Eine disruptive Arbeitswelt verlangt nach Agilität für das Berufsleben E-Book

Jörg Becker

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Auch die digitale Zukunft ist ohne Agilität nicht zu gewinnen. Vor dem Hintergrund einer steigenden Innovationsgeschwindigkeit treten Technologien wie künstliche Intelligenz oder Robotik in direkte Konkurrenz zu den Menschen. Getrieben durch die Digitalisierung entsteht eine neue Infrastruktur des Wohlstands. Neue Wettbewerber treten in daten- und softwaregetriebenen Märkten (in denen alte Claims und Hoheitsgebiete nichts mehr zählen) auf den Plan. Immer mehr physische Produkte verwandeln sich in Software und Apps, ganze Wertschöpfungsketten lösen sich auf. Die entscheidende Frage ist nicht, wie Unternehmen technologisch auf diese neue Marktrealität reagieren, sondern mit welcher Kultur und strategischen Grundeinstellung. In Märkten mit evolutionären Ausleseprozessen hat Flexibilität Priorität: wer nicht auf der Höhe der Zeit ist, fällt dem Digitalen Darwinismus zum Opfer. Nicht immer die Stärksten und Größten überleben, sondern eher die Agilsten. Agilität steht für Gewandtheit und Beweglichkeit. Konkrete Erfolgsfaktoren sich hierbei: Risiken wagen, schnell entscheiden, aus Fehlern lernen, auf Kundenwünsche eingehen, übergreifend zusammenarbeiten, alle Mitarbeiter einbeziehen. Die einen (Unternehmen) treiben die rasante Entwicklung durch einen fortwährenden Strom an Innovationen, die anderen (Unternehmen) sind Getriebene und geraten unter Druck. Veränderungsnotwendigkeit kann aber auch schon dann bestehen, wenn die gegenwärtigen Ergebnisse (noch) stimmen, jedoch die Erwartungen für die Zukunft deutlich eingetrübt sind. Zu den alltäglichen Bedrohungen zählt auch der Innovationswettbewerb, der innerhalb der bestehenden Produkt- und Dienstleistungskategorien (eigentlich ständig) stattfindet. Manche Unternehmen müssen sich im Prinzip bereits schon deswegen verändern, um so zu bleiben (können), wie sie sind. Dagegen geht es beim Wettbewerb als Disruption nicht mehr (nur) um das Rennen um bessere Produkte, Preise und Qualität: vielmehr wird ein ganz neues Spiel gespielt.

Leseprobe

Eine disruptive Arbeitswelt verlangt nach Agilität für das Berufsleben

I.II.III.IV.V.VI.VII.VIII.IX.X.Impressum

I.

Der Autor

Jörg Becker hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues. Doch um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt.

Management Overview

In Märkten mit evolutionären Ausleseprozessen hat Flexibilität Priorität: wer nicht auf der Höhe der Zeit ist, fällt dem „Digitalen Darwinismus“ zum Opfer. Nicht immer die Stärksten und Größten überleben, sondern eher die Agilsten. Agilität steht für Gewandtheit und Beweglichkeit. Konkrete Erfolgsfaktoren sich hierbei: Risiken wagen, schnell entscheiden, aus Fehlern lernen. Berufseinsteiger tauchen in die für sie noch neue Welt der Arbeit ein: in jenes sonderbare Gefüge mit geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen, mit offiziellen und inoffiziellen Hierarchien, mit Chefs und Unter-Chefs und so fort.

Der Berufseinsteiger in seiner Anfangszeit ist ein Unwissender unter Wissenden, der kennt (noch) nicht die geheimen Verästelungen der Macht, wer mit wem und warum, was gar nicht geht. Ohne Anpassung in diesem Labyrinth ist die Gefahr des Scheiterns groß. Und schon beginnen sie ihr Werk: die Mechanismen der Anpassung. Mit der Entgrenzung der Arbeitswelt, d.h. den sich auflösenden Grenzen zwischen öffentlichem und privatem Leben, wird gleichzeitig auch die emotionale Vereinnahme des Einzelnen immer intensiver. Im Hintergrund lauert auch immer die Abstiegsangst, die Angst zu versagen und ohne Umkehrchance auf einem Abstellgleis zu landen. Man muss selbstbewusst genug sein, um auch einmal ein Abstellgleis ertragen zu können. Weiter unten in der Hierarchie ist man dazu gegen allzu große Identifikation mit der Arbeit am ehesten immunisiert. Es soll allerdings auch Firmen und Chefs geben, die ganz bewusst gerade Personen schätzen, die auch als advocatus diaboli einmal kritisch Gegenpositionen einnehmen und deshalb noch nicht als schrullige Außenseiter belächelt oder abgetan werden.

Von einem Professor wurde einmal die (provozierende) These vertreten, dass (amerikanische) Eliteuniversitäten vor allem beschränkte Konformisten heranzüchten würden. Statt sich im Selber-Denken zu üben würden Studenten im Punkte-Sammel-Wahn den eigentlichen Kursinhalten kaum noch mit tiefergreifendem Interesse begegnen. Also entgegen einem Bildungsideal, demgemäß eine Universität zum Denken erziehen soll, zum kritischen Hinterfragen von Werten und Idealen. Innovation ist eine unabdingbare Kraft: will man eher Jäger oder ehr Beute sein? Aus der Vergangenheit lassen sich viele Beispiele dafür anführen, wie man zur Beute wird, wenn man Technologietrends nicht ernst nimmt oder verschläft (Kodak, Nokia u.a.). Wer stehen bleibt, wird vom Jäger zur Beute. Von entscheidender Bedeutung ist die Wahl der richtigen Technologien und Werkzeuge. Es kommt darauf an, für ein bestimmtes Problem die passenden Werkzeuge aus dem Werkzeugkasten zu holen.

Nicht erst seit der digitalen Transformation ist es wichtig, die eigene Kernkompetenz zu kennen und darauf zu konzentrieren. An den Ufern neuer Datenmeere stehend wäre es wohl zu einfach, diese (nur weil man deren Bedeutung und Umfang nicht versteht) einfach als zukünftige Ordnung aller Dinge zu akzeptieren. Die kommerzielle Verwertung des Wissens über gegenwärtiges Verhalten breitet sich weiter aus bis hin „zu einer Beeinflussung und Umformung entstehenden Verhaltens“, um zukünftige Einkommensquellen zu erschließen. Jedes Glied der Wertschöpfungsketten soll durch Analyse, Vorhersage und Umformung zu Geld gemacht werden. Das Personalcontrolling muss Umweltveränderungen im Personalbereich frühzeitig erkennen und hierfür geeignete Anpassungsstrategien entwickeln. Dazu müssen Instrumente erarbeitet werden, die eine Abschätzung der Wirkungen der Personalarbeit auf die Erreichung der Erfolgsziele ermöglichen. Da der Personalbereich stark durch Gesetze, Rechtsprechung, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen u.a. geprägt und reglementiert ist, müssen die Instrumente des Personalcontrolling sehr flexibel gestaltet werden. Quantifizierendes Denken steht so sehr im Vordergrund, dass manchmal qualifizierende und erfahrungsorientierte Analysen kaum mehr durchzudringen vermögen.

Die Digitalisierung auf der technologisch-ökonomischen Ebene (Informationsfluss in Echtzeit über jeden Raum hinweg) kreiert ein Paradigma der Machbarkeit. Da diese auf regelhaften Wirkungsverhältnissen beruht, wird vor diesem Hintergrund meist nur mit quantifizierenden Argumentationsweisen gearbeitet. In der Welt der Zahlen scheint alles möglich und nichts mehr gewiss. Experten können zwar alles und jedes in der objektiven Welt mit Zahlen belegen und erklären. Und trotzdem erscheint die Welt unserer Erfahrungen oft chaotisch, verwirrend, zusammenhanglos. An die Stelle von ehemals Ganzheit tritt zunehmend das Gefühl der „Zersplitterung“. Die Vielfalt der Möglichkeiten in einer zunehmend unübersichtlichen Realität hat manchmal ein Defizit an Orientierung. Nie wussten Gesellschaften so viel über sich selbst wie heute. Statistische Daten sind jedoch nicht naturgegeben, sondern von Menschen gemacht: ihnen liegen Interessen und Prämissen zugrunde. Zahlen können deshalb nur in Verbindung mit qualifizierenden Argumenten zu sinnvollen Erkenntnisse führen.

Fragen von falsch und richtig lassen sich nicht allein mit Modellen und Zahlen beantworten, sondern nur in Verbindung mit Urteilskraft, Erfahrung und praktischer Vernunft: die Berufswelt besteht nicht nur aus quantifizierten Fakten. Die einzelnen Teilfunktionen des Personalcontrolling können -ausgerichtet auf ihre jeweils spezielle Zielsetzung- für ihre Aufgabe bestimmte Indikatoren ableiten. Die Analyse der Entwicklung dieser Indikatoren im Zeitablauf ermöglicht im Sinne eines Frühwarnsystems das rechtzeitige Erkennen von Sollzustand-Abweichungen. Eigendynamik einer Situation bedeutet, dass sich die Dinge auch ohne steuernde Eingriffe von außen selbständig entwickeln können und nicht unbedingt von einem Problemlöser oder Entscheider abhängen. Dadurch bedingt ist eine nur begrenzte Verwertbarkeit von Handlungskonzepten. D.h. auch in der Vergangenheit bewährte Konzepte können nur bedingt auf eigendynamische Situationen übertragen werden. Eine Situation ist undurchsichtig, wenn die ihr innewohnenden Entscheidungsvariablen und Einflussfaktoren nur unscharf sichtbar gemacht und zugeordnet werden können. Diese Intransparenz ist meist eine Folge von fehlenden oder unzureichenden Informationen. So kann es sein, dass dann Entscheidungen nur auf der Basis von Stellvertreterinformationen und Symptomen getroffen werden können (Bauchentscheidungen).

Der richtige Umgang mit der Unbestimmtheit und Komplexität bestimmter Entscheidungssituation betrifft Unternehmen ebenso wie Einzelpersonen. Letztlich ist jedermann bis auf die Ebene seiner individuellen und persönlichen Lebensgestaltung betroffen: niemand kann sich spätwirkenden Folgen daraus auf Dauer entziehen. Es gilt, für solche Herausforderungen so etwas wie ein strategisches Gespür zu entwickeln. Alle unterliegen einem gewissen Druck zur Öffnung bisher als festgefügt und stabil erlebter Strukturen. Was insbesondere auch für die Halbwertzeit von beruflich relevantem Wissen gilt. Gefordert sind soziale Flexibilität und die Bereitschaft zum ständigen Lernen. Ohne mit der begleitenden Zunahme an Freiheitsgraden der Unstetigkeit zu verfallen. fehlende Anerkennung führt zur Überforderung, nicht realisierte Leistungsgerechtigkeit führt zur Überforderung, hohe Überforderung führt zur Demoralisierung, hohe Überforderung führt zur Erschöpfung. Festgestellte Zusammenhänge: je höher die Überforderung ist desto größer ist auch die Erschöpfung.

Das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit wird für das gerechteste Verteilungsprinzip erachtet. Veränderungen gehören zum Tagesgeschäft des Managements. Bisher aber stellten dieses nur selten das grundsätzliche Geschäftsmodell in Frage, sondern machten dieses „nur“ schlanker, effizienter. Radikale Veränderungen sind vor allem durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet, Meinungen prallen aufeinander, verlässliche Leitplanken fehlen. Controller müssen nunmehr (im engen Schulterschluss mit den Strategieplanern) analysieren, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die Geschäftstätigkeiten hat und haben wird. Das heißt, die bisherige straffe Regelsteuerung muss durch eine offene (losere) Steuerung ergänzt (ersetzt) werden. Controller, die bisher mit zeitnahen Abweichungsanalysen (täglich, wöchentlich) jeder noch so kleinen Kostenüberschreitung nachspüren wollten, müssen umdenken und manche Dinge mehr eigenverantwortlich „laufen lassen“.

Dazu gerät mit der Digitalisierung ein weiteres Arbeitsfeld ins Wanken: wenn sich bewahrheitet, dass Computer die Auswertung von Ist- und Plandaten, das Erstellen von Abweichungsanalysen, Forecasts und Prognosen ebenso gut (zumindest schneller und genauer) wie Controller oder Menschen zu Wege bringen. Trennung von Unternehmen und Mitarbeiter ist Alltag: nur noch wenige bleiben für ihr ganzes Berufsleben bei einem einzigen Arbeitgeber. Obwohl schon jeder abhängig Beschäftigte davon geträumt haben wird, seinem Chef einmal so richtig die Meinung zu geigen und danach einen großen Abgang mit viel Getöse hinzulegen, ist das Prinzip „verbrannte Erde“ im Regelfall immer die schlechteste Lösung. In jedem Fall ist der Weggang eines Mitarbeiters für beide Seiten eine heikle Sache. Richtig und konstruktiv gehandhabt, können aber beide Seiten daraus einen Nutzen ziehen. Meistens wird die Situation dadurch entspannter, dass man noch einmal miteinander redet. Der Arbeitgeber kann sich die Gründe für die Kündigung anhören und sie auswerten.

Prekär heißt ein Verhältnis, wenn es nicht stabil, wenn es unsicher und widerrufbar ist. „Beruf, Einkommen und Prestige – nichts erscheint mehr sicher. Wie ein verlassenes Schiff auf hoher See schlingern viele Arbeitnehmer durch das Erwerbsleben, sie sind äußeren Gewalten ausgeliefert und können selbst nicht mehr steuern“. Diese Definition trifft auf immer mehr Arbeitsverhältnisse zu. Auch Hochqualifizierte brauchen immer länger, bis sie eine sozial gesicherte berufliche Umlaufbahn erreichen. „Das Erwerbsleben hat insgesamt seine frühere Struktur verloren, Die traditionelle Berufslaufbahn – in jungen Jahren in einen Betrieb eintreten und am Ende des Erwerbslebens aus demselben Unternehmen wieder ausscheiden, um in Rente zu gehen – gerät zu einem immer seltener werdenden Relikt vergangener Zeiten. Dagegen steigt die Anzahl derjenigen, die in ihrer Erwerbsbiographie vermehrt Brüche erfahren. Selbst bei denen, die „sicher“ sind, entstehen trotzdem Abstiegssorgen und Statuskämpfe. „Sie steigern ihre Leistungsbereitschaft, arbeiten mehr und entgrenzter, verdichten ihre Tage, um rund um die Uhr produktiv zu sein, nehmen Stress und den Verlust von Work-Life-Balance in Kauf. Bildungsehrgeiz und Aufstiegsorientierung gelten als oberste Werte, die gesamte Lebensführung dient dem Projekt des Statuserhalts (ein Status, den man sich aber auch erst zunächst einmal erarbeitet haben muss).

In einem früheren Schülerleben begann mit den Zeugnissen die große Freiheit: zu genießen ohne Hausaufgaben und Kassenarbeiten. Im heutigen Arbeitsleben dagegen belastet die Technik eher mit ihren nie ruhenden E-Mail-Accounts: Menschen fühlen sich zur ständigen Erreichbarkeit verpflichtet. Die Grenzen zwischen privat und beruflich verschwimmen zusehends: denn das Handy ist eigentlich immer dabei und angeschaltet. Wenn die an Personen gestellten Anforderungen auf deren verfügbaren Ressourcen übersteigen, gibt es als Folge dieses Ungleichgewichtes Abnutzungserscheinungen. Auch ein Beruf, der richtig Freude macht, führt irgendwann zur Erschöpfung: chronischer Stress kann Reaktionszeiten, Gedächtnis u.a. in Mitleidenschaft ziehen. Einerseits veraltet manches Fachwissen dramatisch schnell (Halbwertzeit 1-5 Jahre), andererseits ermöglichen neue Medien, Wissen überall, stets und sofort abzurufen. Benötigt werden hierfür weitere Kompetenzen wie beispielsweise Medien- und Digitalkompetenz.

Unabdingbar ist eine neue Art des Lernens: sich eigenständig Wissen anzueignen, dieses zu bewerten, auf Problemstellungen anzuwenden und gefundene Lösungen auf neue Aufgaben zu übertragen. Akademische Fachkräfte können Handlungskompetenzen vor allem durch eine enge Anbindung an die Praxis erlangen. Besonders in der Digitalbranche verändert sich die Arbeitswelt rasend schnell: mancher arbeitet von zu Hause aus genauso selbstverständlich wie auf dem Weg zum Kunden in der Bahn (oder auch mal auf dem Balkon im Urlaub, wenn es das Projekt erfordert): heute ist Mobile Computing (fast) alles, ist einer der Treiber bei Veränderungen der Arbeitswelt. Viele Treffen, für die früher aufwendige (kostspielige) Reisen notwendig waren, können heute auch virtuell stattfinden (virtuelle Kooperation rückt näher an eine echte Begegnung). Um auf veränderte Marktbedingungen schnell reagieren zu können, konzentrieren sich Firmen verstärkt auf Kernfunktionen: je nach Bedarf können dann aber für ein Projekt Teams mit festangestellten Mitarbeitern und externen Experten gebildet werden. Diese Arbeitswelt deckt sich mit den Erwartungen (zeitliche, räumliche und inhaltliche Flexibilität) gerade von gut ausgebildeten, jungen Spezialisten. Diesen geht es weniger darum, die Arbeit nach einem festen Raster von der Freizeit zu trennen, sondern um die Möglichkeit, selbst bestimmen zu können (dürfen), wie Beruf und Privates jeweils ausbalanciert werden. Eine vielseitige Qualifikation der Mitarbeiter wertet gleichzeitig den einzelnen Arbeitsplatz auch durch Job-enlargement und Job-enrichment auf und verhindert, dass durch die Abwerbung von ausgebildeten Arbeitskräften durch nichtausbildende Unternehmen die Ausbildungserträge extern anfallen. Umso mehr die vermittelte Qualifikation unternehmensspezifisch ist, reduziert sich aber auch das Problem dieser externen Effekte (Verminderung der Fluktuationsrate). Messprobleme treten weiter dadurch auf, dass Produktivitätseffekte wie beispielsweise Loyalität, Leistungsmotivation, Teamgeist, Verbesserungsvorschläge oder verstärkte Innovationsorientierung sich oft nur längerfristig und nur in indirekter Form auswirken.

Zu den für die Qualifikationsbedarfsanalyse einzusetzenden Instrumenten zählen u.a. Arbeitsplatzanalyse, Anforderungsprofile, Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotenziale. Manche der späteren Akademiker finden Gefallen an der Berufsform des Interim-Managements, d.h. einer Beziehung auf Zeit. Sie springen vor allem bei Unternehmen ein, wenn es dort brenzlig wird oder wenn es um ein klar definiertes, zeitlich begrenztes Projekt geht. Das macht die Aufgabe besonders spannend und ist in vielen Punkten den Beraterjobs sehr ähnlich. Die Motivation für viele Zeitmanager: die zeitliche Begrenzung eines Mandats macht sie unabhängiger von den Zulänglichkeiten des Alltags. Manager auf Zeit verfügen in der Regel über mehrjährige Führungserfahrungen. Besonders gefragt ist eine hohe Sozialkompetenz. Zu den klassischen Aufgabenfeldern zählen Krisensituationen, Vakanzüberbrückung, Projektmanagement, Informationstechnologie, Controlling, Rechnungswesen. Wer eine Führungsposition anstrebt, muss sich selbst gut kennen und sich regelmäßig einer selbstkritischen Prüfung unterziehen.

Es gilt, ein Bewusstsein davon zu erlangen, was einen selbst an einer bestimmten Situation unfroh macht und was man selbst dazu beitragen könnte, eine Situation anders zu sehen, ihr eine andere Bedeutung zu geben, sie zu verändern. In einer ungeschminkten Eigenanalyse sollte man versuchen, sein Inneres aufzudecken und sich neue Gedanken zu machen, zum Beispiel über seine Gefühle, seine Bedürfnisse, seine Motive und seine Ansichten. So manche meinen: Atemlosigkeit habe sich ihrer bemächtigt. Beschleunigung wird eher als Belastung empfunden. Der Kern liegt in den rasenden Fortschritten der Digitalisierung, die jede Form der Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung mit ungeheurer Schnelligkeit erlaubt. Allerdings sind mit diesen Errungenschaften aber gleichzeitig auch die Handlungserwartungen in die Höhe geschnellt: man kann und muss schneller reagieren, schneller entscheiden, sich schneller zurückmelden, schneller arbeiten und mehr Dinge in der gleichen Zeit erledigen. Beruflich und privat quasi in Echtzeit mit Reaktionszeiten, die gegen Null tendieren.