Erfolgsmessbarkeit von Marketingaktivitäten E-Book

Katharina Beger

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Studienarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,0, Technische Universität Bergakademie Freiberg, Sprache: Deutsch, Abstract: In Zeiten, in denen in den meisten Unternehmen Kostensenkungspotenziale ausgeschöpft sind, ergeben sich neue Herausforderungen, um die Performance weiter zu verbessern. Vorstände fordern daher, dass die einzelnen Unternehmensbereiche ihre Beiträge zum Unternehmenswert nachweisen, um den Ressourceneinsatz und die damit entstehenden Kosten zu rechtfertigen. Infolgedessen rückt das Marketing stärker in den Fokus der Vorstände und steht unter zunehmendem Druck, die Erfolge von Aktivitäten nachzuweisen, um die sehr hohen und stetig steigenden Marketingbudgets zu rechtfertigen.

Leseprobe

Impressum:

Copyright (c) 2015 GRIN Verlag / Open Publishing GmbH, alle Inhalte urheberrechtlich geschützt. Kopieren und verbreiten nur mit Genehmigung des Verlags.

Bei GRIN macht sich Ihr Wissen bezahlt! Wir veröffentlichen kostenlos Ihre Haus-, Bachelor- und Masterarbeiten.

Jetzt beiwww.grin.com

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Marketing und Marketingaktivitäten

2.2 Erfolg

2.3 Messen und Kennzahlen

3 Relevanz von Erfolgsmessung im Marketing

4 Kennzahlen des Marketing Performance Measurement

4.1 Nicht-finanzielle Kennzahlen

4.2 Finanzielle Kennzahlen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In Zeiten, in denen in den meisten Unternehmen Kostensenkungspotenziale ausgeschöpft sind, ergeben sich neue Herausforderungen, um die Performance weiter zu verbessern. Vor-stände fordern daher, dass die einzelnen Unternehmensbereiche ihre Beiträge zum Unterneh-menswert nachweisen, um den Ressourceneinsatz und die damit entstehenden Kosten zu rechtfertigen (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17f.; Clark 2001, S. 357; Reinecke/Reibstein 2002, S. 18; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 835).

Infolgedessen rückt das Marketing stärker in den Fokus der Vorstände und steht unter zuneh-mendem Druck, die Erfolge von Aktivitäten nachzuweisen, um die sehr hohen und stetig stei-genden Marketingbudgets zu rechtfertigen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 71; Rust et al. 2004, S. 76). In diesem Zusammenhang wird in der Literatur vom Return on Mar-keting gesprochen (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17; Stewart 2009, S. 637). Da Marketing oftmals als reiner Kostenblock gesehen und nicht dessen strategische Rolle erkannt wird, ist die Operationalisierung des Wertbeitrags zum Shareholder Value zu-künftig essentiell, um keine Zweifel am Wert des Marketing aufkeimen zu lassen (vgl. Amb-ler 2000, S. 60; Meffert/Perrey 2008, S. 52; Reinecke/Reibstein 2002, S. 18; Sheth/Sisodia 2002, S. 353; Srivastava/Shervani/Fahey 1999, S. 177; Stewart 2009, S. 636; Verhoef/Leef-lang 2011, S. 32). Zeiten, in denen Marketing eine von „Intuition getriebene Managementleh-re der „weichen Daten““ (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17) ist, müssen nun-mehr der Vergangenheit angehören (vgl. Reinecke/Reibstein 2002, S. 18).

Dieser Ruf nach mehr Messbarkeit ist keineswegs neu, jedoch wurden in den letzten Jahren mit erhöhter Priorität diverse Modelle und Instrumente erforscht und erprobt, um die Messbarkeit von Marketingaktivitäten zu verbessern (vgl. Ambler/Kokkinaki 1997, S. 671ff.; Reinecke/Reibstein 2002, S. 19; Stewart 2009, S. 636). Praxis und Theorie sind an dieser Stelle nach wie vor weit voneinander entfernt, da viele Unternehmen noch immer unzufrieden mit der Messbarkeit sind oder den Stellenwert bestimmter Methoden noch nicht erkannt haben. Oftmals fehlt fundiertes Wissen über die Möglichkeiten der Erfolgsmessung (vgl. Baker/Holt 2004, S. 557ff.; Reinecke/Reibstein 2002, S. 20; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 834; Stewart 2009, S. 637; Verhoef/Leeflang 2009, S. 16).

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Marketing und Marketingaktivitäten

Für die Definition und Abgrenzung von Marketingaktivitäten lohnt es sich, einen kurzen Ab-riss über die Entwicklung des Marketing darzustellen. Während es in den 1950er-Jahren hauptsächlich darum ging, Massenproduktion sicherzustellen und das Marketingverständnis somit auf Werbung, Verkauf und Distribution reduziert wurde (vgl. Bruhn 2009, S. 15f.; Mef-fert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9f.), rückte in den 1960er- und 1970er-Jahren aufgrund zunehmender Konkurrenz und sich erweiternder Produktportfolios zunehmend der Kunde in den Fokus der Unternehmen. In dieser Zeit entwickelte sich der grundlegende Marketing-Mix, der bis heute als Kern des Marketing angesehen wird (vgl. Bruhn 2009, S. 16f.; Hom-burg 2012, S. 7; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 7f.; Sander 2004, S. 7). Es entwickelte sich die klassische, ökonomische Interpretation des Marketing, welche „die Planung, Koordi-nation und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unterneh-mensaktivitäten“ umfasst (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9). Ein harter Verdrän-gungswettbewerb in den 1980er-Jahren und der zunehmende Zeitengpass in den 1990er-Jah-ren zwang das Marketing zu einer strategischen Ausrichtung (vgl. Bruhn 2009, S. 16f.; Hom-burg 2012, S. 8; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 9; Sander 2004, S. 7). Seit Beginn der 2000er-Jahre bedarf es einer vielseitigen Etablierung anstatt der Konzentration auf einzelne Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus tendiert die Entwicklung immer mehr zum individuellen und vernetzten Marketing (vgl. Becker et al. 2005, S. 3; Mayer 2000, S. 25; Meffert/Bur-mann/Kirchgeorg 2008, S. 9; Sander 2004, S. 9).

Wie bereits erwähnt, wird der Kern des Marketing im klassischen Marketing-Mix mit den vier P’s gesehen: Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik (promotion) (vgl. Homburg 2012, S. 539f.; Sander 2004, S. 15; Webster 1992, S. 10). Übersetzt in Aufgabenfelder bzw. Aktivitäten bedeutet dies, das Mar-keting trifft Entscheidungen rund um das Produkt, setzt die Preise fest, wählt u. a. die Ver-triebskanäle aus und ist letztendlich für die Kommunikation der bisherigen Entscheidungen verantwortlich (vgl. Homburg 2012, S. 539f.).

Die American Marketing Association gibt in ihrer offiziellen Definition des Marketing eine breitere Betrachtungsweise, die den Marketing-Mix dennoch einschließt, vor, nach der Mar-keting nicht nur eine Aktivität ist und dadurch eine Reihe von Institutionen umfasst, sondern es gleichzeitig auch die Kontaktstelle zu Kunden, Partnern und Wettbewerbern darstellt: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, de-livering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large” (American Marketing Association 2007).

Marketing ist zum einen als gleichberechtigte Funktion und somit als Abteilung im Unterneh-men angesiedelt. Gleichzeitig ist Marketing als umfassendes Konzept und Leitbild der Ge-schäftsführung zu verstehen, um das Unternehmen mit Hilfe einer einheitlichen Philosophie am Markt auszurichten. Hierbei ist auch vom Marketing als duales Führungskonzept die Rede (vgl. Bruhn 2009, S. 13f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13; Srivastava/Shervani/Fa-hey 1999, S. 168; Webster 1992, S. 10).

2.2 Erfolg

Erfolg wird als das Ergebnis des Wirtschaftens, welches durch monetäre Größen repräsentiert wird, angesehen (Gabler Verlag 2013). In anderen Definitionen wird diese Herangehensweise dahingehend ergänzt, dass dieses Ergebnis die Erreichung eines vorgelagerten Ziels darstellt (vgl. Ambler/Kokkinaki 1997, S. 666; Bibliographisches Institut 2013; Martens/Kuhl 2009, S. 35). Dieser breiteren Betrachtung schließt sich das Marketing an und sieht Erfolg als den Bei-trag der Marketingaktivitäten zum Erreichen der Unternehmensziele (vgl. Kiene 2003, S. 5).

Für die Feststellung einer Zielerreichung muss das Zielobjekt, in diesem Fall der Erfolg ge-messen werden. Was unter Messen verstanden wird und wodurch Messungen unterstützt wer-den, soll im nächsten Kapitel aufgezeigt werden.

2.3 Messen und Kennzahlen

Unter einer Messung wird die systematische Beobachtung und Aufzeichnung von empiri-schen Sachverhalten verstanden. Ergebnis der Messung sind Zahlen oder Symbole, die unter Beachtung fester Regeln bestimmten Merkmalsausprägungen zugeordnet werden (vgl. Bere-koven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 63; Homburg 2012, S. 247). Ein wichtiges Instrument für Messungen in Unternehmen sind Kennzahlen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 797; Weber 1999, S. 20). In der Literatur existieren unterschiedliche Begriffe wie Kenn-zahlen, -ziffern, Messzahlen, Performance Measures oder Metriken (vgl. Meyer 1994, S. 1; Siegwart 1998, S. 5). In dieser Arbeit wird einheitlich der Begriff Kennzahl verwendet.

Unter (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen werden komprimierte, leicht fassbare Informati-onen in Form von Zahlenangaben über komplexe betriebswirtschaftliche Tatbestände bzw. Realitäten verstanden (vgl. Gladen 2003, S. 12; Meyer 1994, S. 1; Schott 1991, S. 29; Weber 1999, S. 12). Sie sollen zur objektiven Beurteilung von Plan- und Ist-Werten führen und somit als Informations- und Entscheidungsgrundlage dienen (vgl. Weber 1999, S. 20). Zur Errei-chung von Unternehmenszielen und bei der strategischen Ausrichtung werden sie als Orien-tierungsanker genutzt (vgl. Schott 1991, S. 15). Aussagekräftige Kennzahlen sollten stets die Unternehmensziele repräsentieren und wichtig, präzise, konsistent sowie ausreichend hin-sichtlich ihres Informationsgehaltes sein (vgl. Ambler 2000, S. 61; Gladen 2003, S. 59; Mef-fert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 298).

Die für diese Arbeit wichtigste Unterscheidung betrifft die Einteilung in finanzielle (harte bzw. objektive) und nicht-finanzielle (weiche bzw. subjektive) Kennzahlen (vgl. Ambler 2000, S. 61; Ambler/Kokkinaki 1997, S. 667). Sehr viele betriebswirtschaftliche Tatbestände sind quantitativ und somit zählbar. Sie besitzen einen Nullpunkt, einen klaren Maßstab und ermöglichen somit eine eindeutige Einordnung (vgl. Weber 1999, S. 16). Diese Arten von Kennzahlen werden auch als „harte“ Daten bezeichnet (vgl. Weber 1999, S. 11). Handelt es sich um qualitative bzw. „weiche“ zu messende Faktoren, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, ist solch eine klare Zuordnung schwer möglich. In diesem Fall wird häufig mit Skalen ge-arbeitet und die Bewertung erfolgt u. a. mit Hilfe von Vergleichen (vgl. Weber 1999, S. 16).

Bei der Nutzung von Kennzahlen sei zu beachten, dass sie alle drei Perspektiven der Zeit be-rücksichtigen und sowohl Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft beleuchten sollten (vgl. Weber 1999, S. 22). Vor allem das Marketing sollte sehr zukunftsorientierte Kennzahlen be-nutzen, um Potenziale und Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen und sie auszuschöpfen (vgl. Gladen 2003, S. 77).

Einzelne Kennzahlen reichen oftmals nicht aus, um besonders komplexe Sachverhalte abzu-bilden. Um sinnvolle Beziehungen oder Abhängigkeiten zwischen Kennzahlen aufzuzeigen und somit das Gesamtbild zu verfeinern, werden sie über Rechentechniken oder Systematisie-rungszusammenhänge miteinander verknüpft (vgl. Meyer 1994, S. 10; Seggie/Cavusgil/Phe-lan 2007, S. 837; Siegwart 1998, S. 27; Weber 1999, S. 37).

3 Relevanz von Erfolgsmessung im Marketing

Die extreme Wettbewerbssituation auf gesättigten Märkten und ständig steigende Ansprüche der Konsumenten bezüglich qualitativer Güter zu geringeren Preisen stellen das Marketing vor immer neue Herausforderungen. Wettbewerbsvorteile sind heute schwer über Preiserhö-hungen zu generieren. Marketingmanager brauchen demnach andere Methoden, um Kunden zu gewinnen (vgl. Bush/Smart/Nichols 2002, S. 343; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 74). Folglich steigen die erforderlichen Marketingbudgets, was bei den Vorständen Wider-stand erregt. Sie fordern eine Erklärung für die Sinnhaftigkeit der Ausgaben, um die immen-sen Marketingbudgets – die in vielen Unternehmen den größten Kostenblock überhaupt dar-stellen (vgl. Reinecke/Reibstein 2002, S. 18; Sheth/Sisodia 2002, S. 362; Stewart 2009, S. 636; Webster 1981, S. 11) – zu rechtfertigen und sich im Kampf um Ressourcen zu behaupten (vgl. Meffert/Perrey 2008, S. 52; Reinecke/Reibstein 2002, S. 20). Dabei reicht es heute nicht mehr, ein besseres Image aufzubauen oder eine hohe Kundenzufriedenheit aufzubauen. Diese Größen sind für Vorstände nicht greifbar, sie sind weiche Faktoren. Bisher wird zu selten die Verknüpfung zu finanziellen Größen betrachtet und genutzt, um in der allgemeinen Sprache der Unternehmen zu sprechen (vgl. Lehmann 2004, S. 73; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 834). Doch es ist schwierig, einen Best-Practise für die Erfolgsmessung des Marketing zu de-finieren (vgl. Ambler 2000, S. 59; Reinecke/Reibstein 2002, S. 18). Allerdings sind einige Merkmale zu erfüllen, um solch einen Best Practise zu erlangen: Laut Ambler (2000) reichen finanzielle Größen allein auch nicht aus, denn wer die finanzielle Zukunft vorausschauen möchte, muss sich vor allem mit einem Punkt beschäftigen: der Quelle für jegliche finanzielle Erfolge – dem Markt. Mit einer Korrelation von 0,25 konnte er zumindest einen leichten posi-tiven Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und der Unternehmensleistung feststel-len. Manager würden sich laut Ambler (200) viel zu wenig mit Kunden auseinandersetzen und stets nur darauf achten, wie und wo sie Geld ausgeben, anstatt zu schauen, wo das Geld gene-riert wird. Vorstände sollten nicht nur mehr Messbarkeit vom Marketing verlangen, sondern sich vor allem mehr Zeit für selbiges nehmen. Immerhin ist Marketing der Bereich, mit dem das Unternehmen seine Hauptziele sichern kann (vgl. Ambler 2000, S. 59f.). Daraus leitet Ambler (2001) eine neue Definition des Stellenwerts des Marketing ab: „Marketing is the business of creating and regenerating cash flow.“ (Ambler 2001, S. 12). Die Generierung von Cash Flow gelingt mit den sogenannten Marketing Assets, die die immateriellen Vermögens-werte und somit den Output des Marketingmanagementprozesses darstellen und sich unter an-derem zusammensetzen aus nachhaltigen Kundenbeziehungen und Marken (vgl. Bauer/Stok-burger/Hammerschmidt 2006, S. 21; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 72).

Wenn Unternehmen mit Hilfe des Marketing ihre Ziele erreichen können, dann sollten alle Kennzahlen und Methoden zur Messung des Wertbeitrags des Marketing an den Unterneh-menszielen ausgerichtet sein (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 26). Das pri-märe Ziel der meisten Unternehmen stellt heute die Maximierung des Shareholder Value dar (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 21). Dies birgt gleichzeitig auch das Dilem-ma des Marketing in sich: Es soll möglichst kurzfristig zur Erreichung von finanziellen Zielen beitragen, gleichzeitig aber den langfristigen Beitrag zum Shareholder Value quantifizieren (vgl. Meffert/Perrey 2008, S. 52). Da die sogenannten Marketing Assets als selbsterstellte im-materielle Werte nicht in der Bilanz aktiviert werden können, sind kurzfristige Auswirkungen nicht ersichtlich. Sie stehen mit durchschnittlich 69 % allerdings für den Großteil an Assets im Unternehmen und schaffen Werte, die auf lange Sicht Cash Flow mit positivem Kapital-wert generieren (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 27; Lehmann 2004, S. 73f.; Meffert/Perrey 2008, S. 52; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 835). Marketingausgaben stehen nicht für Kosten- oder Aufwandspositionen, sondern sollten vielmehr den Stellenwert einer Investition in den Vorständen erlangen (vgl. Meffert/Perrey 2008, S. 52; Rust/Lemon/Zeit-haml 2004, S. 109). Oftmals wird das Marketing nur dann als produktiv angesehen, wenn die Kosten so gering wie möglich sind. Vorstände haben daher in guten Zeiten in Marketing in-vestiert und in härteren Zeiten Marketingausgaben sofort gekürzt (vgl. Seggie/Cavusgil/Phe-lan 2007, S. 835). Aus diesem Grund haben Sheth und Sisodia (2002) Marketingproduktivität definiert: „We define marketing productivity conceptually as the quantifiable value added by the marketing function, relative to its cost” (Sheth/Sisodia 2002, S. 351). Produktivität wird nicht mehr allein anhand von absoluten Zahlen, sondern mit Hilfe von relativen Zahlen be-wertet. Hierbei sind die beiden Dimensionen der Marketingeffektivität und –effizienz relevant. Die Marketingeffektivität spiegelt die absolute Höhe des gewünschten Marketing-Outputs wider, während die Marketingeffizienz den Marketing-Output mit den Marketing-Inputs in Relation setzt. Beide Dimensionen sollten im Konzept des Marketing Performance Measure-ment beachtet werden, um nicht an Einfluss und Bedeutung in der Unternehmensleitung zu verlieren (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 24f.; Bush/Smart/Nichols 2002, S. 343; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 796; Sheth/Sisodia 2002, S. 352). So wurde in mehreren Studien empirisch nachgewiesen, dass die Messbarkeit eine wichtige Determinante für den Einfluss des Marketing auf Unternehmensebene ist. Gelingt es, die Erfolge von Mar-ketingaktivitäten besser abzubilden, so nimmt der Einfluss des Marketing im Unternehmen zu. Doch auch die Unternehmensleistung an sich kann mit einer erhöhten und verbesserten Erfolgsmessung im Marketing gesteigert werden (vgl. Moorman/Rust 1999, S. 191; O’Sulli-van/Abela 2007, S. 88; O’Sullivan/Butler 2010, S. 113; Verhoef/Leeflang 2009, S. 23).

Um all diese Faktoren beachten zu können und nicht losgelöst voneinander zu bearbeiten, be-darf es in Unternehmen einem ganzheitlichen Marketingcontrolling. Wichtig ist hierbei, dass es nicht allein um Kontrolle und Aufsicht in Bezug auf die anfallenden Kosten geht, sondern dass der gesamte Marketingmanagementprozess von der Planung über die Umsetzung bis letztlich zur Erfolgskontrolle begleitet und unterstützt wird. Diese Unterstützung sollte vor-nehmlich durch die Bereitstellung von relevanten Informationen – sowohl interner als auch externer Natur – stattfinden (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 796). Dieser Prozess der Informationsbeschaffung sollte zentral durch das Marketingcontrolling geschehen, da die Informationen im Unternehmen zwar vorhanden, aber so weit verstreut sind, dass einzelne Marketingmanager keinen Überblick darüber haben können. Oftmals liegt diese Funktion da-her bisher in den Händen der Finanzabteilungen. Dies liegt u. a. auch daran, dass Marketing-experten im Rahmen des Reporting ein selektives bzw. manipulatives Ansehen nachkommt. Unabhängigkeit kann beim Vorstand die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse erhöhen (vgl. Ambler 2000, S. 65).

Seggie, Cavusgil und Phelan (2007) fassen die sieben wichtigsten Merkmale, die Kennzahlen und Kennzahlensysteme für eine aussagekräftige Erfolgsmessung im Marketing erfüllen müs-sen, treffend zusammen. (1) Marketingergebnisse müssen stärker mit den finanziellen Ergeb-nissen des Unternehmens verknüpft werden, dürfen allerdings nicht-finanzielle Aspekte bei ihrer Berechnung nicht vernachlässigen. Anstatt die Vergangenheit zu analysieren, sollten Kennzahlen (2) zukunftsweisend und somit auch eher (3) langfristig ausgerichtet sein. Zudem muss es möglich sein, mit Hilfe der Kennzahlen die Mikroebene zu fokussieren, d. h. die ver-fügbaren Daten sollten auf (4) individuelles Konsumentenverhalten schließen lassen und nicht nur Durchschnittswerte angeben. Kennzahlen dürfen nicht losgelöst, sondern sollten in (5) logischen Kennzahlensystemen betrachtet werden. Unternehmen arbeiten zudem nicht in ei-ner isolierten Welt, d. h. Kennzahlen sollten (6) relative Größen abbilden, um den Vergleich zu Wettbewerbern zu betonen. Als letztes Merkmal nennen sie die (7) Objektivität anstelle von Subjektivität von Kennzahlen (vgl. Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 836ff.).

Nachdem die Relevanz der Thematik des Marketing Performance Measurement in diesem Ka-pitel verdeutlicht wurde, werden im nächsten Abschnitt konkrete Möglichkeiten der Erfolgs-messung im Marketing vorgestellt. Dabei wird in finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen unterschieden.

4 Kennzahlen des Marketing Performance Measurement

Kennzahlen über die finanzielle Leistungsfähigkeit sind weit verbreitet und stark etabliert, vor allem weil sie vergleichsweise leicht zu messen sind. Viele Manager sehen kurzfristige Ge-winne und die Steigerung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals als primäres Ziel an. Die Auswirkungen, von z. B. Kündigungen, werden auf Finanzseite aufgrund der Kosteneinspa-rung womöglich sehr rasch positiv sein. Negative Effekte auf Kundenzufriedenheit oder Mit-arbeitermotivation treten oftmals zeitverzögert ein und sind nicht zu unterschätzen. Nicht-finanzielle Kennzahlen sind somit heute als mindestens genauso wichtig anzusehen (vgl. We-ber 1999, S. 25). Finanzielle Kennzahlen bergen auch einige Schwächen in sich, so sind sie beispielsweise mehrheitlich vergangenheitsbezogen, sprich sie deuten erst im Nachhinein auf Ergebnisse hin und können kaum Aussagen über den zukünftigen Erfolg treffen. Zudem ist nicht ersichtlich, wie diese Ergebnisse erreicht wurden, denn jeder Erfolg hat auch eine nicht-finanzielle Komponente. Somit lassen sich auch keine Hinweise ableiten, mit welchen Maß-nahmen der Erfolg gesteigert werden kann (vgl. Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 835; Weber 1999, S. 25).

Die meisten Messmethoden enden an der Stelle, wo die Marketingaktivität zu einem Marke-tingergebnis führt, z. B. einem steigenden Markenwert. Allerdings fehlt an dieser Stelle noch die Verknüpfung zu einem finanziellen Ergebnis, wie beispielsweise dem Cash Flow. Es soll-te in Unternehmen Routine werden, diese beiden Perspektiven zu verbinden (vgl. Stewart 2009, S. 340; Weber 1999, S. 27). Erstrebenswert wäre für Unternehmen demnach ein ausge-wogenes (engl.: balanced) Messinstrument. Dies liegt vor, wenn neben den finanziellen Kennzahlen auch die Größen und Faktoren betrachtet werden, die hinter diesem Erfolg ste-hen. Hierbei ist es auch möglich, aus den Ergebnissen der Vergangenheit Schlüsse für die Zu-kunft zu ziehen, z. B. was das Verhalten von Mitarbeitern betrifft (vgl. Weber 1999, S. 27). In den Kapiteln 4.1 und 4.2 werden konkrete Vorschläge zur Nutzung diverser finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen gegeben.

4.1 Nicht-finanzielle Kennzahlen

Die sogenannten weichen oder auch qualitativen Faktoren, die für nicht-finanzielle Kennzah-len der Hauptausgangspunkt sind, eignen sich als Vorlaufindikatoren bzw. Meilensteine für strategische Steuerung und sind ausschlaggebend für die Höhe finanzieller Erfolgskennzah-len. Sie selbst lassen sich zwar oftmals in monetären Größen ausdrücken, bilden allerdings noch kein finanzielles Endergebnis ab. Als die wichtigsten Methoden des nicht-finanziellen Marketing Performance Measurement zählen in der Literatur der Marken- und der Kunden-wert. Beide entspringen unterschiedlichen Forschungsansätzen (vgl. Ambler 2000, S. 62; Meffert/Perrey 2008, S. 53). Auf diese beiden Kennzahlen soll in diesem Kapitel verstärkt eingegangen werden.

Für eine Positionierung am Markt ist für das Unternehmen vordergründig wichtig zu wissen, inwieweit dieser Markt noch aufnahmefähig ist und evtl. bereits von der Konkurrenz bedient wird. Grundlegende Größen für diese Überlegungen sind das Marktpotenzial, das Marktvolumen und der Marktanteil (vgl. Gladen 2003, S. 78; Siegwart 1998, S. 92; Weber 1999, S. 166). Das Marktvolumen entspricht der Gesamtmenge aller abgesetzten Güter eines Produktes von allen Anbietern auf einem Markt. Das Marktpotenzial hingegen gibt die Ge-samtheit aller möglichen Absatzmengen eines Produktes auf einem Markt an. Das Verhältnis von Marktvolumen und Marktpotenzial ergibt den Marktsättigungsgrad. Je höher dieser aus-fällt, desto schwieriger ist es für Unternehmen, sich an diesem Markt zu etablieren und zu be-haupten. Der Marktanteil bildet das Verhältnis des Absatzvolumens eines Unternehmens zum Marktvolumen, wobei das Absatzvolumen die abgesetzte Menge des Produktes durch das betrachtete Unternehmen abbildet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 53ff.).

Viele Marketingforscher sehen die Marke als den Werttreiber des Marketing für den Unter-nehmenswert und bezeichnen sie als immaterielles Asset (vgl. Ambler/Kokkinaki/Puntoni 2004, S. 479; Barwise 1993, S. 94; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 806). Sie steht als Symbol für den Mehrwert eines Angebots und spielt bei den Konsumenten eine entscheidende Rolle als Orientierungs- und Vertrauensanker (vgl. Meffert/Perrey 2008, S. 53). Wichtig für diesen Forschungsansatz ist, dass die Beziehung des Nachfragers zu einer Marke im Mittel-punkt steht (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 806). Daraus ergibt sich für das Un-ternehmen der Markenwert. Dieser kann definiert werden als ein immaterieller Vermögens-gegenstand in den Köpfen der Kunden (vgl. Ambler 2000, S. 61). Homburg (2012) differen-ziert an dieser Stelle zwischen Markenerfolg und Markenwert. Markenerfolg bedeutet für ihn den Erfolg einer Marke bezüglich potenzialbezogener, markterfolgsbezogener und wirtschaft-licher Erfolgsgrößen. Markenerfolg beinhaltet somit u. a. die Markenbekanntheit oder das Markenimage als potenzialbezogene Erfolgsgrößen. Ferner zählen der Marktanteil der Marke oder die Loyalität der Kunden gegenüber der Marke als markterfolgsbezogene Faktoren zum Markenerfolg. Abschließend wird der mit der Marke erzielte Umsatz bzw. Gewinn als wirt-schaftliche Größe zum Markenerfolg gerechnet. In diese Kategorie der wirtschaftlichen Grö-ßen zählt auch der Markenwert, der als monetärer Nutzen der Marke definiert wird und damit in eine andere Richtung weist als die verhaltensorientierte Definition nach Ambler (2000). Potenzialbezogene und markterfolgsbezogene Größen ergeben in Kombination die Marken-stärke (vgl. Barwise 1993, S. 94; Homburg 2012, S. 630ff.). Diese klare Differenzierung der Begriffe weist auf die extreme Wichtigkeit der Marke für ein Unternehmen hin. Der Marken-wert als monetäre Größe kann dabei klassisch finanzorientiert berechnet werden, während die Markenstärke mit Hilfe verhaltenstheoretischer Methoden ermittelt wird. Um den Markener-folg als Ganzes zu erhalten, sind demnach kombinierte Verfahren sinnvoll. Obwohl empirisch nachgewiesen werden konnte, dass der Markenwert einen hohen Einfluss auf den Unterneh-menswert hat, spielt er in den wenigsten Unternehmen eine große Rolle (vgl. Meffert/Bur-mann/Kirchgeorg 2008, S. 806; Reinecke/Reibstein 2002, S. 21; Stewart 2009, S. 637).

Im zweiten wichtigen Forschungsansatz der nicht-finanziellen Erfolgsmessung im Marketing stehen der Kunde und die Kundenbeziehung im Fokus und gelten als die hauptsächlichen Werttreiber (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 802). Aus der Summe der Kapital-werte aller Kundenbeziehungen eines Unternehmens ergibt sich der Kundenwert. Der Kapital-wert einer einzelnen Kundenbeziehung über deren gesamten Verlauf entspricht dabei dem so-genannten Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) (vgl. Helm/Günter 2006, S. 22; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 802; Meffert/Perrey 2008, S. 54; Rust/Lemon/Zeit-haml 2004, S. 110; Smidt/Marzian 2001, S. 43). Unternehmen erreichen eine höhere Messbar-keit des Marketing, wenn sie die Effekte strategischer, d. h. langfristiger, Marketingausgaben auf den Kundenwert beachten und diese in Relation zu den dafür benötigten Ausgaben setzen (vgl. Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109). Zudem gibt es empirische Bestätigung darüber, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und der Unternehmensper-formance vorliegt (vgl. Helm/Günter 2006, S. 11). Diese Kundenorientierung wiederum ist nur über eine Kundenfokussierung möglich, d. h. im Vorfeld müssen die „richtigen“ Kunden ausgewählt werden. Solche Kundenauswahl- und Bewertungsmöglichkeiten bieten u. a. die ABC-Analyse oder die 80:20-Regel. Letztere besagt, dass mit 20 % der Kunden 80 % des Ge-samtumsatzes generiert werden sollten. Auch die ABC-Analyse besagt, welche Kundengrup-pen in welchem Ausmaß zum Umsatz oder Gewinn des Unternehmens beitragen (vgl. Bau-er/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 170; Helm/Günter 2006, S. 15f.). Kundenportfolios oder kundenspezifische Rentabilitätsanalysen können weiteren Aufschluss über die Kunden-beziehungen liefern (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 184ff.; Helm/Günter 2006, S. 19ff.; Schirmeister/Kreuz 2006, S. 320f.).

Für die Messung des ökonomischen Kundenwerts existieren diverse Herangehensweisen und Verfahren. Ausgangspunkt hierfür kann der Netto-Barwert alle kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen im Verlauf der Geschäftsbeziehung sein. Ergänzungen durch nicht-ökono-mische Größen wie beispielsweise Präferenzen oder Cross-Selling-Potenziale sind durchaus sinnvoll. Für diese Berechnung sind Informationen über die vergangenen und zukünftigen, zu erwartenden Ein- und Auszahlungen notwendig, ergänzt durch die geschätzte voraussichtliche Lebenszeit dieser Kundenbeziehung. Diese Lebenszeit ist wiederum mit Hilfe verschiedener Verfahren erzielbar. Kundenbewegungsbilanzen zeigen z. B., wie sich der Kundenbestand im Zeitverlauf entwickelt hat. Die sogenannte Churn-Quote setzt die Anzahl aller in der Periode beendeten Kundenbeziehungen mit der Gesamtkundenanzahl zum Jahresende ins Verhältnis. Ein drittes Verfahren ist die Berechnung der Halbwertzeit. Diese entspricht der Länge des Zeitraums, bis 50 % des ursprünglichen Kundenstamms abgewandert sind (vgl. Krafft/Rutsatz 2006, S. 272ff.). Der Kundenlebenszeitwert ist daher so aussagekräftig, da er periodenüber-greifend fungiert und somit alle Beziehungsphasen der gesamten Kundenlebenszeit berück-sichtigt (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 174f.).

Voraussetzung für die Berechnung des erwähnten Netto-Barwerts ist, dass die Beziehung sich generell als Zahlungsstrom abbilden lässt. Dafür müssen sowohl das interne Rechnungswesen als auch die Marktforschung, die für die Informationsgenerierung verantwortlich ist, auf die termingenaue Erfassung und Auswertung von kundenbezogenen Zahlungen ausgerichtet sein (vgl. Schirmeister/Kreuz 2006, S. 319). Dies impliziert auch, dass der Kunde generell als In-vestition gesehen werden muss, d. h. erst durch die Erbringung von Vorleistungen kann es im Zeitverlauf zu Ertragsüberschüssen kommen (vgl. Schirmeister/Kreuz 2006, S. 313). Hierbei sind allein die zukunftsgerichteten Aufwendungen für den Beziehungsprozess und keine Kos-ten für die Transaktionen an sich zu berücksichtigen. Als Beispiel kann ein Versandlager in der Nähe des Kunden errichtet werden, um die Lieferzeit zu verringern. Zu beachten ist an dieser Stelle, dass viele Maßnahmen erst mit extremer Zeitverzögerung wirksam werden – was generell für viele Marketingmaßnahmen gilt –, nach Wirkungsbeginn allerdings auch lan-ge anhalten (vgl. Smidt/Marzian 2001, S. 42).

In der Literatur gibt es unterschiedliche Meinungen darüber, ob der Kunden- oder der Markenwert der größere Werttreiber ist. Rust, Lemon und Zeithaml (2004) behaupten, dass die Kunden und somit der Kundenwert zentraler im Unternehmen anzusehen sind (vgl. Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 110). Allerdings bedarf es zum Aufbau einer Kundenbezie-hung einem Bezugsobjekt, was in diesem Falle die Marke darstellt. Der Markenwert sei somit dem Kundenwert übergeordnet, da durch eine kontinuierliche und konsistente Markenführung ein längerer Kundenlebenszyklus entsteht, was wiederum zu einer Steigerung des Kunden-werts führt. Somit gilt der Kundenwert als Messgröße für den Erfolg der Marken-wertsteuerung (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 802; Meffert/Perrey 2008, S. 55). Eindeutig ist allerdings, dass beide Größen eine zentrale Rolle für die Steigerung des Unter-nehmenswertes haben (vgl. Meffert/Perrey 2008, S. 53).

Sollten nicht-finanzielle Messmodelle keine Anwendung im Unternehmen finden, so ist davon auszugehen, dass sich die Schwächen der nicht finanziell messbaren Bereiche früher oder später auf die finanziellen Kennzahlen negativ auswirken werden (vgl. Siegwart 1998, S. 145). Alle Forschungsansätze sind sich jedoch einig, dass diese vorökonomischen oder nicht-finanziellen Größen mit den finanziellen Kennzahlen verknüpft werden sollten (vgl. Mef-fert/Perrey 2008, S. 53).

Ein wichtiger Vertreter dieser Kombination von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzah-len ist die Balanced Scorecard. Die Idee der Balanced Scorecard besteht darin, die Leistungen eines Unternehmens ganzheitlich zu bewerten und somit auch messbare qualitative Faktoren in die finanzwirtschaftliche Erfolgsbetrachtung einzubeziehen. Sie findet in der Praxis eine sehr hohe Akzeptanz und Anwendung, da sie sehr flexibel auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden kann (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 800f.). Sie verlangt dabei die Abstimmung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen, wie z. B. dem Personalmanagement oder dem zentralen Controlling, um integrativ die Unternehmens-ziele zu erreichen (vgl. Bruhn 2009, S. 304).

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- und die Potenzialperspektive (vgl. Smidt/Marzian 2001, S. 47f.). Das Konzept sieht vor allem eine Ausgeglichenheit der vier Perspektiven vor, sodass es bei Mangelerscheinungen in einem Be-reich keinen Erfolg bringt, die Leistung eines intakten Bereichs zu erhöhen. Allein der Eng-passfaktor begrenzt den Gesamterfolg. Ehrgeizige finanzielle Ziele werden somit beispiels-weise nicht fruchten, wenn nicht ausreichend Kunden am Markt vorhanden sind (vgl. Smidt/Marzian 2001, S 48ff.).

Der Vorteil dieser integrativen Herangehensweise liegt in der Sensorik für alle Bereiche des Unternehmens. Konventionelle Kennzahlen decken häufig nur Finanzen oder andere betrieb-liche Tatbestände ab. Das Zusammenspiel dieser Größen wird somit ignoriert. Finanzgrößen zeigen die Resultate erst am Prozessende und können somit nur geringen Einfluss auf den Leistungsprozess an sich nehmen (vgl. Smidt/Marzian 2001, S 48ff.). Dennoch sollen die wichtigsten finanziellen Erfolgsgrößen in Kapitel 4.2 vorgestellt werden.

4.2 Finanzielle Kennzahlen

Trotz der zunehmenden Relevanz von nicht-finanziellen Kennzahlen sind finanzielle Kenn-zahlen nicht aus der Unternehmenspraxis wegzudenken. Vielschichtige Gründe sprechen für eine Messung und Beurteilung von Erfolg mit Hilfe von finanziellen Kennzahlen. Finanzen bilden die Sprache des Unternehmens: Bilanzen bestehen aus finanziellen Größen und Unter-nehmen werden letztlich anhand dieser Größen bewertet. Auch die Einfachheit ihrer Erfas-sung spricht für sie, genauso wie die Möglichkeit des einfachen Vergleichs von Alternativen bei der Entscheidungsfindung (vgl. Stewart 2009, S. 636f.; Weber 1999, S. 154).

Absatz und Umsatz gehören zu den zentralen Erfolgsgrößen in Unternehmen, um den Marke-tingerfolg zu messen (vgl. Ambler/Kokkinaki/Puntoni 2004, S. 489; Reinecke/Reibstein 2002, S. 21; Stewart 2009, S. 637). Auch der Gewinn hat in der quantitativen Erfolgsmessung einen hohen Stellenwert (vgl. Ambler/Kokkinaki/Puntoni 2004, S. 489). Ein Schlüsselfaktor dafür ist die Marge auf den Umsatz, d. h. die Differenz zwischen Verkaufspreis und Kosten (vgl. Farris et al. 2007, S. 82). Die Problematik bei der Bewertung des Erfolgs allein mit Hilfe dieser Kennzahlen ist jedoch vielschichtig. Unterschiedliche Grundannahmen und Bewer-tungsverfahren ergeben unterschiedliche Gewinne, währenddessen beispielsweise der Cash Flow gleich bleibt. Gewinne berücksichtigen zudem keine Investitionen, kein Risiko und ver-nachlässigen den Geldzeitwert (vgl. Farris et al. 2007, S. 82; Smidt/Marzian 2001, S. 95ff.).

Der Cash Flow gilt allgemein als die Kennzahl – sowohl im Marketing als auch in anderen Unternehmensbereichen – und ist eine der wichtigsten finanziellen Größen des Unterneh-mens. Ihr Vorteil besteht darin, dass sie konsistent über Märkte, Produkte, Kunden und Akti-vitäten hinweg genutzt werden kann (vgl. Stewart 2009, S. 639). Cash Flow kann über zwei Arten von Treibern generiert werden: zum einen von einer Quelle oder von einem Business-Modell. Zu Cash-Quellen zählen u. a. die Kundenneugewinnung und –bindung, steigende Kauffrequenzen oder auch Verkaufsanstiege durch Cross-Selling. In einem Business-Modell, z. B. dem Du-Pont-Schema, kann Cash über drei Arten entstehen: Margen, Umlaufge-schwindigkeiten und dem Leverage-Effekt, d. h. dass durch z. B. eine Markenerweiterung auf neue Produkte zusätzliche Einnahmen generiert werden. Die Cash-Quellen liegen hierbei teilweise auch im Bereich weicher Faktoren und greifen auf Ergebnisse von nicht-finanziellen Kennzahlen zurück, da sie u. a. aus einer verstärkten Kundenorientierung und somit aus einem erhöhten Kunden- oder Markenwert resultieren (vgl. Stewart 2009, S. 639).

5 Schlussbetrachtung

Die Arbeit zeigt, dass die Erfolgsmessung im Marketing – in der Literatur einschlägig als Marketing Performance Measurement bezeichnet – nicht umsonst seit vielen Jahren immer wieder mit höchster Priorität untersucht, um den Wertbeitrag des Marketing zur Unternehmensperformance abzubilden. Zu viele Determinanten, darunter vor allem viele weiche Faktoren, müssen beachtet und integriert werden, um aussagekräftige Ergebnisse zu erlangen. Einen eindeutigen Best Practise gibt es bisher noch nicht, wenngleich verschiedene Forschungsansätze sich über einige Merkmale, die ein solcher Best Practise erfüllen müsste, einig sind. Den höchsten Stellenwert hat hierbei die Verknüpfung von nicht-finanziellen mit finanziellen Kennzahlen, um den Wertbeitrag in der allgemeinen Sprache von Unternehmen auszudrücken und somit ein höheres Verständnis bei Vorständen zu erreichen. Ebenso relevant erscheint eine Zukunftsorientierung von Kennzahlen, um Verbesserungspotenziale frühzeitig zu erkennen und auszuschöpfen.

Die Herausforderungen, denen das Marketing aufgrund der Komplexität der Thematik gegenübersteht, sind nicht einfach, doch der Lohn ist entsprechend hoch (vgl. Lehmann 2004, S. 74). Nicht nur das Marketing selbst kann Einblicke in die Produktivität von Marketingaktivitäten erhalten und somit Verbesserungen identifizieren, sondern auch der Stellenwert im Unternehmen steigt erheblich an, wenn es gelingt, den Wertbeitrag zu quantifizieren und somit auch für finanzorientierte Vorstände greifbar zu machen.

Literaturverzeichnis

Ambler, T. (2000), Marketing metrics, in: Business Strategic Review, 11 (2), S. 59-66.

Ambler, T. (2001), What does marketing success look like?, in: Marketing Management, 10 (1), S. 12-18.

Ambler, T.; Kokkinaki, F. (1997), Measures of marketing success, in: Journal of Marketing Management, 13 (7), S. 665-678.

Ambler, T.; Kokkinaki, F.; Puntoni, S. (2004), Assessing marketing performance: reasons for metrics selection, in: Journal of Marketing Management, 20 (3-4), S. 475-498.