssoftware ein. Für dieses Megaprojekt werden zu Beginn Projektleitplanken erarbeitet.

1. Ausgangslage für das Projekt

2. Zielvorstellungen für das Projekt

3. Gründe für einen Misserfolg des Projekts

1. Keine einheitliche Planungssoftware und zahlreiche Insellösungen

Hochpolitisches Thema mit divergierenden Interessen

Viele Möglichkeiten zum Ausbremsen des Projektes

Bereits einmal gescheiterter Versuch einer Vereinheitlichung der Systemlösung

Zu wenig Projektkultur für internationale Projekte (v.a. solche mit hohem Technik- und Expertenanteil)

Absorbierung der guten Leute in Bauprojekten bzw. Verschleiß der wenigen Projektprofis

…

1. Einheitliche Planungs- bzw. ERP-Schnittstelle innerhalb von sechs Monaten

Professioneller Umgang mit Widerstand

Management-Attention mit professionellen Lenkungskreisen

100-prozentige Abstellung der geforderten Personen

Aufnahme des Projekterfolgs in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte

Projektauftraggeber aus dem Vorstand (plus: ein Mentor im Aufsichtsrat)

…

1. Priorität B bei großen, internationalen Projekten

Zu wenig Konsequenz bei Widerstand

Ausreden aufgrund des operativen Geschäfts oder aktuell anstehender wichtiger Fragen

Start von Großprojekten ohne Verbindung mit Managementsystemen

Projektmitarbeiter, »die Zeit haben« (zu wenig kompetente Leute)

Verschlimmerung des Themas durch fortschreitenden Fachkräftemangel

…

Die Projektleitplanken stellen sicher, dass ein erster Schritt in das Projekt gesetzt und methodisch ein roter Faden aufgenommen wird. Erfahrene Projektleiter kennen dieses Phänomen und die alte Weisheit: »Sage mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage dir, wie es endet.« Üblicherweise startet ein Projekt mit einer Kick-off-Veranstaltung als offizieller Auslöser jeder Projektinitiative. Alle Personen, die einen wesentlichen Beitrag leisten, nehmen teil. Vorgestellt werden Projektleitplanken, Beteiligte, Ablauf und Organisation. Wenn bereits ein Projektauftrag vorliegt, dann kann anhand dieser Logik der Projekt-Kick-offProjekt-Kick-off organisiert werden. Oftmals dient aber dieser Kick-off genau dem Zweck, einen Projektauftrag auszulösen oder auch zu erarbeiten. Ziel des Kick-offs ist neben der Information auch der Konsens zum Vorgehen und zu den Zielen des Projekts. Die Mannschaft wird auf das Projekt eingeschworen und verpflichtet sich auf die Inhalte bzw. auf das Vorgehen.