Erfolgsfaktor Sozialkompetenz E-Book

Bernd Ahrendt

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 288

Beschreibung

Mitarbeiter und ihre Kompetenzen werden immer wichtiger für Unternehmen und können sogar einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Daher ist es wichtig, ein Kompetenzmanagement zu etablieren, das ein systematisches Vorgehen gewährleistet. Doch die Identifizierung und Kontrolle der persönlichen und sozialen Kompetenzen stellt die Verantwortlichen im Vergleich zur fachlichen Kompetenz vor eine große Herausforderung, da es über die bewusste Abfrage von Wissen hinausgeht. Das Controlling sozialer Kompetenzen wird so zum Engpassfaktor eines Kompetenzmanagements. ​ Dieses Buch zeigt, wie ein systematisches Management und Controlling sozialer Kompetenzen im eigenen Unternehmen etabliert und verankert werden kann. Sie erhalten einen fokussierten Überblick über das praktische Controlling sozialer Kompetenzen und dabei unterstützt, ein gezieltes Controlling in diesem Bereich zu etablieren. ​ Inhalte: - Grundlagen des Managements sozialer Kompetenzen (Definitionen wesentlicher Begriffe; Begründung; Erläuterung) - Selbstmanagement als wichtiger Aspekt sozialer Kompetenzen - Soziale Kompetenzen und Controlling: Zur Notwendigkeit der Messung sozialer Kompetenzen - Gütekriterien bei der Beurteilung von Messverfahren - Best Practice für ein gelungenes Sozialkompetenzmanagement - Vorstellung des Controllingkonzepte/-instrumentes - Planung der Ziele - Begleitung der Umsetzung - Ergebniskontrolle - Zahlreiche Praxisbeispiele (BMW Group Werk Leipzig, Caritas, Polizeiakademie Niedersachsen, Stadt München, VAUDE u.v.m.)

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortTeil A1 Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – eine Einführung in das Thema1.1 Zur Bedeutung der Sozialkompetenzen1.2 Kombination von Kompetenzmessung und Bildungscontrolling 1.3 Literatur2 Soziale Kompetenzen verstehen – grundlegende Überlegungen2.1 Das Kompetenzmanagement in Organisationen2.1.1 Der Begriff »Kompetenz« – Handlungsfähigkeit am Ort des Geschehens2.1.2 Zum Unterschied zwischen Kompetenz und Qualifikation2.1.3 Vom Wissen zur Kompetenz – die Entwicklung von Kompetenzen2.1.4 Kompetenzmodelle – Kompetenzen systematisch darstellen2.1.5 Individuelle Kompetenzen als wichtige Ressourcen für Organisationen2.1.6 Wichtige Begrifflichkeiten im Rahmen der Kompetenzbetrachtung2.2 Die sozialen Kompetenzen2.2.1 Die soziale Kompetenz als eine Kompetenzart2.2.2 Die soziale Kompetenz als Wirbelsäule der handlungsorientierten Kompetenz2.3 Auf dem Weg zur Agilität: Entwicklung der vertikalen Dimension2.3.1 Sinnorientiert Leben: das sinnzentrierte Mindset2.3.2 Sich wirkungsvoll führen: Selbstmanagement2.3.3 Das Wesentliche erkennen: das Tiefgang-Prinzip2.4 Folgerungen für Organisationen2.5 Literatur3 Soziale Kompetenzen analysieren3.1 Grundüberlegungen3.2 Know-how einkaufen oder eigenständig aufbauen – Überlegungen für eine grundlegende Entscheidung3.2.1 Hinweis 1: Die Make-or-buy-Entscheidung3.2.2 Hinweis 2: Relevante Gütekriterien für das Verfahren aus wissenschaftlicher Sicht3.2.3 Hinweis 3: DIN 334303.3 Buy-Entscheidung: Vorstellung ausgewählter Verfahren3.3.1 Allgemeiner Interessen-Struktur-Test (AIST-3) und Umwelt-Struktur-Test (UST-3)3.3.2 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)3.3.3 DISG 3.3.4 Discovering Natural Latent Abilities (DNLA)3.3.5 ISK: Das Inventar sozialer Kompetenzen (ISK)3.3.6 Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung (KODE) sowie der Kompetenz-Explorer (KODEX)3.3.7 MSCEIT 3.4 Literaturverzeichnis4 Soziale Kompetenzen managen4.1 Management sozialer Kompetenzen – diese Systematik bildet den Rahmen4.2 Zur Abgrenzung des Bildungscontrollings 4.3 Bildungscontrolling als wichtiger Bestandteil des Managements4.3.1 Bildungscontrolling in der Praxis: eine kurze Bestandaufnahme 4.3.2 Bildungsbedarf erkennen und umsetzen4.3.3 Transfersicherung – damit Weiterbildungsmaßnahmen auch Früchte tragen4.3.4 Evaluierung: Wie steht es um die Effektivität und Effizienz der Maßnahmen?4.4 Implementieren eines Managements sozialer Kompetenzen – so kann es funktionieren4.5 LiteraturTeil B 5 BMW Group Werk Leipzig5.1 Das Produktionswerk5.2 Soziale Kompetenzen beschreiben5.3 Soziale Kompetenzen analysieren5.4 Soziale Kompetenzen managen6 CBS Caritas Betriebsträgergesellschaft mbH Speyer6.1 Das Unternehmen6.2 Soziale Kompetenzen beschreiben6.3 Soziale Kompetenzen analysieren6.4 Soziale Kompetenzen managen7 Heiligenfeld GmbH7.1 Das Unternehmen7.2 Soziale Kompetenzen beschreiben7.3 Soziale Kompetenzen analysieren7.4 Soziale Kompetenzen managen8 Kreissparkasse Ludwigsburg 8.1 Das Unternehmen8.2 Soziale Kompetenzen beschreiben8.3 Soziale Kompetenzen analysieren8.4 Soziale Kompetenzen managen9 LOOKS Film & TV Produktionen GmbH9.1 Das Unternehmen9.2 Soziale Kompetenzen beschreiben9.3 Soziale Kompetenzen analysieren9.4 Soziale Kompetenzen managen10 NEIGHBOURLY BRANDS10.1 Das Unternehmen10.2 Soziale Kompetenzen beschreiben10.3 Soziale Kompetenzen analysieren10.4 Soziale Kompetenzen managen11 perbit Software GmbH11.1 Das Unternehmen11.2 Soziale Kompetenzen beschreiben11.3 Soziale Kompetenzen analysieren11.4 Soziale Kompetenzen managen12 Pfalzklinikum AdöR12.1 Die Organisation12.2 Soziale Kompetenzen beschreiben12.3 Soziale Kompetenzen analysieren12.4 Soziale Kompetenzen managen13 Polizeiakademie Niedersachsen13.1 Das Programm »Horizonte«13.2 Soziale Kompetenzen beschreiben13.3 Soziale Kompetenzen analysieren13.4 Soziale Kompetenzen managen14 Die Select GmbH14.1 Das Unternehmen14.2 Soziale Kompetenzen beschreiben14.3 Soziale Kompetenzen analysieren14.4 Soziale Kompetenzen managen15 Stadt München15.1 Die Organisation15.2 Soziale Kompetenzen beschreiben15.3 Soziale Kompetenzen analysieren15.4 Soziale Kompetenzen managen16 VAUDE16.1 Der Weg von VAUDE: Haltung bewahren und Rahmen gestalten16.2 Soziale Kompetenzen beschreiben16.3 Soziale Kompetenzen analysieren16.4 Soziale Kompetenzen managen16.5 Fazit17 VVS Holding17.1 Das Unternehmen17.2 Soziale Kompetenzen beschreiben17.3 Soziale Kompetenzen analysieren17.4 Soziale Kompetenzen managenUnsere Gastautorinnen und -autorenStichwortverzeichnisDie Autoren

[1]

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[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-14820-4

Bestell-Nr. 10625-0150

Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann, Frank Tubbesing

Erfolgsfaktor Sozialkompetenz

1. Auflage, Juni 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Jacob Lund, Adobe Stock

Produktmanagement: Jutta Thyssen

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Wieso setzen meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht das um, was ich ihnen aufgetragen habe? Wie soll ich bloß Agilität in meinem Bereich einführen? Wie kann ich meine Mitarbeitenden (und meine Vorgesetzten) ermutigen, selbstorganisierter zu werden und bereit zu sein, mehr Verantwortung zu übernehmen? Wie kann Vertrauen in einer Organisation aufgebaut werden?

Mit diesen und vielen weiteren Fragen werden wir immer wieder konfrontiert – schwierige und komplexe Fragen, die sich derzeit viel um die Themen VUCA (Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), Agilität und Digitalisierung kreisen. Und doch haben sie für ihre Beantwortung einen gemeinsamen Stellhebel: Es geht um die Sozialkompetenzen von Mitarbeitenden in Organisationen; eine ausführliche Begriffsdefinierung/-erläuterung der Sozialkompetenz finden Sie in Kapitel 2.

Dieses Buch ist ein Mutmacher-Buch! Ein Buch, das Ihnen und auch Ihrer gesamten Organisation Mut zusprechen möchte, sich mit dem Erfolgsfaktor »Sozialkompetenz« auseinanderzusetzen. Denn sobald der Fokus auf diesen Faktor gelegt wird, werden Sie sich mit dem Phänomen Mensch auseinandersetzen (müssen) und somit Ihren Weg finden können, um Ihre Mitarbeitenden zu engagierten Mit-Arbeitenden zu entwickeln. Das kann gelingen, indem Sie nicht nur Ihre, sondern auch die Sozialkompetenzen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt managen.

Doch warum der Fokus auf Sozialkompetenz, was spricht explizit dafür, sich mit diesem Thema im Allgemeinen und seinem Management im Speziellen zu befassen? Dazu folgender Gedanken(spazier)gang:

Die Geschwindigkeit von Veränderungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld von Organisationen nimmt aufgrund von Trends wie Digitalisierung und Globalisierung stetig zu. Entsprechend werden in vielen Branchen die bisherigen Geschäftsmodelle radikal hinterfragt werden müssen, nur jene werden nachhaltig erfolgreich sein, deren Organisationen wandlungsfähig sind. Und Wandlungsfähigkeit begründet sich in den Sozialkompetenzen eines Menschen – ausgerichtet auf die jeweiligen Organisationsziele.Der Wandel erfordert von allen Beteiligten in den Organisationen eine hohe Flexibilität, insbesondere auch hinsichtlich des Aufeinanderprallens der unterschiedlichen Generationen. Die neuen Generationen haben andere Vorstellungen vom Arbeitsleben, ein anderes Werteverständnis und bringen bezüglich der Digitalisierung neue Kenntnisse und Erwartungen mit, die den bisherigen Geschäftsbetrieb komplett auf den Kopf stellen können.Mit dem Wandel ändern sich die Anforderungen an die (sozialen) Kompetenzen aller Mitarbeitenden – von der Belegschaft bis hin zu Management und Geschäfts[10]führung. Damit tauchen Fragen zu der gezielten Entwicklung ihrer Sozialkompetenzen auf.Hierdurch gelangen Konzepte und Instrumente – etwa die Analyse von Sozialkompetenzen oder Möglichkeiten der Evaluierung von Weiterbildungsmaßnahmen – in den Fokus, die es ermöglichen, die organisationalen Herausforderungen zu meistern und gesetzte Ziele zu erreichen.Diese Konzepte und Instrumente erzielen nur dann eine nachhaltige Wirkung, wenn sie nicht singulär durchgeführt, sondern in einer umfassenden Strategie eingebettet sind – und führen somit zu der Frage nach einem gelingenden Management sozialer Kompetenzen.

Der Gedankengang verdeutlicht, dass der Fokus auf die sozialen Kompetenzen im organisationalen Kontext immer mehr zunimmt resp. zunehmen sollte: Soziale Kompetenzen, umgangssprachlich auch als »soft facts« bezeichnet, werden zu entscheidenden »hard facts« von Organisationen. Allerdings gibt es kein Pauschalrezept für den Umgang mit erfolgsrelevanten Sozialkompetenzen, sondern vielmehr wesentliche Grundelemente, die von jeder Organisation speziell zugeschnitten auf ihren individuellen Hintergrund aufgegriffen werden können.

Daher haben wir uns bewusst dafür entschieden, das Buch in zwei Teile aufzugliedern:

Teil A umfasst die theoriegeleiteten Kapitel, die den »Erfolgsfaktor Sozialkompetenz« in drei Schritten fachlich beleuchten: Zunächst wird der Begriff erläutert und seine Bedeutung herausgearbeitet. Hiernach verstehen wir Sozialkompetenzen als die Wirbelsäule für erfolgreiches Handeln. Im zweiten Schritt wenden wir uns der Frage zu, auf welche Weise soziale Kompetenzen analysiert werden können und worauf hierbei zu achten ist. Im dritten Schritt werden schließlich das Management beleuchtet und in diesem Kontext vor allem Möglichkeiten eines (Bildungs-)Controllings dargelegt.Teil B stellt in alphabetischer Reihenfolge ausgewählte Best-Practice-Beispiele in Form von Gastbeiträgen dar. Diese verdeutlichen, auf welche Weise Organisationen ihre eigenen Wege gefunden haben, um die sozialen Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu entwickeln und auf diese Weise ihre Organisationskultur zu gestalten.

Uns war es wichtig, eine schnelle Orientierung beim Lesen zu geben. Insofern freuen wir uns sehr, dass alle Gastautorinnen und Gastautoren die Idee einer einheitlichen Strukturierung, die sich an Teil A orientiert, aufgegriffen haben, sodass jeder Beitrag aus vier Aspekten besteht: Auf Basis einer Vorstellung der Organisation (1) beschreiben die Autorinnen und Autoren, auf welche Weise in der jeweiligen Organisation auf die Sozialkompetenzen fokussiert wird (2), bevor sie ihre Herangehensweise der Analyse (3) und des Managements (4) vorstellen. Diese einheitliche Struktur erleichtert vor allem das Vergleichen über alle Gastbeiträge des Buches hinweg. Zudem können beide Teile unabhängig voneinander entdeckt werden.

[11]Die Autoren ermuntern ausdrücklich zu einem a-chronologischen Lesen, um auf diese Weise offen und flexibel beim Entdecken des Erfolgsfaktors Sozialkompetenz zu sein.

Uns ist bewusst, dass es keine Selbstverständlichkeit ist, dass die beteiligten Organisationen bereit waren – gerade auch mit Blick auf die außerordentlichen Bedingungen des Jahres 2020 –, dieses Buchprojekt mit ihren Erfahrungen zu bereichern und damit in einem erheblichen Maße zu seinem Gelingen beizutragen. Auch an dieser Stelle möchten wir uns daher ausdrücklich bei allen Gastautorinnen und Gastautoren herzlich für ihre Beiträge bedanken!

Betrachten wir hierbei alle Best-Practice-Beispiele, so sind – gleichwohl die Fokusse der einzelnen Beiträge unterschiedlich gesetzt sind – doch auch inhaltliche Gemeinsamkeiten zu beobachten, von denen vier genannt werden sollen:

Die Ganzheit des Menschen: Der Mensch wird nicht nur im Sinne des homo oeconomicus als nutzenmaximierendes Wesen verstanden, sondern als eine Person, die sich auch im Arbeitskontext einbringen und gestalten möchte.Freiwilligkeit und Verantwortung: Zur Ganzheit des Menschen gehört es auch, den übertragenen Entscheidungsraum auszufüllen. Dies gelingt nur dann, wenn ein Mensch freiwillig bereit ist, nicht nur die Entscheidungsfreiheit zu nutzen, sondern auch die damit verbundene Verantwortung zu tragen.Kommunikation und Vertrauen: Für ein gelingendes Miteinander in Organisationen spielt eine adäquate Kommunikation eine entscheidende Rolle – und hierfür bildet Vertrauen eine wichtige Basis.Verbesserte Organisationskultur dank Sozialkompetenz: Immer wieder zeigt sich in den Beiträgen, dass über die Entwicklung der Sozialkompetenz bei den Mitarbeitenden auch eine grundsätzliche positive Gestaltung der Organisationskultur möglich ist.

Das Buch richtet sich an alle aktuellen und kommenden Personen mit Entscheidungsbefugnis in der Organisation, die Sorge dafür tragen, auf welche Weise ihre Organisationen den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen sein werden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor liegt für uns in der Gestaltung der Sozialkompetenzen, denn solange Menschen in Organisationen eingesetzt werden, sind sie es, die sich diesen Herausforderungen zu stellen haben. Haben Sie den Mut und packen Sie diesen Stellhebel für Ihren Unternehmenserfolg an!1

Hannover, Grube, Brakel und Leipzig im Januar 2021

Die Autoren

1 Sollten beim Lesen Fragen auftauchen, dann freuen wir uns, wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen, hinsichtlich der Praxisbeiträge vorzugsweise mit Prof. Dr. Bernd Ahrendt ([email protected]) oder Ulrich Heuke ([email protected]).

[13]Teil A

[15]1Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – eine Einführung in das Thema

Wolfgang Neumann

1.1Zur Bedeutung der Sozialkompetenzen

Es kann als Konsens angesehen werden, dass zur Umsetzung der neuen organisationalen Ansätze (agile Arbeitsformen, selbstorganisierende Teams, neue Geschäftsmodelle, New Work) und zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Globalisierung, VUCA-Welt, andere Vorstellungen der neuen Generationen vom Arbeitsleben, Homeoffice in der Corona-Zeit) die Entwicklung sozialer Kompetenzen erforderlich ist – bzw. diese jetzt Voraussetzung dafür sind. Die aktuellen Diskussionen über Homeoffice beispielsweise zeigen, dass die Entscheidung für das Homeoffice auf Basis einer vorhandenen Vertrauenskultur erleichtert oder durch eine Misstrauenskultur behindert wird.

Aus vielen Studien zur Frage, welche Fähigkeiten wir in der Arbeitswelt der Zukunft brauchen, u. a. aus der Studie des Weltwirtschaftsforums zur Zukunft der Arbeit (vgl. Weltwirtschaftsforum (2020a)), geht hervor, welche Kompetenzen in Zukunft wichtig sein werden. Die vom Weltwirtschaftsforum im Rahmen des »Future of Jobs Survey« Befragten nannten hinsichtlich ihrer Erwartungen für das Jahr 2025 (vgl. Weltwirtschaftsforum (2020b)) folgende Punkte:

Kritisches Denken und Problemlösung stehen ganz oben auf der Liste der Kompetenzen, im Jahr 2020 sind Fähigkeiten im Selbstmanagement wie aktives Lernen, Resilienz, Stresstoleranz und Flexibilität hinzugekommen. Nur zwei der zehn wichtigsten Kompetenzen sind fachlicher Natur, nämlich der Umgang mit neuen Technologien, und zwar sowohl die Nutzung als auch die Programmierung.50 % aller Beschäftigten werden bis 2025 aufgrund der Einführung neuer Technologien eine Umschulung benötigen.

Dieser steigenden Bedeutung von sozialen Kompetenzen in der neuen Arbeitswelt steht ein Defizit im von Führungskräften – und damit in deren Sozialkompetenz – gegenüber, wie u. a. in dem Fehlzeitenreport der AOK (vgl. AOK (2020) festgestellt wird. Darin heißt es u. a.:

»Die gesundheitlichen Belastungen bei Beschäftigten mit einer als fair empfundenen Führungskraft sind nur ein Viertel so hoch wie bei den Beschäftigten mit einer als unfair empfundenen Führungskraft. Gefühlte Ungerechtigkeit bringt dabei insbesondere emotionale Irritationen und psychosomatische Beschwerden mit sich« (AOK (2020), S. 1).»Was für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Job vor allem zählt, sind Anerkennung, Vertrauen und eine faire Streitkultur. Doch genau hier haben viele [16]Unternehmen noch Nachholbedarf: Jedem zweiten Beschäftigten (46,4 Prozent) fehlt es derzeit an gerechten Konfliktlösungen. Wertschätzung im Job vermissen 40,8 Prozent. Und auch die Rückendeckung kommt zu kurz: Rund ein Drittel (32,9 Prozent) der Befragten bemängelt, dass das Unternehmen nicht hinter dem Personal steht« (AOK (2020), S. 2).»Neben der Bewertung einzelner Entscheidungen hat für Beschäftigte die gelebte Unternehmenskultur erheblichen Einfluss, was wiederum Folgewirkungen für die Arbeitgeberattraktivität und die Gesundheit hat. Ein erlebtes Wir-Gefühl stärkt daher die Bindungskraft und erhöht das Vertrauen. Dadurch steigt auch die intrinsische Motivation, Herausforderungen und Krisen gemeinsam zu bewältigen« (AOK (2020), S. 2).

Angesichts dieser beiden Umfragen zeigt sich eine deutliche Diskrepanz zwischen den zukünftig notwendigen Kompetenzen und den aktuell vorhandenen (Führungs-)Kompetenzen. Damit stellen sich drei Kernfragen zur gezielten Entwicklung der sozialen Kompetenzen:

Wie sieht eine an den Organisationszielen erfolgreich ausgerichtete Kompetenzentwicklung aus?Durch welche Maßnahmen können die Kompetenzen verändert, entwickelt werden?In welchem Ausmaß sind Kompetenzveränderungen möglich?

Der Schwerpunkt dieses Buches liegt in der Auseinandersetzung mit der ersten Frage und somit auf dem Management der sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden, was die an den (Organisations-)Zielen ausgerichtete und auf die Wirksamkeit hin überprüfte Entwicklung (Bildungscontrolling) sozialer Kompetenzen beinhaltet. Bezüglich der anderen beiden Kernfragen wird auf die zu dem Thema zahlreich erschienene Literatur (vgl. stellvertretend Kauffeld/Paulsen (2018) oder Erpenbeck et al. (2017)) verwiesen.

1.2Kombination von Kompetenzmessung und Bildungscontrolling

Aus dem Anspruch »Soziale Kompetenz als messbarer Erfolgsfaktor« ergeben sich vor allem folgende Fragen:

Kann man den Erfolg, das Ergebnis der Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung verlässlich analysieren?Welche Instrumente resp. Möglichkeiten stehen dafür zur Verfügung?Was ist unter dem Begriff »Erfolg« zu verstehen, etwa eine kurz- oder eine eher langfristige Blickrichtung?

Wie dieses Buch zeigen wird, ist eine Erfolgsanalyse der Maßnahmen einschließlich der Ergebnisse fundiert möglich. Einige bewährte Messverfahren werden wir Ihnen – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – in Kapitel 3.3 vorstellen.

[17]Was den Erfolg betrifft, so ist die Entwicklung einer Organisationskultur ein langfristiger Prozess und die Auswirkungen von Maßnahmen zur Förderung der sozialen Kompetenzen sind daher anhand der erreichten Fortschritte bei der Kulturentwicklung nur langfristig erkennbar. Die überwiegende Anzahl der Best-Practice-Beiträge zeigt, dass deren Erfolgsziel die Gestaltung resp. Entwicklung ihrer jeweiligen Organisationskultur in eine bestimmte Richtung ist. Hier sind eher die organisationskulturellen Fortschritte der Maßstab für den Erfolg der Entwicklungsaktivitäten sozialer Kompetenzen. Die Beiträge zeigen hierbei entsprechend auf, welche große Bedeutung die Entwicklung der sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden für die Organisation hat. Die konsequente Verfolgung des Ziels einer bestimmten Organisationskultur macht deutlich, dass sie diese auch als Grundlage für ihren wirtschaftlichen Erfolg sehen.

Dieser sowohl direkte als auch indirekte Zusammenhang wird durch zahlreiche Studien bestätigt (vgl. Sackmann (2017), S. 147 sowie Tabelle 5.1), und Kellner/Bosch postulieren, dass der qualitative Nutzen von Maßnahmen zur Entwicklung von Kompetenzen mittel- bis langfristig für den wirtschaftlichen Organisationserfolg wichtiger sind als der kurzfristige monetäre Wertbeitrag (vgl. Kellner/Bosch (2004), S. 53).

Es zeigt sich dagegen zunehmend, dass viele Organisationen Wert legen auf eine Messung des Nutzens bzw. des Erfolgs von Maßnahmen zur Entwicklung sozialer Kompetenzen. So fragen zunehmend Unternehmen, aber auch die öffentlichen Verwaltungen, die sich für die Analyse von Kompetenzen interessieren, nach der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen. Aus diesem Grund hat z. B. das Land Berlin, hier die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen, die zgs consult GmbH mit einer Ausschreibung beauftragt, um Erfolgskontrollen von durchgeführten Maßnahmen vornehmen zu lassen. Dies erfolgt auch aufgrund der Anforderungen, die für die Umsetzung von Projekten beim Einsatz von Mitteln des Europäischen Sozialfonds in der Förderperiode 2014-2020 zu erfüllen sind und die beinhalten, dass die erzielten Ergebnisse der Förderung stärker als bisher nachzuweisen sind. Wert gelegt wird insbesondere auf die Entwicklungsfortschritte bei den durch die Qualifizierung erworbenen und ausgebauten Kompetenzen und Fähigkeiten. Dafür ist eine zentrale Kompetenzfortschrittmessung vorgesehen, die für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer verpflichtend ist und bei einem externen, extra eingerichteten Kompetenzcenter durchgeführt wird (vgl. zgs consult GmbH (2018), S. 9). Verfolgt eine Organisation stärker das Ziel, die kurzfristigen Erfolge sichtbar und nachvollziehbar zu machen, so bietet sich die Nutzung der unter Kapitel 4. vorgestellten Konzepte zum Bildungscontrolling an, aber auch eine Kombination von Kompetenzanalyse und Bildungscontrolling ist eine mögliche Vorgehensweise.

Es wird deutlich, dass Kompetenzanalyse und Bildungscontrolling zusammenpassen; beide lassen sich miteinander verknüpfen und auf diese Weise den »Erfolgsfaktor Sozialkompetenz« sichtbar werden (vgl. auch Abb. 1.1). So bietet etwa das DNLA-Verfahren (siehe Kapitel 3.3.4) neben der Messung von Sozialkompetenzen auch die Möglichkeit, [18]von den Unternehmen funktions- bzw. personenbezogene frei bestimmbare Erfolgsmaßstäbe in die Dokumentation und Verfolgung der Kompetenzwerte aufzunehmen, z. B.

Umsatzzahlen,Anzahl der Neukunden,Kundenzufriedenheit,Produktionszahlen,Neukunden pro Monat (z. B. bei Banken) oderUmfang der Telefonakquise.

Abb. 1.1: Zusammenhang von Kompetenzanalyse und Bildungscontrolling am Beispiel der DNLA-Verfahren (Quelle: DNLA Partnerbereich Backend)

[19]Die Festlegung bzw. Abstimmung dieser Erfolgsmaßstäbe erfolgt durch die Vorgesetzten mit den Mitarbeitenden unabhängig von der Ermittlung der aktuellen Kompetenzwerte. Im Rahmen der betrieblichen Routinen (z. B. Jahresgespräche) wird die Kompetenzentwicklung und die Erreichung der Ziele besprochen. Dabei wird somit unmittelbar festgestellt, »ob« und »wie« sich die Maßnahmen zur Kompetenzwicklung positiv auf die Kompetenzwerte ausgewirkt haben und ob dies zu einer Erfüllung der vorgegebenen Leistungsziele beigetragen hat. Aus diesen Gesprächen ergeben sich weitere wichtige Aspekte für die Personalentwicklung zur nachvollziehbaren Dokumentation der sozialen Kompetenzen als Erfolgsfaktor:

Es kann weiterer Förder- und Entwicklungsbedarf festgestellt werden;Umsetzungsdefizite und Differenzen zwischen vorhandenem Potenzial und der Umsetzung von Potenzial in Leistung können sichtbar gemacht und behoben werden;eine Früherkennung neuer Probleme führt zu proaktivem Handeln;für die gesamte Organisation ergeben sich durch eine Zusammenfassung der Ergebnisse Informationen zu evtl. (thematischen und/oder fachlichen) Bedarfsschwerpunkten, sodass das Weiterbildungsbudget dort eingesetzt werden kann, wo der größte Handlungsbedarf besteht.

Abstimmung mit dem Betriebs-/Personalrat

Voraussetzung für diese Vorgehensweise ist immer eine Abstimmung mit dem Betriebsoder Personalrat. Einige der Firmen in den Best-Practice-Beispielen dieses Buches, die in ihren Beiträgen über die Anwendung der Kompetenzmodelle informieren, nutzen diese Möglichkeit (siehe etwa die Beiträge von CBS Caritas Betriebsträgergesellschaft mbH Speyer (Kapitel 6) und der perbit Software GmbH (Kapitel 11). Ein interessantes Interview zum Kompetenzmanagement bei der CBS Speyer finden Sie unter https://wissenschafts-thurm.de/kompetenzmanagement-ein-interview-mit-schokolade/#more-1297).

Bezüglich der drei in dem vorstehenden Absatz genannten Unternehmen, die sich mit dem Thema Kompetenzmessung und der Verknüpfung zu Performancekriterien befassen, stellt sich die Frage, wie repräsentativ dies für Organisationen ist. Hier lautet die plausible Erklärung, dass Organisationen, die sich mit dem Thema Kompetenzentwicklung befassen, bei der Personalentwicklung bereits recht fortschrittlich aufgestellt sind und daher auch für eine Performanceorientierung der Personalentwicklungsaktivitäten aufgeschlossen sind.

Die Notwendigkeit zur Entwicklung sozialer Kompetenzen wird an vielen Stellen dieses Buches deutlich und es sind verlässliche Instrumente zur Analyse des Erfolgsfaktors dieser Kompetenzen vorhanden (siehe hierzu Kapitel 3). Erfolgskriterien für die langfristige Wirkung sind dann die Schritte auf dem Weg zur angestrebten Organisationskultur, für die Feststellung des kurzfristigen Erfolges können die Instrumente des Bildungscontrollings dienen. In den folgenden Kapiteln werden die verschiede[20]nen Ansätze hierzu vorgestellt, je nach Ausgangssituation und Kultur bieten sich u. a. an:

Planungsschritte gemäß den Stufen von Kirkpatrick (Kapitel 4.3.4.2),die Verfolgung des Performance-Gedankens mit dem Ausgangspunkt Gap-Analyse (Kapitel 4.3.2.3),das sehr an der konkreten Arbeitssituation orientierte GriW-Konzept (Kapitel 4.3.2.4) oderder Einsatz von Instrumenten zur Kompetenzmessung, idealerweise mit einer Verknüpfung zu den harten Fakten, also zu Kriterien im Sinne des Bildungscontrollings (siehe Kapitel 5).

Mut machen!

Die Notwendigkeiten und die Möglichkeiten zur Entwicklung sozialer Kompetenzen sind offensichtlich. Zu der Wahl des jeweiligen Weges – entweder »nur« die Effektivität und Effizienz der aktuellen Maßnahme zu verfolgen und/oder die Realisierung einer »großen Vision« von einer neuen, veränderten Organisationskultur – kann es keine Empfehlungen geben. Für beide Wege aber werden in diesem Buch verlässliche, erprobte Methoden zur Feststellung der sozialen Kompetenzen, Konzepte zum Management und zum Controlling der sozialen Kompetenzen vorgestellt. Die zahlreichen Praxisberichte zeigen, es ist möglich und so kann es gehen.

Eines kann als sicher gelten: Die Bedeutung von sozialen Kompetenzen für den Erfolg von Organisationen wird zunehmen. Insofern ist es für einen nachhaltigen organisationalen Erfolg vorteilhaft, sich mit dem Thema intensiver zu befassen und sich Klarheit über den eigenen Weg zu verschaffen. Dafür soll dieses Buch ein »Mutmacher« sein.

1.3Literatur

AOK (2020): Fehlzeiten-Report 2020. Erlebte Gerechtigkeit am Arbeitsplatz beeinflusst die Gesundheit der Beschäftigten. Berlin. Abrufbar unter https://www.aok-bv.de/presse/pressemitteilungen/2020/index_23944.html.

Erpenbeck, John/Rosenstiel, Lutz von/Grote, Sven/Sauter, Werner (2017): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 3. Auflage, Stuttgart.

Kauffeld, Simone/Paulsen, Hilko (2018): Kompetenzmanagement in Unternehmen. Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen. Stuttgart.

Kellner, Herbert J./Bosch, Peter A. (2004): Performance Shaping Innovative Strategien für mehr Trainingseffizienz, Offenbach.

Sackmann, Sonja (2017): Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Erfolgreich durch kulturbewusstes Management. 2. Auflage, Wiesbaden.

[21]Weltwirtschaftsforum (2020a): The Future of Jobs Report (2020). Genf. Abrufbar unter https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/in-full/infographics-e4e69e4de7.

Weltwirtschaftsforum (2020b): These are the top 10 job skills of tomorrow – and how long it takes to learn them. https://www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them. Abrufdatum: 21.01.2021.

zgs consult GmbH (2018): Aufruf zur Einreichung von Projektvorschlägen für Projekte zur Durchführung des Programms Ausbildung in Sicht. Berlin. Abrufbar unter http://www.zgs-consult.de/fileadmin/Dokumente/pdf/Interessenbekundungsverfahren_FI_18_-_AiS_-_2018.pdf.

[23]2Soziale Kompetenzen verstehen – grundlegende Überlegungen

Bernd Ahrendt/Ulrich Heuke

Um das Management sozialer Kompetenzen zu verstehen, bedarf es zunächst einer eingehenderen Darlegung, was eigentlich mit dem Begriff »Soziale Kompetenzen« resp. »Sozialkompetenzen« gemeint ist und wieso gerade diese Kompetenzart in das Zentrum von organisationaler Kompetenzentwicklung gerückt werden sollte.1 Insofern werden wir uns zunächst mit dem übergeordneten Kompetenzbegriff auseinandersetzen. Hierzu wird in einem ersten Schritt der Begriff erläutert und seine Spezifität – auch in Abgrenzung zur Qualifikation – herausgearbeitet (Kapitel 2.1). In einem zweiten Schritt werden wir darlegen, dass die sozialen Kompetenzen innerhalb des übergeordneten Kompetenzbegriffs eine Kompetenzart neben anderen darstellen (Kapitel 2.2). Hierbei gehen wir von einem weiten Begriff der sozialen Kompetenzen aus. Diese stellen unserer Überzeugung nach eine Art Wirbelsäule dar, auf der die anderen Kompetenzarten aufbauen, sodass sie von entscheidender Bedeutung ist. Insofern gehen wir in Kapitel 2.3 auf drei Aspekte der sozialen Kompetenz ein, die im Rahmen der aktuellen Agilitätsbetrachtung von hoher Bedeutung sind. Aus all diesen Überlegungen folgern wir schließlich, welche Schritte aus organisationaler Sicht erforderlich sind, um aus der Betrachtung sozialer Kompetenzen ein Management sozialer Kompetenzen zu entwickeln (Kapitel 2.4), und leiten auf diese Weise zu den anderen beiden theoriegeleiteten Beiträgen dieses Buches über.

2.1Das Kompetenzmanagement in Organisationen

In diesem Unterkapitel wird das theoretische Grundgerüst zum organisationalen Kompetenzmanagement dargelegt. Nach einer Erläuterung des Kompetenzbegriffs sowie seiner Abgrenzung zum Begriff der Qualifikation wird die Entwicklung von individuellen Kompetenzen dargestellt. In der Folge wird auf die grundsätzliche Darstellung von Kompetenzen eingegangen, bevor schließlich die soziale Kompetenz als eine Kompetenzart eingeordnet wird.

[24]2.1.1Der Begriff »Kompetenz« – Handlungsfähigkeit am Ort des Geschehens

Wenngleich der Begriff »Kompetenz« in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert wird, greifen viele Autorinnen und Autoren auf eine handlungsorientierte Definition zurück. Das ist insofern nachvollziehbar, da Kompetenzen lediglich indirekt anhand der erfolgreichen individuellen Bewältigung einer Situation sichtbar werden. Kompetenzen werden somit auf Basis von Beobachtungen einem Individuum zugeschrieben (vgl. Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XVIIIf.).

Insofern handelt es sich bei der Kompetenz um ein im Individuum vorhandenes Potenzial, das die Grundlage für ein konkretes Handeln bildet und erst in diesem Handeln sichtbar wird. Dieses Potenzial umfasst alles Wissen und Denken, sämtliche Fertigkeiten und Fähigkeiten, die das Individuum mit der Zeit entwickelt hat und das es in die Lage versetzt, in einer Situation selbstorganisiert und auf ein Ziel ausgerichtet verantwortungsvoll handlungsfähig zu sein (vgl. Kauffeld (2006), S. 19 f.). Es handelt sich um eine im Menschen vorhandene Verhaltensbereitschaft und -fähigkeit zu selbstorganisiertem Handeln und umfasst alle Aspekte im Menschen, die in einer konkreten Situation wichtig sind, also vom Wissen über kognitive und praktische Fähigkeiten bis zu sozialen sowie Verhaltenskomponenten (etwa die innere Haltung und Werte, Gefühle und Motivationen) (vgl. Gnahs (2010), S. 21). Löwisch unterscheidet hierbei die Fähigkeit zu adäquatem Handeln (Kompetenz ersten Grades) von der Qualität des Handelns (Kompetenz zweiten Grades) (vgl. Löwisch (2000), S. 165).

Beachte

Der Begriff »Kompetenz« umfasst die Fähigkeit und Bereitschaft, eine spezifische Situation erfolgreich zu bewältigen.

Es wird deutlich, dass Kompetenzen in dem Sinne relativ sind, als dass sie situationsspezifisch eingesetzt werden. Es interessiert somit nicht nur, was ein Individuum objektiv an Kompetenzen grundsätzlich mitbringt – etwa dokumentiert in Form von Zeugnissen und sonstigen Dokumenten –, sondern wie es mit diesen Kompetenzen umgeht und damit in der Lage ist, in einer konkreten Situation adäquat zu handeln. Es geht um ein aus Kompetenzen heraus kompetentes Handeln (vgl. Löwisch (2000), S. 158). Damit rückt jedoch die Anwendung der Fähigkeiten in den Mittelpunkt, und Kompetenzen sind nur solange relevant, wie sie von einem Individuum auch genutzt werden. Hierbei zeigt das Wort »Situation« auf, dass sich die Verwendung von Kompetenzen von Augenblick zu Augenblick ändert; eine Situation kann daher auch als »Ort des Geschehens« (vgl. Ahrendt/Nikolaus (2020), S. 218) aufgefasst werden, in welchem ein Individuum seine Qualität des Handelns zum Vorschein bringt. Der »Ort des Geschehens« drückt die Dynamis aus, d. h. die Kraft zur Veränderung, die in der Kom[25]petenz steckt: Zum einen erfordert der Ort des Geschehens ein bestimmtes aktives Handeln, für welches sich das Individuum entscheidet. Zum anderen ändert sich der Ort des Geschehens stetig und fordert ein Individuum immer wieder aufs Neue und auf andere Art und Weise zum Handeln auf.

Beispiel

Verkaufsgespräche benötigen andere Kompetenzanforderungen als die Durchführung von Verkaufsanalysen, das Treffen mit Freunden oder das Backen eines Kuchens. Und doch kann ein Individuum all diese Orte des Geschehens innerhalb kurzer Zeit nacheinander durchlaufen.

Kompetent Handeln geht von einem aktiven Tun am Ort des Geschehens aus. Dieser Ort ist die jeweilige Rahmenbedingung, innerhalb derer das Individuum zum Handeln aufgefordert ist. Wofür entscheidet es sich? Welche Kompetenzen muss und/oder möchte das Individuum einbringen? Die Person ist in jeder Situation aufs Neue aufgefordert, sich zu entscheiden – und für seine Entscheidung die Verantwortung zu übernehmen.

Aus der Situation heraus resultiert somit stets das, was zu tun ist. Sind es statische Berechnungen, die für eine Hausplanung durchzuführen sind? Ist es die steuerliche Beratung eines Klienten? Oder geht es darum, dass jemand einer Person hilft? Der Anforderung, was zu erfüllen ist, leitet sich jeweils aus der konkreten Situation ab. Sie ist der Maßstab für den Erfolg oder auch Misserfolg. In diesem Sinne gilt eine Situation dann als »erfolgreich« bewältigt, wenn das Gesollte realisiert wurde. Insofern kommen zum grundsätzlichen Potenzial noch die Bereitschaft und die Zuständigkeit hinzu: »Kompetent zu handeln bedeutet, eine Fähigkeit zu besitzen, im beruflichen Alltag in eigener Regie (und damit ohne Fremdeinfluss via Anregung, Beratung oder Instruktion) zu denken und zu agieren, und zwar bezogen auf sich selbst (Selbstkompetenz), auf Objekte der Umwelt (Fachkompetenz), auf andere Menschen (Sozialkompetenz) und auf erforderliche Gestaltungswerkzeuge (Methodenkompetenz). Kompetenzen dienen dazu, die von einem Agierenden intendierten Handlungen und Tätigkeitsabfolgen auf ein ausgewähltes Ziel hin zu steuern.« (Bornewasser et al. (2018), S. 14)

Hinter dem beobachtbaren Handeln liegen Ressourcen im Individuum, die ihn zu einem konkreten Handeln befähigen. Kompetenzen umfassen ein Kontinuum vielfältiger Fähigkeiten: von grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen, die die Basis für unterschiedliche Handlungen darstellen, bis hin zu beobachtbaren Tätigkeiten. So gesehen umfasst der Kompetenzbegriff sowohl die beobachtbare Kompetenz im Sinne eines sichtbaren Könnens (= Performanz) und zum anderen die Kompetenz als eine hinter der Performanz liegende Ressource (= Kompetenz im engeren Sinn) (vgl. Abb. 2.1). Und alle in diesem Kontinuum vorhandenen Kompetenzen bilden die Gesamtkompetenz einer Person.

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Abb. 2.1: Die Kompetenz im weiteren Sinne (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bornewasser et. al. (2018) S. 16)

2.1.2Zum Unterschied zwischen Kompetenz und Qualifikation

Um den Kompetenzbegriff richtig einzusetzen, ist die Abgrenzung zur Qualifikation wichtig (vgl. Abb. 2.2). Jede Organisation ist aus organisationstheoretischer Sicht auf eine Gesamtaufgabe ausgerichtet, die es zu erfüllen gilt. Aus dieser Gesamtaufgabe übernimmt jede Person, die einer Stelle – als kleinste Organisationseinheit – zugeordnet wurde, ein Bündel an Teilaufgaben, die es mit Blick auf die Gesamtaufgabe umzusetzen gilt. In Bezug auf eine Position/Tätigkeit, die ein Bündel an Aufgaben mit sich bringt, resultieren hierbei unterschiedliche Arten und Ausprägungen von Anforderungen, die zu einem Anforderungsprofil zusammengefasst werden können. Dieses Profil stellt in vielen Organisationen die Grundlage für die qualitative Personalbedarfsplanung dar. Im Rahmen dieser Planung wird geprüft, inwiefern eine Person bzgl. dieser Anforderungen (üblicherweise gemäß einer Stellenbeschreibung) einsetzbar ist.

Dies geschieht klassischerweise mittels ihrer Qualifikationen, die den Anforderungen gegenübergestellt werden. Qualifikationen sind inputorientiert, da sie in der Regel eng mit bestimmten Inhalten verbunden sind, die häufig im Rahmen eines formalen Lernprozesses erworben und zertifiziert wurden (vgl. hierzu auch Kauffeld/Paulsen (2018), S. 15) und Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten umfassen, also Wissens- und Fertigkeitsdispositionen darstellen (Erpenbeck/Rosenstiel (2007), S. XIX). In diesem Sinne markiert eine Qualifikation das Leistungspotenzial dieser Person in Bezug auf die Stelle (objektbezogen) und zeigt die Flexibilität im Umgang mit den stellenbezogenen Anforderungen auf.

Qualifikationen sind somit vor allem auf das »Was« einer Aufgabenerfüllung ausgerichtet; am Ort des Geschehens geht es darum, die vorgegebenen und damit fremdbestimmten Aufgaben umzusetzen. In diesem Sinne ist der Entscheidungsfreiraum des Individuums in dieser Situation vergleichsweise stark eingeschränkt.

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Abb. 2.2: Abgrenzung von Qualifikation und Kompetenz (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bunk (1994), S. 10; Heyse (2007), S. 22; Kauffeld/Paulsen (2018), S. 15)

Kompetenzen fokussieren demgegenüber auf die erfolgreiche Bewältigung von nacheinander auftretenden Situationen. Sie sind in dem Sinne outputorientiert, als es zusätzlich zu den Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten einer Person (Qualifikation) auch um deren Bereitschaft geht, Aufgaben selbstständig und mitdenkend zu übernehmen und sowohl im Arbeitskontext als auch in der Organisation aktiv mitzuwirken. Damit richtet sich das Handeln des Individuums nicht mehr ausschließlich auf seine Stelle, sondern es wirkt im und für das Team, in der und für die Abteilung und innerhalb der und für die Organisation mit. Aus dem eher passiven Handeln im Stellenkontext wird ein aktives Handeln im Organisationskontext, aus der Fremdorganisation folgt eine Selbstorganisation: Der Mitarbeiter bindet sich an die gesteckten Ziele, die er aus dem übergeordneten Zielsystem der Organisation ableitet, und übernimmt in einer konkreten Situation am Ort des Geschehens Verantwortung.

Beachte

Kompetenzen umfassen stets auch die Qualifikationen eines Menschen, gehen aber darüber hinaus. In den Qualifikationen, die in der Regel zertifiziert sind, stecken jene Fertigkeiten und Wissen, die zu dem Zeitpunkt aktuell waren.

[28]2.1.3Vom Wissen zur Kompetenz – die Entwicklung von Kompetenzen

Sofern die jeweils kognitiven und körperlichen Voraussetzungen gegeben sind, entwickeln sich die Kompetenzen eines Individuums mit jedem neuen Ort des Geschehens, da zum einen die für das erfolgreiche Bewältigen der Situation erforderlichen Kompetenzen aktiviert (und auf diese Weise trainiert) und zum anderen sie durch diese Aktivierung entwickelt werden, indem Bekanntes vertieft und Neues aufgenommen und eingeordnet wird. Kompetenzentwicklung ist somit das Resultat aus einem Erfahrungs- und Lernprozess über das gesamte Leben eines Menschen. Hinter dieser Entwicklung steht ein Prozess, der mit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen beginnt und über verschiedene Stufen zu Kompetenzen führt; sie kann als eine Treppe angesehen werden, die stufenweise gegangen werden muss, um schließlich am Ort des Geschehens kompetent handeln zu können (vgl. Abb. 2.3):

Abb. 2.3: Die Kompetenztreppe (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an North (2016), S. 36 ff.)

Erste Treppenstufe: Aus Daten werden Informationen, da sie mit einer für den jeweiligen Zusammenhang relevanten Bedeutung belegt sind.Zweite Treppenstufe: Aus der Vernetzung von Informationen, die in Abhängigkeit vom konkreten Kontext und vor dem Hintergrund individueller Erfahrungen miteinander verknüpft werden, ergibt sich Wissen. Dieses kann in deklaratives Wissen (Faktenwissen) und prozedurales Wissen (Wissen über Abläufe) unterschieden werden. Eine weitere geläufige Unterscheidung ist in explizites und implizites Wissen (vgl. North et al. (2018), S. 42).Dritte Treppenstufe: Wissen, das in einem Anwendungsbezug steht, führt zum Können.Vierte Treppenstufe: Aus dem Können resultiert dann eine Handlung, wenn die Bereitschaft zum Handeln hinzukommt. Diese Bereitschaft kann aus der Motivation oder dem Willen entspringen.Fünfte Treppenstufe: Sofern die Handlung am Ort des Geschehens dem Gesollten angemessen ist, zeigt sich die Kompetenz des Individuums. In dieser Angemessenheit drückt sich auch die Verantwortung zum Handeln aus.

Wissen und Kompetenz

Die Begriffe »Wissen« und »Kompetenz« dürfen nicht gleichgesetzt werden; vielmehr kann sich aus ersterem letzteres ergeben.

[29]2.1.4Kompetenzmodelle – Kompetenzen systematisch darstellen

Um Kompetenzen betrachten und bewusst entwickeln zu können, bedarf es ihrer systematischen Darstellung. Kompetenzmodelle stellen in vielen Organisationen eine strategische Entscheidungsgrundlage dar und sind der »Kristallisationspunkt für alle Aktivitäten des Personalmanagements« (Bornewasser (2018b), S. 5). Sie richten den Fokus auf jene Kompetenzen, die für die Organisation von hoher Bedeutung sind – und lassen jene Kompetenzen außen vor, deren Bedeutung als nachrangig beurteilt werden.

Beachte

Bei Kompetenzmodellen geht es im Wesentlichen um zwei Aspekte: zum einen um die systematische Erfassung von Kompetenzen und zum anderen um ihre visuelle Darstellung.

Bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen ist der Blick zunächst darauf gerichtet, welche Kompetenzanforderungen als relevant eingestuft werden. Hierbei sind sowohl die gegenwärtigen als auch zukünftigen Anforderungen zu berücksichtigen, sodass sich eine dynamische Sichtweise ergibt.